Dato: 28. januar 2011 BBB /11. Styret for Bergen Bolig og Byfornyelse KF. Rullering Strategisk dokument for BBB KF BBB

Transkript

1 Dato: 28. januar 2011 BBB /11 Styret for Bergen Bolig og Byfornyelse KF Rullering Strategisk dokument for BBB KF AUOI BBB Hva saken gjelder: BBB tok i bruk balansert målstyring i tråd med kommunens føringer da Strategiske dokument ble utformet og vedtatt av styret i BBB i styremøte Dokumentet var resultat av en prosess i bedriften hvor de ansatte tok aktivt del i utformingen av styringskortet og visjonen for bedriften. Det Strategiske dokumentet ble rullert i 2007 og vedtatt av styret i møte for perioden Gjennom 2010 har ledergruppen lagt grunnlaget for rulleringen av Strategisk dokument og på samling sept.2010 utformet de ansatte forslag til nytt styringskort for BBB. Forslagene har vært videre bearbeidet sammen med gruppelederne fra samlingen og gjennomgått på Personalmøte De ansattes involvering i prosessen med utforming av styringsdokumentet er viktig og samsvarer med byrådet ønske i sak 1003/11 Balansert målstyring-arbeidet fremover, hvor det bl.a. understrekes behovet for utvikling av gode oppfølgings- og utviklingssystem som gir grunnlag for byrådets styring og hvor de ansattes kreativitet til å finne gode løsninger stimuleres, samtidig som ansattes motivasjon til å medvirke i de aktuelle endringsprosesser er høy. Balansert målstyring er en metode for å skape enighet i organisasjonen om retning og utvikling av virksomheten, og som synliggjør de ansattes egen innsats i forhold til de overordnede målene. Fra byrådets side understrekes det også at resultatstyring er et middel for bedre styring. Dette utdypes slik: at vi har et systematisk fokus på en kostnadseffektiv produksjon og utnytter de samlete ressurser som den enkelte organisasjonsenhet har til disposisjon, best mulig at vi leverer tjenester som er i best mulig samsvar med brukernes behov at vi sørger for at medarbeiderne i den enkelte organisasjonsenhet har fokus på å gjøre en best mulig jobb, fremfor å bruke tid på å søke seg vekk motivasjon/trivsel. videreutvikle medarbeidernes kompetanse og ferdigheter for å sikre at organisasjonen som sådan, besitter den nødvendige kompetanse for å takle de utfordringer morgendagens tjenesteleveranser vil gi. at vi har fokus på kritiske arbeidsprosesser både innenfor den enkelte 1

2 organisasjonsenhet og mellom de ulike organisasjonsenhetene den kommunale organisasjon består av, for å effektivisere informasjons- og arbeidsflyten mellom enheter som står i et avhengighetsforhold til hverandre. Mens mange styringssystem har ensidig fokus på budsjett og regnskap, opererer Balansert målstyring med flere faktorer som er avgjørende for måloppnåelse. Ved siden av økonomiperspektiv, er brukerperspektivet, produksjonsperspektivet og medarbeiderperspektivet avgjørende for at en virksomhet skal oppnå gode resultat. Fra byrådets side understrekes det at resultatstyring omfatter tre sentrale prosesser: 1. foreta målinger av resultat dvs. hva en oppnår 2. foreta sammenlikninger av prestasjoner/resultat langs en tidslinje for en og samme enhet, eller ulike resultatenheter i mellom 3. foreta rapporteringer dvs. å sørge for å sette den informasjon som fremskaffes, inn i styringssammenheng hvor en aktivt vurderer resultatene og eventuelt omformulerer krav til resultat. I BBB har vi brukt styringskortet aktivt som styringsredskap og det er rapportert til styret hvert tertial og i årsberetning i forhold til styringskortet med hensyn til måloppnåelse. Dokumentet inngår i lederavtalen mellom direktør og avdelingslederne. Erfaringene med bruk av balansert målstyring er gode. Dokumentet er blitt trykket opp, er blitt distribuert til samarbeidspartnere og lagt ut på bedriftens hjemmeside, og har vært med å profilere bedriften utad. En har fått positive tilbakemeldinger på dokumentet. Når det gjelder utformingen av nytt styringsdokument for BBB KF foreslås at en holder fast ved utforming av forretningside, visjon og strategiske hovedmål. Det samme gjelder de områdene som BBB skal i fokus på. Med hensyn til utforming av strategisk kart, foreslår en der en del tillegg og endringer i forhold til dagens kart: Under økonomiperspektivet er følgende tillegg forslått: Sikre nødvendige avsetninger til å redusere vedlikeholdsetterslep og følge opp oppgraderingsbehov. Sikre gunstige anskaffelser. Sikre riktig husleie og effektiv husleieinnkreving. Under brukerperspektivet er følgende tillegg foreslått: Utvikle tjenlige botilbud og god oppfølging av bomiljøet. Rask oppfølging av henvendelser fra beboere. Sikre god kvalitet på byggeprosjekt. Under produksjonsperspektivet er følgende tillegg foreslått: Sikre en akseptabel standard på våre boliger. God oppfølging av HMS. Videreutvikle gode IKT løsninger. Synliggjøre BBBs oppnådde resultat. Under medarbeiderperspektiv er følgende tillegg foreslått: Videreutvikle kompetanse på FDVU foruten på bomiljø. 2

3 Videreutvikle kompetanse innen (--) offentlige anskaffelser. Fremme nærvær. Ivareta inkludering. Videreutvikle en god intern samhandling. Når det gjelder utforming av nytt styringskort, har det her vært en bred prosess med aktiv deltagelse fra de ansatte. Man sto helt fritt i forhold til dagens styringskort i arbeidet. Dagens styringskort har 24 kritiske suksessfaktorer. Prosessen har endt opp med å foreslå 24 kritiske suksessfaktorer som vi mener er sentrale for at bedriftens visjon og mål skal kunne nås. Av disse er 12 nye kritiske suksessfaktorer, dvs. 50 % er nye. De fleste av de kritiske suksessfaktorer fra dagens kort som foreslås videreført, er gitt endret formulering eller endret ambisjonsnivå. Forslag til nytt styringskort følger vedlagt. Under økonomiperspektiv er følgende nye kritiske suksessfaktorer foreslått: Oppgraderingsbehov som følge av myndighetskrav og pålegg følges opp. Sikre korrekt husleienivå og maksimal arealutnyttelse. Gunstige og korrekte anskaffelser. Under brukerperspektiv er følgende nye kritiske suksessfaktorer foreslått: Riktig tildeling ift. boligsøkers behov, ressurser og kjente utfordringer på bakgrunn av retningslinjer. Gode rutiner for oppfølging av leieforhold for å sikre trygghet og fungerende naboforhold. Iverksette nødvendige tiltak for å sikre rimelig bra standard på boliger og uteområder. Under produksjonsperspektiv er følgende nye kritiske suksessfaktorer foreslått: Systematisk kartlegging av boligbygg med stort oppgraderingsbehov. Styrke kvalitetssikring av innkjøp. Planlegge og gjennomføre boligprosjekt er iht. økonomiplan, budsjett og bestilling. Under medarbeiderperspektiv er følgende nye kritiske suksessfaktorer foreslått: Sikre konkurransedyktig lønn for å beholde arbeidstakere samt øke medarbeidertilfredsheten. Videreutvikle kompetanse innenfor innkjøp og interne IKT systemer. Når det gjelder måling i forhold til å sikre konkurransedyktig lønn, vises det til skåre på tilfredshet med lønn i den årlige medarbeidertilfredshetsundersøkelsen (MTU). Tilfredsheten med lønn er i dag langt lavere i BBB enn gjennomsnittet for Bergen kommune. For noen av de kritiske suksessfaktorene som forelås videreført, har en justert ambisjonsnivået. Under Lavest mulig tomgang har en satt et ambisjonsnivå om skriftlig arbeidsordre innen 5 dager mot 3 dager etter dagens kort. Tre dager har vist seg å være et urealistisk ambisjonsnivå p.g.a. arbeidssituasjonen. Men på samme tid har en justert tomgangskostnadene ned fra 2,5 % av husleieinntektene til 2 % i forslag til nytt kort, men tatt bort henvisning til beløp i millioner. Under Forebyggende HMS-kontroll har en redusert ambisjonsnivået ned fra 1000 boliger pr. år til 700. Bakgrunnen for dette er at antall boliger som klargjøres pr. år har sunket noe og 3

4 at veiledning av riktig bruk av bolig er tidkrevende samtidig som HMS-konsulenten ivaretar en visningsfunsjon for tildelte trygdeleiligheter. Dette har medført at en må justere ned antall besøk HMS-konsulenten kan gjennomføre. Det har også vist seg urealistisk å følge opp dagens styringskort når det gjelder ambisjonen om 20 % boligtilskudd fra Husbanken. Nedbyggingen av husbanktilskuddene har medført at en i 2009 bare oppnådde tilskudd på 16 % av samlede kostnader for nye prosjekt. En har derfor foreslått et mindre konkret ambisjonsnivå: Søke maksimalt boligtilskudd og utbedringstilskudd til nye prosjekt. I alt 12 kritiske suksessfaktorer i dagens styringskort er foreslått å utgå. Grunnen til dette er først og fremst at oppfølgingen av disse faktorene er blitt mer rutine og representerer ikke i tilstrekkelig grad en utfordring. Det gjelder bl.a. universell utforming, brukermedvirkning i utbyggingsprosjekt, årlige medarbeidersamtaler og oppdatering av bedriftshåndbok. I Styringskortet er angitt både ambisjonsnivå og målemetode for å kunne etterprøve om resultat er oppnådd i forhold til ambisjonsnivå. Det er lagt vekt på at ambisjonsnivået er utfordrende, men samtidig realistisk. I prosessen har en søkt å få med nye kritiske suksessfaktorer som det er viktig for BBB å medta og som vil bidra til virkeliggjøring av de strategiske målene. Dette samsvarer med byrådets understreking av at det er de handlinger som har størst betydning for resultatet som må underlegges måling og systematisk oppfølging. Det strategiske dokumentet med styringskort foreslås å gjelde for en periode på fire år. Dersom det skulle skje store endringer i bedriftens rammebetingelser, vil det være naturlig å foreta justeringer av dokumentet, herunder styringskortet. I tillegg til styringskortet er den årlige handlingsplanen et viktig styringsdokument som krever aktiv oppfølging. Også Handlingsplanen bidrar gjennom ulike tiltak å bygge opp under realiseringen av de strategiske målene for bedriften. Styringskort og handlingsplan rapporteres parallelt til styret tertialvis. Gjennom rapporteringen gis styret og eier en løpende styringsinformasjon. Forslag til vedtak: Styret for BBB KF gir sin tilslutning til det framlagte forslag til Strategisk dokument for BBB KF BERGEN BOLIG OG BYFORNYELSE KF Audun Øiestad Bjarte Høysæter Vedlegg 4

5 Forslag til styringskort for Bergen Bolig og Byfornyelse KF : Strategiske perspektiv Økonomiperspektiv Kritiske suksessfaktorer: Hva skal vi lykkes med?(styringsindikat orer) Vedlikeholdsetterslepe t reduseres. Utnytte offentlige tilskuddordninger og sikre finansiering. Prosjektbudsjett for utbyggingsprosjekt overholdes. Oppgraderingsbehov som følge av myndighetskrav og - pålegg følges opp. God økonomistyring gjennom aktiv oppfølging av budsjett/regnskap e prosjekter skal være i økonomisk balanse (inkl. tilskudd/ kompensasjon underdekning) før produksjon igangsettes. Sikre korrekt husleienivå og maksimal arealutnyttelse. Ambisjonsnivå (Måltall) Sikre budsjettmessig dekning (min. på nivå med Holthes normtall) for reduksjon av beregnet etterslep. Søke maksimalt boligtilskudd og utbedringstilskudd til nye prosjekter. Ingen tilleggsbevilgningssak er. Avvik enkeltprosjekt max 10 %. Sikre budsjettmessig dekning i budsjett- og økonomiplan. Negative budsjettavvik på kontoklassenivå følges opp. Inngå Foreløping husleieavtale med bestiller i alle nye prosjekt med basis i kontantstrømanalyse basert på annuitetslån på inntil 40 år. Gjennomføre minimum 20 husleietakster i året. Vurdere bedre bruk av areal som er dårlig utnyttet. Målemetode- Hvordan måle? Årsbudsjett /regnskap. Årsregnskap Budsjettavvik. ering i årsrapport Tertialregnskap Underskrevne Foreløpig husleieavtale. Gjennomførte husleietakster og årlig rapport. 5

6 Brukerperspektiv Gunstige og korrekte anskaffelser BBB skal ha gode eksterne relasjoner både til fagmiljø og samarbeidspartnere / bestillere. Iverksette nødvendige tiltak for å sikre rimelig bra standard på boliger og uteområder. Brukskvalitet i leverte byggeprosjekter evalueres av bestiller og driftsavdeling Ingen gebyrer i forbindelse med innklaging til KOFA og ingen erstatningsutbetalinge r ved brudd på Lov om offentlige anskaffelser. Bidra til leverandørutvikling gjennom bruk av evalueringssystem fra DIFI. Bedre skåre på spørreundersøkelse enn 4 på en skala fra 1-6. Bedre tilfredshetsskåre enn 2,5 på skala fra 1-5. Bedre enn 4.0 på skala 1-6. Spørreundersøkelse gjennomføres 2.hvert år. Beboerundersøkelse 2. hvert år.. Riktig tildeling ift. boligsøkers behov, ressurser og kjente utfordringer på bakgrunn av retningslinjer. Gode rutiner for oppfølging av leieforhold for å sikre trygghet og fungerende naboforhold. Tildelinger av trygde/serviceleilighet er for eldre og ordinære utleieboliger skal forelegges BBB. Registreres i BOEI. Leieforhold hvor oppfølging vurderes som nødvendig, skal ikke etableres uten avtale om booppfølging. Produksjonsperspektiv Lavest mulig tomgang Skriftlig arbeidsordre sendes innen 5 dager. Tomgangskostnader (ex tomgang ifb oppgradering) skal ikke overstige 2 % av husleieinntekter. Planlegge og gjennomføre boligprosjekter iht, Fremdrift ift. budsjett, økonomiplan og bestilling. 6

7 Medarbeiderperspektiv økonomiplan, budsjett og bestilling Systematisk kartlegging av boligbygg med stort oppgraderingsbehov Forebyggende HMSkontroll og veiledning av bruk av bolig. Komplettere bygningsdokumentasjo n i FDV-systemet. Styrke kvalitetssikring av innkjøp Videreutvikle kompetanse innenfor innkjøp og interne IKT systemer. Sikre konkurransedyktig lønn for å beholde arbeidstakere samt øke medarbeidertilfredshet en. Videreutvikle et best mulig arbeidsmiljø Fremme et høyest mulig nærvær Fokus på etiske retningslinjer Gjennomføre tilstandsanalyse på minimum 2 objekter, eller for inntil kr. 1 mill. i året. HMS kontroll av ca 700 boliger pr. år i forbindelse med klargjøringer og besøk. Implementere og oppdatere all tilgjengelig relevant bygningsdokumentasj on av BBBs boliger i FDV-system. Systematisk etterkontroll og stikkprøver av leveranser fra rammeleverandører. Jevnlig oppdatering på innkjøpskompetanse og interne IKT systemer for aktuelle medarbeidere. Tilsvarende skåre som snitt i Bergen kommune. Forbedret resultat på årlig MTU. Høyere enn Bergen kommunes gjennomsnitt for lignende virksomheter Minst en gjennomgang av etiske tema pr. år.... Gjennom MTU Årlig MTU 7

8 8

9 9