Gauldal Energi AS Hvordan jobber vi lokalt med energi og næringsutvikling? Konsernsjef John Reese

Transkript

1 Gauldal Energi AS Hvordan jobber vi lokalt med energi og næringsutvikling? Konsernsjef John Reese Gauldal Energi AS Næringssamling Orkanger

2 Forolhogna Nasjonalpark Gaula 22 kg Et lite wienerbrød.. fra Størens bakeri Ufo Hessdalen 2

3 Bedriftskultur utvikling Endringsprosesser Kompetansebygging 3

4 Gauldal Energi AS Eierskap Midtre Gauldal Kommune 2/3 Holtålen Kommune 1/3 Konsern m/ 7 datterselskaper Lokalisert på Støren, Ålen og Tr.heim 60 ansatte Omsetning 170 mill nok 4

5 Diagnose på organisasjonens helse Anstrengt forhold til eierkommunene Relativt bra arbeidsmiljø mellom medarbeidere Stemplingsur Fravær av tydelig ledelse Anstrengt forhold mellom ledelse og tillitsvalgte Lite forretningsorientering 5

6 Gauldal Energi AS (april 2004) Vår rolle i lokalsamfunnet Kommunen er samfunnsutvikler Kommunen trenger partnere som vil og kan bidra i denne utviklingsprosessen. VI TAR DENNE UTFORDRINGEN

7 Styrets strategimøte november 2005 Mål og utviklingsprosess i Gauldal Energi

8 Møter vi morgendagens behov med dagens kompetanse og kulturelle verdisett? 8

9 Vår rolle i lokalsamfunnet Vi skal være en teknologisk, økonomisk og kompetansemessig ressurs og drivkraft som bidrar til videreutvikling av lokalmiljøets muligheter og livskvalitet. 9

10 Første skritt fei alltid trappen fra toppen Styrets fremtidige rolle Spilleregler for optimalt samarbeid i styret Definere roller som styret skal arbeide etter Forretningsidé Visjon Overordnet mål 10

11 Visjon Kundetilpassede løsninger lokalsamfunnet i 11

12 Strategiske hovedmål Bedriften skal ha en langsiktig strategi som er forankret i lokalt eierskap. 2. Søke samarbeidsrelasjoner for å oppnå stordriftsfordeler, og styrke konkurransekraften ved bl.a. å utnytte kunnskap skapt gjennom datterselskapers virksomhetsområder. 3. Stimulere til kompetanseutvikling for å skape attraktive arbeidsplasser. 4. Helse, Miljø og Sikkerhet står sentralt i vår virksomhet. Vi skal ha gode og trygge arbeidsplasser. 5. Synliggjøre bedriftens betydning i lokalsamfunnet. 12

13 Kulturutviklings prosessen Forretningsidé Visjon Overordnet mål Delmål med konkrete tiltak Verdier Krav til god ledelse Resultatmål Krav til gode prestasjoner m/konkrete tiltak 1.Resultatmål (kr/øre) 2.Prestasjonsmål (hva skal medarbeideren være god på) Måle og registrere Individuelle tilbakemeldinger - Krav til medarbeidere - Resultatmål for avd. - Prestasjonsmål for avd. 13

14 Den Gode Prestasjon 14

15 Prestasjon som prosess Individuell og kollektiv forbedring Prestasjon som resultat Beste praksis 15

16 Fokus på arbeidsoppgaver 16

17 Normer/Verdier: Team Kollektivet før individet Viser individet en atferd som fremmer fellesskapets interesser? 17

18 ^b Prestasjonsforbedring Prestasjonsforbedring Ambisjoner Treningsprosess Treningsprosess Ferdigheter 18

19 Elementene i Gauldal Energi sin kulturutvikling Etikk / moral Verdier (kjerneverdier) Adferd (ønsket)( Individuelle ferdigheter Samspill (Kollektive ferdigheter ) Målforståelse (Resultatorientering) Kundefokus Stolthet Kremmerånd -Vinnerkultur 19

20 Tiltak Individ / Team Profilanalyse Kjerneverdier Rolleavklaringer MU samtaler Kompetanseheving Beste praksis Profilering TC Trening Klimaundersøkelse 20

21 De første 7 Kjerneverdier ( ) Bedriftsstolthet Endringsdyktighet Kompetanseutvikling Motivasjon Kundetilfredshet Lagspill Kremmerånd 3 kjerneverdier fra Endringsdyktighet og læring Inkludering og samhandling Kreativitet og løsningsorientering 21

22 Relasjonsorientert Entusiastisk Vennlig Forsiktig Dristig Energisk Grundig Saksorientert 22

23 Mål og utviklingssamtale (MU) 1. Resultatmål 2. Tiltak 3. Definere arbeidsoppgaver 4. Resultatutvikling 5. Tilbakemelding 23

24 Kompetanse Formalkompetanse Skolegang/kurs/sertifisering/studier Realkompetanse Erfaringer i jobb og fritid Holdningskompetanse Holdninger som påvirker vår adferd Endringsdyktighet - prestasjonsdyktighet - målstyrt adferd - kremmerånd - mestringsmål 24

25 Tilført ny kompetanse gjennom nye forretningsområder, og kulturutvikling Synergi fremfor separat utviklingsbaner Behov for felles profil / navneendringer 25

26 Profilering Logo og profil GAULDAL EIENDOM AS 26

27 Gauldal Energi konsern Kraftomsetning Kraftproduksjon HR/Back office Elektriker > Bredbånd IT service Elektromarked > Fjernvarme (fra BIO) Eiendom > Distribusjonsnett Konsulenttjenester i forbindelse med små kraftverk 27

28 28

29 USA Montenegro Armenia 29

30 1 Forretningsområder: Konsern strategi Vi skal videreutvikle våre eksisterende forretningsområder, å være åpne for nyutvikling. Dagens forretningsområder er: Energiproduksjon, energidistribusjon, energisalg, installasjonsvirksomhet og konsulentvirksomhet. Butikkvirksomhet innen elektro, tele og data. Eie infrastruktur innen bredbånd, og IKT Delta som aksjonær eller på annen måte i andre foretak 30

31 2 Visjon: ENERGISK OG SPENNENDE Vi skal levere fremtidsrettede løsninger med høy kvalitet og sikkerhet 3 Strategiske hovedmål / målområder: Vi skal være størst i definert marked med fokus på effektivitet og lønnsomhet Vi skal skape et moderne og levedyktig konsern. 31

32 4 Avkastningskrav (mor/datterselskaper) Vi skal levere et positivt økonomisk resultat Vi skal bidra til teknologisk og samfunnsmessig utvikling 5 Profil / Omdømme Profil Enhetlig og tidsriktig. Omdømme: Kvalitet til riktig pris og avtalt tid 32

33 Konsern strategi Kultur Kundefokus : Vi gjør kunden god Stolthet: Jeg tenker og snakker positivt om konsernet. Kremmerånd: Vi tar oss betalt Vinnerkultur: Vi når våre mål sammen. Det er lov åvære god Positiv energi: Vi fokuserer på løsningen og ikke problemet Trivsel: Vi bryr oss om hverandre 33

34 7 Internasjonalisering /og samarbeide Vårt internasjonale engasjement skal utvikles, basert på forretningsmessige vurderinger. All internasjonal aktivitet skal ha samme etiske standard som i norsk virksomhet. Et viktig mål skal være åbidra til åstyrke den lokale virksomheten. Søke samarbeidspartnere når dette er strategisk relevant 8 Selskapsstruktur / Organisering Vår konsernstruktur (mor/datter) er valgt for å ansvarliggjøre og spesialisere forretningsområdene. 34

35 9 Kompetansekrav / rekruttering Vi skal stimulere til, tilrettelegge for, og premiere relevant kompetanseheving. Hvert selskap skal utarbeide en kompetansestige med utgangspunkt i sine kompetansekrav i et 3 5 års perspektiv 10 Ledelse Våre ledere skal være tydelig, forretningsorientert og visjonær. Det stilles høye kvalifikasjonskrav til ledere. De må kunne identifisere seg med vår bedriftskultur. Ledere skal også implementere bedriftskultur i eget selskap. 35

36 11 Medarbeidere Konsern strategi Våre medarbeidere skal være kunde og resultatorienterte. Vi søker åha lojale, motiverte og offensive medarbeidere med profesjonelle holdninger til sitt fag 12 Klima og Miljø Strategiplaner utarbeides i de enkelte selskaper eller forretningsområder (Datterselskaper har utarbeidet egne strategier) 36

37 Energi / Næringsutvikling Finansiell og strategisk eier Infrastruktur innen elektrisitet, fjernvarme og IKT løsninger, Bidrar til at kommunene skal nå sine klimamål EL bil ladestasjon (Støren) Bidragsyter innen næringsutvikling Engasjert innen kraftutbygging i begge kommunene Etablerer næringshage sommeren 2011 Sentral i flere prosjekter Samarbeidsavtale med GVS NTNU Vannkraft Støtte til lokale lag og foreninger Bidrar til større mangfold i næringslivsammenheng. Som konsern = attraktiv arbeidsplass i kommunene 37

38 Prosessen har gjort oss mer robust til å møte fremtiden Eneste som er konstant er ENDRINGENE Når målene er satt blir prosessen viktigst 38

39 Kultur utviklingsprosessen forsetter Eiere, styret og organisasjonen må gå i takt Krav til faglig oppdatering Forbedre sosiale ferdigheter Økt forretningsforståelse Alle tiltak og prosesser må kunne måles 39

40 Takk for oppmerksomheten 40