Sluttrapport. Prosjekt Organisasjonsgjennomgang i Hobøl kommune Prosjektleder Hilde Elisabeth Mytting

Transkript

1 Prosjekt Organisasjonsgjennomgang i Hobøl kommune Prosjektleder Hilde Elisabeth Mytting

2 Innholdsfortegnelse 1 INNLEDNING BAKGRUNN MÅL OG ORGANISERING RAMMER OG AVGRENSINGER PROSJEKTETS ORGANISERING MYNDIGHET FASE IDÈ - DUGNAD PLAN FOR VEIEN VIDERE FASE HØRINGSINNSPILL PROSJEKTGRUPPENS OPPSUMMERING PROSJEKTGRUPPENS ANBEFALINGER ARBEIDSGIVERPLATTFORM VISJON OG VERDIER FOR HOBØL KOMMUNE VISJON / VERDIER FOR HVERT TJENESTEOMRÅDE I HOBØL KOMMUNE MÅL FOR ARBEIDSGIVERPOLITIKKEN BALANSERT MÅLSTYRING NY ORGANISASJON VÅRE TJENESTER TJENESTEKVALITET VÅR LEDELSESFILOSOFI HOBØL KOMMUNES LEDERPLATTFORM HOBØL KOMMUNES FORVENTNINGER TIL MEDARBEIDER VERKTØY FOR ARBEIDSGIVERPOLITIKKEN HOBØL KOMMUNES STRATEGISKE MÅL- OG RESULTATSTYRING OVERORDNET KOMPETANSEPLAN FOR HOBØL KOMMUNE INNLEDNING KOMMUNENS UTFORDRINGER ORGANISATORISKE PRINSIPPER LÆRINGSARENAER I HOBØL KOMMUNE KOMPETANSEBEGREPET BAKGRUNN FOR KOMPETANSETILTAK FOR 2014, ETTER VEDTATT TILTAKSPLAN FOR 2014, ETTER VEDTATT OMORGANISERING AV HOBØL ORGANISERING AV HOBØL KOMMUNE HISTORIKK ARBEIDSGRUPPENS MANDAT OG SAMMENSETNING AVGRENSNINGER RAPPORTENS OPPBYGGING Beskrivelse av Hobøl kommunes fremtidige behov og utvikling Generelt Bosetting og befolkningsutvikling Antatt befolkningsutvikling Bosettings-trender Organisering av kommunen per i dag Nåværende organisasjonskart

3 4.5.7 De ulike virksomhetene /tjenesteområdene per i dag Overordnede prinsipper for organisering av Hobøl kommune Følgende 4 modeller er vurdert Arbeidsgruppens anbefalinger organiseringsmodell ORGANISERING AV FREMTIDIG HOBØLSKOLE HISTORIKK SKOLENS SAMFUNNSMANDAT SKOLESTØRRELSE OG SKOLESTRUKTUR HOBØLSKOLEN - DEN GODE SKOLE FOR ALLE FAKTA OM ELEVTALLSUTVIKLING ELEVTALL I KLASSENE PER SKOLE MED DAGENS ORGANISERING 1.OKT FØLGENDE 5 MODELLER ER VURDERT ARBEIDSGRUPPENS ANBEFALINGER FOR FREMTIDIG SKOLEMODELL FREMTIDIG ORGANISERING AV PLOR GJENNOMGANG IKT OVERSIKT OVER HOBØL KOMMUNES BYGG

4 1 INNLEDNING Denne rapporten beskriver hvorfor prosjektet «Organisasjonsgjennomgang Hobøl kommune» ble startet, framdriften og resultatene fra fase 1. Rapporten beskriver i korte trekk den neste fasen av prosjektet. Fase 2 av prosjektet vil starte opp umiddelbart når rapporten er levert. Tiltak som ligger innenfor rådmannens administrative fullmakt, vil bli gjennomført fortløpende. Saker av prinsipiell karakter fremmes til politisk behandling. 4 I november 2013 ble det nedsatt en prosjektgruppe bestående av virksomhetsledere og 3 representanter fra arbeidstakerorganisasjonene. Prosjektet bygger på vedtaket fra kommunestyret 16. desember Det henvises til følgende dokumenter: 1. Godkjent Prosjektplan av Godkjent Milepælsplan av Godkjent Informasjonsplan av Godkjent Statusrapport av BAKGRUNN Visjonen for prosjektet: Hobøl kommune skal være En op mal livsfaseorientert organisasjon. I økonomiplanen pekes det på at Hobøl kommune må ta større langsik ge grep for å endre den økonomiske situasjonen, og at de ltak som vedtas er langsik ge og bærekra ige, sam dig som tjenestene oppre holder et forsvarlig nivå innenfor gi e retningslinjer og lovkrav. I den forbindelse ble det foreslå organisasjonsmessige og strukturelle endringer som vil redusere dri sutgi ene i økonomiperioden. Prosjekt Organisasjonsgjennomgang i Hobøl kommune ble etablert med følgende mandat fra rådmannen: 1. Foreslå en op mal livsfaseorientert organisering av Hobøl kommune slik at innbyggere sikres best mulig samordnede, effek ve og kvalita vt gode nok tjenester innenfor gjeldene og frem dige økonomiske og fysiske rammebe ngelser. 2. Fremme forslag l konkrete ltak som bidrar l at medarbeiderne opplever å få brukt sin kompetanse på en måte som fremmer mestring og mo vasjon. 3. Beskrive hvilke effekter som oppnås ved ny foreslå organisering (tjenester, arbeidsmiljø, ledelse mv). Hobøl kommune står foran u ordringer i de nærmeste årene for å kunne løse sine oppgaver, og for å fremstå som en interessant arbeidsgiver. Innbyggere s ller stadig større krav l omfang og 4

5 kvalitet på kommunale tjenester, sam dig som de økonomiske rammene ikke samsvarer med behovene. De e krever at kommunen ser på andre og nye løsninger. 5 U ordringene krever at Hobøl kommune bygger på: Fokus på service l innbyggere Større medvirkning i utviklingen av tjenestene for innbyggere og brukere Færre organisatoriske nivåer Klare ansvarsforhold internt i kommunen Myndighet og ressurser som samsvarer med ansvar og oppgaver En organisasjon som raskt kan lpasse seg endringer basert på læring og utvikling Større fokus på strategi, ledelse og planlegging. På bakgrunn av dette vedtok kommunestyre 16.desember 2013: Ny organisasjonsmodell for hele kommunen utredes. Ny organisering iverkse es fra med en samlet gevinst for 2014 på kr ,- Alle tjenesteområder evalueres og kartlegges nøye i forhold l muligheter for moderniserings- og effek viserings ltak. 1.2 MÅL OG ORGANISERING Prosjektgruppen har hatt i mandat å utrede en optimal livsfaseorientert organisering av Hobøl kommune slik at innbyggere sikres best mulig samordnede, effektive og kvalitativt gode nok tjenester, innenfor gjeldene, og fremtidige økonomiske og fysiske rammebetingelser. Det er vedtatt at alle virksomheter skal grundig evalueres og kartlegges. Prosjektarbeidet har hatt følgende målsettinger, jfr. mandat for prosjektet: 1. Vårt mål er å fremme forslag til organisering av Hobøl kommune med best mulig kvalitative og gode tjenester. 2. Vårt mål er å gjøre det enklere for våre brukere å få nødvendige tjenester fra Hobøl kommune. 3. Vårt mål er å beskrive hva som særpreger motiverte og kompetente medarbeidere i Hobøl kommune i fremtiden. 4. Vårt mål er å beskrive hvilke holdninger, ferdigheter og kunnskaper som særpreger ledelsen i Hobøl kommune i fremtiden. 5. Vårt mål er å beskrive myndighet, ansvar og roller på de forskjellige nivåer. 6. Vårt mål er å beskrive hvilke fysiske rammebetingelser som må foreligge for å gjennomføre foreslått organisering. 7. Vårt mål er å beskrive økonomisk effekt av det enkelte omstillings- og effektiviseringstiltak. 8. Vårt mål er å beskrive en plan for innfasing av fase 2. med særlig vekt på ansattes vilkår. 9. Vårt mål er å trekke brukere mer inn i arbeidet med planlegging og tilrettelegging av tjenester slik at de i større grad blir tilpasset de faktiske behov. 10. Vårt mål er å utvikle en organisasjon hvor det er færre organisatoriske nivåer. 5

6 11. Vårt mål er å utvikle en organisasjon som kan tilpasse seg endringer basert på læring og utvikling (LØFT). 12. Vårt mål er å ha større fokus på strategi, ledelse, planlegging og prosjektarbeid. 6 Resultatmålene er formulert slik i mandatet for prosjektet: 1. Fremme forslag til konkrete tiltak som bidrar til at medarbeiderne opplever å få bruke sin kompetanse på en måte som fremmer mestring og motivasjon. 2. Beskrive hvilke effekter som oppnås ved ny foreslått organisering (tjenester, arbeidsmiljø, ledelse mv.) 3. Gjennomføringsplan for planlegging og iverksettelse av ny organisasjon fra og med Ny organisering skal ha en økonomisk effekt på kr. 3,3 millioner i RAMMER OG AVGRENSINGER Fase 1: Startet 15. november Sluttført 01.mars Fokus i fase 1 er på overordnet nivå for Hobøl kommune. Sluttrapporten fra fase 1 skal danne grunnlag for høring og en politisk behandling i kommunestyret den 19.mai Fase 2: Starter mars Sluttføres august / september Fokus i denne fasen vil være konkretisering og implementering. I denne fasen vil det gjennomføres organisatoriske endringer med bakgrunn i forslag fra fase 1. Se punkt «Plan for veien videre» for en utdyping. Det er ønskelig å beholde prosjektorganiseringen fra fase 1 med videreføring av dagens styringsgruppe. Når ny organiseringsmodell er vedtatt må hver enhet vurdere innenfor sitt tjenesteområde videre effektivisering og organisering. I denne prosessen skal det åpnes for innflytelse og involvering fra alle ansatte i kommunen. 6

7 1.4 PROSJEKTETS ORGANISERING Styringsgruppen godkjente prosjektplanen i januar og dermed prosjektgruppens mandat til å gjennomføre fase 1 av prosjektet. Formannskapet fikk i formannskapsmøte 29. januar informasjon om status. Referansegruppen har fått informasjon underveis. I den første fasen har det vært god involvering fra ledere, tillitsvalgte og ansatte. 7 Kommunestyre (oppdragsgivere) Styringsgruppe prosjektleder Referansegruppe Prosjektgruppe Arbeidsgrupper Arbeidsgrupper Styringsgruppen har bestått av: - Håvard Osflaten, ordfører, leder av styringsgruppen - Bjørn Sjøvold, rådmann - Jelva Probst, Hovedverneombud, Hobøl kommune Rådmannen har vært prosjekteier. Leder av prosjektet: Hilde E. Mytting. Det har vært etablert en prosjektgruppe bestående av virksomhetsledere og 3 representanter fra arbeidstakerorganisasjonene: - Bent Melleby, virksomhetsleder, Teknisk - Anne-Lise Ringerike, virksomhetsleder, Familiens hus - Kristin Bjelland, virksomhetsleder, Barnehage - Liv Høgås Steen, virksomhetsleder, PLOR - Hilde E. Mytting, virksomhetsleder / prosjektleder, Skole - Anita Toverud; Hovedtillitsvalgt, Felles organisasjonen - Elin Berg, Hovedtillitsvalgt, Fagforbundet - Gunhild Haug, Hovedtillitsvalgt, Utdanningsforbundet Det har vært etablert en referansegruppe. Medlemmer av referansegruppen har bestått av ledere for råd og utvalg i Hobøl kommunen, og har hatt disse medlemmene: 7

8 - Geir Solberg, Kommunalt FAU, skole - Åse E. Renman, representant FAU for Kommunale Barnehager - Signe Øye, leder av Eldrerådet - Mia Lindsetmo, leder av Ungdommens kommunestyre - Aleksander Abotnes, leder av Råd for mennesker med nedsatt funksjonsevne. - Terje Fleischer, Hobøl Næringsforum MYNDIGHET Prosjektet ble igangsatt etter et innledende møte med rådmannen 15. november. Prosjektgruppen konstituerte seg selv og valgte en leder blant virksomhetslederne. Prosjektleder har rapportert ca. hver 14. dag til rådmannen i virksomhetsledermøter, som også fungerte som drøftingspartner. Prosjektleder har ledet prosjektgruppemøtene, samt sørget for framdrift og koordinering av prosjektaktiviteter. I tillegg har hun rapportert til styringsgruppen jevnlig der status og framdrift har blitt redegjort. Prosjektgruppen har gjennomført møter 1. g. per uke. Arbeidsgrupper har blitt nedsatt etter som det har oppstått behov, og medlemmer i arbeidsgruppene har variert avhengig av hvilke områder som har blitt berørt i prosjektet. Styringsgruppens myndighet: 1. Godkjenne mandatene fra prosjektgruppen. 2. Styre prosjektets framdrift i henhold til plan. 3. Gi råd til prosjektgruppen og fatte nødvendige beslutninger underveis. 4. Avgi rapport etter den første fasen til kommunestyret med forslag og tiltak. Prosjektleders myndighet: 1. Sikre framdrift i tråd med prosjektplan og milepæler. 2. Rapportere og informere styringsgruppen. 3. Skrive status- og sluttrapport. 4. Være møte- og prosessleder for prosjektgruppens arbeid. 5. Utføre oppdrag / oppgaver mellom hvert prosjektgruppemøte, besluttet av prosjektgruppen og styringsgruppen. 6. Sørge for informasjonsflyt i prosjektet, rapportere internt og eksternt i tråd med milepælsplan og oppdatere hjemmesiden jevnlig. 7. Sørge for generell informasjon om prosjektet i lokale medier. Prosjektgruppens myndighet: 1. Sørge for at det jobbes med konkrete og avtalte oppgaver jfr. mandat fra rådmannen i styringsgruppen. 2. Ta ansvar for å skape handlingsrom for prosjektarbeidet i Hobøl kommune. 3. Ta ansvar for å nedsette arbeidsgruppe(r). 4. Bistå med gjennomføring av avtalte prosjektoppgave. Referansegruppens myndighet: 1. Oppsøkt informasjon. 2. Blitt informert om status og fremdrift av prosjektet. 3. Gitt råd og innspill. 4. Ivareta de ulike rådenes interesser. 8

9 1.6 FASE 1 Prosjektgruppen har i samarbeid med ulike arbeidsgrupper i løpet av prosjektperioden løst flere oppgaver. Det har vært momenter innen følgende områder: 9 Utarbeide og godkjenne kriterier for medarbeider i Hobøl kommune. Utarbeide og godkjenne kriterier for ledere i Hobøl kommune. Utarbeide og godkjenne oppsummering av ne baserte lbakemeldinger fra medarbeidere i Hobøl kommune. Utarbeide visjoner /verdier for Hobøl kommune samt kravforventninger l ledere og medarbeidere. De e skal danne verdigrunnlaget for organisasjonsprosjektet. Utarbeide bemanningsplaner per dags dato for alle tjenesteområder. De e materialet videreføres i arbeidet i fase 2. Utarbeide vurderinger med beskrivelser i forhold l gevinster ved op mal bruk av IKT. De e se i forhold l brukerfokus, tjenesteproduksjon, ansa es kompetansemobilisering og økonomi. Utarbeide forslag l ny(e) organiseringsmodell(er). Utarbeide forslag l kompetanse ltak for å kvalitetssikre gjennomføring av endret / ny organisasjonsmodell. Utarbeide overordnet forslag l hva brukere kan forvente av tjenestekvalitet. Utarbeide overordnet forslag l hva tjenesten kan forvente av bruker. Utarbeide nye /reviderte bemanningsplaner for å kunne levere gode nok lovpålagte / lokalt vedta e tjenester. Kommer i fase 2. Utarbeide slu rapport med forslag l endret organisering med kostnadsberegninger. 1.7 IDÉ - DUGNAD I løpet av prosjektperioden (januar) gikk det ut en invitasjon l alle medarbeidere i Hobøl kommune der de fikk mulighet l å komme med forslag (lite eller stort, få eller mange) l hvordan Hobøl kommune kan gjøre ng annerledes, billigere, spare eller ku e utgi er og eventuelt øke inntekter. 10 % av gevinsten av idéer som beny es, skal gå l kompetanse ltak i den avdelingen / virksomheten hvor forslagss ller jobber. Det har kommet inn totalt 9 bidrag, og nevnes i s kkord: Kommunestruktur, energisparing, effek visering av program- og faktureringssystemer og kompetanseheving. 9

10 1.8 PLAN FOR VEIEN VIDERE FASE 2 I fase 2 vil prosjektdeltagere på bakgrunn av fagkompetanse utrede og konkre sere videre: Systema sere arbeidet for å finne rik g og lstrekkelig kompetanse i kommunen. Jfr. overordnet Kompetanseplan. 2. Utarbeide nye/ reviderte bemanningsplaner på bakgrunn av ny vedta organisering. 3. Revidere felles skriv og ru ner på EK-leser 4. Dri seffek ve enheter e er ny vedta organisering. 5. Leder- og medarbeideravtaler. 6. Opplæring av merkan le, og iverkse e ny servicetorgstruktur. 7. Utarbeide nye mål og serviceerklæringer i tråd med Arbeidsgiverpla ormen. 8. Vurdere nærmere innspill fra idé-dugnaden. 9. Løpende informasjons ltak l ansa e og innbyggere. 10. Vurdere nærmere u ordringer vedr. at innbyggertallet i kommunen øker. 11. Vurdere kommunes forhold l interkommunale selskaper og organisering av eierskap. 12. Jobbe videre med ski e av telefonsentralen. Vedtak i kommunestyre 19.mai 2014 er den formelle avgjørelsen på hva som blir den endelige nye organiseringen for Hobøl kommune. 1.9 HØRINGSINNSPILL Punktene som er nevnt under overskri fase 1 danner grunnlaget for høringsinnspill. De e er dokumenter som følger med i denne slu rapporten. Hovedprinsipper og basis for ny organisering sendes ut på høring e er 1. mars Høringsfristen er sa l 22.april 2014, klokken 12:00. Alle innbyggere, ansa e råd og utvalg har anledning l å u ale seg i saken. Høringsinnspillene blir lagt frem l poli sk møterekke uke 19. Det er følgende dokumenter som danner grunnlaget for høring: 1. Prosjektgruppens anbefalinger 2. Arbeidsgiverpla orm 3. Overordnet Kompetanseutviklingsplan 4. Forslag l ny (e) organiseringsmodeller 5. Forslag l frem dig organisering av Hobølskolen 6. IKT 7. Eiendomsforvaltning 10

11 1.10 PROSJEKTGRUPPENS OPPSUMMERING Det ligger mange forventninger l resultatet i prosjektet «Organisasjonsgjennomgang i Hobøl kommune». Det er vik g at den nye organisasjonsmodellen som blir valgt får d og ro l å «se e seg». Derfor må den frem dige organisasjonsmodellen ha en posi v økonomisk effekt slik at behovet for nye organisatoriske endringer og besparinger ikke ses nødvendig frem i d. 11 Den økonomiske besparing i de ulike organisatoriske modellene som legges frem i denne rapporten synes å gi størst økonomisk gevinst på ledelsesnivå. De e kan skyldes at gjennom de siste årene har det vært gjennomført flere prosesser med nedskjæringer. Flere tjenesteområder har per i dag s llinger som holdes vakante. Bemanningsnormen er allerede på et minimum e er det lovverk og forsvarlighetskravet lsier at kommunen må følge. Sam dig er det vik g å peke på at uten satsning på ledelse med tydelig forventninger l ledermandatet kan tjenesteområder raskt komme ut av «kurs». Det må satses på ledelse skal tjenesteområdene utvikle seg. Hobøl kommune har tydelig se hvor raskt en organisasjonskultur kan bygges ned uten tydelig lederskap l stede, og hvor lang d det tar å bygge de e opp igjen. Så hvordan skal man kunne «styre skuta» på en stødig måte, i rik g retning og raskest mulig? Slike u ordringer krever kunnskap om både organisering, medarbeiderhåndtering, «forhold l kunder» (innbyggere) og omverden for øvrig. I llegg kommer også nøkkelfaktorer l selve lederfunksjonen i form av organisering og effek visering av funksjoner. 11

12 1.11 PROSJEKTGRUPPENS ANBEFALINGER Prosjektgruppen anbefaler følgende frem dig organiseringsstruktur for Hobøl kommune: 12 Innsparingsområde Side for Besparing høst 2014 Besparing 2015 nærmere forklaring Servicetorg s.49 kr ,- kr ,- Spare 30% IKT skole s.69 kr ,- kr ,- Spare 100% adm.ledr PLOR(helårseff.) s.44 kr ,- kr ,- Ny telefonisystem s.77 kr ,- kr ,- Spare 100% s lling PLOR s.44 kr ,- kr ,- Effek visering av fakturering s.49 kr ,- Spare 10% barnehage S.42 kr ,- kr Sum kr ,- kr ,- Ny organisasjonsmodell. Modell III «NY» Ny frem dig skolestruktur. Modell III s.56 kr ,- kr ,- s.71 kr ,- kr ,- Salg av bygg Elvestad: Redusere s.82 kr ,- kr ,- strømkostnader, forsikring, VARutgi er. Fase II: Må hente inn resterende ved kr ,- kr ,- nøye gjennomgang i hver virksomhet. Hver virksomhet må hente besparing. Ringvoll skole beny es l s.82 kommunehus. Gullbringa beny es l møter og s.82 kursvirksomhet. Økning barnefagligrådgiver 20% s.42 kr ,- Sum kr ,- kr ,- 12

13 2 ARBEIDSGIVERPLATTFORM 2.1 VISJON OG VERDIER FOR HOBØL KOMMUNE Visjon Hobøl kommunes visjon: «Hobøl kommune skal være Norges beste land- og forstadskommune for alle kommunens beboere og aktører, det være seg ordfører, øyenstikker eller grunder». 13 Slagord for Hobøl kommune «Hobøl på kartet» Arbeidsgivermyndighet Kommunestyret er Hobøl kommunes øverste arbeidsgiverorgan. Den daglige arbeidsgiverfunksjonen er delegert rådmannen som igjen har delegert sin myndighet videre til virksomhetslederne. Gjennom myndighet gitt i delegeringsreglement kan virksomhetslederne delegere deler av sin myndighet videre til mellomleder. Rådmannen har personalansvar for virksomhetslederne. Langsiktige mål Hobøl kommunes langsiktige mål er nedfelt i kommuneplanen og det er fastsatt i strategiske mål i 4-årig økonomiplan Arbeidsgiverplattformens forankring og verdigrunnlag: Hobøl kommune ønsker å være en attraktiv og nytenkende kommune for beboere i alle aldersgrupper. Det er også ønskelig å utnytte kommunens plassering og nærhet til forskjellige infrastruktur for å oppnå en næringsmessig vekst. ( Jfr. Del 1 kommuneplanen Kommuneplanens samfunnsdel). Hobøl kommune har som målsetting å ha sitt hovedfokus rettet mot hvordan den kompetansen medarbeiderne besitter kan forvaltes på best mulig måte av organisasjonen. Det vil si at Hobøl kommune ønsker å videreutvikle og mobilisere kompetansen for å oppnå mål og skape verdier. Kompetanse består av kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger, som i sin essens er forankret hos enkeltindivider.(jfr. Linda Lai defineres kompetanse som følgende: «Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle oppgaver i tråd med definerte krav og mål») Samspillet mellom menneskene i organisasjonen spiller en stor rolle for utviklingen av medarbeiderog brukertilfredshet. En grunnleggende forutsetning for at det skal være mulig å skape en forventet brukertilfredshet er at menneskene i organisasjonen trives, utvikler seg og føler seg verdsatt. Enhver organisasjon er unik og ulike alle andre med hensyn til atferd og samhandling mellom mennesker. Samhandlingen er ofte preget av uuttalte normer som blir retningsgivende for de holdninger og verdier som preger organisasjonskulturen. Det er vår overbevisning at trygghet i omstilling krever tydelighet i de verdier som skal være styrende for organisasjonen, og at all omstilling og adferd skal være forankret i disse verdiene. 13

14 Verdiene skal bidra til å sikre kontinuitet i forhold til organisasjonens utvikling. Hobøl kommunes styrende verdier er: 14 Lojalitet Dialog Åpenhet 2.2 VISJON / VERDIER FOR HVERT TJENESTEOMRÅDE I HOBØL KOMMUNE Kommunal barnehage sin visjon: «Et godt sted å være, et godt sted å lære» Hobølskolen sin visjon: «En lærende, inkluderende og framtidsrettet organisasjon» Hobølskolens visjon er på kort og lang sikt at våre elever skal gå ut av grunnskolen og ha kunnskaper, holdninger og ferdigheter slik at elevene er motiverte for videre læring og utvikling gjennom livsløpet kan ta vare på seg selv og andre kan fungere godt i arbeidslivet tar del i felleskapet på fritiden tar samfunnsansvar Familiens hus sin visjon: «Familien i fokus» Teknisks sin visjon: «Tekniske tjenester for å få hverdagen til å fungere» PLOR sin visjon: «Gi individuell tilrettelagt omsorg. Beboerne skal føle trygghet for å få nødvendig helsehjelp når behovet er der.» Det faglige tilbudet til beboerne skal preges av: - Omsorg- Ansvar- Respekt- Verdighet 2.3 MÅL FOR ARBEIDSGIVERPOLITIKKEN Arbeidsgiverpolitikkens viktigste funksjon er å være det sentrale lederverktøyet på (virksomhets)ledernes nivå, sammen med lov og avtaleverk en politikk som bidrar til trivsel og jobbtilfredshet blant medarbeiderne en politikk som bidrar til at lederplattformen er godt forankret i organisasjonen bidra til en positiv organisasjonskultur Mål for HMS-arbeidet: «Arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig ut fra både en enkeltvis og samlet vurdering av de faktorene i arbeidsmiljøet som kan ha innvirkning på arbeidstakerens fysiske og psykiske helse og velvære». «Å forebygge og redusere sykefravær, styrke jobbnærværet og bedre arbeidsmiljøet, samt hindre utstøting og frafall fra arbeidslivet.» 14

15 2.4 BALANSERT MÅLSTYRING Ut fra erkjennelsen av at det økonomiske resultatet i kommunen ikke alene er dekkende for å beskrive organisasjonens virksomhet, har Hobøl kommune valgt å bruke styringsverktøyet Balansert målstyring som resultatrapportering til politikere og innbyggere. Arbeidsgiverplattformen med konkretisering av arbeidsgiverpolitikkens resultater vil inngå og måles i fokusområdet medarbeidere: Hobøl kommunes evne til å ta vare på medarbeideres engasjement og kompetanse. 15 Med bakgrunn i kommunens økonomiske utfordring blir kommuneorganiseringen endret fra Hovedutfordringen er befolkningsvekst, statlige krav og føringer, teknologisk utvikling, ha tilstrekkelig og komplett arbeidskraft og møte innbyggernes behov og forventninger på en god måte. Arbeidsgiverpolitikken skal bidra til at kommunen kan arbeide effektivt og målrettet med utfordringene til beste for innbyggere, frivillige organisasjoner og næringsliv. 2.5 NY ORGANISASJON Følgende strategier og prinsipper gjelder det videre arbeid i kommunen: Morgendagens utfordringer Hobøl kommunes hovedstrategier Organisatoriske prinsipper Styringsprinsipper Befolkningsvekst og endringer i befolkningssammensetning Nasjonale føringer, krav og nye oppgaver. Samfunnsutviklingteknologi. Tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft. Innbyggerforventninger Innbyggerorientering Medarbeiderorientering Intern og ekstern tverrfaglig samhandling Strategisk perspektiv innovasjon En organisasjon som er: Myndiggjort lærende Forebyggende Innbyggermedvirkning Tydelig ledelse Myndiggjorte medarbeidere Trepartssamarbeid Forpliktende samhandling Enkelt og effektivt styrings-og rapporteringssystem 15

16 2.6 VÅRE TJENESTER Vi har som mål at våre tjenester skal være best mulig samordnede, effek ve og kvalita vt gode nok, innenfor gjeldende og frem dige økonomiske og fysiske rammebe ngelser. Det vil si: Det skal komme frem hva som kan forventes av bruker og hva som kan forventes av tjenestey ng. Hva den enkelte tjeneste inneholder, hvilke forutsetninger som legges l grunn for at Hobøl kommunes innbyggere skal kunne få tjenester. For tjeneste som ytes l enkeltbruker skal det utvikles dialog med bruker innenfor de rammer som er sa i forhold l den enkelte tjeneste. 16 Primærtjeneste Dette er tjenester som retter seg mot alle som bor eller oppholder seg i kommunen, og som har behov for de tjenester det gjelder. De som ønsker å benytte seg av tjenestene, må forholde seg til de rammer som er satt for tjenestene, for eksempel åpningstider, egenbetaling, aldersgrenser osv. Eksempler på slike tjenester er bibliotektjenester, kulturarrangement, lege, skole, informasjon osv. Sekundærtjeneste Dette er tjenester som retter seg mot definerte brukergrupper og hvor brukeren må tilfredsstille visse kriterier for å kunne få tjenestene. Slike kriterier kan være at brukeren tilhører en spesiell aldersgruppe, kjønn, etnisk minoritet og lignende. Brukerne må forholde seg til de rammer som er satt for tjenesten i forhold til for eksempel åpningstider, egenbetaling osv. Eksempler på slike tjenester kan være helsestasjon, tiltak for flyktninger, mor/barn-grupper osv. Tertiærtjenester Dette er tjenester som retter seg mot enkeltbrukere og hvor det settes særlige krav til at tjenesten tilpasses den enkelte både når det gjelder innhold og krav til at den enkelte skal få tjenesten. Brukeren må forholde seg til de rammer som er satt for tjenesten i forhold til for eksempel åpningstider, egenbetaling osv. Eksempel på slike tjenester kan være: hjemmetjenester, sykehjemsplass, ekstratiltak overfor barn i skolesituasjon, tildeling av støttetiltak, sosialhjelp, barnevern osv. Tjenester og tilbud til alle - Primær tiltak Tiltak rettet direkte mot enkeltbrukere - Tertiær tiltak Tilbud og tiltak rettet mot utsatte grupper - Sekundær tiltak 16

17 2.7 TJENESTEKVALITET Overordnet serviceerklæring for Hobøl kommune Innbygger Enhver som får tildelt eller benytter seg av kommunale tjenester er en «bruker». Målet er å gjøre overleveringen av tjenesten slik at den på alle måter oppleves som god av innbyggeren innenfor de muligheter og begrensninger som lovverk, ressurstilgang og annet gir. Sannheten oppstår i møte mellom mennesker. Vårt oppdrag blir å se til at det møtet blir så godt som mulig, lære gjennom troverdig involvering av de som berøres og åpent anerkjenne når denne opplevelsen er god. Opplevelsen og utførelsen påvirkes av mange forhold, herunder lederskap, skapte forventinger, humør, stemning, kommunikasjon, menneskesyn, utøvelse av respekt og involvering. 17 Medarbeider Derfor vil det for alle våre medarbeidere være viktig å erkjenne dette og undres over det. For å underbygge dette ønsker vi å etterleve følgende utsagn: «Involver de berørte på et tidligst mulig tidspunkt». Det betyr at vi skal våge å utfordre vår faglighet, erkjenne andres klokskap, prøve ut vår egen og lage arenaer hvor en troverdig involvering kan skje. Her er både tid, tilstedeværelse, likeverd og evnen til å lytte viktige elementer. Tilsvarende blir det viktig å by på seg selv, bli sett og delta i dialogen i møte med brukeren. Tjenester Opplevelsen av våre tjenester skapes først og fremst i møte mellom en medarbeider og bruker. For å få til en troverdig opplevelse av tjenesten; se andre være oppmerksomme på våre handlingers betydning for andre Hobøl kommune har som overordnet målsetting å utføre tjenesteyting og sikre verdiskaping gjennom samarbeid, kvalitetstenking og kontinuerlig læring. For å nå dette målet vil Hobøl kommune være en lærende organisasjon som bevisst bygger opp, deler, foredler og utnytter sin egen kompetanse. Kompetanse Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger hos den enkelte medarbeider og samlet for kommunen, som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål. De tradisjonelle skillene og hierarkiene i arbeidslivet vil bli mindre viktige arbeidet vil stadig mer foregå på tvers og i grupper. Tverrfaglighet og bygging av nettverk blant medarbeidere vil kreve nye metoder i arbeidet. (Jr.: Overordnet Kompetanseutviklingsplan for Hobøl kommune) 17

18 Serviceerklæring for hvert tjenesteområde i Hobøl kommune Kommunal barnehage jfr. serviceerklæringen til barnehagene: Barna skal tilegne seg grunnleggende kunnskaper, ferdigheter og holdninger til seg selv som en del av naturen, kulturen og det sosiale fellesskapet. Skape trivsel og velvære for barn og foreldre. Læring, ferdigheter, holdninger og omsorg skal alltid være i fokus. Barns rett til medvirkning skal særlig vektlegges. 18 Hobølskolen jfr. Serviceerklæring til skolene: Skolen legger til rette for medvirkning og samarbeid om skolens læringsmiljø og utvikling rundt den enkelte elev. Hvert år skal det minst være: - 2 utviklingssamtaler - 2 foreldremøter - 2 samarbeidsmøter/kontakt mellom kontaktlærer og foreldrekontakter - 4 møter i foreldrerådets arbeidsutvalg (FAU) møter i samarbeidsutvalget (SU) møter i skole- og miljøutvalget(smu) skolen forplikter seg til å informere foresatte gjennom: Skolens nettside, - Årsplan for alle fag og klassetrinn Ukeplan for hvert klassetrinn - Informasjonsblad som kommer ut 4 ganger årlig - Egne skriv om spesielle saker som kommer opp - Vurdering av elevens framgang, skriftlig, 2 ganger årlig. Telefonkontakt eller møter ved behov. skolen forventer at elevene: Møter på skolen til avtalt tid, med riktig utstyr (bøker, skrivesaker m.v.), uthvilte og med skolemat. - Gjør avtalt arbeid til rett tid. - Bidrar til et positivt læringsmiljø - Er aktive i forhold til egen arbeidsinnsats - Følger skolens ordensreglement. Skole forventer at foresatte: Ved fravær, utenom ferier, søker permisjon og gjør avtale med kontaktlærer om skolearbeid. Permisjonssøknaden begrunnes. Ved fravær ut over 2 uker skrives eleven ut av skolen. - Melder sykefravær til skolen fra 1.dag. - Er aktive i forhold til elevens utvikling og skolemiljø. - Sørger for egnede klær til uteaktiviteter og kroppsøving. - Leser informasjon som sendes hjem og tar kontakt med skolen ved uklarheter. - Møter opp i sammenhenger der skolen legger til rette for samarbeid. - Stiller seg villig til å påta seg verv som bl.a. foreldrekontakt. Familiens hus: Verdiene som underbygger visjonen er: Respekt, ressursorientert dvs. brukernes egne ressurser, samt dialogfokusert dvs. gode kartleggingsverktøyer ved å bruke åpne spørsmål og få frem iboende ressurser hos den enkelte og deres nettverk. Familiens hus ønsker å ha brukerfokus. Samarbeid både med bruker og kollegaer i alle tjenestene i kommunen, bidra til mestring hos familiene, styrke familien tidlig i «familiedannelsen». Vår tolkning av familiebegrepet: Vi velger å se familien i ett utvidet perspektiv. De som definerer seg som en familie og opplever det som familie 18

19 Teknisk: Bruker skal forvente: Åpenhet og tilgjengelighet innenfor de ressurser man har. Kompetente tjenester. Responstid og saksbehandlingstid innenfor gjeldende frister. Utvikling elektroniske tjenester. At man er innovativ i forhold til fornuftige investeringsprosjekter. Tjenesten skal forvente av bruker: Internt: Kommunikasjon og forståelse. Eksternt: God kommunikasjon. 19 PLOR: Bruker skal forvente: Individuell vurdering av ditt behov Kvalifisert helsepersonell på vakt Bli behandlet med respekt Oppleve trygghet og forutsigbarhet Bli tatt med på råd ved utforming av tjenestetilbud Oppleve medbestemmelse i den daglige utforming av tjeneste man er tildelt Tjenesten skal forvente av bruker: Godt samarbeid Forventninger om at pårørende sørger for klær, sko og andre personlige ting Viser forståelse for at det kan være nødvendig å benytte ulike hjelpemidler for å hjelpe bruker Respekt for taushetsplikt Den ansatte har ikke anledning til å motta noen form for økonomisk vederlag eller gave fra bruker Hobøl kommune må prioritere å samordne serviceerklæringene fra alle tjenesteområder slik at det blir en rød tråd fra overordnet serviceerklæring ned til hvert tjenesteområde. Må ha felles ord som kompetanse, faglig kvalitet, tverrfaglighet. Dette blir et prioritert arbeid i fase II. 19

20 2.8 VÅR LEDELSESFILOSOFI Ledelse i Hobøl kommune Felles forståelse av hva ledelse skal være og hvordan ledelse skal utøves står nedfelt i lederavtalen for Hobøl kommune. Det henvises l følgende dokumenter: Lederavtale. Arbeids- og lederavtale for ledere i Hobøl kommune. Ledelse felles internkontroll. 20 Følgende er hentet fra overnevnte dokumenter: 1. Fastse e mål og oppnå resultater gjennom andre 2. Fellesskap om målet le er gjennomføringen 3. Ledelse baseres på holdninger og adferd, så vel som kunnskaper 4. Å være leder er full dsjobb 5. Lederen må utvikle klare ansvars- og oppgavedeling i si område 6. Beslutninger er en forutsetning for at det handles. For å ta en beslutning er det ingen be ngelse at alle er enige 7. Ledere skal all d gjøre hva de kan for å gå foran med et godt eksempel. Beslutninger må tas uavhengig av egne svakheter 8. Våre lederprinsipper kan og skal beny es på alle områder i Hobøl kommune Kriterier for lederskap i Hobøl kommune 1. kriterium: Lederen skal bidra l utvikling og endring 2. kriterium: Lederen skal bidra l effek v dri 3. kriterium: Lederen skal bidra l at tjenesten har et lfredss llende kvalitetsnivå 4. kriterium: Lederen skal bidra l god kommunikasjon 5. kriterium: Lederen skal bidra l utvikling av den enkelte medarbeider Krav og forventninger til lederen Ansvar Innenfor sin enhet, er lederen øverste administrative og faglige leder (formelt ansvar) leder og nærmeste overordnet for alle ansatte (personalansvar) med mindre annet er bestemt ansvarlig for en effektiv organisasjon med et godt arbeidsmiljø (organisasjonsansvar) ansvarlig for å få utført de arbeidsoppgaver avdelingen har slik de framgår av kommunens organisasjons-, plan- og styringsdokumenter (resultatansvar) ansvarlig for effektiv bruk og forvaltning av tildelte økonomiske ressurser i henhold til budsjett og økonomireglementer (økonomiansvar) ansvarlig for en bruker- og serviceorientert utvikling av avdelingens tjenester (serviceansvar) Forventninger til lederadferd Rådmannen, som øverste administrative leder, forventer at lederen opptrer på en lojal måte i forhold til kommunen og de folkevalgte organer opptrer profesjonelt og faglig opptrer med respekt i forhold til folkevalgte og klarer å oppfatte og videreutvikle de signaler som gis 20

21 klarer å skape tillit innad i egen avdeling samtidig som nødvendige organisasjonsmessige utviklingstiltak gjennomføres ikke glemmer at innbyggerne er våre «kunder» og at de folkevalgte er våre «oppdragsgivere» 21 Annet Lederen skal holde rådmannen orientert om viktige saker som hans/hennes avdeling arbeider med Lederen kan offentlige gi administrative og faglige kommentarer til saker innenfor sitt ansvarsområde Årlige resultat- og utviklingsplaner Med bakgrunn i politisk vedtatte styringsdokumenter og krav fra eksterne myndigheter, skal det hvert år innen utgangen av januar lages en resultat- og utviklingsplan mellom rådmannen og vedkommende leder. Resultat- og utviklingsplanen skal minimum inneholde a) Konkretisering av resultatkrav til avdelingen i året b) Utviklingsområder med konkrete ambisjonsmål for avdelingen i året c) Spesielle resultatkrav knyttet til lederen personlig d) Spesielle utviklingsområder med konkret ambisjonsnivå for lederen personlig e) Bistand som rådmannen skal yte i gjennomføringen av planen Lederen skal kunne kreve at rådmannen er i stand til å konkretisere sine krav slik at det faktisk kan etterprøves om forventet resultat/utvikling er nådd. Evaluering av resultatoppnåelse Rådmannen skal med jevne mellomrom - minst en gang pr år - gjennomføre en samtale med vekt på evaluering av resultater og andre forhold i lederens avdeling med utgangspunkt i den årlig resultatog utviklingsplan (mål- og medarbeidersamtaler). Samtalene dokumenteres på en standardisert måte som en blir enig om. I tillegg til resultatvurdering, skal samtalene ta opp og dokumentere forhold som lederen ønsker bistand fra rådmannen til utvikle, herunder kompetanseutviklingstiltak. Mål og resultatområder for ledere i Hobøl kommune Målhierarki: - Strategier på det høyeste nivå i kommunen omformuleres l mål på neste nivå i organisasjonen (målbare mål) Gjennom mål- og medarbeidersamtalene forplikter den enkelte leder og medarbeider seg l å arbeide for å nå avtalte målbare mål. Ledere i Hobøl er ansvarlige for å rapportere resultater på de områder som er nevnt nedenfor. Resultatene skal sammenholdes med avtalte mål, og vesentlige avvik må begrunnes. 21

22 2.9 HOBØL KOMMUNES LEDERPLATTFORM Forventninger til ledere i Hobøl kommune: Den vedtatte lederplattformen i Hobøl kommune skal være førende for lederens arbeid. Medarbeidere må ha lov til å ha forventninger til sine ledere om at de arbeider i samsvar med lederplattformen, på samme måte som ledere som arbeidsgivers representant må kunne ha forventninger til medarbeidere. Innholdet i overskrift 9 og 10 skal være førende for Hobøl kommune. Dette skal være et bærende prinsipp i våre ansettelser med klare forventninger til ansatte i Hobøl kommune med målbare kriterier 22 En leder i Hobøl kommune må ha personlig kompetanse, lederkompetanse, sosial kompetanse og relevant faglig kompetanse. Dette sett i forhold til den virksomheten de skal lede. En leder i Hobøl kommune har økonomi (utforming av budsjett og følge dette opp) -og personalansvar (jfr. delegeringsreglement). For øvrig vektlegges følgende: Personalhåndteringsledelse, kommunikasjons- og samarbeidsferdigheter, evne til å gjøre mellomledere selvstendige og gode. Strategisk ledelse, være en synlige leder, evne til å veilede og oppnå resultater gjennom andre. Noen viktige og førende definisjoner: Lederkompetanse: «Kompetanse som er relevant for oppgavemessig, personalmessig eller strategisk ledelse, herunder beslutningstaking, organisering, måldefinering, motivering og tilrettelegging for måloppnåelse.» Personlig kompetanse: «Kompetanse utover det rent faglige, som påvirker egen oppgaveutførelse isolert sett, herunder ansvarsfølelse, etisk bevissthet, fleksibilitet, nøyaktighet, kreativitet og evne til ny- og egenutvikling». Sosial kompetanse: «Kompetanse som er av betydning for samarbeid med andre, herunder kommunikasjon- og samarbeidsferdigheter, samt evner til utvikling i samarbeid med andre.» Faglig kompetanse: «Kompetanse som er direkte relevant for å kunne utføre gitte oppgaver og funksjoner på en faglig (yrkesmessig, teknisk, praktisk) fullgod og formålstjenlig måte». Ref.: Linda Lai «Strategisk kompetanseledelse 3. utg.» s

23 LEDERPLATTFORM HOBØL KOMMUNE Visjon «SAMMEN FOR EN TYDELIG OG FREMTIDSRETTET LEDELSE» 23 Tydelig i dialog og kommunikasjon. Fremtidsrettet, innovativ og nytenkende i forhold til samfunnsendringer og utvikling VERDIER: Åpen - Raus - Lojal - Fargerik Eksempler på handlinger Vi skal Åpen -ha en kultur hvor ingen spørsmål er for dumme -ikke holde ting skjult - ha en åpen kommunikasjon - dele gode forslag, erfaringer og rutiner med hverandre - være tydelig i utøvelse av lederrollen - være åpen for innspill fra brukere, ansatte og omverden - gi tilbakemeldinger / respons - ha en åpen dør vi skal kunne bli forstyrret - være tilgjengelig Raus - inkludere alle - lete etter det gode - gi rom for selvstendige oppgaveløsninger -rose hverandre - ha en fleksibel holdning -ikke være alt for pirkete - respekt og være ydmyk for andres erfaringer - se og høre alle - tro at alle ønsker å gjøre en god jobb og skape gode løsninger - kanskje svelge en kamel Lojal - diskutere, beslutte og gjennomføre det som er diskutert og besluttet - støtte hverandre -stå sammen -ikke snakke negativt utad - overholde taushetsplikt Fargerik - spre humor - se etter nye løsninger - prøve alltid å se en sak fra flere sider - dyrke ulikhetene - mangfold i hele organisasjonen - lete etter kreative og nye løsninger 23

24 2.10 HOBØL KOMMUNES FORVENTNINGER TIL MEDARBEIDER 24 Før organisasjonsgjennomgangen hadde Hobøl kommune ikke nedfelt spesifikke felles kriterier for ansatte. I stillingsbeskrivelser for hver ansatt blir det besluttet mål tilpasset hver enkelt ansatt. Det henvises for øvrig til arbeidsavtalen som hver nyansatt medarbeider i Hobøl kommune blir bundet til, og som er den bindende arbeidskontrakten mellom den ansatt og Hobøl kommune. Forventninger til medarbeiderne i Hobøl kommune: Den enkelte medarbeider er Hobøl kommunes viktigste ressurs Kommunens viktigste ressurs er medarbeideren som: tar ansvar, søker informasjon, er kreativ og serviceinnstilt er resultat- og kostnadsbevisst er omstillingsvillig og lojal er arbeidsvillig, med godt humør er åpen for innspill fra innbygger, medarbeider og omverden er innovasjonsorientert Medarbeideren kan opptre myndiggjort dersom han/hun blir vist tillit og respekt får støtte og oppmuntring får/gir informasjon får mulighet til faglig og personlig utvikling blir stilt krav til har rette arbeidsverktøy 24

25 2.11 VERKTØY FOR ARBEIDSGIVERPOLITIKKEN Arbeidsgiverplattformens verdier og konkrete verktøy skal sikre at forholdet mellom medarbeidere og ledere tilpasses en ny virkelighet. Samtlige lederverktøy har nødvendige henvisninger til kommunens kvalitetssystem. 25 Delegeringsreglement Administrative delegeringer Kompetanseutvikling Arbeidsmiljø Lønnspolitikk Introduksjon av nye medarbeidere Livsfasepolitikk Etiske retningslinjer Formelle medbestemmelsesarenaer Fra kommunestyre til rådmannen Fra rådmannen til administrative ledere Opplæringsplan Tjenesteområdenes kompetanse (kvalitetsutviklings)plan Individuelle kompetansekartlegging Lederutvikling Internopplæring Utdanningsstøtte med bindingstid Arbeidsmiljøundersøkelser / HMS Hms hjul Medarbeiderundersøkelse AKAN Omplassering Oppfølging av sykefravær ( IA-arbeidet) Retningslinje for arbeid med uønsket deltid Konflikthåndtering, mobbing og seksuell trakassering Personalpolitisk retningslinje Lønnspolitiske dokumenter til bruk i lokale forhandlinger og ved rekruttering. Nytilsattes dag Prøvetidssamtale Fadderordning Innføring av nye ledere Innføring av nye medarbeidere Integrert i permisjonsreglement, IA-avtalen, medarbeidersamtalen For medarbeidere, ledere og folkevalgte Arbeidsmiljøutvalget (AMU) Administrasjonsutvalget Tilsettinger 25

26 Øvrige medvirkningsarenaer Samarbeidsutvalg i skoler og barnehager Kvalitetssystem med avvik og forbedringer Prosjektarbeid, arbeidsgrupper, råd og utvalg Rådmannens faste møte med hovedtillitsvalgte Medbestemmelsesmøter 26 26

27 2.12 HOBØL KOMMUNES STRATEGISKE MÅL- OG RESULTATSTYRING 27 Visjon: Hobøl kommune skal være Norges beste land- og forstadskommune for alle kommunens beboere og aktører, det være seg ordfører, øyenstikker eller grunder Hobøl kommunes verdier: Åpenhet Dialog Lojalitet Kommuneplan Kommuneplan særskilte utfordringer kommende 9 år. Økonomiplan for 4 år Årsbudsjett med fokusområde Rapportering Økonomi: Hobøl kommune skal ta større langsiktige grep for å endre den økonomiske situasjonen, og at de tiltak som vedtas er langsiktige og bærekraftige, samtidig som tjeneste opprettholder et forsvarlig nivå innenfor gitte retningslinjer og lovkrav. Økonomiske konsekvenser av befolkningsvekst. Driftsutgifter til tjenester og lønn. Kommunens egne økonomiske situasjon skal forbedres og Hobøl skal ut av ROBEK-registeret. Samfunn: Videreutvikle levende, attraktive og variert lokalsamfunn ut i fra et bærekraftig perspektiv Hobøl kommune i regionalt perspektiv. Tettstedsutvikling. Næringsutvikling. Natur- og miljø: Beslutninger i forbindelse med tiltak som i større eller mindre grad vil påvirke miljøtilstand og naturmangfold, skal baseres på et lokalt og generelt kunnskapsgrunnlag Interkommunalt samarbeid. Tilhørighet, identitet og mangfold. Klima og miljø. Tettstedutvikling og jordvern. Grøntstruktur og markagrenser. Fysiske oppvekstmiljø. Konkretisering av de 9- årige målene skjer årlig gjennom den 4- årige økonomiplanen. Målene er også kommunens kvalitetsmål 4-årige mål splittes til årlige fokusområder inkludert måleindikator for hver seksjon. Dette integreres i seksjonenes virksomhetsplaner. Månedlig rapportering til rådmann. Månedlig rapportering til politikerne. Tertial og årsrapporter med utgangspunkt i balansert målstyring. 27

28 Bruker: Hobøl kommune gode og fleksible tjenester. Brukermedvirkning. God informasjon. God tilgjengelighet. Medarbeidere: Hobøl kommune skal ha evnen til å ta vare på medarbeidernes engasjement og kompetanse. Ha medarbeidere med utviklingsmuligheter. God ledelse. Relevant kompetanse med fokus på arbeidsoppgaver. Tjenesteyting i forhold til befolkningsvekst og demografi. Brukerdialog og medvirkningsareaer. Rekruttere og beholde arbeidskraft. Kompetanseutvikling for medarbeidere og ledere i Hobøl kommune. 28 Struktur: Hobøl kommune skal ha evne til å tilrettelegge systemer og struktur for effektiv bruk av totale ressurser. IKT utvikling. Utviklings- og prosjektarbeid. 28

29 3 OVERORDNET KOMPETANSEPLAN FOR HOBØL KOMMUNE 3.1 INNLEDNING 29 Kompetanseutviklingstiltak må sees opp mot kartlegging av behov innenfor tjenesteområdene organisert etter ny modell for kommunen. Målet må være at kompetansetiltak bidrar til at organisasjonen kan jobbe mer forebyggende og dele kompetanse og erfaringer mer på tvers i organisasjonen enn det har vært gjort før. Fokus på brukerrettet arbeid hvor kompetansetiltaket favner ansatte i flere tjenesteområder må være en sentral del av tiltaksplanen. Med ny organisasjon er en nødt til å prøve seg litt fram for å finne en god struktur på kompetansearbeidet, drift av vedtatte tiltak, kartlegginger av nåtidig og framtidig behov, hvordan finne de riktige tiltakene, planutforming og evaluering. Denne planen er en start på et videre og mer systematisk arbeid for å finne riktig og tilstrekkelig kompetanse i kommunen. Endelig kompetanseplan med tiltak må legges etter at Hobøl kommune har vedtatt ny organisasjonsmodell. Denne planen vil dekke overgripende områder, tjenesteområdene og virksomhetene utarbeider egne planer med fokus på fagkompetanse. Målsettinger og prinsipper Kompetanseutviklingsplanen tar utgangspunkt i kommunens visjon og verdigrunnlag, og «prosjekt omorganisering»: 1. Realisere ny organisasjon i samsvar med konklusjonene i prosjektet. 2. Styrke drift og utvikling av tjenestene og arbeidsmiljøet. Overordnede mål Sette organisasjonen i stand til å møte de framtidige utfordringene på best mulig måte. Videreføre og utvikle det som fungerer godt i organisasjonen. Effektmål En utviklingsorientert organisasjon samfunnsutvikling/tjenesteutvikling (strategisk og innovativ). Resultatmål Mer effektiv drift av tjenesteområder/enkelttjenester på lang sikt (kostnadsreduksjoner). Forbedret kvalitet i tjenestetilbudet. Bedre tilgjengelighet og dialog med innbyggerne og samarbeidspartnere. 3.2 KOMMUNENS UTFORDRINGER Det er viktig å synliggjør sammenhengen mellom utfordringene, strategiene og prinsippene som ligger til grunn for kompetanseutviklingen i kommunen. Hovedstrategi må innbefatte innbygger og medarbeiderfokus. Hobøls visjon omfatter alle: Hobøl kommune skal være Norges beste land og forstadskommune for alle kommunens beboere og aktører, det være seg ordfører, øyenstikker eller 29

30 grunder.» Innbygger og-medarbeider omfatter alle aktører i kommunen, vi skal utvikle Hobøl sammen med våre innbyggere, medarbeidere og det lokale nærmiljøet som for eksempel næringsliv Morgendagens utfordringer. Befolkningsvekst Nasjonale føringer, nye oppgaver Samfunnsutvikling- teknologi Tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft Innbyggerforventninger 2. Hobøls hovedstrategier. Innbyggerfokus Medarbeiderfokus Intern og ekstern samhandling Innovasjon 3. Organisatoriske prinsipper En organisasjon som er: - Myndiggjort - Lærende - Forebyggende 4. Styringsprinsipper Innbyggermedvirkning Tydelig ledelse Myndiggjorte medarbeidere Trepartssamarbeid Forpliktende samhandling Enkelt og effektivt styrings-og rapporteringssystem Kommentarer til morgendagens utfordringer: Befolkningsvekst Kommunen er i sterk vekst og mangfoldet øker. Mange av utfordringene kommunen står ovenfor krever ny og tverrfaglig kompetanse. Det er behov for økt kompetanse innen forebyggende arbeid og tidlig innsats. Det blir et lederansvar å kartlegge hvilke kompetansetiltak som må settes i verk etter ny organisering. 30

31 Statlige krav og føringer Nye krav og føringer fra nasjonalt hold påvirker kommunen i betydelig grad. Reformene kommer hyppigere enn før, og de er ofte svært omfattende, rettighetsbaserte og medfører økte forventninger til tjenesteproduksjonen. Samhandlingsreformen krever at kommunen har kompetanse til å møte nye utfordringer knyttet til økt ansvar for helse- og omsorgstjenester til innbyggerne. Det settes stort fokus på forebyggende samarbeid og tidlig innsats, for å øke innbyggernes livskvalitet samt bremse veksten i helseutgiftene. 31 Teknologisk utvikling Det digitale samfunnet utfordrer både arbeidsmetoder og tjenestetilbudet i kommunen. Omverdenen og våre innbyggere forventer økt tilgjengelighet, dialog og innsyn i kommunen, og robuste elektroniske løsninger. Satsning på kompetanseheving, lederutvikling og medvirkning blir dermed avgjørende for å sikre en innovativ og moderne organisasjon. Utviklingen vil medføre behov for kompetanse knyttet til økt bruk av organisasjonens felle- og fagsystemer. Informasjonssikkerhet må få et stort fokus. Arbeidskraft og ny kompetanse Fokus på forbyggende arbeid vil medføre at det må etableres andre måter å jobbe på mot innbyggerne. Å utnytte og videreutvikle den kompetansen som finnes i organisasjonen blir avgjørende. Det må utvikles og rekrutteres ny og økt kompetanse innenfor tverrfaglig samarbeid, prosjektarbeid og spisskompetanse Forventinger fra innbyggere Kommunen må kunne håndtere sterke og økende forventinger fra innbyggere og brukere. Åpenhet, dialog og forventningsavklaring stiller krav om ny kompetanse hos ansatte. Kommunen må benytte seg av innbyggerne som ressurs. Det er behov for kompetanse på tema knyttet til dialog/kommunikasjon og omdømmebygging. Det vil være behov for nærmere kartlegginger for å få mer kunnskap om hvilke utfordringer kommunen vil stå ovenfor i årene som kommer, samt hvilken kompetanse som må til for å møte disse. 3.3 ORGANISATORISKE PRINSIPPER De tre definerte organisatoriske prinsippene er myndiggjort, lærende og forebyggende. En myndiggjort medarbeider har kompetanse i samsvar med sine fullmakter og kan handle i overensstemmelse med disse. Kvaliteten på tjenestene bestemmes ofte i møtet mellom menneskene; den enkelte ansatte og brukeren eller innbyggeren. Ferdigheter, evner, holdninger som etablerer, utvikler og vedlikeholder relasjoner mellom mennesker, samt kunnskap om faget og tjenestene kjennetegner den myndiggjorte medarbeider. Åpenhet og dialog med brukere, innbyggere og samfunnet utenfor er en viktig forutsetning. En virksomhet som arbeider med myndiggjøring av sine medarbeidere kjennetegnes ved synlig ledelse, samarbeid og god kommunikasjon, alle ansatte er involvert i driften, alle har ansvar for tilbudet til brukeren. Det foregår kontinuerlig kompetanseutvikling knyttet til tjenesten gjennom det daglige arbeidet og læringsarenaene som finnes der. Det er jevnlige møter satt i system for å jobbe med virksomhetens utvikling. 31