Møter vi morgendagens behov med dagens kompetanse og kulturelle verdisett. John Reese Gauldal Energi AS HR-konferansen

Transkript

1 Møter vi morgendagens behov med dagens kompetanse og kulturelle verdisett John Reese Gauldal Energi AS HR-konferansen

2 Forolhogna Nasjonalpark Gaula 22 kg Et lite wienerbrød.. fra Størens bakeri Ufo-Hessdalen 2

3 År Ansatte Omsetning (mill.kr) 143,0 135,0 Resultat før skatt 5,3 4,3 Sykefravær - korttid 1,1 % 1,9 % Totalt sykefravær 2,2 % 2,2 % 3

4 4

5 Diagnose på organisasjonens helse ( ) Svært anstrengt forhold til våre eiere (2 kommuner) Relativt bra arbeidsmiljø mellom medarbeidere Stemplingsur. Det var ikke tillatt å le åpenlyst, da dette var ødeleggende for omdømme Fravær av tydelig ledelse Flere langtidssykmeldte (over 1 år) Anstrengt forhold mellom ledelse og tillitsvalgte (EL&IT-KFO-NITO) Lite forretningsorientering Oppstart utbygging av bredbånd

6 Styrets strategimøte november 2005 Mål og utviklingsprosess i Gauldal Energi

7 Vår rolle i lokalsamfunnet Vi skal være en teknologisk, økonomisk og kompetansemessig ressurs og drivkraft som bidrar til videreutvikling av lokalmiljøets muligheter og livskvalitet. 7

8 Forretningsidé Visjon Overordnet mål Delmål med konkrete tiltak Verdier Krav til god ledelse Resultatmål Prosessen Krav til gode prestasjoner m/konkrete tiltak 1.Resultatmål (kr/øre) 2.Prestasjonsmål (hva skal medarbeideren være god på) Måle og registrere Individuelle tilbakemeldinger - Krav til medarbeidere - Resultatmål for avd. - Prestasjonsmål for avd. 8

9 Første skritt fei alltid trappen fra toppen Styrets fremtidige rolle - Spilleregler for optimalt samarbeid i styret - Definere roller som styret skal arbeide etter Forretningsidé Visjon Overordnet mål 9

10 Forretningsidé Selskapets formål er å utvikle, vedlikeholde, og drive: - Energiproduksjon - Energidistribusjon - Energisalg - Butikkvirksomhet innen elektro (Expert) - Eie infrastruktur innen bredbånd - Utvikle komplementære forretningsområder via aktivt eierskap i datterselskaper - Delta som aksjonær eller på annen måte i andre foretak 10

11 Visjon Kundetilpassede løsninger lokalsamfunnet i 11

12 Strategiske hovedmål 1. Bedriften skal ha en langsiktig strategi som er forankret i lokalt eierskap. 2. Søke samarbeidsrelasjoner for å oppnå stordriftsfordeler, og styrke konkurransekraften ved bl.a. å utnytte kunnskap skapt gjennom datterselskapers virksomhetsområder. 3. Stimulere til kompetanseutvikling for å skape attraktive arbeidsplasser. 4. Helse, Miljø og Sikkerhet står sentralt i vår virksomhet. Vi skal ha gode og trygge arbeidsplasser. 5. Synliggjøre bedriftens betydning i lokalsamfunnet. 12

13 Den Gode Prestasjon 13

14 Prestasjon som prosess Individuell og kollektiv forbedring Prestasjon som resultat Beste praksis 14

15 Fokus på arbeidsoppgaver 15

16 Normer/Verdier: Team Kollektivet før individet Viser individet en atferd som fremmer fellesskapets interesser? 16

17 Endringsdyktighet: Team Utfordre samspillmønster Utfordres dagens rollemønster og prestasjoner? 17

18 Relasjon: Team Samhold Har vi evne til å finne gode løsninger og til å takle Interessemotsetninger? 18

19 ^b Prestasjonsforbedring Prestasjonsforbedring Ambisjoner Dagens prestasjoner Morgendagens prestasjoner Treningsprosess Treningsprosess Mulige prestasjoner Ferdigheter 19

20 Elementene i Gauldal Energi sin kulturutvikling Etikk / moral Verdier (kjerneverdier) Adferd (ønsket) Individuelle ferdigheter Samspill (Kollektive ferdigheter ) Målforståelse (Resultatorientering) 20

21 Relasjonsorientert Forsiktig Dristig Saksorientert 21

22 God ledelse ved Gauldal Energi Målstyrt ledelse (Coaching) Implementere strategimål fra org.nivå til avd. og individnivå. Involvere medarbeidere Sette krav til prestasjoner (bruk måleverktøy-hva vil vi med dette) Trene medarbeider i ferdighetsutvikling Måle systematisk utvikling (inkl. måle det å trene) Gi tilbakemelding (forsterk positiv adferd og korrigere negativ adferd) Utøve konsekvens (positivt og negativt) Skape godt samarbeid i ledergruppa, mellom ledergruppa og styret, og mellom ledergruppa og avdelingene. - Støtte hverandre - Ta ansvar for å nå overordnede mål & strategier 22

23 God ledelse ved Gauldal Energi Skape entusiasme og engasjement i organisasjonen Bevisstgjøre alle medarbeidere og ledere i verdier Involvere medarbeidere Delegere (gi tillit til folk) Skape trivsel (det er lov å ha det gøy) Skape offensive mennesker (høyre hjernehalvdel) Fremstå som en enhetlig ledergruppe Felles budskap Felles forståelse for beslutningsprosesser Være lojal til beslutninger Forankre beslutninger Ta ansvar for gjennomføring Å være tydelige ledere Være bevisst lederrollen Sett av tid til å utøve ledelse Vær tydelig og konkret Gå foran med godt eksempel 23

24 Våre kjerneverdier 1 Bedriftsstolthet - Merkevarebygging - Gi ansvar - Uniformering (Klær, biler ren og ryddig) - Snakk godt om bedriften / positiv utad. 24

25 våre 7 kjerneverdier (forts.) 2 Endringsdyktighet - Motivere for nødvendigheten av endringen og synliggjøre konsekvenser positive og negative - Skape grobunn og takhøyde for nye ideer og forandring i hele bedriften - Fokuser på løsning ikke problem - Være motivert, informert og involvert 3 Kompetanseutvikling - Kartlegging av fremtidige kompetansekrav, kompetansebehov og utvikle kompetanseplan. - Motivere til faglig og sosial kompetanseutvikling - Stille ressurser til disposisjon 25

26 våre 7 kjerneverdier (forts.) 4 Motivasjon - Løsningsorientering - Motivere til løsningsforslag og premiere (være lyttende) - Stimulere til prosjektorganisering på tvers - Involvere berørte medarbeidere så tidlig som mulig - Sette av tid til lederskap 5 Kundetilfredshet - Sette kunden i fokus - Definere servicestandarder for ansatte overfor kunde - Gjennomføre kundeundersøkelser (KTI) 26

27 våre 7 kjerneverdier (forts.) 6 Lagspill - Definere samspillsregler i styret, avdeling og mellom avdelinger - Premiere lagsamarbeide - Skape rullerende prosjektteam - Arrangere sosiale aktiviteter, samle alle oftere 7 Kremmerånd - Stimulere til kremmerskap som bidrar til økt lønnsomhet - Måle effektivitet som gir økonomiske gevinster - Arrangere 2 årlige kreativitets- og forbedringsseminarer for økt lønnsomhet. 27

28 MU-samtaler Mål- og utviklingssamtale (MU) 1. Resultatmål 2. Tiltak 3. Definere arbeidsoppgaver 4. Resultatutvikling 5. Tilbakemelding 28

29 Beste praksis FASE PROSJEKTSTYRING BESTE PRAKSIS Mål kundeopplevelsen Standard (ønsket adferd) 1 Salg / Forespørsel - Kunden må oppleve å bli forstått - Må få svar innen avtalt tid - Må også få svar på leveringstidspunkt - Vi er interessert i ditt prosjekt 2 Behovs-avklaring - Avdekket alle behov? Stille spørsmål - Skal oppleve tillitsbyggende inntrykk av kompetanse. - Vis oppriktig interesse. - Forespørsel rutes til rette person - Registrer forespørselen. -Avtalt tidspunkt for levering av tilbud. - Trene på å stille rette spørsmål. maler utarbeides - Sette seg inn i kundens situasjon. - Få aksept på behovene 3 Priskalkyle - Komplett og riktig pris - Bruk tilgjengelig verktøy for prissetting. - Større forespørsler (må defineres) må kvalitetssikres og dokumenteres 4 Tilbud / og kvalitetssikring - Det må være forståelig for kunden - I ht. Forespørsel - Tydelig og ryddig - Kunden skal gjenkjenne forespørselen - Standardmaler - Kommunisere på kundens nivå 5 Akseptfasen / Innsalgsfasen (be om ordre) - Bekrefte kundens behov - Motta bekreftet skriftlig avtale - Tilbudet følges opp og sjekkes om det er i ht. kundens bestilling. - Rutine på oppfølging - Hvem har ansvaret? - Avtale krever kundens sign. - Mal på avtale-r. 29

30 TC Trening 30

31 Tilført ny kompetanse gjennom nye forretningsområder, og kulturutvikling Synergi fremfor separat utviklingsbaner Behov for felles profil / navneendringer DET ER I MOTBAKKER DET GÅR OPPOVER 31

32 Profilering Logo og profil GAULDAL EIENDOM AS 32

33 33

34 34

35 USA Armenia 35

36 Kjerneverdier Profilanalyse MU-samtaler Rolleavklaringer Beste praksis Profilering TC Trening Klimaundersøkelse 36

37 Møter vi morgendagens behov med dagens kompetanse og kulturelle verdisett? Prosessen har gjort oss mer robust - til å møte fremtiden Eneste som er konstant er ENDRINGENE Når målene er satt - blir prosessen viktigst 37

38 - Formalkompetanse: Skolegang/kurs/sertifisering/studier? - Realkompetanse: Erfaringer i jobb og fritid. - Holdningskompetanse: Holdninger som påvirker vår adferd 38

39 Kultur-utviklingsprosessen forsetter - Eiere, styret og organisasjonen må gå i takt - Krav til faglig oppdatering - Forbedre sosiale ferdigheter - Økt forretningsforståelse Alle tiltak og prosesser må kunne måles 39

40 Dagens 7 Kjerneverdier: -Bedriftsstolthet -Endringsdyktighet -Kompetanseutvikling -Motivasjon -Kundetilfredshet -Lagspill -Kremmerånd Morgendagens 3 kjerneverdier Endringsdyktighet og læring Inkludering og samhandling Kreativitet og løsningsorientering 40

41 Bedriftskultur - (holdninger og adferd) Kundefokus Stolthet Kremmerånd Vinnerkultur 41

42 Takk for oppmerksomheten 42