STYRET. Sak 2012/25 Framtidig organisering - Helse Møre og Romsdal HF

Transkript

1 STYRET Sak 2012/25 Framtidig organisering - Helse Møre og Romsdal HF Behandlast i: Styret for Helse Møre og Romsdal HF Møtedato Saksbehandlar: Anny Sønderland Arkivkode: 011 Saksmappe: 2011/722 Forslag til vedtak: 1. Styret for Helse Møre og Romsdal HF sluttar seg til ein modell med organisering av klinikkar på tvers av sjukehusa med unntak for kirurgiske fag og akuttmedisin der det blir ein klinikk ved kvart av sjukehusa. 2. Styret for Helse Møre og Romsdal HF ber om at administrerande direktør kontinuerleg vurderer organisasjonsmodellen for å sikre at denne er effektiv for å nå sentrale mål. 3. Administrerande direktør har fullmakt til å gjere nødvendige justeringar. Ålesund, 19. mars 2012 Astrid J. Eidsvik adm. direktør Vedlegg: 1. Helse Møre og Romsdal HF Framtidig organisering

2 Saksutgreiing Vi viser til vedlagte høyringsutkast for framtidig organisering av Helse Møre og Romsdal. Prosess, sentrale mål og problemstillingar blir tatt opp der. Organisering er eit av det viktigaste verktøya direktøren har i si styring av organisasjonen. Adm. direktør vel likevel å leggje saka fram for styret. Mål Følgjande mål har vore sentrale i arbeidet: God og likeverdig pasientbehandling innanfor fylket. Samarbeid og utvikling på tvers av sjukehusa. Vi har i arbeidet både vore opptatt av behovet for fagleg samordning og styring på tvers av sjukehusa, og samordning på tvers av ulike fagområde og styring internt i dei ulike sjukehusa. Det er viktig å lykkast med begge delar. I tillegg til å lykkast med samarbeid med ulike samarbeidspartar som kommunane. Prosess høyringar Det har vore to rundar med innspel. Først bad vi om innspel undervegs i arbeidet, seinare vart høyringsutkast sendt ut for innspel. Det har kome inn mange høyringsuttalar. (Desse vil vere tilgjengeleg for dei som ønskjer dei.) Generelt kan ein seie at mange fagområde ønskjer å vere organisert på tvers av sjukehusa: (psykisk helsevern, radiologi, rehabilitering, gyn/føde, laboratoriefaga, akuttmedisin/anestesi, pediatri etc). Det er nokre unntak: Dei kirurgiske fagområda ønskjer å etablere klinikkar på kvart av sjukehusa saman med akuttmedisin/anestesi. For nokre mindre fagområde har det vore litt fram og tilbake i forhold til kva som er mest teneleg (kreft, hud) når ein må inngå i ein klinikk saman med andre fagområde. Det har også kome fram ønskje om etablering av fire medisinske klinikkar, særleg om det blir fire kirurgiske klinikkar. Vi vil her trekkjer fram nokre moment som har kome fram: Det bør vere same prinsipp for organisering av alle fagområda, eller mest muleg lik organisering. Det bør vere lik tilgang til leiarråd eller rettferd mellom ulike fagområde. Det bør leggjast vekt på behovet for intern koordinering og samarbeid ved det enkelte sjukehus, og det som skjer rundt den enkelte pasient. (eksempel er: dei kirurgiske fagområda og anestesi, operasjon) Det bør leggjast vekt på samarbeid og koordinering på tvers av sjukehusa og då særleg innan enkelte fagområde. (til dømes gynekologi/føde, akuttmedisin) Det bør vere ein ansvarleg leiar for kvart fagområde. Nettverk kan også styrke den faglege aksen på tvers av sjukehusa. Samanslåing med felles leiar er ikkje nødvendig. Fagområde som har noko felles og er avhengige av kvarandre, bør organiserast saman. (som til dømes kirurgiske fag og anestesi) Fleire fagområde er avhengig av eit fag som anestesi m.a. indremedisin. Det bør ikkje vere mange fag i ein klinikk (kvinne, barn) og berre eitt eller få fag i andre klinikkar (som radiologi, nukleærmedisin). 2

3 Fagområde som ikkje nødvendigvis har så mykje fagleg felles, bør også kunne slåast saman. (til dømes laboratorium og radiologi til ein felles medisinsk service klinikk, mindre fagområde som hud, revmatologi) Små fagområde kan drukne i store einingar. I arbeidsgruppa og i leiarråd er det også ulike syn. Det har kome fram gode argument for felles organisering av dei ulike fagområda på tvers av sjukehusa. Det har i tillegg kome fram gode argument for vektlegging av intern samordning ved det enkelte sjukehuset og etablering av eigne klinikkar der. Det er derfor ikkje slik at adm. direktør har fått ei klar tilråding. Adm. direktør har konkludert med følgjande modell for organisering av Helse Møre og Romsdal: Administrerande direktør Medisin, kreft/onkologi Føde, gynekologi Radiologi - nukleærmedisin Laboratoriefag patologi Barn og ungdom Barnemedisin, psykisk helsevern, habilitering Vaksenpsykiatri vaksenhabilitering Rehabilitering, nevrologi, revmatologi, hud Kirurgiske fag, akuttmedisin K Kirurgi, ortopedi, anestesi Kirurgiske fag, akuttmedisin M Kirurgi, ortopedi, tann/kjeve, ØNH, auge, anestesi Kirurgiske fag, akuttmedisin V Kirurgi, ortopedi, anestesi Kirurgiske fag, akuttmedisin Å Kirurgi, ortopedi, tann/kjeve, ØNH, auge, anestesi Det blir i hovudsak lagt opp til klinikkar på tvers av sjukehusa med felles leiar, med unntak for fire klinikkar for kirurgiske fag (minus gynekologi) og akuttmedisin, der det blir ein leiar på kvart av sjukehusa. (Inklusiv operasjon/steril, intensiv, akuttmottak, AMK, prehospitale tenester.) Det blir felles serviceavdeling lagt til stab. Adm direktør har lagt vekt på følgjande: Kva modell som kan bidra til å nå sentrale mål Kva modell som vil vere best i denne fasen Kva fagområda sjølve ønskjer. Korleis vi kan imøtekomme ulemper ved den modellen som blir valt. Det vil bli stilt store krav til leiarane i dei ulike klinikkane for oppfølging av både kvalitetskrav, aktivitetskrav og økonomiske krav. 3

4 Dei kirurgiske faga har behov for koordinering på tvers av sjukehusa jf m.a. vaktsamarbeid, men er også dei faga som har stort behov for intern koordinering i sjukehusa. Ein modell med fire klinikkar vidarefører dagens organisering for desse fagområda. Dette er ei organisering som ikkje har vart lenge ved nokon av sjukehusa. Det er ønskeleg å ta ut dei gevinstar denne organiseringa kan gi. Samstundes er det viktig å sikre koordinering mellom sjukehusa og unngå at dei fire kirurgiske klinikkane blir for dominerande i leiarråd og i andre samanhenger. Det er derfor ønskeleg å etablere ei koordinering frå adm. direktør nivå som vil få eit særskilt ansvar saman med klinikksjefane for å sikre nødvendig koordinering og samarbeid mellom sjukehusa. Den faglege koordineringa vil vere særs viktig, og kan skje gjennom etablering av fagnettverk mellom sjukehusa. Korleis vi konkret skal gjennomføre dette, må skisserast nærare i samråd med aktuelle fagmiljø og klinikksjefar. Det blir viktig å sette tydlege krav til samarbeid. Sjølv om det kunne vere ønskeleg med lik modell for alle fagområda, ser vi at dei ulike fagområda har ulike utfordringar. Dette tilseier at ein kan velje ulike modellar. Adm. direktør vil leggje opp til ein kontinuerleg vurdering av organisasjonsmodellen for å sikre at denne er effektiv for å nå sentrale mål. Vi vil vere særleg merksam på om det bør skje endringar når det gjeld dei kirurgiske faga og akuttmedisin. Når det gjeld behovet for koordinering internt ved kvart av sjukehusa, vil vi leggje til rette for dette gjennom etablering av møtearena mellom sentrale leiarar ved kvart av sjukehusa. Vi har altså lagt vekt på kompenserande tiltak både for å sikre nødvendig koordinering på tvers av sjukehusa innanfor dei kirurgiske faga og akuttmedisin, for å sikre intern koordinering ved kvart av sjukehusa og for å sikre ein viss balanse mellom ulike fagområde. Det vil bli lagt vekt på å gi tydlege krav til klinikksjefane om ivaretaking av både intern koordinering og koordinering på tvers av sjukehusa. Om vi ikkje lykkast med dette må vi evaluere modellen relativt raskt, og gjere nødvendige organisatoriske endringar. Dette vil også vere nødvendig med bakgrunn i innkomne høyringsuttalar. Adm. direktør har fullmakt til å gjere nødvendige justeringar. Vidare prosess Den viktigaste fasen i omorganiseringsprosessen kjem etter at den overordna strukturen er på plass. Det må utarbeidast organisasjonsplanar for alle klinikkane. Klinikksjefane skal ha det overordna ansvaret for framtidig organisering. Adm. direktør skal godkjenne planane for å sikre nødvendig samordning. Det er ønskeleg at arbeidet med organisasjonsplanar skjer mest muleg parallelt. Det skal (i samsvar med plandelen i årleg melding) etablerast eit prosjekt som skal bistå i arbeidet med å få organisasjonsplanane på plass. Det vil bli gitt nokre overordna føringar m.a. til prosess. Det er viktig at det blir interne prosessar med involvering før vedtak om intern organisering. I utgangpunktet vil ulike modellar vere muleg, men det blir m.a. viktig å sikre nødvendig fagleg samordning på tvers av sjukehusa (prosedyrar, kompetanseutvikling etc). 4

5 Vurdering av ny organisasjonsmodell førebels risikovurdering Nedanfor følgjer ei førebels risikovurdering. Denne vil vi arbeide vidare med saman med leiarråd og arbeidsmiljøutvalet m.a. for å bli meir konkret på tiltakssida. Leiing/styring/ Utvikling Pasient, fag, Kvalitet God ressursutnytting økonomi/personell Kultur, miljø, medarbeidar, HMS Samhandling gode pasientforløp Negative konsekvensar truslar Ikkje får rett person på rett plass. Mangel på støttefunksjonar. Mangelfullt styringssystem og dialog mellom nivå. For store einingar. Geografisk avstand. Mangelfulle organisasjonsplanar for klinikkane. Mangel på fagleg samarbeid mellom avdelingane internt i klinikken og mellom klinikkane og sjukehusa. Prioritering av nokre pasientgrupper og fag framfor andre (akutt/elektive/kronikarar). Får ikkje tatt ut forventa effektiviseringsgevinstar. Mangel på fleksibilitet og omstillingsevne blant tilsette. Konfliktar mellom sjukehusa. Lykkast ikkje med å styrke leiarfunksjonane. Mangel på fleksibilitet og omstillingsevne. Enkelte fagmiljø og sjukehus blir høyrt meir enn andre. Mangel på heilskapstenking og samordning mellom klinikkar, avdelingar, nivå etc. (seg sjølv nok) Forslag til tiltak for å redusere truslar Rekruttering av dyktige leiarar. Dialogmøte mellom nivå Leiinga si gjennomgang. God internkontroll. Samordna plan- og styringssystem. Bruk av IKT videoutstyr Utarbeide organisasjonsplanar. Leiarane må ha fokus på fagleg kvalitet. Arena for kommunikasjon på tvers. Brukarmedverknad. Vi må vere tydleg på prioriteringar i strategi/budsjett. Rapportering i styringsdokument m.m. Klinikksjefar med direktør rolle: fokus strategi og utvikling. Leiarsamlingar for leiarar på ulike nivå. Dialogmøte med leiarteam i klinikkane. God leiing og styring. Årsplanlegging auka fleksibilitet. Ressursar og tid sett av til samordning, utvikling og omstilling. Medverknad. Gode prosessar. Likeverd. Samarbeid/kulturbygging. Utvikling av tillit. God kommunikasjon mellom ulike leiarnivå og mellom leiarar og tillitsvalte/vernetenesta. God kommunikasjon med alle tilsette. Lokale arena, møteplassar. Leiarar frå alle sjukehus i leiarråd. Vidare arbeid med pasientforløp. Brukarmedverknad. God dialog med kommunane og andre samarbeidspartnarar. Oppfølging av samarbeidsavtalar med kommunane. 5

6 Leiing/styring/utvikling Pasient, fag, kvalitet God ressursutnytting økonomi/personell Kultur, miljø, medarbeidar, HMS Samhandling gode pasientforløp Positive konsekvensar mulegheiter Færre leiarar som rapporterar direkte til direktør og dermed lettare å få til langsiktig og strategisk fokus på øvste leiarnivå. Meir fokus og oppfølging av leiarar på nivå 2. Nivå 2 leiarane får ei meir sentral rolle i helseføretaket. Likeverdig tilbod god kvalitet på tvers av sjukehusa God koordinering av tilbodet for pasientane. Betre koordinering av fagområde på tvers av sjukehusa. Koordinering av ressursar mellom fag som er gjensidig avhengig av kvarandre. (kirurgi og akuttmedisin) Betre arbeidsmiljø. Fokus på felles kultur og felles strategi for medarbeidarutvikling. Del av eit større fagmiljø. Meir robuste fagmiljø. Kvalitetsmessig gode og heilskaplege pasientforløp på tvers av einingar og nivå. Forslag til tiltak for å auke mulegheitene Leiarsamlingar med fokus på nye roller felles retning/utvikling/strategi. Fullmaktstruktur tilpassa ny organisering delegering av oppgåver. Brukarmedverknad. Målretta kvalitetsarbeid. Erfaringsutveksling gjensidig læring på tvers. Felles fagutvikling, prosedyrar, fagnettverk Gode møteplassar og god styring av totalressursane. Tilstekkeleg tid til koordinering og samordning. Likeverd mellom ulike partar, men også nødvendig styring og vedtak. Arena for samordning både på tvers av sjukehusa og internt i sjukehusa. Godt samarbeid med tillitsvalte og vernetenesta. God kommunikasjon - møteplassar for tilsette. Felles kompetanseutvikling. Vidare arbeid med pasientforløp. Systematisk forbetringsarbeid. Godt plan og styringssystem Oppfølging av samarbeidsavtalar med kommunane. 6