Barnehagemyndighetens utfordringer og muligheter i ledelse av kompetanseutvikling Barnehagemyndigheten i Sogn og Fjordane Førde, 27.

Transkript

1 Barnehagemyndighetens utfordringer og muligheter i ledelse av kompetanseutvikling Barnehagemyndigheten i Sogn og Fjordane Førde, 27. februar 2014 Anne-Lise Holmvik

2 DISPOSISJON Bakgrunn for studien Tittel, problemstilling og forskningsspørsmål Metode Valg av kommune og deltakere Min rolle som forsker Dobbeltrollen barnehagemyndighet/barnehageeier Teoretiske perspektiv Hovedfunn i undersøkelsen Noen tanker om barnehagemyndighetens ledelse av kompetanseutvikling i samhandling med styrerne?

3 BAKGRUNN FOR STUDIEN Flere blikk på rollen som barnehagemyndighet Flere offentlige utredninger med fokus på rollen som barnehagemyndighet St. meld 24, Framtidens barnehage skulle komme våren 2013 Kompetanseplan for framtidens barnehage skulle snart komme. Lite forskning på rollen som barnehagemyndighet

4 TITTEL OG PROBLEMSTILLING Tittel: Ledelse i mellomrommet Barnehagemyndighetens ledelse av kompetanseutvikling i samhandling med styrerne i barnehagen Problemstilling: Hvordan leder barnehagemyndigheten kompetanseutvikling av ansatte i barnehagen i samhandling med styrerne?

5 FORSKNINGSSPØRSMÅL 1 Hvordan forstår barnehagemyndigheten og styrerne begrepene kunnskap og kompetanse? 2 Hvordan leder og administrerer barnehagemyndigheten kompetanseutvikling i samhandling med styrerne? 3 Hvilken betydning har kontekst og organisasjonsstruktur i kommunen på barnehagemyndighetens ledelse av kompetanseutvikling i samhandling med styrerne?

6 METODE Kvalitativ metode intervju Dokumentstudier

7 VALG AV KOMMUNE OG DELTAKERE Presentasjon av kommunen Valg av deltakere Dobbeltrollen Barnehagemyndigheten Barnehageeier

8 Presentasjon av kommunen innbyggere 2-nivåkommune 8 kommunale barnehager. Ca 117 årsverk (150 ansatte) 440 kommunale barnehageplasser 5 private barnehager 6 private familiebarnehager Totalt 75 årsverk i de private barnehagene 340 private barnehageplasser

9 Presentasjon av kommunen forts. Barnehagemyndigheten/virksomhetsleder for de kommunale barnehagene Tilsyn med kommunale barnehager Rådgiver i rådmannens fagstab (oppvekst)- Tilsyn med private barnehager Kommunen er en av fire kommuner som samarbeider i et regionalt nettverk Samarbeider bla. om kompetanseutvikling i barnehagene og tilsyn i barnehagene

10 Valg av deltakere Fire deltakere ble valgt: Barnehageeier (virksomhetsleder)/barnehagemyndigheten Rådgiver i rådmannens fagstab (oppvekst)/barnehagemyndighet En styrer i kommunal barnehage En styrer i privat barnehage

11 DOBBELTROLLEN 50 % av kommunene samme person har både rollen som barnehageeier og barnehagemyndighet (Rambøll, 2012) Hvem er kommunen? Barnehageeier? Barnehagemyndigheten? Utfordringer med å inneha en dobbeltrolle? Hvordan oppfattes denne dobbeltrollen av styrere i private og kommunale barnehager?

12 Barnehageeier 7 Lov om barnehager: Barnehageeier skal drive virksomheten i samsvar med gjeldende lover og regelverk Legge fram regnskap og tjenestedata Gi barnets bostedskommune opplysninger for registrering i NAV Fastsette barnehagens vedtekter Sørge for registrering i Enhetsregisteret

13 Barnehagemyndigheten Veiledning 8 Godkjenning Samordnet opptak 12 Oppfylle kravet om rett til barnehageplass 12a Forvalte tilskudd til barnehager 14 Tilsyn 16

14 MIN ROLLE SOM FORSKER Førforståelsen Nærhet til feltet undersøkelsen ble gjennomført Undersøkelseseffekt Min posisjon

15 TEORETISKE PERSPEKTIV Kunnskap og kompetanse Ledelse og administrasjon av kompetanseutvikling Kontekst og organisasjonsstruktur

16 Kunnskap og kompetanse (forskningsspørsmål 1) Bakgrunn for spørsmålet Historisk tilbakeblikk Begrepene kunnskap og kompetanse Kunnskapsbegrepet Kompetansebegrepet

17 HISTORISK TILBAKEBLIKK Aristoteles ( f-kr.) Kunnskapsbegrepet Aristoteles tre kunnskapsformer: 1. Episteme teoretisk og vitenskapelig kunnskap, påstandskunnskap, det å vite 2. Tekne det å kunne, praktisk kunnskap, ferdighetskunnskap, handler om noe vi gjør, kroppsliggjort (taus kunnskap) 3. Fronesis praktisk klokskap, klokhet og omdømme Takt og utøvelse av skjønn, visdom

18 Kunnskap Data bokstaver og tall uten mening. Data settes i en sammenheng - informasjon Informasjon tolkede data blir til kunnskap når den kombineres med erfaring, kontekst, forståelse og refleksjon Kunnskap uten verdier er kun fakta. Kunnskap blir til informasjon når den blir kommunisert til andre Visdom koblet til læring, innsikt og dømmekraft (fronesis)

19 Kunnskap i et forståelseshierarki (Gottschalk 2004)

20 Kunnskap i et verdihierarki (Gottschalk 2004)

21 Kunnskap Begrep kan defineres på ulike måter: Begrunnet sann tro ( Nonaka mfl., 2000) En persons data eller informasjonsbase. Det en vet eller det man tror man vet (Lai, 2004) Kunnskap er det at vi vet noe, og at det vi vet er sann (Aristoteles) I dag kunnskap som innsikt man tror på, og som det i stor grad er enighet om (Grønhaug, 2008)

22 Eksplisitt kunnskap, taus kunnskap og teft Eksplisitt kunnskap rasjonell kunnskap, sekvensiell kunnskap, der- og da kunnskap, digital kunnskap og teori Taus kunnskap - tacit knowledge. Involverer en aktivitet; å vite (Polanyi ) Taus kunnskaping (Åsvoll, 2009) Taus kunnskap kommer til uttrykk gjennom anvendelse (Lai, 2004) Taus kunnskap den viktigste kunnskapen (Irgens, 1998) Intuisjon, teft og følelser (Elkjær 2004, Gotvassli 2011)

23 Kompetanse Begrep kan defineres på ulike måter: latinske termen competenia Funksjonsdyktig eller å tilstrekkelig kunnskap, vurderingsevne, ferdigheter eller styrke til å utføre oppgaver og oppnå ønskede resultater Består av kunnskaper, ferdigheter og evner som skal brukes til produktive formål i bedrifter og andre virksomheter (Nordhaug 2008)

24 Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål (Lai 2004) Kompetanse

25 Kompetanse Kompetanse i barnehagen. Strategi for kompetanseutvikling i barnehagesektoren : Kompetanse kan defineres som evne til å møte komplekse krav, situasjoner og utfordringer. Når kunnskapsressurser tas i bruk for å løse oppgaver i konkrete situasjoner, er det viktig at dette samtidig stimulerer til videre læring og kompetanseutvikling. Læring og kompetanse er knyttet til handling og samhandling i ulike fellesskap, samtidig som de er både individuelle og kollektive. Graden av læring avhenger ikke bare av hvilke kunnskaper, ferdigheter og holdninger den enkelte har, men av hvor læringsstøttende omgivelsene er, i form av både menneskelige, økonomiske og fysiske ressurser. Læringen avhenger også av åpen kommunikasjon og det indre og ytre læringstrykk som fellesskapet selv og omgivelsene skaper (Kunnskapsdepartementet 2007:8)

26 Hvordan forstår barnehagemyndigheten og styrerne begrepene kunnskap og kompetanse? Vansker med å sette ord på hva de legger i begrepene Taus kunnskap? Alle har en oppfatning av at begrepene er nært knyttet til hverandre Opptatt av at det er ulikt innhold i begrepene, men artikulerer ikke klart hva som skiller dem

27 Hvordan forstår barnehagemyndigheten og styrerne begrepene kunnskap og kompetanse? Kunnskap er noe du kan tilegne deg gjennom å lese ting (Astrid, s. 66) For meg er kompetanse noe som har både en teoretisk og en praktisk bit (Astrid, s. 67) Kunnskap, du må jo få det fra noen plass. Du må ha systemer som gjør at du tar utdanning (Vigdis, s. 66) Kunnskap er en liten bit av kompetansen. Kompetansebegrepet inneholder veldig mye (Jo, s. 67)

28 Hvordan forstår barnehagemyndigheten og styrerne begrepene kunnskap og kompetanse? Barnehagemyndigheten og rådgiver i rådmannens fagstab greier bedre enn styrerne å sette ord på hva de legger i begrepene Har dette noen betydning? Settes det av tid til å reflektere over begrep? Forskere/forfattere har også ulik oppfatning av begrepene

29 Utfordringer: Utfordringer og muligheter Uklart hva deltakerne legger i begrepene kan få konsekvenser for hvordan de planlegger og gjennomfører kompetanseutvikling av ansatte.uklart og ulikt er forskjellig Kan få konsekvenser for samarbeidet - misforståelser Ulike arbeidsformer kan bli utelukka

30 Utfordringer og muligheter forts. Muligheter: Tid å drøfte sentrale begrep Alle nivå i barnehagesektoren God hjelp til fortolkning av ulike dokumenter Grunnlag for faglige diskusjoner

31 Ledelse og administrasjon av kompetanseutvikling (forskningsspørsmål 2) Ledelse Begrepet ledelse og administrasjon Makt og ledelse

32 Ledelse Flere hundre definisjoner av begrepet ledelse Ledelse er en spesiell atferd som mennesker utviser i den hensikt å påvirke andres tenkning, holdning og atferd. Når ledelse skjer i en organisasjon, er hensikten vanligvis å få andre til å arbeide for å realisere bestemte mål, å motivere dem til å yte mer, og få dem til å trives i arbeidet. (Jacobsen og Thorsvik 2011:381). Ulike innfallsvinkler til å studere ledelse

33 Administrasjon og ledelse (Jacobsen og Thorsvik 2011)

34 Makt og ledelse Ulike maktbaser: Stillingsmakt Tvangsmakt Strukturmakt Normativ makt Personlig makt Evne til å overtale Profesjonell autoritet ekspertmakt Kollegamakt Hvilke maktbaser bruker dere i rollen som barnehagemyndighet?

35 Lederens ulike maktbaser (Gotvassli, 2000)

36 Hvordan leder og administrerer barnehagemyndigheten kompetanseutvikling i samhandling med styrerne? - Noen funn Forståelse av begrepene administrasjon og ledelse Arenaer for kompetanseutvikling: Regionalt nivå - Barnehagemyndigheten viktig bindeledd - Både private og kommunale barnehager involveres på lik linje - Felles fagdager - Nettverk på tvers av private og kommunale barnehager, på tvers av kommuner - Regionalt samarbeid barnehagemyndighetene viktige støttespillere for hverandre (kompetanseutvikling og tilsyn)

37 Hvordan leder og administrerer barnehagemyndigheten kompetanseutvikling i samhandling med styrerne? Kommunalt nivå Felles styremøter 2 ganger i året med alle styrerne (Barnehagemyndigheten) Styremøte med de kommunale styrerne hver måned (Barnehageeier virksomhetsleder)

38 Hvordan leder og administrerer barnehagemyndigheten kompetanseutvikling i samhandling med styrerne? På styrermøtene en gang i måneden er det prosesser og diskusjoner (Berit). Det har vært litt for lite synes jeg av felles møter mellom styrere. Der har det vært bare ett til to i året. Og det har vi følt vært har for lite for oss i de private barnehagene for å kunne delta i et likverdig samarbeid om faglig utvikling (Jo). Praksisfellesskap nettverk Ofte har møtene preg av mye informasjon, mer enn faglig utvikling. I forhold til faglig utvikling er det kanskje ikke de felles styrermøter man henter inspirasjon (Jo). Med de kommunale styrerne er det jevnlige møter en gang i måneden, og da er det i kraft av rollen som barnehageeier kommunen er representert (Vigdis).

39 Hvordan leder og administrerer barnehagemyndigheten kompetanseutvikling i samhandling med styrerne? For meg som leder, så kjenner jeg på at jeg gjerne vil tilhøre et nettverk hvor jeg føler at jeg får faglig utvikling og blir utfordret. (Jo). Kanskje de bare har fått det servert? Det er det som har vært. Det kan jeg jo se at en burde ha jobba mer i prosesser eller hatt flere møter med dem, for å komme fram til noe felles (Vigdis). Jeg tenker hele tide alle barnehagene i kommunen, tenker ikke bare på de offentlige. Jeg prøver å være bevisst på å tenke alle barnehagene i kommunen i forhold til kompetanseutvikling. Alle skal få tilbudet (Vigdis).

40 Hvordan leder og administrerer barnehagemyndigheten kompetanseutvikling i samhandling med styrerne? Hvor starter arbeidet med utvikling av kompetanseplaner? Hvem involveres på de ulike arenaer?

41 Ledelse og makt Det er to prosjekt hvor private har blitt pålagt å delta på. Kommunen hadde lagt det inn som en premiss for at de skulle få utdelt det statlige tilskuddet de hadde krav på. Dette er en utfordring, men samtidig så ser jeg jo at jeg har fått alle på banen. Så ser jeg at det er mange som melder seg av. Grunnen til det går på prioriteringer, ressursbruk og at noen er veldig små (Vigdis). Fra 2011 så har kommunen vedtatt at barnehagene kan miste tilskudd hvis vi ikke deltar i faglig satsningsområder, og det synes jeg er prinsipielt feil (Jo).

42 Utfordringer og muligheter (2) Dobbeltrollen tydeliggjøring av rollene Egen lederstil, bruk av maktbaser etc. Hvordan oppfattes du som leder? Møtepunkter hvor styrerne deltar i faglige diskusjoner i tilknytning til utvikling av kompetanseplaner etc. Hvor starter arbeidet med utvikling av kompetanseplaner?

43 Utfordringer og muligheter (2) Hvem involveres på de ulike arenaer? Møtearenaer hva skal tiden brukes til? Regionalt samarbeid Samarbeid i kommunen

44 Hvilken betydning har kontekst og organisasjonsstruktur i kommunen på barnehagemyndighetens ledelse av kompetanseutvikling i samhandling med styrerne? (Forskningsspørsmål 3) Organisasjonsstruktur og organisasjonskart (Fordeling og spesialisering av arbeidsoppgaver) (Mål og strategier)

45 Organisasjonsstruktur og organisasjonskart Organisasjonsstruktur kan ses på som organisasjonens arkitektur og som blir avgjørende for hvordan organisasjonen ser ut Ofte illustreres organisasjonsstrukturen i form av et organisasjonskart Formell organisasjonsstruktur handler om formelt vedtatt arbeidsdeling i organisasjonen for å fremme spesialisering.

46 Kontekst Organisasjonsmessig kontekst er den organisasjonsmessige sammenhengen som den enkelte inngår i, hvilke mål og arbeidsoppgaver som vedkommende er gitt, og hva som kjennetegner organisasjonsstrukturen og organisasjonskulturen den enkelte er en integrert del av

47 Forhold som påvirker handlingsrom til å arbeide med kompetanseutvikling (Jacobsen og Thorsvik, 2011)

48 Barnehagemyndigheten/barnehageeiers egen oppfatning av sin plassering i organisasjonen Jeg er jo virksomhetsleder og barnehagemyndighet. Og som virksomhetsleder så er jeg på samme nivå som rektorer og virksomhetsleder for kommunalteknikk og virksomhetsleder for samfunnsplanlegging. Så har vi en kommunalsjef over oss, rådmannen er over kommunalsjefen. Kommunalsjef og rådmann er et lederteam, og skal tenke strategisk for hele kommune og hele organisasjonen. På den måten er vi er en slags to-nivåkommune, men vi blir jo to og et halvt nivå, på en måte. Det er kommunalsjefen som har ansvar for barnehagene, skolene og den tekniske siden. Jeg har en dobbeltrolle som barnehagemyndighet og virksomhetsleder. (Vigdis).

49 Organisasjonsstruktur og kontekst Oppgaver tid Det er jo så mange komplekse oppgaver. Jeg ser jo at barnehagemyndighetsrollen tar mer plass enn det i utgangspunktet burde ha vært i forhold til virksomhetslederrollen, hvor jeg skal være leder for de kommunale barnehagene (Vigdis). Barnehagemyndighetsrollen tar mer plass fordi at det er etablert flere private barnehager. Vi har stor pågang i forhold til full barnehagedekning. De siste fem-seks årene har også fokus økt på faglig utvikling, med ny rammeplan, med alt læringstrykk som kommer fra alle kanter. Det er et krysspress i forhold til å være i utvikling i takt med samfunnsutviklinga og tenke barnehagene i et framtidsperspektiv også på innholdssida (Vigdis).

50 Organisasjonsstruktur og kontekst Oppgaver - tid Jeg har jo opplevd at den rollen har hatt et veldig høyt arbeidspress. Mange administrative oppgaver i tillegg til å være leder for de kommunale barnehagene. Det er utfordrende å være i forkant får og legge et løp i forhold til faglig utvikling. Det er godt for barnehagemyndigheten vår å ha regionen å støtte på i forhold til det faglige (Jo). Jeg tror nok at barnehagemyndigheten vår har for mye å gjøre, har ikke tid, har ikke oversikt, har ikke tida til dette nærværet. Har ikke kapasitet. Hun får ikke helheten heller. Det blir bare å dra hit og dit (Berit).

51 Utfordringer og muligheter (3) Barnehagemyndigheten/barnehageeiers plassering i organisasjonen Endring av organisasjonsstrukturen? Mange og omfattende oppgaver som barnehageeier og barnehagemyndighet Hvordan ser man for seg rollene i framtida? Mangel på tid Tar alt like mye tid? Brukes alle arenaene godt nok? Utviklingsmuligheter? Tilstedeværende ledere Hva signaliserer en barnehagemyndighet som sjelden greier å være totalt oppmerksom tilstede med hode, hjerte og kropp? Rollemodell for styrere Travelhet, lite tilstede, usynlige ledere. Konsekvenser?

52 Utfordringer og muligheter forts.(3) Gunnar Ekmans studie (2004): Kulturpåvirkning gjennom småprat Mange parallelle utviklingsprosjekt Velge inn velge bort? Fokus på færre områder samtidig? Holde fast over tid å være i en utviklingsprosess - fordypning

53 NOEN TANKER OMBARNEHAGEMYNDIGHETENS LEDELSE AV KOMPETANSEUTVIKLING Regional kompetanseutvikling videreutvikles Involvere de private barnehagene kompetanseutvikling Regional kompetansesatsning må forankres og følges opp bedre på kommunalt nivå Nettverksarbeid på tvers av kommunale og private barnehager videreutvikles Se på utøvelse av egen ledelse