Rapport arbeidsgruppe rekruttering og robuste fagmiljø

Transkript

1 Rapport arbeidsgruppe rekruttering og robuste fagmiljø 1. Bakgrunn/føringar Overordna målsetting for prosjektet er å utarbeide ei samla utviklingsplan for å sikre eit framtidig berekraftig sjukehustilbod for innbyggjarane i Møre og Romsdal. Planen skal byggje på utvikling og samarbeid og vere fagleg og økonomisk berekraftig. Arbeidet skal vere i samsvar med dei strategiske føringane frå overordna myndigheit. Følgjande føringar er sentrale: Føretaksprotokoll Helse Møre og Romsdal HF Strategi 2020 Føretaksprotokoll Helse Midt Norge RHF Nasjonal helse og omsorgsplan Rettleiar Et trygt fødetilbud kvalitetskrav til fødselsomsorgen Kompetanse og kapasitet styring og koordinering av legeressurser, Helse Midt Norge 2012 Handlingsplan for strategisk HR Helse Midt Norge 2011 Behovet for spesialisert kompetanse i helsetjenesten, Helsedirektoratet (2012) 1.1 Arbeidsgruppa Denne rapporten er utarbeidd av arbeidsgruppa for rekruttering og robuste fagmiljø, som består av 12 personar som representerer ulike område innanfor spesialisthelsetenest a. Arbeidsgruppa er samansett slik: Olav Finnø y personaldirektør (Leiar arbeidsgrup pe) Trond Håvard Eidet seniorrådgjevar, Helse Midt Norge Ståle Hoff klinikksjef kirurgi Ålesund Jorun Bøyum avdelingssjef Kreftavdelinga Grete Teigland avdelingssjef, Avd. for fødselshjelp og kvinnesykdommer Gro Birkela nd avdelingssjukepleiar Akutt avd. Volda Hans Christian Ofsta d avdelingssjef, Avd. for kir. og akuttmed, Ove Lange seksjonsoverlege Medisinsk avdeling Georg N. Johns en vara FTV YLF Anestesiavdelinga i Molde Anette Lekve HTV / NSF Volda Olaf Hartelust assistentlege Vaksenpsykiatrien Ålesund Nina Skaugvoll trainee personalavdelinga, Kristiansund 1.2 Mandat for arbeidsgruppa Det er avgjerande at ei samla plan for sjukehusa sørgjer for eit godt grunnlag for å sikre framtidig rekruttering. Arbeidsgruppa skal difor utgreie: 1

2 Kva som er forventa framtidige standardar og behov knytta til robuste fagmiljø. Spesielt skal ein sjå på pasientgrunnlag som variabel for etablering av kompetente fagmiljø Kva faktorar som fremjar/hemmar rekruttering av personell på generell basis I lys av punkta over vurdere om der er mogleg å rekruttere høgt faglig kvalifisert personell ved alternative framtidige sjukehusstrukturar i Helse Møre og Romsdal. Utarbeide forslag til rapport for Samla plan arbeidet med nødvendig konsekvensvurdering. 2. Innleiing Denne rapporten gir ei første vurdering av utfordringsbildet knytta til fagmiljøa i Helse Møre og Romsdal. Rapporten tek føre seg forventningar til robuste fagmiljø i spesialisthelsetenesta i Møre og Romsdal og kva faktorar som fremjar og hemmar rekruttering av personell. Dette er første del av det arbeidet gruppa skal levere. Den andre delen skal i større grad sjå breidda i fagmiljøa, analysere dei ulike fagmiljøa og føreslå konkrete tiltak. I kapittel tre tek vi føre oss dei føringane som ligg for fagmiljø i spesialisthelsetenesta i Møre og Romsdal sett frå nasjonalt og regionalt hald. I kapittel fire har vi definert kriteriesett for robuste fagmiljø kva må til for å ha eit robust fagmiljø. I kapittel fem ser vi på kva som hemmar og fremjar rekruttering. Ei utfordring er å definere eit robust fagmiljø. Det ligg i omgrepet robust at det er eit fagmiljø med relevant kompetanse knytt til fleire profesjonar og fag. Det er kjenneteikna ved at det består ved endringar, og at det er eit fagmiljø som blir styrka gjennom synergiar der heilskapen utgjer meir enn delane. Enkeltindivid er viktige i eit fagmiljø, men ved robustheit toler ein at indidvid sluttar. Robuste fagmiljø har god omstillingsevne i forhold til både faglege, samfunnsmessige og interne endringar. Robustheit kan bli styrka gjennom forpliktande samarbeid på tvers av sjukehusa. Vi har delt spørsmålet inn i fire problemstillingar: Kva legg vi i nøkkelkompetanse?, Kva er forventningane til det å bu og arbeide i Møre og Romsdal?, Korleis rekruttere dei rette personane/rett kompetanse?, Kva gjer ein arbeidsgjevar attraktiv? Desse fire problemstillingane kastar lys over rekruttering frå ulike vinklar, på generell basis og i konteksten Møre og Romsdal fylke. Avslutningsvis er ein kort diskusjon på det vi har teke opp i rapporten, og kva dette har å seie for Helse Møre og Romsdal i framtida. (Vi har ikkje teke inn Nasjonale og Regionale føringar, då dette blir teke opp meir grundig av andre arbeidsgrupper, og det som er relevant for oss passar betre inn i diskusjonen rundt problemstillingane nedanfor). 3. Robuste fagmiljø I dette avsnittet skal vi ta føre oss kva som utgjer eit robust fagmiljø. Vi vil i dette kapitlet vektlegge situasjonen for legegruppa. Årsaka er for det første, at denne gruppa har svært lange utdannings og spesialiseringsløp, for det andre er legegruppa viktige 2

3 premissgjevarar for aktiviteten i sjukehusa. Arbeidsgruppa vil i framhald av arbeidet også sjå på dei andre viktige faggruppene i spesialisthelsetenesta. For å kunne definere kva som utgjer eit robust fagmiljø har vi valt ut nokre kriterium som kan seie noko om ulike aspekt ved robustheit. Kriteria er henta frå Helse Midt sin rapport Kompetanse og kapasitet styring og koordinering av Norge legeressurser. Antal legar i spesialiteten Antal legar i utdanning (LIS) pr. legespesialist Aldersfordeling legespesialistar Vakanse/vikarstafettar/innleige Brot på arbeidsmiljølova Kriteria er valt ut av Helse Midt Norge både fordi dei er faktorar som kan seie ein del om kor robust eit fagmiljø er, og fordi det er faktorar der det er mogleg å finne påliteleg datamateriale for å teste robustheita i ulike miljø. Vurdering av fagmiljøa i Helse Møre og Romsdal Utvikling på bemanningssida I perioden 2005 t.o.m har bemanningskapasiteten i Helse Møre og Romsdal vore relativt stabil med ei faktisk auke i desse åra på ca. 100 årsverk. Det har i same periode vore ein betydeleg aktivitetsvekst. Det er gruppene legar, psykologar og sjukepleiarar og anna behandlingspersonell som har auka mest, og det har vore ein stor nedgang i gruppa hjelpepleiarar. Vidare viser analysene ei dreiing frå støtte og servicefunksjonar til kjerneoppgåvene knytt til pasientbehandling (regional rapport kompetanse og kapasitet ) Endring Legar Sjukepleiarar Hjelpepleiarar Bioingeniørar Psykologar Fysioterapeutar Jordmødre Ergoterapeutar Radiografar Sekretærar/ Helsesekretærar Tabellen viser endring i stillingsheimlar for ti ulike faggrupper frå 2005 til Oversikta er for alle fire sjukehusa samla. 3

4 Frå 2005 til 2012 er tal stillingar i Helse Møre og Romsdal auka frå 4020 til 4120, og tal tilsette frå 6020 til 6400 (faste og vikarar). I denne perioden har føretaket fått nye oppgåver som oppgjerseining for pasientreiser, auke i forsking, fleire turnuslegar og planlagt vekst innan psykiatri. Andel deltid har i perioden vore stabil på ca. 46 prosent og gjennomsnittleg stillingsstorleik har auka frå 84 prosent til 85 prosent. Av andre forhold som påverkar bemanningssituasjonen kan det trekkjast fram at sjukefråversutviklinga i perioden 2005 til 2011 har vore positiv med ein nedgang dei to siste åra, etter ein periode med auka fråver. Samtidig aukar gjennomsnittsalderen i bemanninga, som også vil auke behovet for erstatningsrekruttering i strategiperioden, kunne påverke langtidsfråver og andelen av bemanninga som går av med uførepensjon. Tidligare Helse Nordmøre og Romsdal skil seg ut med høgare gjennomsnittsalder og eit høgare sjukefråver. Sjukefråver i Helse Møre og Romsdal Sjukefråver ,7 % 8,3 % 8,5 % 8,7 % 8,8 % 8,5 % 8,1 % 4. Legestillingar ved sjukehusa i Helse Møre og Romsdal Tabellane under viser status når det gjeld antal tilsette legar i utdanningsstilling (LIS), antal legespesialistar (overlegar) og forholdet mellom overlegar og LIS. For overlegar syner ein aldersfordelinga, med tanke på behov for erstatningsrekruttering. Tabellen viser også forholdet mellom tal legar (LIS) i utdanningsløp/ spesialisering per overlege. Helse Midt Norge meiner vi bør ha forhold ikkje mindre enn 0,4 for at desse spesialitetane skal ha eit berekraftig og sjølvrekrutterande miljø. Utan utdanningsstillingar vil vi vere avhengig av å rekruttere frå andre område enten i eller utanom regionen. 4

5 Kristiansund sjukehus, legar totalt og fordelt på alder og erstatningsrekruttering: Spesialitet Legar Overlegar aldersgrupperingar (LIS) Mindre enn år og Totalt overle gar Forhold LIS/Overlegar eldre Anestisiologi ,20 Barnesjukdommar ,33 4,33 0,25 Fødselshjelp og kvinnesjukdommar ,25 Generell kirurgi ,66* Brystkirurgisk Urologi 1 1 0,5 1,5 Karkirurgisk Gastroenterologisk Hud og veneriske 1,5 sjukdommar Indremedisin generell 7 7 1,00* Hjartesjukdommar 1 1 Lungesjukdommar Fordøyelsessjukd Geriatri Blodsjukdommar Nyresjukdommar 1 1 Infeksjonssjukdommar Endokrinologi Nevrologi Medisinsk biokjemi Ortopedisk kirurgi ,40 Psykisk helsevern barn og ungdom ,25 Psykisk helsevern vaksne ,50 Radiologi (3)Molde ØNH 1 Augesjukdommar Revmatologi Onkologi Fysikalsk medisin og reh Totalt ,41 * Tal for indremedisin og kirurgi viser tal for LIS samla, ikkje etter greinspesialitet. Deltek i felles vakt. 5

6 Ålesund sjukehus, legar totalt og fordelt på alder og erstatningsrekruttering: Spesialitet Legar Overlegar aldersgrupperingar (LIS) Mindre enn år og Totalt overleg ar Forhold LIS/overlegar eldre Anestisiologi ,47 Barnesjukdommar ,67 Fødselshjelp og ,75 kvinnesjukdommar Generell kirurgi ,73* Brystkirurgisk 2 2 Urologi Karkirurgisk Gastroenterologisk Plastikkirurgi Hud og veneriske ,33 sjukdommar Indremedisin generell 13,5 22 0,59* Hjartesjukdommar Lungesjukdommar Fordøyelsesjukd Geriatri Blodsjukdommar Nyresjukdommar Infeksjonssjukdommar 1 1 Endokrinologi Nevrologi ,50 Medisinsk biokjemi 0 Medisinsk mikrobiologi 1 1 Ortopedisk kirurgi ,67 Patologi Psykisk helsevern barn ,50 og ungdom Psykisk helsevern ,70 vaksne Radiologi ,60 ØNH ,5 0,30 Augesjukdommar 3 5 0,60 Revmatologi ,75 Onkologi ,57 Fysikalsk medisin og reh ,67 Totalt ,53 * Tal for indremedisin og kirurgi viser tal for LIS samla, ikkje etter greinspesialitet. Deltek i felles vakt. 6

7 Molde sjukehus, legar totalt og fordelt på alder og erstatningsrekruttering: Spesialitet Legar Overlegar aldersgrupperingar (LIS) Mindre enn år og eldre Totalt overle gar Forhold spesialist/ LIS Anestisiologi 5 6 0,83 Barnesjukdommar 1 Fødselshjelp og ,20 kvinnesjukdommar Generell kirurgi ,00* Brystkirurgisk 0,5 0,5 1 Urologi Karkirurgisk 0,5 0,5 Gastroenterologisk Plastikkirurgi 0,5 0,5 Hud og veneriske sjukdommar Indremedisin generell 10 11,5 0,87* Hjartesjukdommar Lungesjukdommar Fordøyelsessjukd ,5 2,5 Geriatri Blodsjukdommar 1 1 Nyresjukdommar Infeksjonssjukdommar 1 1 Endokrinologi Nevrologi ,17 Medisinsk biokjemi 1 1 Medisinsk mikrobiologi ,67 Nukleær medisin 1 1 Ortopedisk kirurgi ,50 Patologi Psykisk helsevern barn ,00 og ungdom Psykisk helsevern ,63 vaksne Radiologi ,56 ØNH ,40 Augesjukdommar ,00 Revmatologi Onkologi Fysikalsk medisin og reh Totalt , ,63 * Tal for indremedisin og kirurgi viser tal for LIS samla, ikkje etter greinspesialitet. Deltek i felles vakt. 7

8 Volda sjukehus, legar totalt og fordelt på alder og erstatningsrekruttering: Spesialitet Legar Overlegar aldersgrupperingar (LIS) Mindre enn år og eldre Totalt overle gar Anestisiologi 4 Forhold spesialist/ LIS Barnesjukdommar Fødselshjelp og kvinnesjukdommar Generell kirurgi 1 1 0,25* Brystkirurgisk Urologi 2 2 Karkirurgisk Gastroenterologisk 1 Hud og veneriske sjukdommar Indremedisin generell 4 3,5 7,5 0,53* Hjartesjukdommar 1,5 1,5 Lungesjukdommar Fordøyelsessjukd. 1 1 Geriatri 1 1 Blodsjukdommar 1 1 Nyresjukdommar Infeksjonssjukdommar Endokrinologi 1 1 Nevrologi Medisinsk biokjemi Medisinsk mikrobiologi Ortopedisk kirurgi 1 4 0,25 Psykisk helsevern barn ,00 og ungdom Psykisk helsevern vaksne Radiologi ,5 ØNH Augesjukdommar Revmatologi Onkologi 1 1 Fysikalsk medisin og reh Totalt , ,16 * Tal for indremedisin og kirurgi viser tal for LIS samla, ikkje etter greinspesialitet. Deltek i felles vakt. 8

9 Tala viser at det er fleire fagmiljø i helseføretaket som i forhold til kriteria ikkje kan få nemninga berekraftige. Om vi ser på alderssamansetjinga, er det fleire miljø som har høg gjennomsnittsalder, utan at det er spesialiseringsløp der det blir rekruttert yngre legar inn i faget. Sjukehusa har vaktordningar som genererer brot på arbeidstidsføresegner i lov og avtalar. Som vedlegg til rapporten følgjer dokumentasjon på vaktordningane ved sjukehusa. Særleg blir reglane i arbeidsmiljølova om kvile etter uttrykking frå heimevakt utfordrande. Elles viser oversiktene at nokre avdelingar fortsatt vel vaktordningar med lange konsentrerte arbeidstidsperiodar. Situasjonen er slik at det ved nokre sjukehus/fagmiljø er periodar med vakanse som føreset vikarinnleige frå vikarbyrå. Ut frå oversiktene ser vi at viktige fagmiljø innan anestesi, ortopedi og vaksenpsykiatri er innanfor ei grøn sone, medan fagmiljøa innan patologi, geriatri og lungemedisin er i ei raud sone. Ei nærare risikovurdering av fagmiljøa og ei vurdering av kva tiltak som bør iverksetjast, gjennomgang av alle fagmiljø blir følgt opp i andre del av rapporten og sjåast i samanheng med utviklinga av dei overordna scenarioa. Aktuelle tiltak vil vere: Funksjonsdeling og/eller vaktsamarbeid Organisasjonsutvikling med for eksempel oppgåvegliding Styrking av fagmiljø. Sjå også om risikovurdering i kapittel 6. Avslutning. Formelle rammer Dei formelle rammene for styrking av fagmiljø er knytt til Spesialisthelsetenestelova 4 2 der departementet fordeler heimlar gjennom det årlege Oppdragsdokumentet til dei regionale helseføretaka. Vidare fordeling av heimlane skal vurderast ut frå RHF sitt Sørge for ansvar. I perioden fekk Helse Møre og Romsdal tildelt 67 legeheimlar. RHF skal også vurdere å yte spesialisthelsetenester ved å inngå avtale med private tenesteytarar jf. Spesialisthelsetenestelova 2 1a fjerde ledd. Evt. styrking av fagmiljøa må difor skje i samarbeid med RHF og sjåast i samanheng med dei ulike føretaka i Helse Midt Norge sitt behov. 5. Kva hemmar og fremjar rekruttering? På bakgrunn av mandatet har arbeidsgruppa definert fire problemstillingar. Desse seier noko om kva som hemmar og fremjar rekruttering av personell på generell basis, og om kva moglegheiter og utfordringar Helse Møre og Romsdal står ovanfor når det gjeld å få folk til helseføretaket vårt. Problemstillingane er følgjande: Kva legg vi i nøkkelkompetanse? Kva er forventingane til det å bu og arbeide i Møre og Romsdal? Korleis rekruttere dei rette personane/rett kompetanse? Kva er ein attraktiv arbeidsgjevar? Vidare følgjer ei nærare fordjuping av dei ulike problemstillingane. 9

10 5.1 Kva legg vi i nøkkelkompetanse? Behovet for opplæring og kompetanseutvikling er avgjerande for ei spesialisthelseteneste i stadig utvikling. Nye behandlingar, metodar, teknologi og system, og utviklinga skjer med eit stadig raskare tempo. Profesjonell tilnærming sikrar også kvalitet og pålitelegheit i diagnose, behandling og pleie av pasientar. Helse Møre og Romsdal skal arbeide for å utvikle den faglege kompetansen til dei tilsette, slik at pasientane alltid får best mogleg behandling. Kompetente medarbeidarar er avgjerande for utvikling og implementering av nye tiltak. Det er viktig at vi i den endelege rapporten tek føre oss alle dei faggruppene som er relevante for drifta av spesialisthelsetenesta, og identifiserer kva kompetanse vi har behov for, for å kunne utføre dei oppgåvene vi skal. I arbeidet med Utviklingsplan for Helse Møre og Romsdal skal vi seie noko om kva kompetanse som vil vere mest nødvendig fram mot Det er fleire faktorar som spelar inn, som sjukdomsutvikling, demografisk utvikling, behov og forventningar frå pasientar, og behov og forventningar frå dei som skal jobbe innanfor spesialisthelsetenesta. Ut frå nasjonale berekningar kan vi planlegge kva kompetanse tenestene burde utvikle mot framtida. I rapporten Behovet for spesialisert kompetanse i helsetjenesten frå Helsedirektoratet (2012) er det forsøkt kartlagt kva behov for kompetanse spesialisthelsetenesta i Norge treng mot I rapporten er det vektlagt blant anna at spesialisthelsetenesta vil få eit klart større rettleiingsansvar, som gjeld innanfor dei fleste område innanfor somatikk og psykiatri. Det vil også bli auka behov for rettleiing og kompetanse i forhold til ny teknologi som blir utvikla og teke i bruk av helsesektoren. Dette inneber opplæring og bruk av teknologi, og tolking av data. Det vil også bli eit aukande behov innanfor spesialisthelsetenesta for meir spesialisert kompetanse innan geriatri, ortopedisk kirurgi og indremedisin. Det vil også bli krav til ytterlegare spesialisering, særleg innanfor avansert kirurgi og kreftbehandling. Også innanfor behandling av hjartesjukdommar, fødselshjelp i tilfelle der det blir forventa komplikasjonar og døgnkontinuerleg akuttberedskap, vil det krevjast ytterlegare spesialisering (ibid.). Med større bruk av genteknologi og non invasive kirurgimetodar blir det behov for kompetanse innan medisinsk fysikk, medisinsk informatikk, bioteknologi og andre teknologifag i spesialisthelsetenesta. Det vil bli auka behov for spesialisering innan smale område for å handtere medisinsk behandling med ny teknologi. Dette betyr at det vil bli auka behov for spesialisert kompetanse innan nukleærmedisin, molekylærbiologi, klinisk farmasi, immunologi, hematologi og genetikk. Det er allereie registrert ein mangel på spesialistar innanfor patologi, og det er lite som tyder på at dette behovet vil minke framover (ibid.). Patologi er eit viktig kompetanseområde når det gjeld diagnostisering av kreft og andre sjukdommar (Dagens Medisin 2012). 10

11 5.2 Kva er forventingane til det å bu og arbeide i Møre og Romsdal? For å rekruttere personell til Helse Møre og Romsdal, må vi få folk til å ville flytte til fylket. Kva som gjer Møre og Romsdal til ein attraktiv plass å bu er difor ei sentral problemstilling når ein ser på kva som hemmar og fremjar rekruttering. Det er ikkje berre den enkelte personen vi vil rekruttere som er viktig når ein skal rekruttere folk, mange har også ein familie som skal flytte med. Vi må difor sjå på kva som gjer fylket attraktivt for alle partane, og ta omsyn til dette i rekrutteringsprosessar. Endringar i Møre og Romsdal Møre og Romsdal står ovanfor utfordringar når det gjeld å trekkje til seg og behalde arbeidskraft. Fylket misser i det lange løp % av ungdomskulla på grunn av flytting i fasen frå dei er 15 til dei er blitt 35 år. Stadig fleire bur i tettbygde strøk. Tidlegare var nettoflyttinga til sentrale strøk utlikna av høge fødselstal i distrikta. I dag er fødselstala jamnare og geografisk meir likt fordelt. Konsekvensen er at mange område har ein nedgang i folketalet, grunna netto utflytting og ein reduksjon i samla fødselstal. Innvandringa frå utlandet vil for mange av desse områda vere avgjerande for folketalsutviklinga i åra som kjem. Det samla fødselstalet (SFT) i Møre og Romsdal er på veg ned. Fødselstalet er ikkje lenger stort nok til å reproduserer befolkninga. Saman med nettoutflytting har nedgangen ført til eit fall i det samla fødselsoverskotet. Målt i prosent av folketalet, har overskotet falle frå om lag 1,4 prosent til 0,25 prosent på 60 år. I same periode har nettoflyttinga i prosent av folketalet vore negativt kvart med nokre unntak, fram til 2006 då innvandringa frå utlandet skaut fart. Å oppretthalde dagens busettingsmønster i Møre og Romsdal vil, i tillegg til gode fødselstal og fødselsoverskot, krevje at unge som veks opp i meir sentrale strøk vel å flytte til fylket. Likeins vil talet på innvandrarane, kvar dei vel å busette seg og kvar dei vel å få sine barn, i stor grad påverke folketalsutviklinga. Korleis er så utsiktene til å rekruttere nøkkelpersonell til helseføretaket? Ein rapport frå Møreforsking ser nærare på kva som kjenneteiknar unge nyleg tilflytta nøkkelpersonar hos ulike typar arbeidsgjevarar. Det er ikkje først og fremst jobbmoglegheitene som trekkjer nøkkelpersonell til fylket. Tvert om vurderer forskarane det som oppsiktsvekkande at ein så stor del av utvalet, har valt å busette seg i Møre og Romsdal, trass i at dei vurderer moglegheita til å gjere karriere noko avgrensa (Båtevik et al 2009, s.36). I staden trekkjer respondentane fram andre forhold enn arbeid som grunnar til at dei har valt å busette seg i fylket. Den viktigaste årsaka er knytt til det å ha familie relativt nær og tilknyting til staden. Deretter nemner dei naturen og høve til friluftsliv (Båtevik et al, s 97, 2009). M.a er mange av dei høgt utdanna som vel å flytte til fylket ikkje typiske karrierejagarar, men snarare familiefolk på jakt etter det gode liv i Møre og Romsdal. Dette har implikasjonar for helseføretaket sin rekrutteringsstrategi. Negative sider ved det å busette seg i fylket er lang reiseveg til jobb. Undersøkinga viste at få kunne tenke seg ein jobb som innebar meir enn 30 min. reisetid. Tojobbsproblematikk, fjordkryssing og bompengar forsterkar problemet med reiseveg. Ei undersøking utført blant Midtnorske studentar og elevar innan medisin, sjukepleie og helsearbeid viser den same tendensen. ( Også bedriftene i arbeidskraftbehovsundersøkinga peikar på toinntektstilpassing, manglande år, 11

12 kommunikasjon og geografisk plassering i utkant som svake sider ved eigen region når dei skal rekruttere arbeidskraft (Båtevik et al 2003, Båtevik og Tangen 2009) Helseundersøkelsen 2010). Slik sett er det rimeleg å anta at betre infrastruktur, spesielt i dei sørlege delane av fylket, kan bidra til å styrke rekrutteringa. Fylket er dei siste 20 åra prega av vekst innanfor industri, ingeniørverksemd og handelog servicenæringar. Verksemder som sjukehus og høgskular gir jobb til akademikarar og høgt utdanna kvinner. Sjukehusa er difor med på å balansere den lokale arbeidsmarknaden, slik at lokale ungdommar og innflyttarar får fleire valmoglegheiter i desse kommunane. Sjukehusa som arbeidsplassar er difor ein viktig ressurs for eit lokalt næringsliv som konkurrerer om arbeidskraft og familiar som søkjer fleire alternative karrieremoglegheiter i lokalmiljøet. 5.3 Korleis rekruttere dei rette personane/rett kompetanse? Det ligg i innhaldet og oppdraget til spesialisthelsetenesta at dei tilsette er den viktigaste ressursen vår. For å rekruttere, behalde, utvikle kompetanse og sørgje for at innbyggjarane i Møre og Romsdal skal møte eit tilbod av høg kvalitet, må vi ha fokus på og gjere ein innsats for rekruttering. Gjennom arbeidet med utviklingsplan kan vi fokusere på område som bidreg og oppmuntrar til god rekruttering og behalde godt kvalifiserte medarbeidarar ved å skape attraktive og stimulerande arbeidsplassar. Helse Møre og Romsdal har mykje å tilby som arbeidsgjevar og dette må synleggjerast for potensielle arbeidstakarar. For våre eigne tilsette må vi arbeide på fleire frontar for å skape moglegheiter for ei spennande og utfordrande karriere i spesialisthelsetenesta. Dette kan ein oppnå ved å fokusere på kvalitet, jobbrotasjon og opplæring. Å skaffe rett kompetanse til helseføretaket inneber også å utvikle kompetanse blant eige personell. Møller Pedersen (ref.) tek føre seg korleis det er eit globalt problem at det er/blir mangel på arbeidskraft innanfor helsevesenet. Dette betyr at nordiske land må konkurrere om arbeidskraft med andre land som for eksempel England, der språkbarrierane er mindre. Jobb og oppgåvegliding er eit område der ein har høve til å rekruttere på mange ulike nivå innanfor helsetenesta. Ved at nokre oppgåver kan flyttast frå lege og sjukepleiarnivå, kan ein rekruttere og hurtigare utdanne fleire folk på lågare nivå (Pedersen ref.). Jobbgliding er ein måte ein kan tenke nytt på rundt kompetanse, og i større grad kunne nytte rett kompetanse på rett plass. På grunn av den føreståande mangelen på arbeidskraft, er det nødvendig at vi begynner å tenke nytt rundt arbeidsfordeling innanfor helsetenesta. Ny bruk av kompetanse er noko som blir vektlagt i andre land. Først og fremst USA, Danmark, Finland, Nederland og England har sett betydinga av å vurdere nye og utvida roller for helsepersonellet, og endringar i oppgåvefordelinga mellom legar, sjukepleiarar og anna helsepersonell. Jobbgliding kan føregå horisontalt eller vertikalt mellom faggrupper, og føreset kompetanseoverføring mellom faggrupper i helsetenesta. (Helsedirektoratet 2012) 12

13 Faglege nettverk Det er viktig at det er velfungerande faglege nettverk i Helse Midt Norge. St. Olavs Hospital skal som universitetssjukehus ta ansvar for å starte opp og leie faglege nettverk. Det må settast fristar for at dette blir følgt opp. Om ikkje St. Olavs Hospital ivaretek ei slik fagleg leiarrolle vil sjukehusa i Møre og Romsdal søkje andre nettverk utanfor regionen. Forsking og innovasjon Forskinga knytta til helse skal komme pasientane til gode gjennom produksjon av ny kunnskap som kan forbetre behandling og gjennom å sikre ein kompetanse i helsetenesta og på den måten leggje grunnlaget for kunnskapsbasert praksis. Forsking vil kunne bidra positivt til rekruttering til spesialisthelsetenesta i Møre og Romsdal. Det fungerer positivt for dei som ønskjer nye utfordringar, gir et sterkare fokus på fagleg kvalitet og er positivt for omdømmet vårt. 5.4 Kva gjer ein arbeidsgjevar attraktiv? Helse Møre og Romsdal er fylket sin største arbeidsplass og bør i kraft av storleiken sin vere god på arbeidsgjevarpolitikk. Målet er at vi heile tida rekrutterer og beheld kompetente medarbeidarar. Innbyggjarane sine behov skal møtast med kvalitet og effektivitet på tenestene våre, og å utvikle nye løysingar i samarbeid med våre innbyggjarar. For å kunne oppfylle målet om å rekruttere kompetente medarbeidarar er det viktig med ein offensiv rekrutteringsstrategi. Helse Møre og Romsdal kan tilby unike og meiningsfulle oppgåver, trygge tilsetjingsforhold med fagleg utfordrande jobbinnhald i stadig endring, og ei god pensjonsordning. Dette gjer vi for at vi også i framtida kan tilby eit godt tenestetilbod. Det er difor viktig å profilere Helse Møre og Romsdal som ein attraktiv og mangfaldig arbeidsgjevar. Faglegheit er ikkje den einaste faktoren i forhold til effektiv pasientbehandling. I ein travel kvardag er det viktig at vi tilbyr eit godt psykososialt arbeidsmiljø, ein god og respektfull tone både i forholdet mellom kollegaer og mellom personalet og pasient. Helse Møre og Romsdal skal tilby eit godt psykososialt miljø på arbeidsplassen. Utgangspunktet er at sjukehusa har potensial til å tilby gode kreative arbeidsoppgåver og har medarbeidarar med høg forplikting til å gi god pasientbehandling. God pasientbehandling gir motiverte tilsette. Dette er føresetninga for å kunne rekruttere, behalde og skape interesse for å jobbe i helseføretaket. Omdømme Gjennom bilete i media knyter ein ofte arbeid på sjukehus til negative problem og ubalanse mellom oppgåver og ressursar. Vi må fokusere meir på vår faglege styrke. Dei fleste av våre tilsette går på jobb, trivast og er med på å skape ein god arbeidsplass. Leiarane må vere bevisste på å fremje ein kultur med trivsel og motivasjon, der også potensialet for den enkelte tilsette er i fokus. Korleis kan ein fokusere på fagleg anerkjenning, fagleg og personleg stoltheit, trivsel, gode arbeidsmiljø og motivasjon til å handtere oppgåvene i kvardagen? Studiar viser at engasjerte medarbeidarar er fornøgd med jobbane sine, trivast i organisasjonen, meiner at deira jobb er viktig og tek stoltheit inn i sine omgjevnader. Same studie viste at svært 13

14 engasjerte medarbeidarar har fem gonger mindre sannsynlegheit for å slutte enn tilsette som ikkje var engasjerte. Omdømmebygging og rekruttering skapast via eit godt rykte (Møller Pedersen 2008). Opplevd bruk av kompetanse er ein viktig faktor for trivsel i arbeidet og tilhøyrigheit til organisasjonen. Ein kan sjå at medarbeidarar som opplever å få brukt kompetansen sin er sterkare affektivt knytt til organisasjonen. (Lai ref.). Begrep som employer branding og talent management er populære og relativt nye begrep i organisasjonsteorien. For å møte dei stadig aukande utfordringane omkring å rekruttere og å behalde kompetent arbeidskraft i organisasjonen har forskarar sett det som nyttig å knyte prinsipp og begrep frå teori omkring branding og merkevarebygging opp mot føreliggande teori rundt human resource management (Backhaus og Tikoo 2004, Davies 2007). Kva skal til for å bli ein attraktiv arbeidsgjevar som beheld verdifulle tilsette? Verksemda må arbeide med omdømme og skape eit godt rykte Verksemda må fokusere på leiarskap og korleis ein møter behova til dei tilsette Verksemda må skape ein positiv verksemdskultur Medarbeidarane må få både karriere og utviklingsmoglegheiter innan verksemda Verksemda må tilby etterspurde goder og satse på personalet Kvalitet på tenestene (Ahlrichs 2000) Korleis redusere turnover Eit fokus på å redusere turnover (at medarbeidarane sluttar) er fornuftig for tre viktige årsaker: 1. Det er kostbart 2. Det påverkar ytingane til ein organisasjon. 3. Det påverkar alle medarbeidarane Forsking viser at direkte gjenanskaffingskostnader kan vere så høgt som 60 % av årsløna til ein tilsett (A Guide to Analysere Employee Turnover and Cost). Det finst i tillegg ei rekkje indirekte kostnader (f.eks forstyrringar i teambasert arbeid, misnøye frå brukarar, redusert teneste eller kvalitet osv.). For å kunne utarbeide effektive strategiar for å behalde medarbeidarar, er det eit krav at organisasjonen forstår både kvifor tilsette sluttar, og kvifor dei beheld tilsette. Vanlegvis vil ein person føretrekkje å arbeide i ein organisasjon så lenge det er eit rimeleg forhold mellom løns og arbeidsvilkår og utviklingsmoglegheiter, og dei bidraga i tid og krefter som krevjast av personen frå organisasjonen. Nokre nyare studiar har antyda at tilsette blir meir integrerte i jobbane sine og i arbeidsmiljøet enn tidlegare. Når dei deltek i det sosiale livet til det faglege miljøet og eininga, utviklar dei eit nett av kontaktar og relasjonar, både på og utanfor jobben. Å slutte i en jobb ville krevje at ein kuttar eller må omorganisere dei sosiale nettverka sine. Desto meir integrert ein tilsett er i ein organisasjon, desto meir sannsynleg er det at ho fortset. 14

15 Leiing Det å skape eit positivt og utviklande arbeidsmiljø er eit leiaransvar. Ein grunn til at medarbeidarar sluttar i eit arbeidsforhold, er forholdet til næraste leiar. Ofte kan leiarar vere uvitande om at deira handlingar og avgjerder påverkar turnover og rekruttering. Ein viktig strategi for å behalde dyktige medarbeidarar er opplæring og trening av leiarar. Flinke leiarar er eit aktivum for å kunne rekruttere og behalde medarbeidarar. Leiarar må ha kunnskap og ferdigheiter for å forstå behova til sine tilsette, og kunne leggje planer for fagutvikling. Fagleg utvikling Attraktive arbeidsplassar er kjenneteikna ved at medarbeidarane har ansvar og har fagleg utvikling. Ein god arbeidsplass er kjenneteikna ved godt arbeidsmiljø, faglege utfordringar og motivasjonsskapande tiltak. Den store etterspurnaden etter rett og kompetent arbeidskraft har medført at eksisterande og potensielle arbeidstakarar står i ein sterkare posisjon til å stille krav omkring individuell tilpassing av arbeidssituasjonen sin for å nå sine karrieremål. Blant kunnskapsintensive og servicefokuserte bransjar og industri aukar no merksemda omkring å utvikle positive assosiasjonar til verksemda som ein potensiell og attraktiv arbeidsgjevar. (Ambler og Barrow 1996). Kontinuitet i alle yrkesgrupper er eit verkemiddel til å oppnå robuste fagmiljø. Kontinuitet skapar for eksempel betre informasjonsflytt (viktig i tverrfagleg miljø), betre forståing av lokale forhold (tilhøyrigheit til arbeidsplassen). Samtidig støttar kontinuitet andre aspekt av robust fagmiljø, for eksempel fagutvikling. Kontinuitet er viktig for ei god organisering og organisering er viktig for kvaliteten. Løn Studiar viser at ei verksemd bør vere konkurransedyktig med andre når det gjeld løn og arbeidsvilkår, men at andre faktorar er vel så viktig. Løn kan trekkje menneske til verksemda, men hindrar ikkje medarbeidarar frå å slutte. Menneske har eit grunnleggande behov for å føle seg verdsett og stolt av arbeidet sitt. System med påskjøning eller ein bonus til ei gruppe kan fungere langt betre enn store lønnstillegg til enkeltpersonar. 6. Avslutning Helse Midt Norge ber oss identifisere sårbare fagmiljø, analysere og risikovurdere desse fagmiljøa ut frå kriterium for berekraft: Antal legar, erstatningsrekruttering pga alder, berekraftig rekruttering (legar i spesialisering sett i forhold til overlegar), tilbod som krev utstrakt innleige / vikarstafettar, og vurdering av dagens vaktordningar sett i forhold til å overhalde arbeidsmiljølova. I ei risikovurdering (ROS analyser) skal ein ta stilling til: Kva kan gå gale? Kor stor er sannsynlegheita for at det skal kunne skje? Kva konsekvensar kan det få om det skjer? Kva sannsynlegheitsreduserande og/eller konsekvensreduserande tiltak må vi iverksetje for å minimere risiko? 15

16 Definisjonar og forkortingar Førebyggjande tiltak: Tiltak for å identifisere og førebyggje problem før dei oppstår, dvs. potensielle avvik. Korrigerande tiltak: Tiltak for å identifisere og korrigere problem, dvs. avdekke avvik. Fagleg ansvarleg: Den som har dagleg administrativ og sikkerheitsmessig oppfølging ved førebuing og gjennomføring av tiltak. I risikomatrisa er ulike grader av risiko merka med raud, gul eller grøn. Når en aktivitetsrisiko hamnar på raud (= uakseptabel risiko), skal risikoreduserande tiltak gjennomførast. Ny vurdering gjennomførast etter at tiltak er iverksett for å sjå om risikoverdien er komen ned på akseptabelt nivå. Risikomatrisa vil gi ei visualisering og ei samla oversikt over risikoforholdet til aktiviteten slik at leiing og brukarar får eit mest mogleg komplett bilete av risikoforhold og ein peikepinn på kva som må prioriterast først. Prinsipp over akseptkriterium. Forklaring av fargane som er brukt i risiko matrisa. Farge Forklaring Raud Uakseptabel risiko. Tiltak skal gjennomførast for å redusere risikoen. Gul Vurderingsområde. Tiltak skal vurderast. Grøn Akseptabel risiko. Tiltak kan vurderast ut frå andre omsyn. Ulike scenario For å vurdere behov for framtidig rekruttering, og for å kunne styre og koordinere legeressursane i Helse Midt Norge, er det laga ulike scenario for å vise utfordringsbilete. Scenarioa byggjer på føringane frå rapporten til Helsedirektoratet Et trygt fødetilbud. Her stillast konkrete krav til tilgjengeleg kompetanse for å sikre ønska kvalitet i tenesta. Krava vil også langt på veg kunne sikre robuste fagmiljø med arbeidstidsordningar som yngre legar finn attraktive vidare framover. Ved kvalitetssikring av scenarioa har det kome to typar tilbakemeldingar til Helse Midt Norge. Særleg for fag med lite aktivitet på ubekvem arbeidstid, vil dette vere eit unødvendig høgt antal legar. Den andre typen tilbakemeldingar er at det bør være 8 legar for å drive ei 6 delt vakt pga av fråver. Scenarioet for fullskalaløysing byggjer på 6 overlegestillingar og 4 LIS stillingar i alle hovudspesialitetar ved alle sjukehus, medan vakt for grenspesialitetar er samla ved St. Olavs Hospital. Dette scenarioet vil medføre behov for ei bemanningsstyrking på legesida med 237 stillingar i Møre og Romsdal. Ei slik stor opptrapping på kort sikt, vil innebere oppbygging av ein betydeleg overkapasitet i forhold til forventa aktivitetsbehov. Dette alternativet må ein difor sjå på som urealistisk. Eit anna scenario er ei løysing med totalt 7 overlege og LIS stillingar i alle hovudspesialitetar ved alle sjukehus. Også i dette scenarioet er vakt for grenspesialitetar og nokre lab.fag samla ved St. Olavs Hospital. Dette alternativet er isolert sett realistisk, både innanfor det som kan forventast av tilgang på legar, og basert på ei opptrapping som samsvarer med vekst i aktivitetsbehov/produksjon. Alternativet inneber ei bemanningsstyrking på 80 legar i forhold til dagens nivå. Utfordringsbiletet er likevel slik at desse scenarioa ikkje dekkjer behova innanfor ulike grenspesialitetar som geriatri, lungemedisin, fordøyelsesjukdommar, urologi og brystkirurgi. Innanfor andre fag vil den beskrivne styrkinga på legesida vere unødvendig 16

17 (også på St. Olavs Hospital). Det er også ei svakheit med rapporten frå Helse Midt Norge at den ikkje i større grad ser på moglegheita for vaktsamarbeid mellom St. Olavs Hospital og Helse Nord Trøndelag. Som oppfølging av ei risikoanalyse av sårbare fagmiljø i Helse Møre og Romsdal, ber Helse Midt Norge om at det gjennomførast følgjande tiltak; Forbetringstiltak knytta til pasientforløp, aktivitetsplanlegging, arbeidsplanlegging og oppgåvefordeling mellom faggrupper m.m. Funksjonsfordeling og/eller vaktsamarbeid Styrking av fagmiljøa i form av stillingar/ressursar. Utfordringar I framtida kan dei mindre sjukehusa få vanskar med å rekruttere legar på grunn av sentralisering av funksjonar og oppgåver. Dette er utfordringar som vi allereie har begynt å oppleve. For å løyse dette problemet i framtida vil arbeidsgruppa sjå på område som: Etablere gode utdanningsløp for nye legar som ivaretek teneste ved større sjukehus på regulær basis. At dette er innlagt i arbeidsplanane for legane og mottakande sjukehus. Eit alternativ er at legar frå dei større sjukehusa kjem ut i distrikta i same ordning (avtalte og forutsigbare periodar). Legar i utdanningsstillingar bør så langt som mogleg rekrutterast lokalt med tanke på at dei kjem tilbake etter gruppe 1 teneste. For å sikre oss denne ressursen til ledige stillingar bør dei få tilbod (intensjonsavtale) om faste overlegestillingar når dei dreg ut i gruppe 1 teneste. Vi har fleire eksempel, der dyktige lokale LIS legar er blitt tilsett ved gruppe 1 sjukehus, på grunn av uklarleik rundt stilling ved det lokale sjukehuset. Det er positive erfaringar med å etablere stimuleringstiltak for legar i utdanningsstillingar i samband med gruppe 1 teneste, i fagområde der Helse Møre og Romsdal har hatt ledige spesialiststillingar. Blir det etablert ordningar med stipend i eit heilskapleg utdanningsløp, kan legen få tilsetjing i ei ledig overlegestilling når ho/han er ferdig spesialist. Det kan knytast bindingstid til ordninga. Det er vesentlig å etablere eit betre system for rekruttering enn det vi har i dag. Det må bli ei genuin felles interesse til å understøtte dei operative einingane, for å rekruttere dei beste legane til føretaket. I dag føregår dette arbeidet på mange nivå med ymse kvalitet rundt om i føretaket. Det eksisterer ikkje noko felles målretta overordna strategi for dette arbeidet. Fokus på rekruttering skal gjelde for alle grupper med spesialkompetanse. Det vil også vere viktig at vi etablerer gode utdanningsløp for spesialsjukepleiarar, med økonomiske ordningar som gjer desse utdanningane attraktive (stipend mot bindingstid ved einingar som har rekrutteringsutfordringar). Det må skapast ro på arbeidsplassane. Det vil seie avklaringar knytta til funksjonsendringar og vaktsystem må komme raskt, slik at vi kan planleggje for stabil drift over ein lengre tidsperiode. Dette vil stimulere til utvikling på fleire nivå, som arbeidsmiljø og fag. Vi trur det vil gi gode effektar med tanke på motivasjon og omdømmebygging. 17

18 Det er viktig å behalde erfarne medarbeidarar fram til pensjonsalder. Helse Møre og Romsdal har starta eit arbeid med livsfasepolitikk, der ein skal sjå på tiltak for erfarne medarbeidarar (seniorar) som stimulerer for fagutvikling og lang yrkesutøving. Systematisk oppfølging og rettleiing av nytilsette legar (og andre yrkesgrupper) er eit aspekt i rekrutteringsstrategien. Ei slik oppfølging og rettleiing bør vere forutsigbar og strukturert til å ha mest effekt. For eksempel introduksjonshefter / kurs / fast rettleiar (mester svenn prinsipp) kan fremje effekten av dette aspektet. Samtidig verkar eit slik tiltak inkluderande for nytilsette og er eit viktig kvalitetstiltak. Arbeidsgruppa viser til at Sunnmøre Regionråd i samarbeid med Helse Møre og Romsdal HF har fått utarbeidd ein felles kompetanse og rekrutteringsplan for 18 kommunar og helseføretaket. Målet er å møte samhandlingsreforma med gode, desentraliserte og samanhengande helsetenester for pasientane. Hensikta er å sette kommunane og helseføretaket i betre stand til å møte samhandlingsreforma og utvikle desentraliserte helsetilbod for dei store pasientgruppene. Helse Møre og Romsdal har utarbeidd/utvikla ny prosedyre som skal gjere det mogleg å igangsetje og vedlikehalde planar for kompetanse i den enkelte eining, avdeling og klinikk, dette i samsvar med eksterne krav knytta til mellom anna Strategi Prosedyra er verktøy for kompetansekartlegging og kompetanseplanlegging, som skal til for å gjere årleg vurderingar og oppdateringar av planar for kompetansebehov. Vi ser at omdømmebygging må visast merksemd. Våre tilsette og innbyggjarane i Møre og Romsdal har behov for å føle at Helse Møre og Romsdal gir behandlingstilbod av høg kvalitet. Eit positivt lada omdømme er viktig for pasientane og for god rekruttering. 7. Referansar Referansar ut over dei som er nemnd i rapporten vert dokumentert samla i sluttrapporten frå arbeidsgruppa. 18