: Orientering fra Vekst Lillehammer en regional næringsavdeling v/næringsutvikler Dag Høiholt-Vågsnes

Transkript

1 Arbeidsutvalget Leder rådmannsutvalget Møte i Arbeidsutvalget Dato: Tidspunkt: kl Møtested: Regionkontoret Orientering og drøftinger: : Orientering fra Vekst Lillehammer en regional næringsavdeling v/næringsutvikler Dag Høiholt-Vågsnes : Status for arbeidet med IKT/Innkjøp jfr bestilling fra Arbeidsutvalget den v/leder i Regiondata Ådne Bakke : 1. Arbeidet i styringsgruppa for Otta som regionsenter v/regionrådets representant i styringsgruppa Mariann Skotte. 2. Finansiering av Ungdomsmusikalen i Nord-Gudbrandsdal v/regionsjefen(vedlegg ) 3. Regional næringsavdeling Tiltak i Regionrådets Handlingsplan v/regionsjefen (Vedlegg ) 4. Regionrådets Handlingsplan Eventuelt. Ole Aasaaren Regionsjef 1

2 NOTAT Til : Arbeidsutvalget Fra : regionsjefen Dato : Ungdomsmusikalen i Nord-Gudbrandsdal. Tidligere musikaler: /98 Sel kommune HAIR /99 Sel og Vågå GREASE /00 Sel og Vågå FAME /01 - Sel og Vågå JESUS CHRIST SUPERSTAR /03 Sel, Vågå og Dovre FOOTLOOSE /05 Sel, Vågå og Dovre BOOGIE NIGHTS /07 Sel, Vågå og Dovre HAIR /09 Sel, Vågå, Dovre, Lesja BACK TO THE 80 s /11 Sel, Vågå, Dovre, Lesja GREASE /13 RENT Forarbeidet startet med Sel, Vågå, Dovre og Lesja på eiersiden. Ble overført til Regionrådet sammen med Kristin Haave som prosjektleder for musikal, når hun begynte i jobben som prosjektleder for Ung i Nasjonalparkriket : Musikal, musikal musikalkavalkade. Tidligere musikaldeltakere ble plukket ut til å framføre en kavalkade med fokus på ungdomsmusikalens målsetninger og verdier Kommunene stilte med personalressurser : Sel, Vågå, Dovre, Lesja, Lom og Skjåk HIGH SCHOOL MUSIKAL. Første musikal med alle 6 kommunene definert som eiere. 2

3 Økonomi: Prosjektleder: I perioden var Dag Gården prosjektleder og tok det som en del av sin stilling som kulturskulerektor i Sel. Fra 2002 var Kristin Haave prosjektleder i 40 % stilling og lønnet av Sel kommune som tok denne utgiften alene uten å kreve refusjoner fra de andre eierkommunene. Fra 2012: Regionrådet. Musikalleder definert til inntil 40 % stilling og lagt inn i eksisterende stillingsressurs på regionkontoret. Eierkommunenes bidrag: - Fra 1999: Hver eierkommune betalte en egenandel på kr ,- pr. oppsetning som en del av oppsetningens budsjett - Personellressurs i styrings- og arbeidsgruppe, og tilstedeværelse på øvinger - Utbetalt overtidstillegg for tilstedeværelse på helgeøvingene fra kommunene til egne ansatte. - Avspassering time mot time. Tidsforbruk arbeidsgruppe: I siste oppsetning 2015/2016 var tidsrammen satt til 180 timer i personellressurs pr. kommune. Timeforbruket må nødvendigvis variere for kommunene ettersom hvilket arbeidsområde de får ansvar for. Under oppsetningen av Grease engasjerte Lesja kommune en person i 20 % stilling i prosjektperioden. I tillegg ble det betalt for overtid. Dovre hadde tilsvarende. Budsjett og regnskap: Budsjett for oppsetningene fra og med 2002 har ligget på fra 1.2 mill 1,5 mill. For Grease i 2010/11 var budsjettet på medregnet en personal-kostnad for kommunene som var stipulert til kr Personalkostnad for kommunene ligger ikke i prosjektregnskapet, men er satt som kommunenes egeninnsats (i tillegg til kr fra hver kommune = ) Erfaringstall fra tidligere oppsettinger: - Billettinntekter Sponsorinntekter Egenandel for deltakere: kr 500,- pr. pers. Fond: Ungdomsmusikalen har eget fond som ble opprettet etter FAME i Overskudd fra oppsetningene skal avsettes til fond og skal være en buffer for videre oppsetninger. 3

4 Vedtak gjort av Regionrådet sak 24/14: «PS 24/14 "Ung i Nasjonalparkriket" - videreføring Vedtak i Regionrådet Prosjektet «Ung i Nasjonalparkriket» blir forlenget med ett år fram til Prosjektet blir finansiert over Regionrådets driftsbudsjett. 3. Prosjektet blir evaluert før avslutning I samband med evalueringen vurderes videre opplegg for regional ungdomssatsing. 4. Ungdomsmusikalen i Nord-Gudbrandsdal blir lagt inn som et tiltak under «Ung i Nasjonalparkriket». 5. Finansieringsplan for ungdomsmusikalen 2016: - Kostnader vedr prosjektledelse blir finansiert over Regionrådets driftsbudsjett. - Delfinansiering av oppsetningen finansieres med kr over Partnerskapsfondet.. - Stillingsressurs 15 % pr kommune for oppsetningen i 2016 finansieres med inntil kr over Partnerskapsfondet 2015». Styringsgruppa for Ungdomsmusikalen. Oppsummering fra telefonmøte den 10.juni 2016 Invitert: Kaija Eide Drønen, Egil Haug, Unnvald Bakke, Jan Egil Fossmo, Sonja Mathisen, Anethe Kleven og Kristin Haave. Ole Aasaaren (referent) Forfall: Sonja Mathisen, Anethe Kleven, Unnvald Bakke. Tema for møtet: Refusjon til kommunene for lønnsutgifter til medlemmer i arbeidsgruppa for ungdomsmusikalen Regionsjefen orienterte om bakgrunnen for møtet. I forbindelse med gjennomføringen av årets musikal ble det praktisert en ordning med at kommunene fikk refundert lønnsutgifter for sitt medlem i arbeidsgruppa. Refusjonsbeløpet ble etter en avtalt arbeidsplan satt til kr pr kommune. Til sammen utgjør det kr på musikalens budsjett. Denne praksisen er ny sammenlignet med tidligere års musikaler. Regionsjefen klargjorde at det i planlegginga av ny musikal er ønskelig å gå tilbake til tidligere praksis om at kommunene stiller med medlemmer inn i arbeidsgruppa uten refusjon av lønnsutgifter. Det vil da bety at musikalen er en planlagt del av ungdomsarbeidet både for regionrådet og kommunene innenfor ordinært budsjett i hver enkelt organisasjon. Et slikt samarbeid forutsetter at det lages en arbeidsplan med fordeling av arbeidsoppgaver som fører til en mest mulig jevnbyrdig belastning på kommunene. Det betyr også at 4

5 kommunene legger til rette for at sine medlemmer i arbeidsgruppa får frigjort nødvendig tid til musikalen. Styringsgruppa uttrykker sin støtte til at neste Ungdomsmusikal planlegges med en arbeidsgruppe der medlemmene har dette som en del av sine ordinære kommunale arbeidsoppgaver, uten refusjon av lønnsutgifter. Rådmannsutvalget Lesja tar opp saken om finansiering og viser til at ordningen med refusjon av kommunal egeninnsats i High School Musikal har vært forstått som en finansieringsmodell også for framtidige musikaler. - Konklusjon i RU var at regionsjefen drøfter saken i AU. 5

6 INTERNT NOTAT Fra: regionsjefen Til: Arbeidsutvalget/Rådmannsutvalget Dato: Regional næringsavdeling en interkommunal samordning av tjenesteområdet. Tiltak i Regionrådets Handlingsplan for Et av argumentene for ny kommunestruktur er at vi har (for) høg grad av interkommunalt samarbeid. Nå kan det virke som om det ikke blir en endring av kommunestrukturen i vår region i første omgang. En samordning av kommunale tjenester kan i prinsippet gi de samme effektene som en kommunesammenslåing. I vårt tilfelle kan en sekskommunal samordning av tjenestene gi en større samordningseffekt enn den tenkte strukturendringen med 2 pluss 2 pluss 2. Det er faglige argument for en samordning av de to omtalte områdene. Vi har p.t. seks kommunale næringskonsulenter pluss næringsutvikler i regionrådet. Dette for en befolkning på under innbyggere. Kan vi tenke oss at næringskonsulentene/sjefene og regional næringsutvikler kunne blitt en interkommunal avdeling med ansvar for Næring og Innkjøp? Bakgrunn for at jeg kobler på Innkjøp er at så langt jeg kjenner til har ikke kommunene fulle stillinger på innkjøp. Dette betyr sannsynligvis at tjenesten er sårbar ifht. svingninger i oppdrag, sykdom, ferie m.m. Argumentet for samordning må grunne på målet om å skape best mulig tjeneste for innbyggerne, effektiv drift for kommunene og gode muligheter for å drive utviklingsarbeid. Næringsutvikling: Det er tradisjonelt lite samarbeid over kommune- og organisasjonsgrenser innen det lokale/regionale virkemiddelapparatet. Dette har likevel bedret seg betydelig de seinere årene. (ref.6k Næring) Bakgrunnen for at det historisk har vært lite samhandling kan være mange, men på kommunalt nivå har dette en historisk årsakssammenheng gjennom 70-tallets kommunale organisering av tiltaksarbeidet. Det var en ikke helt uvanlig modell at ordføreren hadde 50 % honorert verv som ordfører og 50 % stilling som tiltakssjef. Dette skapte kanskje en kultur for hvordan ordførerne organiserte sitt arbeid- også etter at ordføreren fikk 100 % «stilling» og kommunen opprettet egen stillingshjemmel for næringskonsulent/sjef. Spesielt arbeidet med akkvisisjon er oppfattet som viktig blir ivaretatt internt i kommunen, og til og med på ordførerkontoret. På mange områder er dette også formålstjenlig, spesielt der akkvisisjonsarbeidet er underlagt politiske beslutninger på sentralt nivå. Det er likevel mange 6

7 oppgaver som bør være viktig å drive på tvers av kommunegrenser. Felles bo- og arbeidsregion er en av begrunnelsene for å arbeide på tvers av kommunegrenser. Om man summerer opp de offentlige - og offentlig delfinansierte - som arbeider med næring i Nord-Gudbrandsdal utgjør dette til sammen minst 8-10 personer, inkludert næringshage og næringsforeninger. Det bør være ønskelig å se på om et tettere samarbeid mellom de forskjellige aktørene kunne utløst større og nye effekter. Det er urealistisk- med tanke på at noen av de nevnte er tilknyttet medlemsorganisasjoner og aksjeselskap - å få en total samordning. Dette bør likevel ikke være til hinder for at kommunene kan operere etter en felles plan og kanskje til og med ut fra fysisk samlokalisering (evt til bestemte tider). Det er viktig at kommunene har sine egne planer, men om man legger alle planene over hverandre er det lett å tro at de i stor grad vil vise sammenfallende muligheter og utfordringer. Ønsket effekt må være at næringslivet opplever et samlet virkemiddelapparat som ikke konkurrerer om «kunden» og som forvalter en større verktøykasse enn den enkelte kommune. De samarbeidende kommuner bør få en bedre måloppnåelse for sin virksomhet og næringsmedarbeiderne får et faglig nettverk som bygger egenkompetanse og skaper mulighet for å bygge spisskompetanse som alle kan nytte seg av. Status for næringsliv i kommunene og regionen - befolkningsutvikling Vi har mange gode eksempler fra næringsliv i regionen som vi med stolthet kan framheve. Det er likevel slik at i Kommune NM/Nærings NM kommer våre kommuner og vår region relativt dårlig ut, jfr vedlegg. Så finnes det sikkert mange måter å forklare at statistikk ikke alltid gir riktig bilde av den totale sunnhetstilstanden. Befolkningsutviklingen er det ikke mange måter å forklare på bortsett ifra at den over mange år går feil vei. Disse to forhold er en del av min begrunnelse for at vi som forum må drøfte aktuelle tiltak som kan være en strategi for å bidra til en bedre utvikling både for næringsutvikling og dermed for befolkningsutviklingen. Innkjøp og kontrakt: Offentlige virksomheter må følge noen grunnleggende prinsipper og krav til prosedyrer ved gjennomføring av offentlige anskaffelser. Gjennomføring av offentlige anskaffelser er regulert i lov om offentlige anskaffelser av 16. juli 1999 nr. 69 (LOA) og forskrift om offentlige anskaffelser av 7. april 2006 (FOA). Innkjøp av varer og tjenester utgjør en stor del av utgiftene til kommunene. Kommunene skal gjennomføre og følge opp anskaffelsene på en måte som bygger opp om kommunen sitt omdømme og tillit som en profesjonell samarbeidspart. Det er et mål at mer effektive innkjøpsprosesser skal gi gevinst for kommunen gjennom lavere priser og mindre tidsbruk. Offentlig innkjøp er underlagt et komplekst regelverk som krever god kompetanse og dedikert fokus. Kan vi se for oss at innkjøpsledelsen kan organiseres i en interkommunal avdeling i tett samarbeid med næringsutvikling? I dag kjøper kommunene i et fellesskap innkjøpskompetanse fra ODIN Prosjekt. Jeg er noe usikker på hvor status for et påbegynt arbeid som skal vurdere ulike sider ved innkjøpssamarbeid står i dag. 7

8 Juridisk organisering: Selv om dere ikke trenger noen innføring i organisering av samarbeid mellom kommuner legger jeg ved noen setninger som litt bakgrunn for en drøfting. Det er ikke hensyntatt virkningen av eventuelle endringer i kommuneloven. Regionsjefen ser disse aktuelle organisasjonsformene: Vertskommunemodell, IKS og Regionrådet. 1. Vertskommunemodellen (Kommuneloven 28 a-k): Bakgrunnen for etablering av denne modellen var særlig for å legge til rette for etablering av enheter og fagmiljøer som er større og mer bærekraftige enn det som er mulig å etablere for mange mindre kommuner hver for seg, og som bidrar til å ruste kommunene for fremtidens utfordringer innenfor det individrettede tjenestetilbudet. Det rettslige grunnlaget for samarbeidet i denne typen situasjoner er ofte en avtale mellom partene, der deltakerkommunene «bestiller» og betaler for en tjeneste som «vertskommunen» skal utføre. 2. IKS Denne selskapsformen er utviklet for samarbeidsområder av mer forretningsmessig preg. Både kommuner, fylkeskommuner og interkommunale selskaper kan være deltakere i interkommunale selskaper som er regulert etter denne loven. På samme måten som for interkommunale samarbeid etter 27 i kommuneloven, kan ikke staten eller private være deltakere i slike selskap. Denne selskapsformen er regulert i lov om interkommunale selskaper av 29.januar 1999 nr. 6 (IKS-loven). Loven stiller krav til at deltakerne må inngå en selskapsavtale. Den er det rettslige grunnlaget for samarbeidet mellom kommunene. Representantskapet er det øverste organet i selskapet og skal ha minst én representant fra hver kommune, som velges av kommunestyrene/fylkestingene. Det enkelte kommunestyre har instruksjonsrett overfor sine medlemmer i representantskapet. 3. Avdeling i regionrådet/ordinær aktivitet i regionrådet Vårt regionråd er et egen juridisk enhet etter kommunelovens 27 i dag. I arbeidet med ny kommunelov er det forslag som kan gi regionrådene en mer formalisert og utvidet rolle. Oppsummering: Vertskommunemodellen kan synes som en ubyråkratisk modell, men vi aner at eierkommunene kan ha ulik erfaring med dette. Det kan skyldes at det kan være en utfordring å synliggjøre ressursbruken innen administrasjon, samt styring av arbeidet. Vertskommunen kan altså oppleve at ansvaret og arbeidsbyrden er uforholdsmessig stor. I et IKS vil det ligge til rette for at aktiviteten blir styrt og organisert som en selvstendig enhet der ressursforvaltningen i større grad kan utsorteres fra den kommunale forvaltningen. På den andre sida krever IKS at man har en egen styringsorganisasjon. Spørsmålet er om denne kan erstatte ressursbruken på styring i den enkelte kommune, slik at det utløser en stordriftsfordel. 8

9 Som en ordinær aktivitet i regionrådet vil det bli rapportert som annen aktivitet. Slik som regionrådet er sammensatt i dag vil dette gi like god demokratisk styring som i et IKS eller en vertskommunemodell. Formelle vedtak av økonomisk og politisk betydning skal behandles i kommunestyrene. Finansiering: Finansiering må nedfelles i selskapsavtalen/samarbeidsavtalen. Lillehammerregionen: Jeg legger ved en saksframstilling fra Gausdal kommune som gir innsyn i hvordan denne regionen har arbeidet med å etablere et næringssamarbeid etter en modell som regionsjefen er interessert i å drøfte med RU/AU.(se vedlegg i epost) Den etablerte enheten i Lillehammer regionen er organisert etter Vertskommunemodell 28. Regionrådet i Lillehammer er ikke eget rettssubjekt slik som regionrådet i norddalen. Arbeidsgiveransvaret er i Lillehammer kommune. Enheten er samlokalisert på Lillehammer, men utenom kommunehuset. I praktisk arbeid er det slik at alle kommunene har hver sin ansatt med særlig ansvar for sin kommune. Kontordager i egen kommune blir praktisert. De tre kommunene finansierer hver sin ansatt etter en avtale der Lillehammer tar en litt større andel. De tre kommunene utarbeidet en regional næringsplan som ligger til grunn for samarbeidet. Tiltaksmidler er i stor grad hentet fra partnerskapsmidler og kommunale næringsfond. 9