Bransjedag 1.des Samhandling og konflikt, entreprenør v/ Arild Hegreberg

Transkript

1 Samhandling og konflikt, entreprenør v/ Arild Hegreberg

2 Utvikling og trender Økende konfliktnivå de senere år Relativt få rettsaker Få (men økende) konflikter i forhold til tildeling av kontrakter Konflikter i entreprisene starter noen ganger som følge av: Manglende kvalitet (eller dokumentasjon av dette) Oppfølging av HMS Konflikter starter ofte som følge av Uenighet om økonomisk oppgjør pga endringer i prosjektet Eller uenighet om det ER endringer i prosjektet. Vi erfarer at sluttoppgjøret blir en arena for forhandlinger om gamle saker som har samlet seg opp under anleggets gang nye saker i sluttoppgjøret som ofte refereres som "konsekvenskrav" og "sekundæreffekter" av summen av de andre kravene.

3 Konflikter i statens vegvesen , hele landet, investeringer: Gjennomsnittelig bevilgning; ca 23 mrd. kr. Antall løpende kontrakter: 750 Årlige rettsaker (før 2014): , region nord: Gjennomsnittlig bevilgning ; ca 6 mrd. kr. Hele landet, før 2014 Antall rettsaker pr år: 5 ( ca 5 mrd investering pr. rettsak) Region nord, Antall rettsaker/kofa: 6/1 (ca 2 mrd investering pr. rettsak)

4 Konflikter i statens vegvesen Fra E24 24.januar 2014

5 Kjent sammenheng mellom antall hendelser og alvorlighetsgrad. Allment uttrykt som toppen av isfjellet Alvorlighetsgrad/kostnad Dødsulykke Toppen av isfjellet (mediainteresse) Alvorlig pers.skader Lettere personskader materielle skader Nesten-hendelser Antall hendelser

6 Økende kostnad pr. konflikt Bransjedag 1.des 2016 Ikke fullt så kjent sammenheng mellom antall rettsaker og konflikter Kostnad/personlig belastning rettsaker Toppen av isfjellet (mediainteresse) Søksmål/stevning Uenigheter som løses på direktør-nivå event. i egne råd uenigheter som etter hvert løses i prosjektet Potensielle konflikter Antall konflikter

7 Hva skaper konflikter Ikke nok sammenfallende interesse mellom aktørene Ikke god nok kontrakt/beskrivelse BH/ENT setter seg ikke godt nok inn i kontrakten/beskrivelse Taktisk prising/spekulative krav For lave anbud Entreprenører vinner oppdrag som er for store for dem

8 Det kan noen ganger være greit å minne om Mika-dommen. Dommen er prinsipiell og er med og avklarer rettstilstanden hva gjelder kravet til klarhet i konkurransegrunnlaget. Sitat (102): Selv om det er krav til klarhet i konkurransegrunnlaget kan det ikke strekkes så langt at tilbyder ved enhver mulig uklarhet uten videre kan legge til grunn den forståelse som er i vedkommendes interesse, når det fremstår som klart hva anbudsinnbyderen har ment. En slik adgang vil åpne for en uheldig jakt på uklare formuleringer og spekulasjoner i tekstutformingen. Vi opplever fortsatt at entreprenører fortsatt jakter på uklare formuleringer og lager sin egen forståelse. Praksisen svekker tillit og samarbeid i mange prosjekter.

9 Konsekvenser av konflikter Gyldne tider for advokater og jurister Overarbeidede og demotiverte arbeidstakere hos begge parter. Skulle brukt tiden på noe annet Eller må jobbe dobbelt/trippelt. Potensiale for dårlig omdømme, både firma og personlig Kostnader eskalerer voldsomt oppover i pyramiden (for begge parter)

10 Utarbeidelse og oppfølging av entreprisearbeider Utarbeidelse av kontrakter Gjennomføring av kontrakter Kap. D: R761(025) H.P 1-7 R762 (026) H.P 8 Begge: standard beskrivelsestekster for enhetspriskontrakter V860 fra 2016 Samhandling (fra 2010 i R763) Kap. A-C: R 763 (066) Retningslinjer for utarbeidelse av konkurransegrunnlag

11 Hvorfor samhandling? Mest mulig sammenfallende mål er en fordel for begge parter Byggherres mål: Beskrevet produkt++ rett kvalitet Til rett tid kostnad jfr kontrakt Entreprenørens mål: Godt nok produkt Kvalitet som blir akseptert Unngå døgnmulkt Så godt resultat som mulig.

12 Erkjennelse Det er enighet i bransjen om at konfliktnivået er for høyt, og at det er nødvendig med forutsigbare bestemmelser og tiltak for å bedre situasjonen. I erkjennelse av at det vil oppstå uenighet i forbindelse med kontraktsgjennomføring, er det viktig at kontraktene inneholder mekanismer som gjør at håndteringen av tvister blir forutsigbar og at tvister som oppstår blir løst.

13 Hva er samhandling Det er særlig tre forhold som er sentrale i samhandlingen: Partene skal bli kjent med hverandre Partene skal bli kjent med kontrakten Utarbeidelse av rutiner og prosedyrer for gjennomføringsfasen innenfor konkurransegrunnlagets forutsetninger og system.

14 Erfaringer med samhandling frem til nå (VDR s oppsummering) Det har vært noe ulik forståelse for hva samhandling er og hva det skal omfatte. Dette har ført til at samhandling blir gjennomført svært forskjellig og i mange tilfeller alt for overfladisk til at den har vært til særlig nytte i gjennomføringsfasen. Enkelte rapporterer at samhandling er positivt i tidlig fase fordi man blir godt kjent, men at det har lite effekt i gjennomføringsfasen. Samhandlingen blir i mange tilfeller en informasjonsarena og ikke en arena hvor det å bygge felles mål og felles plattform til praktisk nytte i gjennomføringsfasen. Ikke alltid de riktige folkene som deltar i samhandlingen

15 Erfaringer fra en Rv80 Røvik-Strømsnes RV80 Røvik-Strømsnes Enhetspriskontrakt mellom Statens vegvesen og LNS Anleggsperiode: Vegåpning: august 2011 Stevning fra LNS: 2013 Tingretten: 2015 Lagmannsrett (avlyst) 2016 Endelig sluttoppgjør: mai 2016 Kontrakt utarbeidet før ordet «samhandling» var oppfunnet. 5 år

16 Litt om tvistens omfang UENIGHET OM SLUTTOPPGJØR Ulik oppfatning om mengder på flere hundre ulike prosesser Over 200 ulike tilleggskrav som BH ikke aksepterer Samlede krav fra ENT på ca 80 mill.kr. Motkrav fra byggherre For sen ferdigstillelse (slutt og delfrist) Kvalitetsavvik Deling av gevinst ved endret utførelse Samlet motkrav på ca 30 mill. Samlet uenighet på ca 110 mill. kr.

17 konsekvenser 2 personer hos byggherre ble mer eller mindre på heltid til oppfølgning av prosjektet 5 år etter at det er ferdig bygd. Flere andre måtte i tillegg bruke mye tid oppfølgningen. Et trafikksikkerhetsprosjekt måtte utsettes ett år fordi tingrettsaken stjal menneskelige ressurser. Et 2-sifret millionbeløp har påløpt i byggherrekostnader etter Disse kunne ha vært minimale om en hadde oppnådd enighet og avsluttet prosjektet i Entreprenørs kostnader og okkupering av personell som kunne gjort noe mer inntekstbringende må også ha vært betydelig.

18 Hva så med resultatet? Mulig det er ulike syn på hvem som tapte og hvem som vant på det lange konfliktløpet. Tingrettens dom endte opp forholdsvis langt begge parters utgangspunkt, men «klart» nærmest statens. Et tilnærmet 0-oppgjør der partene i liten grad fikk noe ut av sine krav Ingen vinnere? For statens del har egne kostnader i perioden (som har vært betydelig), likevel vært mye mindre enn å akseptere motpartens sluttoppstilling. Hvis det samme har vært tilfelle med LNS: Bare vinnere!!

19 Vurdering av resultatet Hvis partene hadde klart å oppnå samme resultat gjennom forhandlinger i 2012 hadde samlet gevinst blitt mye større siden en hadde sluppet unna store kostnader med å holde saken gående. rettsaker Stevning tatt ut Toppen av isfjellet Uenigheter som løses på direktør-nivå uenigheter som etter hvert løses i prosjektet Potensielle konflikter «Lave» konfliktkostnader Høye konfliktkostnader Slik saken utviklet seg er det i ettertid vanskelig å se for seg hvordan man skulle klart å komme dit ved å forhandle seg frem til et resultat etter at sluttoppstillingen var levert.

20 Hvorfor ble det slik Uenigheter om tilleggskrav ble i stor grad lagt til uavklart Tillit mellom partene ble bare dårligere og dårligere i byggeperioden. Etter hvert ble det en betydelig mistillit. Posisjonering og frykt for å si noe feil/bli lurt gjorde at reell behandling av noe som helst ble vanskelig. Mengder ble overfaktuert. Ble ikke «avslørt» for i ENT ville ikke akseptere at deres mengder var feil «Lave» konfliktkostnader Høye konfliktkostnader Fortløpende og mulige lave konfliktkostnader ble erstattet med å skyve på problemet og en betydelig pengegalopp.

21 Kunne samhandlingsprosess gitt et lavere konfliktnivå? Prosjektet ble startet før 2010 og samhandling var ikke en del av kontrakten som i dag. Hvilke endringer som dagens krav til samhandling ville påført prosjektet, kunne ha potensiale til å kunne redusert konflikten? byggherre hadde gått gjennom kontrakten med entreprenør. Byggherre hadde avgjørende kunnskaper om prosjektet som entreprenøren ikke fikk godt nok med seg. Klart potensiale for bedre fremdrift, lavere kostnader og mindre konflikt. Byggherre kunne nok i større grad hjulpet ENT unna noen snubletråder. Entreprenør tok lett på flere krav i kontrakten. Byggherre tok ikke lett på disse kravene og kom med motkrav. Kunne kanskje vært unngått med mer fokus tidlig. Redusere omfang av feil prosessbruk.

22 Kunne samhandlingsprosess gitt et lavere konfliktnivå? Obligatorisk med gjennomgang av prosedyrer, herunder avklaring av krav til dokumentasjon underveis. Tidlig avklaring av mengdekonflikter og mulighet for å håndtere dette tidlig i prosessen. Redusere omfang av overfakturering. Tydeligere krav til byggherre i forhold til tegningsleveranser En rekke tvistepunkter var likevel av en slik karakter at de neppe ville blitt løst av en samhandlingsprosess alene.