A Flying Start. Evaluering av Global Entrepreneurship-tjenesten

Transkript

1 A Flying Start Evaluering av Global Entrepreneurship-tjenesten 1

2 Evaluering av Global Entrepreneurship-tjenesten Prosjektperiode april september 2016 Prosjektleder Rune Stiberg-Jamt Prosjektteam Rune Stiberg-Jamt, Tor Borgar Hansen, Bjørn Brastad, Bernhard Weigel For- og bakside Om Oxford Research Knowledge for a better society Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning samt velferds- og utdanningspolitikk. Oxford Research ble grunnlagt i 1995 og har selskaper i Norge, Danmark, Sverige, Finland og Latvia. Oxford Research er en del av Oxfordgruppen og retter sitt arbeid mot det nordiske og det europeiske markedet. 2 Oxford Research AS Østre Strandgate Kristiansand Norge (+47) post@oxford.no

3 Forord «Jeg mener det er den mest verdifulle støtten vi har fått gjennom Innovasjon Norge til tross for at vi også har mottatt en betydelig sum i etableringsstøtte. [...] Jeg er overbevist om at dette tilbudet bør fortsette - til stor verdi for andre gründere. Jeg syns også at den typen kurs kunne holdes for bedrifter som ikke har et globalt perspektiv. For gründere som starter fra scratch er kunnskap minst like viktig som penger. Kursene jeg deltok på var godt ledet og godt organisert.» 1 Oxford Research har gjennomført denne evalueringen av Innovasjon Norges Global Entrepreneurship-tjeneste. Vi har konsentrert oss om tjenestens relevans, effektivitet og gjennomføring, men også sett på effekter i den grad det har vært mulig. Evalueringsteamet har bestått av prosjektleder og direktør Rune Stiberg-Jamt, senioranalytikerne Bjørn Brastad og Dr. Tor Borgar Hansen, samt analytiker Bernhard Weigel. Oxford Research takker for god hjelp og nyttige innspill fra Innovasjon Norges hovedkontor, distriktskontorene og utekontorene, og da særlig tjenesteansvarlig André Kalstad, Helen Gjester og evalueringsansvarlig Gry Elisabeth Monsen. Evalueringen viser i hoveddekk at tjenesten oppleves som dynamisk og tilpasset brukerne. Dette er i tråd med en grunnleggende tanke om høy grad av markedsorientering og rask tilpassing. Evalueringen peker tross dette på flere forslag til forbedringer av tjenesten. På vegne av prosjektteamet, Rune Stiberg-Jamt, prosjektleder 1 Deltaker på GET 3

4 Innholdsfortegnelse Forord 3 Summary 7 1. Konklusjoner og anbefalinger Tjenestens rasjonale GE-tjenestens innretning, organisering og effektivitet Resultater og effekter Forslag til videreutvikling Bakgrunn, formål og problemstillinger Global Entrepreneurship-tjenesten Evalueringens problemstillinger GE-tjenestens rasjonale Vurdering ut fra samfunnsøkonomisk teori Programteori Evaluators vurdering GE-tjenestens innretning, organisering og effektivitet Eierskap til GE-tjenesten Hvordan velges deltakerne ut? Tjenestens kvalitet Ambisjonsnivået for GE-tjenesten Evaluators vurdering Resultater og effekter Bedre forståelse og økt kompetanse blant bedriftene Atferdsendringer hos bedriftene Økonomiske, markedsmessige og finansielle endringer i bedriftene Samlet betydning for bedriftene Evaluators vurdering 65 Vedlegg - Metodisk opplegg 66 Vedlegg Casebeskrivelse 69 Vedlegg Spørreskjema 71 4

5 Figurliste Figur 1: Programmene i GE-tjenesten Figur 2: Deltakende bedrifter, fordelt på programmene under GE-tjenesten, Figur 3: Problemstillingene i dette oppdraget Figur 4: Kriterier for god virkemiddelbruk Figur 5: En virkningskjede for GE-tjenesten Figur 6: «Hvordan fikk du/bedriften høre om programmet?» Figur 7: «Hvor kom initiativet til å delta på programmet fra?» Figur 8: Hvordan oppstod forretningsideen som kvalifiserte deltakerne til GE-tjenesten? Figur 9: «Hvor langt hadde du/bedriften kommet med forretningsideen før du/dere deltok på programmet?» Figur 10: «Med hensyn til kompetanse, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta?» Figur 11: «Med hensyn til nettverk, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta?» Figur 12: «Med hensyn til finansiering, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta?» Figur 13: «Hvor enig er du i følgende utsagn om programmet?» Figur 14: Kriteriene for prisen Best Accelerator Program Figur 15: Andel helt eller delvis enige i påstanden «Foreleserne/ mentorene/ seminarlederne hadde en kompetanse, nettverk og erfaring som jeg ikke kunne funnet i Norge», fordelt etter program Figur 16: «Før du/ bedriften deltok på programmet, hvilke forberedelser hadde du/ dere gjort?» Figur 17: «Gjorde du/ bedriften noen forberedelser utover hva Innovasjon Norge/ kursholder ba deg/ bedriften forberede?» Figur 18: «Hvor tilfreds er du med oppfølgingen fra...?», kun respondenter som oppgir at de har fått oppfølging Figur 19: «Hvor enig er du i følgende utsagn om programmets akselerende funksjon?» Figur 20: «I hvilken grad vil du si at din deltakelse på programmet har ført til bedre forståelse av/ økt kompetanse på følgende områder hos deg?» Figur 21: «I hvilken grad har kompetansen som du opparbeidet deg gjennom deltakelsen på programmet blitt overført til andre i bedriften?» Figur 22: «Hvordan har følgende forhold blitt endret etter at du/bedriften deltok på programmet?» Figur 23: «Hvordan har følgende aktiviteter blitt endret etter at du/bedriften deltok på programmet?» Figur 24: «Hvilke av de følgende momentene har bedriften oppnådd som følge av deltakelse på programmet?» Figur 25: «I hvilken grad har deltakelsen på programmet ført til endring i bedriften på følgende områder?» Figur 26: «I hvilken grad har din bedrift oppnådd finansiering fra følgende kilder?» Figur 27: «Har deltakelsen på programmet ført til at virksomheten har gått inn i nye markeder?»

6 Tabelliste Tabell 1: Indikatorer på måloppnåelse på de ulike nivåene Tabell 2: Oppsummerende vurderinger i henhold til programteori, med scorer fra spørreundersøkelsen Tabell 3: Ressursinnsats for GE-tjenesten, fra Tabell 4: Deltakende personer i GE-tjenesten siden 2010, medregnet personer som har deltatt på flere programmer Tabell 5: Geografisk fordeling blant de deltakende bedriftene Tabell 6: Andel bedrifter som hadde validert forretningsideen før de deltok på programmet Tabell 7: Andel bedrifter som var gründerbedrifter (0-3 år) på deltakelsestidspunktet Tabell 8: Næringssektorvis fordeling av deltakerne på de ulike programmene Tabell 9: Andel respondenter som oppgir at de har reist tilbake til kursstedet, fordelt etter program, utenom Business Bootcamp Tabell 10: Andel bedrifter som oppgir at de har fått oppfølging, fordelt på program

7 Summary Oxford Research has evaluated Innovation Norway s Global Entrepreneurship service. The service consists of seven different programmes aimed at founders and CEOs with business ideas with a high potential for international growth. The main goal of the programmes under the Global Entrepreneurship service is to equip participants with skills and ambitions required to realise this growth. This evaluation concludes that the service and the programmes it consists of are well organised and delivered. Innovation Norway succeeds in recruiting suited candidates and match them with the appropriate programme. There is, however, an argument for a wider pool of candidates in the recruitment process, as the selected participants seem to be mostly existing customers at Innovation Norway, and are based in the more central areas of Norway. At a socio-economic level, the Global Entrepreneurship service is well justified and contributes to competence enhancement with the participants who would otherwise not have done this. The service s underlying intervention logic is sound; the input creates the desired results at the participant level. There is, however, an apparent difficulty in translating these results to effects at the company level. The major theoretical hinder here is lack of access to venture capital. Even though this is beyond the immediate scope of the Global Entrepreneurship service, Oxford Research recommends Innovation Norway to consider better integration of the service with the other services in its portfolio. Another hinder may be knowledge sharing in the companies, between participants and colleagues. The participants takeaway significantly depends on the extent to which they have prepared prior to participation in the programmes. Follow-up support is another important issue. Here, we recommend looking to the Entrepreneurial Marketing in New York-programme, which offers its participants fruitful follow-up activities. Furthermore, Oxford Research recommends improved communication and knowledge sharing between Innovation Norway s district offices, foreign offices and main office, in order to optimise the recruitment process. For this evaluation, it is still too soon to consider economic and financial consequences among participating companies. We recommend that this be stressed in future evaluations. This report may serve as a baseline for future evaluations. 7

8 1. Konklusjoner og anbefalinger På oppdrag fra Innovasjon Norge har Oxford Research evaluert Global Entrepreneurship-tjenesten (heretter GE-tjenesten). Satsingen er en samling av sju forskjellige programmer som gjennom kompetanseheving og nettverksbygging skal bygge opp under Innovasjon Norges mål om 1) Flere globale gründere og 2) flere internasjonale vekstbedrifter. Målgruppen for de ulike programmene under GE-tjenesten er bedrifter som er veldig tidlig i et prosjekt, har kommet et stykke på vei, eller allerede har begynt å tjene penger på prosjektet. Programmene er utviklet av Innovasjon Norges hovedkontor i dialog med distrikts- og utekontorene, så vel som eksterne leverandører. Denne evalueringen tar for seg tjenestens rasjonale og vurderer dens utforming, innretning og leveranse. Vi har særskilt oppmerksomhet omkring problemstillingen om Innovasjon Norges lykkes med å rekruttere de rette bedriftene til programmene. Videre undersøkes tjenestens resultater og effekter. Evalueringen viser at GE-tjenesten fungerer godt. Tjenesten har fornøyde brukere og er godt begrunnet ut fra et samfunnsøkonomisk perspektiv. Det er god sammenheng mellom innsats, aktiviteter og resultater. Innovasjon Norge må imidlertid ha fokus på å omsette resultater til effekter. For å være i stand til å realisere INs overordnede målsetninger, bør det tilstrebes å oppnå bedre kobling mellom GE-tjenesten, øvrige tjenester i Innovasjon Norge og privat og offentlig risikokapital. Om ansvaret for en slik kobling skal tillegges GE- tjenesten eller andre deler av Innovasjon Norge, må avklares. 1.1 TJENESTENS RASJONALE Det samfunnsøkonomiske rasjonalet for GE-tjenesten er tydelig til stede. GE-tjenesten begrunnes utfra markeds- og systemsvikt. Det er god grunn til at programmene under GE-tjenesten gjennomføres av Innovasjon Norge. Det er behov for et tiltak som bistår gründerbedrifter med bedriftsutvikling og Innovasjon Norges delfinansiering av kompetansetiltakene reduserer bedriftenes opplevde risiko ved å delta på programmer de ikke kjenner til utbyttet av. Bedriftene forventes gjennom sin deltakelse å få bedre nettverk og kompetanse, og derigjennom bli mer attraktive for risikokapital. Det legges til rette for samarbeid mellom gründere og kompetansemiljøer gjennom programmene under GE-tjenesten. I tillegg til de teoretiske argumentene for GE-tjenesten, tyder også det empiriske datagrunnlaget i denne evalueringen på at GE-tjenesten bør gjennomføres og videreføres. Gjennomgangen av den underliggende programteorien for GE-tjenesten (ikke for de enkelte programmene) viser en godt fundert sammenheng mellom innsats, aktiviteter og resultater Tjenestens kostnadseffektivitet GE-tjenesten ser ut til å være utløsende for kompetanseheving blant deltakerne, og har dermed høy addisjonalitet. Deltakernes vilje til å betale en egenandel for tjenesten til tross for lav betalingsevne, samt nytten knyttet til kursstedet, tyder på at tjenesten med stor grad av sannsynlighet er kostnadseffektiv. 8

9 1.2 GE-TJENESTENS INNRETNING, ORGANISERING OG EFFEKTIVITET GE-tjenestenes innretning, organisering, innhold, struktur, osv. er en konsekvens av Innovasjon Norges selvstendige arbeid med en markedssvikt. Denne markedssvikten har Innovasjon Norge identifisert selv. Tjenesten er utviklet med Lean Startup-metodikken i tankene. Innovasjon Norges eierskap og styring av programmene under GE-tjenesten fremstår som god. Det er identifisert noen utfordringer i dialogen mellom hoved-, distrikts- og utekontorene, herunder bedre informasjon om de enkelte programmene og mer forutsigbarhet i gjennomføringen, f.eks. gjennom et årshjul. Rekrutteringen av bedriftene ser umiddelbart ut til å fungere bra; Det er bra samsvar mellom bedriftens modenhet, kunnskapsbehov og forventninger og programmene de matches med. Samtidig er det skjevheter blant deltakerne med hensyn til geografi og bransjetilhørighet. Videre kan rekrutteringsprosessen slik den er utformet i dag, risikere å ikke fange opp aktuelle bedrifter som ikke er kunder hos Innovasjon Norge fra før. Vi noterer oss at navnet på tjenesten, global entrepreneurship, kan være misvisende for potensielle deltakerbedrifter i og med at det har konnotasjoner som impliserer et lavere modenhetsnivå enn hva mange deltakere faktisk ligger på. Mange bedrifter er etablerte bedrifter (eldre enn tre år) og/ eller har kommet nokså langt i produktutviklingsfasen. Kvaliteten på innholdet i programmene og programmenes gjennomføring synes å være god. Deltakerne er fornøyde med programmene, og programmene er videreutvikles og tilpasses i tråd med tilbakemeldingene fra deltakerne og de eksterne leverandørene. Det er grunn til å tro at enda tydeligere kommunikasjon av forventinger til deltakerne med tanke på forberedelse, samt flere oppfølgingsaktiviteter, kan ytterligere styrke kvaliteten i programmet. Det synes å være relativt lite samspill mellom GE-tjenesten og øvrige tjenester i Innovasjon Norge. Dette anbefaler Oxford Research at Innovasjon Norge arbeider videre med, gitt utfordringene med å skaffe finansiering, som flere av deltakerne har opplevd. Programmet er riktignok ikke ment å bidra direkte til dette, men det er vår vurdering at det er nødvendig med en mer direkte kobling mot finansiering og andre tjenester i Innovasjon Norge. Dette behøver imidlertid ikke være en integrert del av GE-tjenesten. Tjenestens ambisjoner tilsier at programmene fortsatt skal være eksklusive med tanke på at antallet deltakere ikke nødvendigvis skal økes. Innovasjon Norge sett ut til stort sett å ha funnet en god form på programmene, og gjennomfører tilpasninger og inkrementelle endringer. Ambisjonsnivået i fremtiden bør ligge på ytterligere heving av kvaliteten, fremfor ekspansjon av GE-tjenesten. 9

10 1.3 RESULTATER OG EFFEKTER Tjenesten produserer gode resultater på individnivå, og middels til lave effekter på prosjekt-/ bedriftsnivå, som vist i tabellen nedenfor. Tabell 1: Indikatorer på måloppnåelse på de ulike nivåene Område Score Vurdering Kilde Individ Økt kompetanse om raskere bedrifts- og produktutvikling Høy Figur 19/ Figur 20 Prosjekt/ forretningsidé Middels økning i markedsorientering Middels Figur 23 Bedrift Middels/ lav kompetanseoverføring til andre i bedriften Middels/ høy økning i ambisjoner i bedriften Lav akselererende effekt; lite tilgang på kapital Lav vekst som følge av deltakelsen Lav Figur 21 Figur 22/ Figur 23 Figur 24/ Figur 26 Figur 25/ Figur 27 Kilde: Oxford Research AS Tjenesten ser ut til å gi konkrete resultater med tanke på økt kompetanse og styrkete sentrale ferdigheter for vekst og internasjonalisering blant deltakerne. I tillegg bidrar tjenesten til økte ambisjoner blant mange deltakere. Det er også økt innsamling av markedsinformasjon som følge av programmet. Deltakernes utbytte påvirkes av modenheten til forretningsideen og hvor godt de oppgir at de har forberedt seg. Det faglige utbyttet varierer også mellom de ulike programmene, men bedriftenes utbytte gjenspeiler i stor grad den ulike innretningen og fokuset til de ulike programmene. Programmene er ment å ha en akselererende funksjon, men vi ser at relativt få deltakere svarer at prosesser har gått raskere i bedriften som følge av deltakelsen på programmene. Her er det altså ikke samsvar med ambisjonene for tjenesten. En mulig forklaring på dette kan være svikt i kunnskapsoverføringen internt i bedriften. Videre svarer et fåtall av deltakerne at bedriften har fått tilgang på mer kapital. Det er for tidlig å si noe om bedriftenes faktiske økonomiske utvikling og programdeltagelsens påvirkning på denne. Denne målingen kan imidlertid betraktes som et utgangspunkt som bør følges opp med nye målinger om tre til fem års tid. Vi vil imidlertid foreslå at det allerede nå tilrettelegges data for senere målinger, også knyttet til de overordnede målene. En oversikt over resultater og effekter, samt Oxford Researchs vurdering finnes i Tabell 2 nedenfor. 10

11 Tabell 2: Oppsummerende vurderinger i henhold til programteori, med scorer fra spørreundersøkelsen Område Score Vurdering Kilde Resultater Økt ambisjoner 55 % oppgir å ha større vekstambisjoner (Nye markeder) etter deltakelsen 48 % oppgir å ha større vekstambisjoner (Større bedrift) etter deltakelsen Gründerne har relevante 75 % oppgir å ha fått kompetanse for raskere markedstilgang ferdigheter innen bedriftsutvikling 60 % oppgir i stor grad å ha fått kompetanse om internasjonasering og internasjonaliliseringsmuligheter 55 % oppgir i stor grad å ha fått kompetanse om markedet, kundesegmenter og -behov Gründerne får innsikt og 51 % oppgir i stor grad å ha fått kompetanse om muligheter for innpass i nettverk samarbeid og nettverk Effekter Bedriftene validerer forretningsmodellen 71% oppgir å ha fått kompetanse om raskere validering 49 % oppgir å ha økt sin innsamling av markedsinformasjon etter deltakelsen 41 % oppgir å ha økt sin kundekontakt for å klargjøre kundenes behov etter deltakelsen Bedriftene bruker mindre 75 % oppgir å ha fått kompetanse for raskere markedstilgang tid og ressurser på å som følge av deltakelsen komme inn på internasjonale 53 % oppgir å ha fått et bedre grunnlag for internasjonalisering markeder som følge av deltakelsen Bedriftene oppnår vekst 17 % oppgir å ha skalert opp driften som følge av deltakelsen 17 % oppnår økt omsetning i stor grad som følge av programmet 17 % oppnår økt eksport i stor grad som følge av programmet % har gått inn i nye markeder, enten som følge av programmet, eller uavhengig av deltakelsen Høy Figur 22 Høy Figur 19 Figur 20 Høy Figur 20 Figur 24 Høy Figur 19 Figur 23 Middels Figur 19 Figur 24 Uklar/ usikker Figur 24 Figur 25 Figur 27 Målsetninger Flere globale gründere Ikke data Usikker Krever annen type analyse Flere internasjonale vekstbedrifter Ikke data Usikker* Krever annen type analyse * Noen kilder henviser også til delmål 2 Flere internasjonale vekstbedrifter, men dette er ikke en direkte målsetning for GE-tjenesten. Alle Innovasjon Norges tjenester skal imidlertid bygge opp under også dette overordnede målet Kilde: Oxford Research AS 1.4 FORSLAG TIL VIDEREUTVIKLING På bakgrunn av at særlig distriktskontorene opplever at de har (for) lite kunnskap om tjenesten, anbefaler evaluator at det her settes inn flere tiltak for å sikre bedre kunnskap om tjenesten. Konkrete tiltak kan være: Bedre informasjonsmateriell om programmene. Informasjonsmateriellet kan med fordel utformes på norsk og bør tydeliggjøre forskjellene mellom de ulike programmene Etablering og spredning av et årshjul. Dette vil gjøre det lettere for distriktskontorene å jobbe med rekruttering til programmene jevnt over hele året, fremfor «på avrop» med kort varsel hver gang en gjennomføring annonseres. I tillegg kan det vurderes en «samordna opptak»- løsning. 11

12 Flere ansatte på distriktskontorene på programmene. Dette vil øke distriktskontorets kunnskap om programmene og gjøre det lettere å gi godt fundert rådgivning til de aktuelle bedriftene om hvilke programmer de kan eller bør delta på. Dagens praksis hvor noen få på det enkelte distriktskontor kjenner til et eller få programmer, gjør distriktskontoret utsatt for tap av kompetanse dersom personen slutter. I tillegg risikerer man at den enkelte heller mot programmet han/hun kjenner best. Kunnskapen om programmene bør spres og fordeles blant flere ansatte GE-tjenestens plass i Innovasjon Norges tjenesteportefølje ser ut til å være i overgangen fra gründer til vekstbedrift. For å oppnå et mest mulig helhetlig tjenestetilbud, bør GE-tjenesten ses i sammenheng med øvrige virkemidler i Innovasjon Norge. Relevante tilstøtende tjenester inkluderer blant annet IFU/OFU-ordningen, Innovasjonslån og ulike utviklingstilskudd. Tjenesten kan med fordel legge økt fokus på å kvalifisere bedriftene til å skaffe seg offentlig og/ eller privat finansiering. Videre er rekrutteringsprosessen slik at det i dag ofte fanges opp bedrifter som allerede er kunder i Innovasjon Norge. Her bør det vurderes om rekrutteringsaktivitetene i større grad skal ha et eksternt fokus. Innovasjon Norges kan også med fordel skjerpe kommunikasjonen omkring hva som forventes av deltakerne. Dette gjelder særlig forarbeidet før gjennomføringene. God forberedelse fra bedriftenes side styrker utbyttet fra programmene. Dette kan også styrkes ytterligere gjennom mer oppfølging, både i programmene som allerede har oppfølgingsaktiviteter, og i programmene hvor det i dag ikke er oppfølging. Her kan oppfølgingen som gis til deltakerne på Entrepreneurial Marketing in New York, tjene som forbilde. Det er for tidlig å si noe om bedriftenes faktiske økonomiske utvikling og programdeltakelsens påvirkning på denne. Denne evalueringen kan betraktes som en nullpunktsmåling. Oxford Research anbefaler at denne bør følges opp med nye målinger om tre til fem år. Relevante indikatorer vil være overlevelse, sysselsetting, verdiskaping og eksport. Videre kan det være hensiktsmessig å sammenlikne utviklingen blant deltakerbedriftene med liknede bedrifter som ikke har deltatt. Til slutt anbefaler Oxford Research at Innovasjon Norge tar stiling til om programmene under GEtjenesten skal være go-to-market-programmer. Selv om de ikke er ment som det per i dag, kan de lett oppfattes som markedsintroduksjonsprogrammer av deltakerne og vurderingene de gjør av programmene preges også til dels av oppfatningen. 12

13 2. Bakgrunn, formål og problemstillinger I dette kapittelet presenteres først Global Entrepreneurship-tjenesten (GE-tjenesten). Vi tar både for oss tjenestens målgruppe, innhold og hvordan den leveres til bedriftene. Deretter redegjøres det kort for formålet med evalueringen og problemstillingene i oppdraget. 2.1 GLOBAL ENTREPRENEURSHIP-TJENESTEN GE-tjenesten er en kompetansetjeneste som har gründere og bedrifter med internasjonale vekstambisjoner som målgruppe. Formålet med GE-tjenesten er å (bidra til å) skape flere globale gründere. Tjenesten er knyttet til Innovasjon Norges visjon om å «gi lokale ideer, globale muligheter», og støtter opp Innovasjon Norges overordnede målsetning om flere globale gründere (under delmål 1: Flere gode gründerbedrifter). Tanken bak GE-tjenesten er å tilby kompetanseheving til utvalgte bedrifter med potensial for tidlig internasjonalisering for å: Teste og validere hypotesene sine Teste ut potensielle kunder og samarbeidspartnere for å se om de ser verdien av bedriftens løsning og tilbakemeldinger på hva som burde vært gjort for å forbedre produkt, tjeneste, service eller forretningsmodell Utvikling over tid «Den faglige begrunnelsen for endringene er at oppstartsbedrifter har helt spesielle utfordringer sammenlignet med mer modne bedrifter. Bakgrunnen for dette er blant annet nye analyser og studier av entreprenørskap, aktiv lytting til gründerne vi samarbeider med, og anvendt kunnskap fra internasjonale analyser og trender på feltet» 2 Global Entrepreneurship-tjenesten ble utviklet av entreprenørskapsavdelingen i Innovasjon Norge rundt 2009/2010 som en del av Innovasjon Norges Høyvekstprogram. På den tiden fantes det få tilbud i avdelingen utenom etablererstipendordningen. Henvendelser fra gründere som ønsket å oppskalere driften var primært forespørsler om flere midler fra Innovasjon Norge, mens Innovasjon Norge vurderte at det i mange tilfeller var mest behov for kompetanseheving i bedriften og et (internasjonalt) nettverk. Flere evalueringer og utredninger påpekte at det var lav vekst i norske oppstartsbedrifter, og underskudd på kompetanse til bedriftsutvikling og kommersialisering 3. Innovasjon Norge så at det var et hull i virkemiddelkjeden, som kunne fylles med kompetansehevende tiltak. Samtidig ble eksisterende 2 Kilde: Innovasjon Norge, Årsrapport Innovasjon Norge, Detaljrapporter 2010, Vedlegg til Årsrapport

14 internasjonale markedsrådgivningstjenester i økende grad markedsført mot gründere. Målet for Innovasjon Norge var å få gründerbedriftene raskere i gang med å tenke oppskalering, samt å få en høyere vekst. Som følge av dette ble Global Entrepreneurship Training (heretter GET) etablert. Denne kom til å bli utgangspunktet for GE-tjenesten. Det anmerkes her at GE-tjenesten ble utviklet på bakgrunn av et kunnskapsbehov Innovasjon Norge så blant bedriftene, fremfor som følge av en bestilling fra eierdepartementene. Som en konsekvens har GE-tjenesten heller ikke fått direkte finansiering fra eierdepartementene. Innovasjon Norges utekontor i Boston kontaktet hovedkontoret og informerte om kompetansen i fagmiljøene i byen. Hovedkontoret testet ut ulike kompetansetilbud i byen og valgte til slutt Babson College. Programmet ble så videreutviklet i samarbeid med Babson College og deres professorer som også selv er suksessfulle gründere. Programmet ble opprinnelig lagt til Høyvekstprogrammet i Innovasjon Norge, men ble skilt ut i Samme år ble Tech Incubator in Silicon Valley (heretter TINC Silicon Valley) etablert, og i 2013 kom TechCity Executive Accelerator (heretter TEA) i London og Business Bootcamp 2.0 på plass. I 2014 ble TINC Asia og Entrepreneurial Marketing in New York opprettet, og i 2015 kom Emerging Markets i India. Fellesnevneren for disse er at Innovasjon Norge så en rekke bedrifter med liknende behov. Istedenfor å tilby samme tjeneste til individuelle bedrifter, ble programmene utviklet som flerkundeprosjekter, hvor bedriftene deltar som grupper. Dette er også ment å bidra til at deltakerne kan skaffe seg et nettverk av bedrifter og ressurspersoner, og få kjennskap til kompetansen og økosystemet. I tråd med Lean Startup-metodikken (som også ligger til grunn fra Innovasjon Norges kompetansetjenester mot bedrifter generelt), ble programmene først gjennomført som piloter, med tilpasning underveis og i tråd med deltakernes tilbakemeldinger. I etterkant av hver gjennomføring blir deltakerne bedt om å vurdere programmet. På bakgrunn av dette blir det gjort endringer i programmene hvert år. Eksempelvis har GET i økende grad benyttet norske bedrifter som case i undervisningen Teoretisk forankring for GE-tjenesten Lean Startup-metodikken ligger til grunn for alle programmene under GE-tjenesten. Metodikken ble utviklet og lansert i 2008 av Eric Ries basert på hans erfaringer fra oppstartsselskaper i den digitale industrien. Lean Startup-metodikken opererer med flere faser i produktutviklingsprosessen; fra problem/ solution fit, via product/ market-fit til endelig oppskalering. Dette utdypes i delkapittelet under. Lean Startup-metodikken er en motreaksjon mot idésentrert produktutvikling. Sentralt for metodikken er at produktvikling bør ta utgangspunkt i potensielle kunders behov, og dermed gi tidlig avklaring på om produktet er nyttig for kunden. Fremfor å utvikle et ferdig produkt som så testes i markedet, foreslår Lean Startup-metodikken at det utvikles en prototype (minimum viable product, MVP) som slippes ut i markedet tidlig. Gjennom MVPen kan bedriftene således få avklaring på om de har funnet en god problem/solution fit, og eventuelt en god product/market fit. Disse forholdene står sentralt i GE-tjenestens programmer. Målet med Lean Startup-metodikken er å teste hypoteser om produktet sitt ved hjelp av prototypen raskest mulig, lære av kundens tilbakemeldinger og dermed unngå unødvendige kostnader knyttet til 14

15 ikke-validert produktutvikling, det vil si deler av produktet kunden ikke har behov for. I tillegg vektlegger Lean Startup-metodikken rask lansering av produktet til potensielle kunder 4. Ved at produktet tidlig tilpasses markedets behov, minimerer bedriften risikoen for sløsing og feilinvesteringer i produkter (eller sider ved produktet) markedet ikke har behov for. Lean-metodikken og tidlig lansering av prototyper forutsetter at det finnes kunder som er villige til å prøve ut uferdige produkter såkalte early adopters, eller visjonærer Målgruppe GE-tjenesten og programmene retter seg mot personer med forretningsideer i ulike faser, og med ulike behov (se Figur 1). I målgruppen er bedrifter som driver med produktutvikling, og programmene er tilpasset ulike faser i utviklingsprosessen fra forretningsidé til innpass i nye markeder. Innovasjon Norge opererer med følgende inndeling; Problem/solution fit-fasen gjelder for bedrifter som er i en tidlig fase i produktutviklingsprosessen, som har en etablert visjon, men som mangler den fulle innsikten i hva som kreves for å skape en levedyktig bedrift fra ideen. Problem/solution fit handler primært om at produktet representerer en løsning på et eksisterende problem. Product/market fit-fasen er selskaper som har utviklet en pilot til et kommersielt produkt, og som har behov for veiledning til å utvikle en repeterbar og skalerbar forretningsmodell for bærekraftig vekst. Product/marked fit handler om å få finne et marked for produktet. Den siste fasen, Skills for scale, handler om å finne nye og større markeder til produktet. Produkter er allerede etablert i hjemmemarkedet og har nådd et visst salgsvolum. Figur 1: Programmene i GE-tjenesten Kilde: Innovasjon Norge 4 Fra idé til marked, Silje Bukholm, Innovasjon Norge, Presentasjon 20.august

16 Målgruppen for GE-tjenesten både gründere og unge etablerte bedrifter. I alle programmene foruten TEA er det fokus på ledere i gründerbedrifter med internasjonale vekstambisjoner, både i problem/solution fit-fasen og i product/market fit-fasen. I TEA har man imidlertid fokus på etablerte teknologibedrifter som søker å skalere opp sin eksisterende virksomhet. I seleksjonen av deltakere er vurderingen av forretningsideens modenhet mer sentral enn bedriftens alder Innhold GE-tjenesten er et tilbud om deltagelse i intensive samlinger, arbeidsgrupper og hjemmeoppgaver ledet og fasilitert av kompetent personell og med nettverksarbeid mellom deltagere og det forretningsmiljø programmet foregår i. Det er noe variasjon med hensyn til gjennomføringen, bruk av verktøy, nettverksfokus og hjemmeoppgaver. Programmene som inngår i porteføljen til Global Entrepreneurship er følgende: Business Bootcamp 2.0, Norge Globale Entrepreneurship Training (GET), Boston Entrepreneurial Marketing, New York TechCity Executive Accelerator (TEA), London TINC (Tech INCubator), Silicon Valley TINC (Tech INCubator) Asia, Singapore Entrepreneurship in Emerging Markets, India (inkl. Delhi, Bangalore) Figuren nedenfor viser deltakende bedrifters fordeling på de ulike programmene. Figur 2: Deltakende bedrifter, fordelt på programmene under GE-tjenesten, Deltakende bedrifter (411 bedrifter) Business Bootcamp GET TINC Silicon Valley 66 Entrepreneurial Marketing (New York) 36 TEA Tech City London 23 TINC Asia 12 Entrepreneurship in Emerging Markets Merk at en rekke bedrifter har deltatt på flere programmer Kilde: Oxford Research AS 16

17 2.1.5 Leveranse av GE-tjenesten Nedenfor presenteres de sju programmene som inn går i GE-tjenestens portefølje. Programmene har til felles at de gjennomføres av Innovasjon Norge, eventuelt i samarbeid med andre leverandører. Alle programmene avholdes en til to ganger i året (med unntak av Business Bootcamp 2.0). Bedriftene må betale deltakeravgift som kan variere fra 2000 til kr. Egenandelen dekker de direkte kostnadene som følger av deltakelsen. Kompetanseinnholdet er finansiert av Innovasjon Norge. Arbeidsspråket i alle programmene er engelsk. Business Bootcamp 2.0 Business Bootcamp 2.0 er et tilbud til gründere med internasjonale ambisjoner. Gjennom en rekke intensive arbeidsøkter skal deltakerne bli kjent med verktøy og strategier for entreprenørskap, som kan benyttes når gründerne skal utvikle nye produkter og komme inn i nye markeder. Det legges vekt på at deltakerne bruker verktøyene på sine egne forretningskonsepter, produkter og kunder. Business Bootcamp 2.0 pågår over seks dager og holdes i de ulike regionene i Norge. Programmet leveres av ressurspersoner med dyp innsikt i entreprenørskap og tung internasjonal erfaring og innsikt. Globale Entrepreneurship Training Gjennom Global Entrepreneurship Training (GET) skal ledere for gründerbedrifter og små/ mellomstore bedrifter med høyt internasjonalt vekstpotensial få læring og trening i sentrale temaer med relevans for å lede unge vekstbedrifter i en internasjonal satsing. Det legges vekt på erfaringsdeling mellom deltakerne og nettverksaktiviteter. Det er mellom 20 og 30 deltakere på den årlige gjennomføringen. Bedriftene blir foreslått til GET fra sine respektive distriktskontorer. Det påbeløper en deltakeravgift (omtrent kr) som, sammen med offentlige tilskudd, dekker opphold og kursing i Oslo og Boston. Programmet er todelt i den forstand at GET innledes med et todagers forberedende møte i Oslo, etterfulgt av et opphold ved Babson College utenfor Boston. Babson er blant verdens ledende undervisningsinstitusjoner innenfor executive entrepreneurship training. Undervisningen ledes av profesjonelle gründere og forretningsfolk som forelesere. GET skiller seg dermed fra de øvrige aktivitetene som inngår i GE-tjenesten ved at den har et teoretisk fokus. I likhet med de andre programmene i GE-tjenesten, bygger GET på prinsippene i Lean Startup. Entrepreneurial Marketing in New York Innovasjon Norges utekontor i New York gjennomfører årlig Entrepreneurial Marketing, et tilbud til ledere i gründerbedrifter og vekstbedrifter med høyt internasjonalt vekstpotensial. Gjennom undervisning, praktisk arbeid, mentor-rådgivning og nettverksaktiviteter trenes deltakerne i evner, verktøy og tenkemåter som er sentrale i merkevarebygging, markedsføring og salg av egne produkter og tjenester i internasjonale markeder. Kursstedet er New York som anses for å være verdens episenter innenfor kommersiell tekning, markedsføring og merkevarebygging. I byen finnes det også en rekke potensielle investorer på utkikk etter oppstartsbedrifter. Kurset varer i to uker, med to dagers forberedelse i Oslo og tolv dagers opphold i New York. Det er lagt opp til at det deltar ca. ti bedrifter hvert år. 17

18 TechCity Executive Accelerator Teknologibedrifter med globale vekstambisjoner kan delta på TechCity Executive Accelerator (TEA) i London. En forutsetning for deltakelse er at bedriften har et produkt i markedet og er sikret finansiering for de kommende tolv månedene. På workshopen undervises i en rekke tematikker med relevans for internasjonal vekststrategi, herunder PR og kommunikasjon, salg og forhandlingstaktikk, forretningsmodellering, mm. TEA gjennomføres årlig i regi av Innovasjon Norges utekontor i London, og består av en kick-off i Oslo og et opphold i London. Det er plass til inntil ti deltakere. Tech INCubator-programmer Innovasjon Norge tilbyr to Tech INCubator-programmer (TINC) i Silicon Valley (SV) og i Singapore (Asia-). Målgruppen er primært teknologibaserte gründerbedrifter. Avhengig av hvilket marked bedriftene ser til, kan de velge å delta på programmet i Amerika eller i Asia. Både Amerika- og Asiaprogrammet inneholder mentor-tjenester, bistand til å arrangere møter med potensielle kunder, partnere og investorer, nettverksarrangementer og mulighet for å få kontorplass. Begge programmene starter med en kick-off i Oslo. TINC Silicon Valley gjennomføres to ganger i året og gjennomføres av Innovasjon Norges kontor i San Francisco. Programmet består av to dagers forberedelse i hjemme og deretter fire ukers opphold i San Francisco. Sentralt i programmet står erfaringsdeling og læring fra lokale rådgivere knyttet til faktorer for å oppå raskere og høyere vekst med lavere risiko. Bedriftene får mulighet til å teste sine forretningsmodeller i høykonkurransemarkeder. Det åpnes også for å ta opp svenske deltakere. TINC Silicon Valley ble våren 2015 kåret til beste norske akseleratorprogram 5. TINC Asia gjennomføres av Innovasjon Norge med bistand fra den eksterne leverandøren Joyful Frog Digital Incubator (JFDI). Kursstedet er lagt til Singapore grunnet stedets sentrale lokasjon i Asia, lav språklig barriere og gode forhold for å starte opp og drive virksomhet. Oppholdet i Singapore varer i tre uker, men det er mulighet for å benytte JFDIs lokaler i 30 dager, inkludert oppfølging fra de lokale mentorene. Opplegget i Singapore har fokus på å gjøre bedriftene kjent med asiatisk forretningsskikk, kultur, preferanser og forventninger. Det gis entreprenøriell trening for global ekspansjon, mentorrådgivning, pitch-trening og mulighet til å bygge nettverk med investorer og andre store selskaper. Aktivitetene foregår i workshops som ledes av lokale rådgivere og eksperter med kompetanse i verdensklasse 6. Som en del av programmet har bedriftene mulighet til å benytte seg av JFDIs lokaler i inntil seks måneder etter oppholdet. Entrepreneurship in Emerging Markets Entrepreneurship in Emerging Markets er gjennomført i regi av Innovasjon Norges kontor i India, og er rettet mot gründerbedrifter med teknologi med relevans for noen av de raskest voksende markedene i verden. Etter to dagers forberedelse i Oslo reiser deltakerne til India hvor de deltar på feltoppdrag hvor bedriftene blir kjent med sluttbrukere. I tillegg kommer nettverksaktiviteter, erfaringsdeling og workshoper. Dette skal gi bedriftene bedre forståelse for de demografiske og regionale forholdene i 5 Se Nordic Startup Awards 2015, 6 INs Global Entrepreneurship Programs, presentasjon, Stockholm, 12. April 2016, Innovasjon Norge 18

19 hurtig voksende markeder. Bedriftene får også mulighet til å møte potensielle investorer, kunder, partnere og bransjeeksperter som de diskutere forretningsideer med. Det legges opp til at inntil ti norske bedrifter deltar per gjennomføring Omfanget av GE-tjenesten GE-tjenesten har over årene blitt utvidet med flere programmer, noe som har medført en økt ressursinnsats og forbruk. Programmene finansieres gjennom midler fra KMD og NFD under postene (Nasjonale tiltak for regional utvikling), (Nettverk, profilering og reiseliv) frem til Deretter ble midlene gitt gjennom post (Reiseliv, profilering og kompetanse). Midlene er imidlertid ikke øremerket til GE-tjenesten. Samlet utgjør midlene fra departementene omtrent 7-8 millioner kroner per år 7. I tillegg betaler deltakerne en egenandel som delvis dekker de direkte kostnadene ved oppholdet på kursstedet. Videre legger Innovasjon Norges kontorer ned en timeinnsats tilsvarende 5-9 millioner kroner hvert år. Tabell 3: Ressursinnsats for GE-tjenesten, fra Samlede bevilgninger fra KMD og NFR Timeinnsats Samlede utgifter Kilde: Innovasjon Norge, GE regnskap I takt med utvidelsen av GE-tjenesten med flere programmer, har også antall personer og bedrifter som har deltatt, økt. I 2015 deltok 202 personer, fordelt på 158 bedrifter på de ulike programmene i GE-tjenesten 8. Året før var det 133 deltakere. Totalt har det vært 562 deltakere (fordelt på 411 bedrifter) siden oppstarten i av personene har deltatt på to eller tre programmer. Tabell 4: Deltakende personer i GE-tjenesten siden 2010, medregnet personer som har deltatt på flere programmer SUM Business Bootcamp* * Entrepreneurial Marketing (New York) GET TEA Tech City London TINC Silicon Valley TINC Asia Entrepreneurship in Emerging Markets 9 9 SUM * * I tillegg kommer fire bedrifter hvor deltakelsestidspunktet er ukjent Kilde: Innovasjon Norge, GE regnskap 7 GE regnskap per år, Innovasjon Norge 8 Årlig rapportering til oppdragsgivere 2015, Innovasjon Norge 19

20 2.2 EVALUERINGENS PROBLEMSTILLINGER Formålet med evalueringen er å undersøke hvordan GE-tjenesten fungerer for gründere og vekstbedrifter, og gi forslag til forbedring og tiltak for en eventuell videreføring og utvikling av tjenesten. I utlysningen fra Innovasjon Norge er det spesifisert ett sett av problemstillinger som skal belyses i denne evalueringen (se tekstboks). I tillegg har Oxford Research formulert egne problemstillinger. Figur 3: Problemstillingene i dette oppdraget EVALUERINGENS PROBLEMSTILLINGER 1. Vurdere bakgrunnen og rasjonalet for tjenesten, se kriterier for god virkemiddelbruk. Er det behov for tjenesten, er den basert på en markeds- eller systemsvikt? 2. Vurdere tjenestens utforming og innretning i forhold til behov. Treffer man ønsket målgruppe - i hvilken grad utløses aktivitet som ikke ellers ville blitt igangsatt (addisjonalitet)? 3. Dokumentere resultatene og effektene av tjenesten. Sentrale indikatorer vil være: Kompetanse, samarbeid/nettverk, innovasjon, internasjonalisering, satsing på FOU og andre ikke-økonomiske effekter. 4. Økonomiske resultater av tjenesten: Hvilke økonomiske effekter har tjenesten gitt for deltakende bedriftene på kort og lang sikt? Vekst på topp- og bunnlinje, overlevelse konkurransekraft, lønnsomhetsutvikling, omsetning på ulike markeder, o.l. 5. Vurdere leveransen av tjenesten, herunder INs samarbeid internt og med det eksterne rådgiverapparatet. Samhandling med andre aktører kan også være aktuelt. 6. Vurdere organisering og administrasjon av tjenesten totalt sett, herunder effektiviteten av dette arbeidet. 7. Hva slags ambisjonsnivå bør en slik tjeneste ha i forhold til etterspørsel, antatt behov og potensial? 8. Basert på nevnte punkter gi forslag til forbedringer og tiltak for en eventuell videreføring og utvikling. Kilde: konkurransegrunnlaget På bakgrunn av erfaringer fra tidligere oppdrag for Innovasjon Norge har Oxford Research formulert ytterligere to problemstillinger som tas opp i denne evalueringen. Problemstillingene knytter seg til problemstilling nr. 2 over, og handler om man treffer ønsket målgruppe. Hvilken type bedrifter fanges (ikke) opp? Er det stabile, gamle bedrifter i sentrale strøk, eller er det nyetableringer gjerne i mer rurale områder av landet, som er «Born global»? Er Innovasjon Norges promotering av tjenesten hensiktsmessig? Er det de som uansett har et internasjonalt perspektiv som blir tilbudt tjenesten, og ikke de som kanskje burde tenkt i de baner, men enda ikke gjør det? Kriteriene for god virkemiddelbruk har blitt lagt til grunn for vurderingen av GE-tjenesten. Disse presenteres i tekstboksen nedenfor. 20

21 Figur 4: Kriterier for god virkemiddelbruk KRITERIER FOR GOD VIRKEMIDDELBRUK 1. Det må foreligge markedssvikt som hemmer verdiskaping og vekst. 2. Markedssviktens konsekvenser må være store nok. 3. Virkemiddelet som benyttes, må være egnet til å korrigere markedssvikten. 4. Av dette følger at det skal være et klart mål for hva virkemiddelet skal bidra til. 5. Det må ikke finnes alternative virkemidler som bedre kan oppfylle målet. 6. Seleksjonskriteriene for når virkemiddelet vil komme til anvendelse skal, være tydelige og forutsigbare. 7. Virkemiddelet skal være enkelt å administrere og være kostnadseffektivt. 8. Søkerne på virkemiddelet må kunne forvente en klar og real avgjørelse innen rimelig tid. Kilde: HEUM, SNF,

22 3. GE-tjenestens rasjonale Til å begynne med var Infogym noe kritiske til å delta på TINC Asia; Den høye deltakeravgiften og det å være borte i tre uker er en høy pris å betale for en liten bedrift. Uten konkrete planer om å faktisk dra til Singapore, deltok bedriften på kick-off i Oslo. Men deltakelse ble mye mer relevant enn hva man hadde sett for seg. Todagersmøtet med JFDI og Innovasjon Norge var nok til å overbevise Infogym om å bli med til Singapore. Oppholdet skulle vise seg å være gull verdt. For å kunne belyse innretningen og relevansen til GE-tjenesten og kunne gjøre eventuelle endringer i den, er det nødvendig å se nærmere på tjenestens rasjonale og programteori: Hva er rasjonale for GE-tjenesten? I hvilken grad er det slik at en kan påvise at den fører til en merverdi? I hvilken grad er den basert på en markeds- eller systemsvikt? Hvordan ser en for seg å oppnå de overordnede målsetningene? Hvilke antagelser har en om sammenhengen mellom innsatsen og målsetningen, og hvilke forutsetninger ligger til grunn for dette? Dette kalles satsingens programteori eller virkningskjede. Gjennom å belyse de forholdene vil vi være i stand til å diskutere om GE-tjenesten er en velegnet, god eller ikke fullt så god satsing for å realisere de overordnede målsetningene, basert på mer teoretiske vurderinger og om det eventuelt bør gjøres endringer i innretningen. Hva er de kritiske suksessfaktorene? Dette er svært verdifullt for å kunne gjøre justeringer og lære. Dette gjelder både med tanke på fokus, virkemidler og arbeidsmåter. 3.1 VURDERING UT FRA SAMFUNNSØKONOMISK TEORI Det finnes i prinsippet en rekke private aktører som kan bidra med kompetanse direkte over for oppstart-/ vekstbedrifter eller være en aktør som identifiserer relevante kompetansetilbydere både nasjonalt og internasjonalt. For at rasjonale for GE-tjenesten skal være tilstede, må en som påpekt over kunne påvise at den fører til en merverdi som en ikke ville ha vært i stand til å realisere dersom en overlot markedet til seg selv. Dette handler i stor grad om den samfunnsøkonomiske begrunnelsen for tjenesten. For å kunne begrunne hvorfor GE-tjenesten eksisterer, er en nødvendig forutsetning at det må påvises at en vil oppnå bedre resultater med den enn uten. Det innebærer en diskusjon av forholdet mellom markedssvikt (offentlige goder, stordriftsfordeler, eksterne effekter, informasjonssvikt, osv. 9 ) og systemsvikt på den ene siden og styringssvikt på den andre. Dersom eksistensen av GE-tjenesten skal være berettiget, må 9 For en mer omfattende diskusjon av ulike former for markedssvikt viser vi til Oxford Research sin evaluering av IFU/OFU-ordningen. Mer av det gode. Evaluering av forsknings- og utviklingskontrakter IFU/OFU-programmet. Oxford Research,

23 markeds- og systemsvikten være større enn styringssvikten. Dersom dette er tilfelle, vil virkemidlene bidra til en bedre og mer effektiv bruk av samfunnets ressurser. I det videre vil vi diskutere den samfunnsøkonomiske begrunnelsen for GE-tjenesten både basert på teori og empiri Ulike former for markeds- og systemsvikt Med utgangspunkt i hva som er formålet med tjenesten, er det ut fra vår vurdering slik at GE-tjenesten befinner seg i skjæringspunktet mellom markedssvikt og systemsvikt. Når det gjelder markedssvikt, er det særlig relatert til imperfekt og skjevfordelt informasjon. Dette er knyttet til flere forhold: Som Damvad påpekte i evalueringen av FRAM-programmet, er det grunn til å tro at bedriftene under-investerer i forretningsutvikling. Det er vanskelig å se for seg hva som er den framtidige gevinsten av dette på investeringstidspunktet. På den ene siden sitter bedriften. Denne er enten ikke klar over alle de utfordringene som den har eller ser at den har noen utfordringer, men ikke hva den kan gjøre for å møte dem. På den andre siden sitter Innovasjon Norge og tilbyderne av de ulike programmene med kunnskap om hva slags kompetanse bedriftene vil kunne ha nytte av for å oppnå vekst. Siden bedriftene enten ikke vet hva som er utfordringene deres eller hva som er løsningene på dem, vil de ikke evne å innhente løsninger selv om slike er til stede gjennom konsulenter eller andre tilbydere i det ordinære markedet. Det er grunn til å tro at disse utfordringene med imperfekt informasjon er enda større for gründerbedrifter enn hva den er for etablerte småbedrifter. En stor andel av deltakerne i GE-tjenesten er relativt unge bedrifter. For gründerbedriftene vil det være usikkerhet knyttet til hva de får igjen for deltakelsen i de ulike programmene under GE-tjenesten. De kjenner ikke kursene eller kurstilbyderne i utgangspunktet, noe som gjør det vanskelig for dem å vite hva de får igjen for deltakelsen. Det offentlige kan bidra til å redusere denne risikoen på flere måter. For de første gir det en trygghet for virksomhetene at Innovasjon Norge står bak GE-tjenesten, og går god for opplegget. For det andre reduseres risikoen ved at Innovasjon Norge delfinansierer deltakelsen samtidig som en har en portefølje som gjør at en blir i stand til å balansere risikoen. Et element i GE-tjenesten er samvirket og nettverket med de andre deltakerne. Både samlingene og samarbeid krever koordinering. For mange bedrifter kan koordinering være for tidkrevende å organisere selv, spesielt hvis det er mange parter. Dersom gevinstene er usikre, framstår de som mindre enn det de reelt er. Mangelen på kunnskap forsterkes av at mange potensielle samarbeidsparter ikke kjenner hverandre, eller kjenner hverandre for lite til å vite om potensielle samhandlingspotensialer. Offentlig bistand, for å føre potensielle samarbeidsparter sammen, vil bidra til at partnerne lærer hverandre bedre å kjenne, for så selv etter hvert å videreutvikle samarbeidet på egen hånd. Det kan være vanskelig å få finansiering til forretnings- og kompetanseutvikling i gründerbedrifter og vekstbedrifter i en tidlig fase. Dette er knyttet til flere forhold. Bedriftene har en begrenset mengde med egenkapital som de kan bruke som sikkerhet og de har en begrenset «track record» som viser hva de kan. For finansieringsaktørene er det heller ikke mulig å ta pant i investeringen, samtidig som kompetanseinvesteringer har en relativt lang investeringshorisont. Alle disse forholdene vil trolig gjøre det vanskeligere for virksomhetene å få finansiering til denne typen investeringer. I slike tilfeller kan det offentlige bidra. Det offentlige kan i større grad redusere sin egen risiko gjennom å legge en porteføljetilnærming til grunn. 23

24 Det kan være markedssvikt på tilbudssiden i kompetansemarkedet gjennom manglende kobling mellom bedrifter eller konsulentselskaper som driver kompetansehevende tiltak i gründerbedrifter og universitet/ høgskoler som ligger i front på forskning og ny kunnskap. Det er flere dimensjoner knyttet til dette 10. De fleste tilbyderne av kompetanse er lokalisert i byene, noe som kan skape problemer for bedrifter i distriktene. Videre er det mer arbeidskrevende og gir lavere avkastning for tilbyderne å arbeide med kompetanseutvikling i gründerbedrifter. For tilbyderne er det også slik at de har imperfekt informasjon om gründerbedriftenes reelle kompetansebehov. Det gjør det mer utfordrende å lage et tilbud til bedriftene. GE-tjenesten består av sju ulike programmer. Tilbyderne av hvert enkelt program har ikke en komplett oversikt over tilbudet i de andre programmene. Det innebærer at en vil kunne gå glipp av viktige erfaringer. I utgangspunktet er det stordriftsfordeler gjennom at Innovasjon Norge har ansvaret for hele porteføljen. Gjennom dette vil det være mulig å høste erfaringer på tvers, noe som vil kunne gi potensielle utviklingsgevinster for GE-tjenesten. GE-tjenesten kan også begrunnes ut fra systemsvikt. Systemsvikten er særlig knyttet til to forhold: Systemperspektivet innebærer at entreprenørskap og innovasjon er en systematisk prosess som involverer både gründere, bedrifter, universiteter, forskningsinstitusjoner, leverandører, offentlige aktører etc. Dette forutsetter samarbeid. Hver enkelt aktør har ikke nødvendigvis kapasitet og bærekraft til å initiere og delta i slikt samarbeid, og aktøren er kanskje ikke kjent med at samarbeid vil kunne være lønnsomt. Dette innebærer at en vil få en samfunnsøkonomisk ikke-optimal ressursutnyttelse. Det offentlige kan bidra til å løse opp i situasjonen gjennom å legge til rette for og initiere samarbeid. Dette er tilfelle for samlingene knyttet til de ulike programmene i GE-tjenesten. Gjennom disse er GE-tjenesten både med på å legge til rette for kobling av bedrifter samt å skape et fundament for mer langsiktige relasjoner. Et annet argument som taler for offentlig innsats er knyttet til risikohåndtering. Det kan argumenteres for at det offentlige bør kunne ta risiko i entreprenørskaps- og innovasjonsprosesser, blant annet siden offentlig virkemiddelbruk spres på en rekke prosjekter. På grunn av dette reduseres den samlede risikoen og en har større mulighet for å oppnå samfunnsøkonomisk lønnsomhet. Private aktører, på sin side, har ikke den samme muligheten til risikospredning gjennom en bred portefølje av prosjekter. GE-tjenesten har ingen geografiske føringer. De som deltar er de som Innovasjon Norge mener har best forutsetninger basert på en vurdering av potensialet til forretningsideen og bedriften Empiriske argumenter Offentlig finansiering av ulike tiltak kan bli en erstatning for midler som bedriftene uansett ville ha brukt, i stedet for å utløse aktivitet som ellers ikke ville bli utløst. I så fall brukes midlene til å finansiere tiltak som uansett ville være bedriftsøkonomisk lønnsomme. Hensikten med et slikt virkemiddel blir da borte, noe som innebærer at det er nødvendig med en nærmere vurdering av addisjonaliteten til GE-tjenesten. Videre ser vi at en høy grad av offentlig støtte og tilsvarende lav egenfinansiering kan føre til at bedriftene blir mindre opptatt av innsatsen enn de ville ha vært dersom de måtte betale en 10 Kunnskapsspredning i nettverk. Evaluering av kompetansenettverk for småskala matproduksjon, Oxford Research og Vista Analyse,

25 større del av kostnadene selv. Dette gjør at det blir viktig å se nærmere på gründernes betalingsvilje og -evne for GE-tjenesten. I hvilken grad signaliserer deltakerne at tilbudet har en nytteverdi for dem? Et annet moment som en må ta hensyn til når en vurderer rasjonale til GE-tjenesten, er hvor vidt deltakerne har reist tilbake til stedet der programmet ble arrangert og de aktørene som finnes der Dersom de har gjort det, er en mulig tolkning at GE-tjenesten har betydning når det gjelder å redusere den foreliggende imperfekte informasjonen omtalt tidligere i kapittelet. I det videre ser vi nærmere på hva vårt empiriske materiale andre evalueringer forteller om disse forholdene. Addisjonalitet Vi har ikke egne primærdata på dette, men vår vurdering er at det er det samme bildet som gjør seg gjeldene her som for Innovasjon Norges Mentortjeneste. Dette innebærer at uten GE-tjenesten ville gründerne trolig enten ikke ha fått tilsvarende hjelp andre steder i samme skala, eller ikke ha vært i stand til å betale det beløpet som det vil koste i markedet. Det innebærer at virksomhetene stort sett ville ha fortsatt som før, men uten å få like kvalifisert utviklingsbistand. Dette vil sannsynligvis ha gått ut over deres utviklingsevne. Betalingsvilje og betalingsevne For å estimere hvor nyttig GE-tjenesten er, har vi gjort en vurdering av deltakernes betalingsevne- og vilje for tjenesten. GE-tjenesten er i motsetning til Innovasjon Norges Mentortjeneste ikke gratis for deltakerne. Virksomhetene betaler en egenandel fra 2000 til kroner, noe som signaliserer at de forventer av tilbudet har en verdi for dem. Videre investerer bedriftene opptil flere ukesverk i kursene. Flere av de intervjuene som vi har gjennomført, avdekker at betalingsvilligheten ikke er høy. Dette henger mest sannsynlig sammen med at bedriftene har en begrenset betalingsevne. De aller fleste befinner seg i en ressurskrevende utviklingsfase der de ikke er veletablert på markedet. Det gjør at de har begrenset med kapital til investeringer samt også betydelige likviditetsmessige utfordringer. Har deltakerne reist tilbake? Et annet moment som sier noe om hvordan deltakerne oppfatter nytten av GE-tjenesten, er hvor vidt de faktisk har reist tilbake til byen og regionen hvor programmet ble holdt og hatt møter der. Så langt har 54 prosent av bedriftene vært tilbake. Ytterligere 19 prosent planlegger å dra tilbake. Av de som har vært tilbake, er det mest vanlig å ha møte med følgende aktører; Innovasjon Norge, aktører som var en del av programmet bedriftene deltok på, og aktører som ikke var en del av programmet. Den høye andelen som har reist tilbake indikerer at deltakerne synes at GE-tjenesten gir dem et godt utbytte, og/eller at stedet programmene holdes på har en verdi for dem. 3.2 PROGRAMTEORI Det gjennomføres i denne evalueringen en programteoretisk gjennomgang av GE-tjenesten. En slik analyse tjener til å illustrere forholdet mellom programmene under GE-tjenesten og de overordnede målene for tjenesten. Videre bidrar programteorien til å tydeliggjøre hvilke forutsetninger de ulike stegene i virkningskjeden bygger på, og hva som er suksessfaktorene for tjenesten. Dette setter oss i stand til å diskutere GE-tjenestens egnethet ut fra de overordnede målene. 25

26 Programmene under GE-tjenesten er tiltenkt forskjellige målgrupper innenfor ulike bransjer og med ulik modenhet. Det kan argumenteres for at Business Bootcamp 2.0 skiller seg ut fra de øvrige programmene ved at det er rettet inn mot en bredere og mindre moden målgruppe enn de øvrige programmene. Likevel skal programmene, inkludert Business Bootcamp 2.0, trekke i samme retning, bygge opp under felles målsetninger og bidra til å utløse de samme effektene. På bakgrunn av dette er det mest hensiktsmessig å ta sikte på å trekke ut essensen fra GE-tjenesten, og ikke ta for seg programmene hver for seg GE-tjenestens programteori For å sikre sammenheng mellom ressurser, innsatsen og målsetninger, bør ideelt sett alle offentlige tiltak bygge på en endringsteori. Det endelige hovedmålet er alltid formulert som en forandring som ønskes oppnådd. GE-tjenestens aktiviteter og virkemidler er valgt ut fordi det er sannsynlig at disse gir et ønsket resultat, det vil si en ønsket endring og på sikt måloppnåelse. For GE-tjenesten handler dette om å støtte opp om av Innovasjon Norges strategiske målsetning og flere globale gründere 1112 : De overordnede målene operasjonaliseres som høyere overlevelsesgrad blant gründere og nyetablerte foretak, høyere omsetningsvekst og lønnsomhetsvekst 13. Dette skal oppnås gjennom at bedriftene validerer forretningsmodellen sin, oppnår vekst og får innpass i internasjonale markeder. Internasjonaliseringen forutsettes å ta kortere tid og koste bedriften mindre ressurser enn dersom bedriften ikke hadde deltatt på GE-tjenesten. Kort sagt forventes det at bedriftene realiserer vekstpotensialet. Dette ligger på nivået effekter. Resultatene som forventes å inntreffe umiddelbart eller i forlengelsen av kurset, er økte ambisjoner blant deltakerne, bedre ferdigheter innenfor internasjonalisering og bedriftsutvikling (herunder bedre kunnskap om utenlandske markedsforhold), bedre innsikt i en rekke forhold knyttet til produktutvikling og -markedsføring, samt et nettverk av potensielle samarbeidspartnere, investorer og kunder. For å sette bedriftene i stand til dette, gjennomfører Innovasjon Norge en rekke aktiviteter i programmene under GE-tjenesten. De vanligste aktivitetene i programmene er undervisning, seminarer, mentorering og salgstrening. Bedriftene blir gjort kjent med verktøy for bedrifts- og produktutvikling og markedsføring, får kunnskap om hvordan bedriften kan skaffe seg finansiering og setter seg kritisk inn i både egen forretningsmodell og andre bedrifters forretningsmodeller. I flere programmer får bedriftene også mulighet til å benytte utekontoret som kontorplass i en begrenset periode. Det er også lagt opp til nettverksbygging med deltakere og bedrifter på stedet. Under enkelte programmer er det også lagt inn oppfølgingsaktiviteter. For å gjennomføre aktivitetene i programmene settes det inn ressurser, hovedsakelig fra Innovasjon Norges side. Det investeres både tid og midler til å gjennomføre programmene av Innovasjon Norge, deltakende bedrifter og underleverandører. 11 Konkurransegrunnlaget, Innovasjon Norge, 2016, s.6 12 Noen kilder henviser også til delmål 2 Flere internasjonale vekstbedrifter, men dette er ikke en direkte målsetning for GE-tjenesten. Alle Innovasjon Norges tjenester skal imidlertid bygge opp under også dette overordnede målet 13 Årsrapport 2013, Innovasjon Norge, 2014, s.16, 17, 23, 24 26

27 Figur 5: En virkningskjede for GE-tjenesten Ressurser 1. Aktiviteter 2. Resultater 3. Effekter 4. Målsetninger LEANmetodikk Leverandør er Egne midler Bedriftenes egenandel Undervisning, seminarer, mentoring, salgstrening Kompetanseheving Nettverksbygging Kontorplasser Oppfølging Økte ambisjoner Gründerne har relevante ferdigheter innen bedriftsutvikling og internasjonalisering Gründerne får innsikt og innpass i nettverk Bedriftene validerer forretningsmodellen Bedriftene bruker mindre tid og ressurser på å komme inn på internasjonale markeder Bedriftene oppnår vekst Flere globale gründere Flere internasjonale vekstbedrifter* Individ, delvis forretningsidé Bedrift * dette er ikke en direkte målsetning for GE-tjenesten Kilde: Oxford Research AS Sammenhengen mellom leddene i kjeden bygger på en rekke eksplisitte og implisitte antakelser. På et tidlig stadium handler dette om troen på at ressursene utløser de ønskede aktivitetene (pil 1). Så vidt Oxford Research kan se, er dette innfridd; Programmene er utviklet i regi av Innovasjon Norge og tilpasses fortløpende i tråd med Innovasjon Norges akkumulerte erfaringsgrunnlag og tilbakemeldinger fra deltakerne. I neste ledd (pil 2) forutsettes det at innholdet i programmene er relevant og medfører ønsket resultat; det vil si økte ambisjoner, ferdigheter innsikt, samt innpass i nettverk. Generelt synes det å være god sammenheng her. Dette behandles i denne evalueringen under Programkvalitet og Gjennomføringskvalitet og i kapittelet om resultater (se kapitlene 4 og 0). Enkelte programmer har opplegg for oppfølging av deltakerne, noe som kan bidra til å maksimere deltakernes læringsutbytte. En annen forutsetning er at bedriftene er i stand til å ta inn over seg kunnskapen. Dette handler primært om at bedriftene har tilstrekkelig kunnskapsnivå fra før, og stiller godt forberedt. Det er i overgangen mellom resultater (kunnskapsrike deltakere) til effekter (internasjonalisering og vekst i bedriftene) at GE-tjenestens ambisjoner ligger (pil 3). Denne overgangen representerer også en overgang mellom personen og bedriften som enhet, som vist i Figur 5. Nivåforskjellen virker kompliserende i forhold til måloppnåelse. Tjenesten legger opp til at bedriftene etter at CEO/founder har vært gjennom programmene, skal kunne gjennomføre de nødvendige aktivitetene for å oppnå vekst i internasjonale markeder, herunder: Verifisering av forretningsmodellen i markedet/ markedene det gjelder Økt markedsorientering Salg og markedsføring Skaffe finansiering Nye forretningskontakter Eventuelt tilstedeværelse nær markedet Eventuelt også overføring av kunnskapen fra kursene til andre i bedriften 27

28 Med unntak av det siste kulepunktet, har GE-tjenesten aktiviteter for kompetanseheving på alle disse områdene. Gjennom målrettet oppfølging (særlig i Entrepreneurial Marketing) hvor bedriftene utfordres til å sette seg konkrete (handlings-)mål og rapportere på måloppnåelse, kan det sikres at kunnskap blir til handling. Dette er imidlertid ikke implementert i alle programmene under GE-tjenesten. For å utløse de nødvendige aktivitetene på vei mot internasjonal vekst, trengs det kapital, eller sagt på en annen måte; mangel på kapital er en vekstbarriere 14. Innovasjon Norge skriver at penger spiller en viktig rolle i bedriftenes internasjonale vekstambisjoner, men understreker samtidig at kapital «ikke nødvendigvis er den avgjørende utfordringen, og at mange gründeres utfordringer med å skaffe finansiering fra private investorer snarere er et symptom på kompetansemangel og mangel på markedsorienterte forretningsmodeller» 15. Det understrekes at GE-tjenesten som en kompetansehevende tjeneste ikke har som direkte målsetning å koble bedriftene med kapital. Samtidig forventes det at kompetansehevingen «i større grad kvalifiserer bedriftene for private investorer og videre vekst. Effektene av denne dreiningen vil stå sentralt i fremtidige evalueringer» 16. Spørreundersøkelsen tyder også på dette står sentralt for bedriftene når de deltar på programmene 17. Oxford Research har imidlertid inntrykk av at bedriftene i for liten grad lykkes med å skaffe seg privat kapital 18. Her kan andre virkemidler i Innovasjon Norge fylle denne rollen. Caset Infogym (se nedenfor) illustrerer nytten av at GE-tjenestens programmer virker sammen med øvrige virkemidler i Innovasjon Norge. Tilbake i Norge ba Infogym om å få delta i mentorordningen, men distriktskontoret i Rogaland hadde ikke flere midler igjen. Hordalandskontoret hadde imidlertid både en kandidat og midler. Etter fullført mentorperiode valgte mentoren å bli medeier i selskapet og tilførte kapital. Etter initiativ fra Innovasjon Norge Hordaland har Infogym fått en IFU. På anmodning fra kundebehandleren tok bedriften kontakt med en kunde som valgte å ta det videre. Det har gitt Infogym tilstrekkelig med kapital til å vokse og til å velge selv hvilke investorer bedriften ønsker å knytte til seg. Med en norsk forretningsengel og en IFU i ryggen har Infogym kunnet takke nei til tilbud fra asiatiske venture kapital-selskaper og tilbud om oppkjøp fra en internasjonal sportsklærprodusent. Hordalandkontorets proaktive forhold til bedriften og nærheten til engelinvestoren har gjort at Infogym har valgt å melde seg ut av inkubatoren i Rogaland, og flytter sin virksomhet til Bergen. For å oppnå de overordnede målene om flere globale gründere og eventuelt også flere internasjonale vekstbedrifter, forutsettes det (pil 4) at bedriftene overlever, både i hjemmemarkedet og i internasjonale markeder, at bedriftene har vekst i omsetning og at bedriftene blir lønnsomme. Sentrale forhold 14 Evaluering av nyvekst, NIFU Rapport , NIFU, Årsrapport 2013, Innovasjon Norge, 2013, s Ibid. 17 To av tre bedrifter svarte at de deltok for å få mer kunnskap om hvordan de lettere kan skaffe seg finansiering, mens fire av ti bedrifter hadde et konkret ønske om å bli mer attraktive for norske investorer (se Figur 12 på side 42) 18 Funnene fra undersøkelsen (se kapittel 5.3.2) tyder på at mange deltakende bedrifter fortsatt ikke har klart å sikre seg finansiering fra private investorer. 28

29 i dette er salg i internasjonale markeder og god bedriftsutvikling. Dette er temaer det undervises i på programmene under GE-tjenesten. På lik linje med det forrige trinnet, effekter, bygger dette på en antakelse om at bedriften klarer å anvende kunnskapen deltakeren har fått gjennom GE-tjenesten. Virkemidler for å sikre at dette skjer kan være oppfølging, oppfriskingsseminarer og eventuelle tiltak for videre kunnskapsspredning internt i deltakerbedriften. Veien mot det overordnede målet består av langsiktige og komplekse prosesser. Det er for tidlig å behandle dette i en evaluering. Det kan imidlertid sies at sannsynligheten for å innfri målene om vekst vil være høyere dersom bedriftene oppnår salg på nye (internasjonale) markeder. I de tilfellene hvor bedriften går konkurs eller i oppløsning, kan Innovasjon Norge sørge for at kunnskapen ikke «går tapt» ved å støtte ny bedriftsetablering. 3.3 EVALUATORS VURDERING En samlet vurdering av de teoretiske argumentene for GE-tjenesten, så vel som empiriske funn i denne evalueringen tyder på at det samfunnsøkonomiske rasjonalet for GE-tjenesten er til stede. GEtjenesten begrunnes både med markeds- og systemsvikt. Dette gir blant annet utslag i at: Det er behov for et tiltak som bistår gründerbedrifter med bedriftsutvikling og Innovasjon Norges delfinansiering av kompetansetiltakene reduserer bedriftenes opplevde risiko ved å delta på programmer de ikke kjenner til utbyttet av Bedriftene forventes gjennom sin deltakelse å få bedre nettverk og å bli mer attraktive for risikokapital Det legges til rette for samarbeid mellom gründere og kompetansemiljøer gjennom programmene under GE-tjenesten På et empirisk plan kan GE-tjenesten begrunnes med høy addisjonalitet. I tillegg viser deltakernes vilje til å investere tid og penger til tross for tradisjonelt dårligere likviditet blant gründerbedrifter og unge bedrifter at deltakerne forventer å få utbytte av tjenesten. Videre har en stor del av deltakerne reist tilbake til kursstedet. Det synes å være god sammenheng mellom ressursene og aktivitetene som inngår i GE-tjenesten, og resultatene de gir. Aktivitetene bygger også delvis opp under de forventede effektene om økt vekst og internasjonalisering. GE-tjenesten er en kompetansehevende tjeneste med ambisjon om å kvalifisere bedriftene til å bli attraktive for risikokapital. Vi mener imidlertid at innhold og aktiviteter i GE-tjenestens programmer i for liten grad bidrar til konkret kompetanse i å tiltrekke seg, vurdere og håndtere eventuelle finansieringsforslag Kostnadseffektivitet Basert på gjennomgangen av tjenestens addisjonalitet, deltakernes betalingsvilje og kursstedets betydning, er vår vurdering at tjenesten sannsynligvis er kostnadseffektiv. Imidlertid må det påpekes at vi ikke har data på kostnadssiden, og at det derfor er vanskelig å si noe bestemt. 29

30 4. GE-tjenestens innretning, organisering og effektivitet «Dette var et veldig bra program. Eneste innspill er at dette må markedsføres enda bedre i Norge, så flere søker. Så kan det vurderes å gi bedriftene litt mer informasjon om hvordan de kan forberede seg til de ulike workshopene for å få mest mulig ut av de» 19 Dette kapittelet tar for seg GE-tjenestens innretning, organisering og effektivitet. Kapittelet er delt inn i en del om eierskap og styring av tjenesten, før vi tar for oss tjenestens innretning med vekt på rekruttering, programkvalitet og gjennomføring. Deretter behandles tjenestens ambisjonsnivå. Kapittelet avsluttes med en vurdering av forholdene som belyses her. 4.1 EIERSKAP TIL GE-TJENESTEN GE-tjenesten er utviklet på eget initiativ av Innovasjon Norge. Den internasjonale satsingen begynte med GET som ble etablert under Høyvekstprogrammet, og som senere ble supplert med flere programmer. GET ble skilt ut av Høyvekstprogrammet og ble grunnlaget for GE-tjenesten i I dag styres og koordineres satsingen via programansvarlig for tjenesten på hovedkontoret i Innovasjon Norge. De enkelte programmene styres enten fra hovedkontoret (GET, TINC Asia, Business Bootcamp 2.0) eller av utekontorene (Entrepreneurial Marketing in New York, TINC Silicon Valley, TEA). Tjenesten er ikke departementalt styrt. Til forskjell fra f.eks. Mentortjenesten, ligger det ikke departementale bestillinger eller føringer til grunn spesifikt for GE-tjenesten. Etter hva Oxford Research forstår, er det lite oppfølging fra eierdepartementer vedrørende tjenesten spesifikt. Kontakten med departementene oppleves å være preget av nysgjerrighet, fremfor kontroll. Det har vært ett tilfelle hvor Stortingets finanskomité direkte har vist interesse for et program, og har besøkt utekontoret. Det er uvisst om dette kommer til å resultere i tydeligere styring, men det er et uttalt håp fra utekontoret om at dette kan gi positivt utslag i fremtidige bevilgninger Administrering av tjenesten GE-tjenesten administreres overordnet av Innovasjon Norges hovedkontor. Ansvaret for de enkelte programmene i porteføljen er fordelt mellom hovedkontoret og utekontorene. Utekontorene og leverandørene av programmene gir hovedkontoret gode skussmål. Innovasjon Norge og hovedkontoret oppleves som profesjonelle kunder som velger å involvere seg aktivt i programmenes utforming og gjennomføring. Basert på tilbakemeldingene fra tidligere deltakere foreslår Innovasjon Norge hvordan programmene kan tilpasses og spisses. Dette oppleves som positivt, også fra leverandørenes side. 19 Deltaker på Entrepreneurial Marketing 30

31 Samarbeidet mellom hovedkontoret og distriktskontorene oppleves som positivt. Fra distriktskontorenes side er det kommet inn forslag til forbedring i styringen av programmene fremover (se neste underkapittel), men selve kontakten med hovedkontoret oppleves likevel som nøytral eller god. Hva gjelder TINC Asia, påpekes det imidlertid av kursleverandør at programmet styres for likt Silicon Valley-opplegget. Her foreslår kursleverandør at Norge har en kontinuerlig tilstedeværelse i regionen, og ikke bare under TINC Asia-samlingene. Et alternativ som skisseres, er at deltakerne på TINC Asia fordeles utover året. 4.2 HVORDAN VELGES DELTAKERNE UT? I det følgende behandles rekrutteringsprosessen, seleksjonskriteriene og bedriftenes motivasjon for å delta på programmene Rekrutteringsprosessen Selv om det er utekontorene med sine leverandører som gjennomfører programmene i GE-tjenesten (med unntak av Business Bootcamp 2.0), spiller distriktskontorene en viktig rolle i rekrutteringen til programmene. Kontorene skal markedsføre programmene, matche aktuelle bedrifter med programmet som kan passe best for dem, og oppmuntre relevante bedrifter som ikke har søkt, til å delta. Den underliggende tanken er at distriktskontorene kjenner bedriftene i sin region best, og er best i stand til å peke ut aktuelle kandidater. De fleste bedriftene kommer fra Oslo-området, Hordaland, Rogaland og Sør-Trøndelag (se Tabell 5). Dette blir særlig tydelig når vi ser bort fra deltakerne på Business Bootcamp 2.0. Tabell 5: Geografisk fordeling blant de deltakende bedriftene Distriktskontor Andel Andel uten Business Bootcamp 2.0 Oslo, Akershus og Østfold (n:113) 27 % 39 % Hedmark (n: 15) 4 % 2 % Oppland (n: 6) 1 % 2 % Buskerud og Vestfold (n: 14) 3 % 5 % Telemark (n: 7) 2 % 2 % Agder (n: 5) 1 % 1 % Rogaland (n: 58) 14 % 16 % Hordaland (n: 58) 14 % 7 % Sogn og Fjordane (n: 16) 4 % 3 % Møre og Romsdal (n: 32) 8 % 6 % Sør-Trøndelag (n: 32) 8 % 9 % Nord-Trøndelag (n: 7) 2 % 1 % Nordland (n: 20) 5 % 2 % Troms (n: 21) 5 % 4 % Finnmark (n: 7) 2 % 3 % Totalsum (n: 411/ 259) 100% 100% Kilde: Oxford Research AS 31

32 Utekontorene og programansvarlig varsler distriktskontorene noen måneder i forveien om at programmet skal gjennomføres. Distriktskontorene trapper deretter opp markedsføringen og anmoder aktuelle bedrifter om å delta. Når bedrifter selv melder interesse, vil distriktskontorene diskutere med bedriftene om programmet passer for bedriften, tatt i betraktning bransje og modenhetsnivå. Det betyr at distriktskontorene kan fraråde bedrifter å søke på programmer dersom kontoret mener at programmet ikke passer for bedriften. I tillegg til distriktskontorene benytter Innovasjon Norges utekontorer også egne nettsider, sosiale medier og tradisjonelle medier til å informere om programmene. Videre benyttes tidligere deltakere aktivt til å verve flere bedrifter. Inkubatormiljøene og næringshager er en av flere kanaler for rekruttering av bedrifter. Distriktskontorene opplyser om at de har god dialog med inkubatormiljøene, og at disse er godt orientert om GEtjenesten. Miljøenes bidrag til rekrutteringen synes imidlertid å være begrenset, da inkubatormiljøene har de samme kundene som Innovasjon Norge, og at man dermed ikke evner å fange opp bedrifter utenfor Innovasjon Norges kundekrets. Dette understrekes av funnene i spørreundersøkelsen, hvor en relativt lav andel bedrifter svarer at tilknytning til inkubatormiljøer har spilt en rolle i rekrutteringen. Figur 6: «Hvordan fikk du/bedriften høre om programmet?» Hvordan fikk du/bedriften høre om programmet? (n: 257) Et av Innovasjon Norges distriktskontorer*** Innovasjon Norges hovedkontor* Gjennom tilknytning til/tilhold i inkubator, Tips fra tidligere deltaker Innovasjon Norges hjemmeside Et av Innovasjon Norges utekontorer Sosiale medier Vet ikke/ ikke relevant Gjennom deltakelse i næringsklynge (Arena, NCE, GCE) Annet Gjennom deltakelse på konferanse og seminar 10% 8% 7% 4% 4% 4% 3% 2% 2% 18% 63% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Utekontorene gjennomfører deretter sammen med leverandøren en screening av bedriftene som har søkt om å delta på programmet og velger ut bedriftene de mener passer best til programmet, og vil ha mest nytte av det. Bedriftene som får avslag, mottar begrunnelse. Etter hva utekontorene forteller, er dette viktige tilbakemeldinger for bedriftene. 32

33 «Dette var et veldig bra program. Eneste innspill er at dette må markedsføres enda bedre i Norge så flere søker og så kan det vurderes å gi bedriftene litt mer informasjon om hvordan de kan forberede seg til de ulike workshopene, for å få mest mulig ut av de» 20 Tallene fra spørreundersøkelsen (se Figur 7) viser at distriktskontorene spiller en viktig rolle i rekrutteringen, både med tanke på å informere om programmene, og rekruttering til programmet. Over halvparten av bedriftene oppgir at de har blitt rekruttert av distriktskontoret. Dette gjelder særlig gründerbedriftene i surveyen. Hva gjelder markedsføringen av programmet, har også hovedkontoret til en viss grad bidratt. Hver femte bedrift har hørt om programmet fra hovedkontoret, og hver tiende bedrift har blitt oppmerksom på programmet gjennom nettsiden. Andre viktige informasjonskanaler er inkubatorer og tidligere deltakere. Utekontorene, sosiale medier, konferanser og seminarer spiller en relativt liten rolle for hvordan bedriftene informeres om tilbudet. Initiativet til å delta kommer som nevnt hovedsakelig fra distriktskontorene. En av fem bedrifter har imidlertid selv kontaktet IN og bedt om å få delta. Dette samsvarer også med funnene fra intervjuene med distriktskontorene, hvor det berettes om noen ivrige bedrifter som kontakter IN med ønske om å delta på et spesifikt program. I spørreundersøkelsen ser vi en statistisk signifikant helning mot bedrifter i sentrale strøk; bedriftene utenfor det distriktspolitiske virkemiddelområdet tar i større grad initiativet til å delta enn bedrifter innenfor området. En av fem bedrifter har blitt anmodet om å delta på et av programmene av hovedkontoret. Dette gjelder særlig etablerte bedrifter. En forholdsvis liten andel har blitt rekruttert av utekontorene. Figur 7: «Hvor kom initiativet til å delta på programmet fra?» Hvor kom intiativet til å delta på programmet fra? (n: 257) Innovasjon Norges distriktskontor foreslo at jeg/ bedriften skulle delta*** Innovasjon Norges hovedkontor foreslo at jeg/ bedriften skulle delta Jeg/ bedriften min oppsøkte Innovasjon Norge og ba om å få delta* Innovasjon Norges utekontor foreslo at jeg/ bedriften skulle delta*** 4% 22% 21% 54% Annet 3% Vet ikke/ ikke relevant 2% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 3 prosent vises ikke 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 20 Deltaker på Entrepreneurial Marketing 33

34 Utfordringer I intervjuene med distriktskontorene og hovedkontoret er det kommet frem noen utfordringer vedrørende rekrutteringsprosessen. Distriktskontorene har en viktig funksjon i rekrutteringen, all den tid de har best oversikt over aktuelle bedrifter innenfor sitt område. Kontorene beretter imidlertid at de opplever at de ikke har tilstrekkelig kapasitet eller kjennskap til GE-tjenestene for å gjennomføre effektiv markedsføring av tjenesten. Videre vedgår distriktskontorene at det er utfordrende å nå ut til potensielle kandidater som ikke allerede er kunder hos Innovasjon Norge. Innovasjon Norge har i årsmeldingene 21 trukket frem distriktskontorenes manglende kjennskap til programmene som en mulig trussel. For å bøte på dette, har Innovasjon Norge flere kunderådgivere på distriktskontorene delta på GET og TINC i Silicon Valley sammen med deltakerbedriftene de veileder hjemme. Tilbakemeldingene fra distriktskontorene tyder på at dette har vært et viktig bidrag, og har satt dem i bedre stand til å markedsføre det spesifikke programmet. Samtidig påpekes det at overføringen av erfaringene til kolleger og ansatte ved distriktskontorene ikke har vært like vellykket. Videre mangler kunderådgiverne fortsatt kjennskap til de andre programmene, noe som de medgir kan gi en helning mot programmet de kjenner best. Blant de øvrige ansatte ved distriktskontorene vi har snakket med, er oppfatningen at man vet for lite om programmene for å markedsføre de effektivt. Flere etterlyser produktark og informasjonsmateriell på norsk. Videre er det påpekt i intervjuene med distriktskontorene at ansatte ved distriktskontorene har relativt lite erfaring med markedsføring. Det er mer fokus på saksbehandling enn på rekruttering til tjenestene. Dette gjør også at ansatte 1) ikke driver med rekruttering utenfor sesongen, og 2) ikke leser seg opp på programmenes innhold. Distriktskontorene etterlyser også et årshjul som kan gi forutsigbarhet for kontorene. Per i dag oppleves tidsrommet mellom utlysning av programmet og søknadsfristen som for kort. Behovet for bedre markedsføring går også igjen i spørreundersøkelsen, hvor flere deltakere, på tvers av programmer, gir uttrykk for at de opplever at de ble oppmerksomme på programmene ved en tilfeldighet, eller at de ikke hadde nok kunnskap om programmet tilgjengelig før de valgte å delta Seleksjonskriterier Kriteriene Innovasjon Norge legger til grunn for utvelgelse handler hovedsakelig om: 1) Bedriftens modenhet og timingen i forhold til forretningsideen 2) Bransjen eller næringen bedriften opererer i Videre vurderer Innovasjon Norge kandidatenes «coachability», eller vilje til å ta til seg innholdet i programmet. 21 Årsrapport 2012 og Detaljrapport 2011, Innovasjon Norge 2013 og

35 Modenhet/ timing Med hensyn til modenhet er det store forskjeller mellom programmene. Dette illustreres av Figur 1 på side 15. Business Bootcamp 2.0 retter seg mot bedrifter som er tidlig i oppstartsprosessen, men som har internasjonale ambisjoner. TINC i Silicon Valley og i Asia er rettet mot bedrifter som har kommet lengre i prosessen. Her forventes det at bedriften har fått noe «traction» i hjemmemarkedet. Målgruppen for GET er bedrifter med vekstpotensial. Disse har som regel fått innpass i hjemmemarkedet og er i ferd med å styrke sin posisjon og eventuelt skalere opp. TEA og Entrepreneurial Marketing in New York stiller liknende krav til bedriften. I tillegg er særlig Entrepreneurial Marketing og TEA tydelige på at de ønsker at bedriften skal ha sikret seg finansiering de neste 12 månedene. Tabell 6: Andel bedrifter som hadde validert forretningsideen før de deltok på programmet Program Andel Business Bootcamp 2.0 (n: 62) 85% Entrepreneurial Marketing in New York (n: 17) 100% GET (n: 45) 91% TEA Tech City London (n: 4) 100% TINC Silicon Valley (n: 27) 89% TINC Asia (n: 4) 100% Snitt (n: 160) 90% Kilde: Oxford Research AS I surveyen ble bedriftene spurt om de hadde validert forretningsideen før de deltok på programmet. Resultatene i Tabell 6 viser at ni av ti bedrifter allerede hadde validert forretningsideen før de deltok. Bedriftene som ikke hadde avklart forretningsideen enda, hadde i all hovedsak deltatt på Business Bootcamp 2.0. Figur 8: Hvordan oppstod forretningsideen som kvalifiserte deltakerne til GE-tjenesten? Hvordan oppstod forretningsideen din? (n: 257) Gjennom meg/oss selv som privatperson(er)*** 70% Gjennom en etablert bedrift*** Som følge av studier/ forskning ved universitet/ høyskole/ forskningsinstitutt** Annet Vet ikke/ ikke relevant 2% 2% 14% 23% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 3 prosent vises ikke 0% 20% 40% 60% 80% 35

36 Tre av fire som har deltatt i spørreundersøkelsen, oppgir at de selv har kommet på forretningsideen (dette gjelder særlig for gründerbedrifter). En femtedel svarer at forretningsideen kommer fra en etablert bedrift (dette er statistisk signifikant for bedrifter som er fire år gamle eller eldre), mens en sjettedel svarer av forretningsideen har utspring i forskning. For å kartlegge deres modenhet ble bedriftene også spurt om hvor langt de hadde kommet med forretningsideen før de deltok på programmet. Som vist i Figur 9, oppgir 60 prosent at de også hadde fått finansiering fra det offentlige virkemiddelapparatet (Innovasjon Norge, Norges forskningsråd, Regionale forskningsfond eller EU) før de deltok. Andelen er høyest blant de som har deltatt på programmet TINC Asia (88 prosent) og GET (70 prosent), mens litt under halvparten av deltakerne på Business Bootcamp og TINC Silicon Valley ikke hadde fått offentlig støtte. Omtrent halvparten av deltakerne holdt på med utvikling av et produkt, og en like stor gruppe hadde allerede ferdigutviklet et produkt (gruppene kan overlappe). En noe mindre gruppe kunne vise til et første salg i hjemmemarkedet (42 prosent), mens 27 prosent av bedriftene allerede hadde oppnådd salg internasjonalt. Andelen bedrifter som hadde solgt internasjonalt er størst blant deltakerne på TEA (71 prosent), og TINC Asia (50 prosent). På alle disse er det statistisk signifikante forskjeller mellom gründerbedrifter og etablerte bedrifter (4+ år gamle), til fordel for de etablerte bedriftene. «Hvis man har fått etablerertilskudd fase II tror jeg at bedriften er for moden til å få fullt utbytte av TINC. Utfordringen er selvsagt at de "beste" søkerne er de som har kommet lengst! Jeg skulle ønske vi hadde reist mye tidligere - da hadde vi vært der vi er i dag enda tidligere!» 22 Videre ser vi at fire av ti bedrifter allerede hadde jobbet med forretningsmodellering, og hadde endret forretningsideen en eller flere ganger før de deltok på programmet. Omtrent en tredjedel av bedriftene var på tidspunktet i vekst med tanke på omsetning og/ eller ansatte. Dette gjelder særlig deltakerne på TEA (57 prosent/86 prosent), Entrepreneurial Marketing (56 prosent/44 prosent) og GET (47 prosent/46 prosent). 22 Deltaker på TINC Silicon Valley 36

37 Figur 9: «Hvor langt hadde du/bedriften kommet med forretningsideen før du/dere deltok på programmet?» Hvor langt hadde du/bedriften kommet med forretningsideen før du/dere deltok på programmet? (n: 257) Fått finansiering fra det offentlige virkemiddelapparatet Holdt på med å utvikle produkt/tjeneste Hadde utviklet konkret produkt/tjeneste Hadde oppnådd første salg på nasjonalt marked** Hadde hatt kontakt med eksterne finansiører* Hadde endret forretningsidéen en eller flere ganger Hadde jobbet med forretningsmodellering** Bedriften var i vekst med tanke på omsetning*** Bedriften var i vekst med tanke på ansatte Hadde oppnådd første salg på internasjonalt marked*** Vet ikke/ ikke relevant Annet 0% 0% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 3 prosent vises ikke 27% 42% 40% 38% 37% 36% 33% 53% 49% 62% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Hva gjelder deltakernes modenhet målt i antall år bedriften har eksistert, er det store forskjeller mellom programmene. Som det illustreres i tabellen under, er det en høyest andel gründerbedriftenes (bedrifter om er tre år eller yngre på tidspunktet de deltar) for Business Bootcamp og Entrepreneurship in Emerging Markets. Gründerandelen er også relativt høy for Entrepreneurial Marketing, tatt i betraktning at denne er ment for de mest modne bedriftene som er forbi product/market-fit fasen og som er klare for å skalere opp driften. Tabell 7: Andel bedrifter som var gründerbedrifter (0-3 år) på deltakelsestidspunktet Program Andel Business Bootcamp 2.0 (n: 135) 78% Entrepreneurial Marketing in New York (n: 24) 67% Entrepreneurship in Emerging Markets (n: 6) 83% GET (n: 136) 46% TEA Tech City London (n: 22) 27% TINC Silicon Valley (n: 51) 61% TINC Asia (n: 9) 67% Snitt (n: 383) 60% Kilde: Oxford Research AS Andel gründerbedrifter er lavest for TEA og GET. Dette er i tråd med Innovasjon Norges modell i Figur 1, som understreker at disse programmene er ment for bedriftene som er klare for oppskalering. 37

38 Utekontorene med ansvar for de forskjellige programmene understreker viktigheten av timing, og at bedriften skal ha kommet «langt nok» i utviklingsprosessen før bedriften deltar. Her er programmene også blitt mer snevre over tid, forteller utekontorene. Det var atskillig større variasjon mellom bedriftene tidligere enn det er nå, opplyser utekontorene. Bransjetilhørighet Hva gjelder bransjetilhørighet (se Tabell 8), er det et bredt spektrum av bedrifter som deltar, fra byggeog anleggsvirksomhet over til industri, og tjenesteytende næringer. Det er likevel en tydelig overvekt av bedrifter innenfor de tjenesteytende næringene Informasjon og kommunikasjon og Faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteyting. Sammen utgjør de over 70 prosent av deltakermassen. Programmene Business Bootcamp 2.0og GET favner bredest med en del deltakere fra industrien og også representanter fra bygge- og anleggsvirksomhet, mens andre programmer, særlig TEA, Emerging Markets og, TINC og Entrepreneurial Marketing er mer snevre. Variasjonen med tanke på deltakernes næringer passer godt med beskrivelsen av programmene på Innovasjon Norges nettsider. TEA retter seg særlig mot digitale bedrifter, mens TINC Silicon Valley er ment for teknologi-baserte bedrifter. På den annen side er GET tydelig på at programmet er ment for et bredt spektrum av primært teknologibedrifter. TINC Asia på sin side understreker at programmet er ment for bedrifter i alle sektorer, som ønsker å komme inn på det asiatiske markedet. Den forholdsvis brede sammensetningen anses som en styrke av leverandøren, da det minsker konkurranse mellom bedriftene og muliggjør læring av de andre deltakerne. Tabell 8: Næringssektorvis fordeling av deltakerne på de ulike programmene Sektor BB 2.0 Entrepreneurial Marketing Emerging Markets GET TEA TINC Asia TINC Silicon Valley Jordbruk, skogbruk og fiske (n: 1) 1 % Industri, bergverksdrift og utvinning 14 % 8 % - 15 % 5 % 22 % 2 % (n: 50) Bygge- og anleggsvirksomhet (n: 5) 1 % % Tjenesteytende næringer (n: 351) 82 % 92 % 100 % 82 % 95 % 78 % 96 % Ikke definert (n: 4) 2 % % Totalsum (n: 411) Kilde: Oxford Research AS Hva motiverer bedriftene til å delta? Som regel rekrutteres founder/ceo i bedriftene. I enkelte tilfeller rekrutteres ansatte i aktuelle bedrifter, som jobber med det spesifikke fagfeltet kurset dekker, eksempelvis markedsføring. Bedriftene sender gjerne en eller to deltakerne på programmet. I noen tilfeller deltar også samme person på flere programmer, men på vegne av ulike bedrifter. 38

39 Deltakerne har ulike motivasjoner for å delta (se Figur 10). Omtrent sju av ti bedrifter svarer at de forventet seg å få innsikt i markedsbehov, kommersialiserings- og internasjonaliseringsmuligheter. En nesten like stor gruppe forventet seg å knytte kontakter på stedet der kurset ble holdt. En tredjedel av bedriftene har forventninger knyttet til organisasjonsutvikling. Her er det en statistisk signifikant overvekt av gründerbedrifter. Som vi diskuterer i kapittel 6 (se blant annet Figur 19 og Figur 20), oppgir en stor del av bedriftene å ha fått et godt utbytte fra programmene på kompetansesiden. Figur 10: «Med hensyn til kompetanse, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta?» Med hensyn til kompetanse, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta? (n: 257) Å få innsikt i internasjonaliseringsmuligheter* Å få innsikt i markedsbehov og kommersialiseringsmuligheter Utvikling av samarbeidsrelasjoner og nettverk 60% 69% 68% Organisasjons- og ledelsesutvikling* 36% PR og kommunikasjon** 25% Annet* 5% Vet ikke/ ikke relevant 0% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 3 prosent vises ikke 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Over halvparten av deltakerne i spørreundersøkelsen oppgir at de hadde som hensikt å knytte kontakter med de norske deltakerne (se Figur 11). Dette er særlig markert blant deltakerne på GET (77 %) og TEA (86 prosent). I den andre enden av skalaen finner vi Entrepreneurial Marketing (32 prosent). Andelen bedrifter som ønsker å knytte kontakter med norske deltakere er også høyere blant bedriftene i sentrale strøk, sammenliknet med bedriftene fra det distriktspolitiske virkemiddelområdet. En enda større gruppe hadde ønsker om å knytte kontakter med aktører på kursstedet. Her er deltakerne på TEA (100 prosent), TINC Silicon Valley & Asia (90 prosent & 75 prosent) og Entrepreneurial Marketing (92 prosent) overrepresentert. 39

40 Figur 11: «Med hensyn til nettverk, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta?» Med hensyn til nettverk, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta? (n: 160) Knytte kontakter med bedrifter og personer på stedet*** Knytte kontakter med andre norske deltakere*** 56% 60% Vet ikke/ ikke relevant 15% Annet 4% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 3 prosent vises ikke 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Kunnskap om hvordan bedriftene kan bygge opp kunnskap om finansiering har vært den største motivasjonen for de fleste respondentene, uavhengig av program. Når vi kontrollerer for om bedriften allerede hadde hatt kontakt med eksterne finansiører, ser vi at 65 prosent av bedriftene som allerede hadde hatt kontakt, også deltok med hensikten å bygge opp (mer) kunnskap om hvordan de kan skaffe finansiering. Fire av ti respondenter hadde som motivasjon å bli mer attraktive, mens en sjettedel hadde ambisjoner om å finne lokale finansiører. Sistnevnte er statistisk signifikant høyere for respondentene som har deltatt på TINC-programmene, TEA og Entrepreneurial Marketing. Figur 12: «Med hensyn til finansiering, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta?» Med hensyn til finansiering, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta? (n: 257) Bygge opp kunnskap om hvordan jeg/ bedriften kan skaffe finansiering 65% Gjøre meg/bedriften mer attraktiv for norske finansiører 41% Vet ikke/ ikke relevant Finne finansiør på stedet der programmet holdes*** 15% 20% Annet 2% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 3 prosent vises ikke 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 40

41 Selv om Innovasjon Norge er tydelige på at programmene ikke er «go to market» programmer, og ikke har som formål å resultere i salg, synes dette å være et viktig moment for deltakerne. Blant annet oppgir flere bedrifter at de har oppnådd salg i markedet hvor de har vært på kurs (se kapittel 5.3.3). 4.3 TJENESTENS KVALITET Her beskrives kort hvordan deltakerne opplevde kvaliteten på innholdet i programmet de deltok på, og selve gjennomføringen. Deltakernes utbytte beskrives i neste kapittel. Etter hva Oxford Research forstår, er programmene fortsatt i utvikling og tilpasses fortløpende, basert på deltakernes behov og tilbakemeldinger. Vi vil derfor avstå fra å gå i dybden på de fleste konkrete tilbakemeldingene, all den tid programmene fortsatt er i endring. Som ledd i gjennomføringskvaliteten belyser vi også i hvilken grad stedet kurset ble holdt på, oppleves som fruktbart for programmet og for bedriftene, eller om programmet kunne vært gjennomført i Norge. Noen overordnede funn fra spørreundersøkelsen vedrørende tjenestens kvalitet; De aller fleste deltakerne er fornøyde med lengden på programmet. De mest fornøyde deltakerne kommer fra TINC og TEA. Videre er etablerte bedrifter mer fornøyde enn oppstartsbedriftene. Kompetansen til kursholderne/ foreleserne oppleves som relevant, og deltakerne opplevde at de ble utfordret på viktige spørsmål. Det er lite å utsette på programmets faglige innhold eller relevansen for bedriftene. Også sammensetningen i kullet vurderes som god av de aller fleste. Åtte av ti bedrifter svarer at foreleser/ mentor hadde kompetanse/et nettverk de ikke kunne ha funnet i Norge. Dette poenget utdypes i neste underkapittel om kursstedets betydning. Figur 13: «Hvor enig er du i følgende utsagn om programmet?» Hvor enig er du i følgende utsagn om programmet? (n: 257) Programmet ble gjennomført over en passe lang tidsperiode* Foreleserne,... hadde en kompetanse som var godt tilpasset mitt/ bedriftens behov Foreleserne,... utfordret meg/ bedriften på viktige spørsmål Omfanget på programmet var passe Det faglige innholdet i programmet var godt tilpasset mitt/bedriftens behov Det var god sammensetning blant bedriftene som deltok Foreleserne,... hadde en kompetanse, nettverk og erfaring som jeg ikke kunne funnet i Norge ** 81% 78% 93% 91% 91% 90% 88% 9% 12% 4% 5% 4% 6% 4% 7% 7% 5% 5% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Enig Hverken eller Uenig Vet ikke/ ikke relevant Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 3 prosent vises ikke 41

42 4.3.1 Programkvalitet Hva gjelder det faglige innholdet på programmene, er nesten ni av ti deltakere fornøyde eller svært fornøyde med programmene (se Figur 13). Like mange svarer at de er fornøyde med relevansen i innholdet. Dette gjenspeiles i de kvalitative tilbakemeldingene i spørreundersøkelsen. I tillegg til deltakernes gjennomgående positive attester vant TINC Silicon Valley i 2015 prisen for beste akseleratorprogram i Norge, som anerkjenner programmets innsats med å skape et positivt og produktivt miljø for oppstartsbedrifter. Året etter ble TINC Silicon Valley og TINC Asia nominert for samme pris en gang til. Figur 14: Kriteriene for prisen Best Accelerator Program Kilde: Nordicstartupawards.com Tilfredsheten med programmenes faglige innhold kommer også til uttrykk i intervjuene med hoved-, ute- og distriktskontorene. Kontorene beretter om svært gode tilbakemeldinger og evalueringer fra deltakerne. Utekontorene og leverandørene forteller at de jobber kontinuerlig med å forbedre programmenes innhold og form, basert på tilbakemeldingene de får. «Jeg mener det er den mest verdifulle støtten vi har fått gjennom Innovasjon Norge til tross for at vi også har mottatt en betydelig sum i etableringsstøtte. [...] Jeg er overbevist om at dette tilbudet bør fortsettes - til stor verdi for andre gründere. Jeg syns også at den typen kurs kunne holdes for bedrifter som ikke har et globalt perspektiv. For gründere som starter fra scratch er kunnskap minst like viktig som penger. Kursene jeg deltok på var godt ledet og godt organisert.» Deltaker på GET 42

43 Flere deltakere på GET, TINC Silicon Valley og Entrepreneurial Marketing opplever imidlertid at programmene har et utpreget amerikansk fokus, og etterlyser mer norske caser, eller europeisk vinkling på kursene. Etter hva vi forstår, er dette blitt adressert i GET. «Investorene som vi til slutt skal kjøre en investorpresentasjon for, må være reelle investorer som faktisk investerer i noen av prosjektene de prosjektene de mener er best. Innovasjon Norge kan således forplikte seg til å matche investorenes tilbud med tilsvarende beløp som støtte til prosjektet. Da vil IN også få en kvalitetssikring av prosjektene som de støtter, av en profesjonell investor» 24 Kursstedets betydning I underkant av 80 prosent av respondentene svarer at de opplevde at foreleser, mentor, seminarleder hadde en kompetanse de ikke kunne funnet i Norge (se Figur 13). Denne oppfatningen deles særlig av deltakerne på TINC Asia, Entrepreneurial Marketing, GET og TINC Silicon Valley. Figur 15: Andel helt eller delvis enige i påstanden «Foreleserne/ mentorene/ seminarlederne hadde en kompetanse, nettverk og erfaring som jeg ikke kunne funnet i Norge», fordelt etter program Foreleserne/ mentorene/ seminarlederne hadde en kompetanse, nettverk og erfaring som jeg ikke kunne funnet i Norge; Andel helt eller delvis enig (n: 257) TINC Asia (n: 8) Entrepreneurial Marketing (n: 25) TINC Silicon Valley (n: 41) TEA Tech City London (n: 7) GET (n: 79) Business Bootcamp (n: 95) Entrepreneurship in... (n: 2) 50% 60% 83% 86% 93% 100% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kilde: Oxford Research AS Utekontorene og leverandørene/kursholderne understreker også viktigheten av å være på kursstedet. I forbindelse med GET understrekes verdien av å være på et akademisk sted i Boston, borte fra hverdagen i bedriften i Norge. Hva gjelder Silicon Valley, beskrives stedet som unikt, både med tanke på atmosfæren, men også tilstedeværelsen av selskaper, gründere og investorer. For Entrepreneurial Marketing understrekes viktigheten av å benytte det eksisterende økosystemet i byen. TEA i sin tur ble 24 Deltaker på Business Bootcamp

44 grunnlagt som et alternativ til TINC Silicon Valley, med tilstedeværelse i London og teknologimiljøet der. Et forhold som sier noe om betydningen av kursstedet er andelen som har reist tilbake i ettertid. Over halvparten av respondentene oppgir også at de har vært tilbake på kursstedet (se Tabell 9). Ytterligere 13 prosent planlegger å reise tilbake dit. Andelen som allerede har reist tilbake til kursstedet er størst blant deltakerne på TEA, Entrepreneurship in Emerging Markets og TINC. Flere deltakere på bl.a. TINC Silicon Valley oppgir også at de har fått forretningskontakter (kunder og/ eller partnere) på stedet. Vi tar ikke for oss Business Bootcamp, da programmet gjennomføres i Norge. Tabell 9: Andel respondenter som oppgir at de har reist tilbake til kursstedet, fordelt etter program, utenom Business Bootcamp 2.0 Program Andel Entrepreneurial Marketing in New York (n: 25) 52 % Entrepreneurship in Emerging Markets (n: 2) 100 % GET (n: 79) 39 % TEA Tech City London (n: 7) 86 % TINC Silicon Valley (n: 41) 59 % TINC Asia (n: 8) 50 % Snitt (n: 162) 50 % Kilde: Oxford Research AS Forhold til andre tjenester og virkemidler Hva gjelder forholdet mellom programmene innad i GE-tjenesten, ser vi at 37 av de 411 bedriftene har deltatt på flere programmer i GE-tjenesten. De hyppigste kombinasjonene er Business Bootcamp 2.0og GET (9 bedrifter), GET og TINC Silicon Valley (8 bedrifter) og Entrepreneurial Marketing og TINC Silicon Valley/ Business Bootcamp 2.0(hhv. 5 bedrifter). I enkelte tilfeller har mentortjenesten vært benyttet etter deltakelse på GE-tjenesten. Dette ble imidlertid gjort på bedriftens initiativ, og ble ikke initiert av Innovasjon Norge. Etter hva Oxford Research forstår, er det imidlertid initiert svake konkrete rutiner på hvordan programmene i GE-tjenenesten kan fungere sammen, eller hvordan programmene i GE-tjenesten kan fungere med de øvrige tjenestene i Innovasjon Norge. Et utekontor har forteller at de har et flytskjema som viser progresjon gjennom Innovasjon Norges tilbud, herunder internasjonaliseringstjenesten, men at flytskjemaet har begrenset verdi, og at det sjelden følges. Et annet distriktskontor foreslår at FRAM kunne fungert sammen med programmene i GE-tjenesten, samtidig som ett utekontor understreker at de opplever FRAM som for mye Norgessentrert og for lite internasjonalt rettet. Mens et distriktskontor forteller at etablerertilskudd kan være en naturlig forgjenger for GET eller TINC, forteller et annet utekontor at det ikke er eller bør være noen automatikk i dette. Fellesnevneren synes å være at distriktskontorene sliter med å finne en god integrasjon av GE-tjenesten i den resterende porteføljen. Et distriktskontor medgir at dette trolig henger sammen med at det er for lite kunnskap om GE-tjenestens programmer på kontoret. 44

45 Flere av bedriftene som har deltatt i spørreundersøkelsen, gir uttrykk for at de har behov for midler eller finansiering til å skalere opp driften etter at de har kommet hjem. I flere tilfeller har bedriftene allerede brukt opp midlene de kan få fra Innovasjon Norge, og mangler midler til å ta neste steg. Det er likevel ikke hensiktsmessig med et automatisk tilbud om tilskudd, stipend eller lån etter deltakelsen, forteller både ute- og distriktskontorer. En god del bedrifter kan klare seg på egen hånd, mener kontorene. En mulig løsning kan være akseleratorprogrammet i New York, som piloteres sommeren Programmet gjennomføres ved akseleratoren ERA, og inneholder blant annet møte med mentor og mulighet for å møte sponsorer, herunder Microsoft, Google, Amazon, m.fl Gjennomføringskvalitet Som vist over, er deltakerne i stor grad fornøyde med programmene og deres gjennomføring. De fleste mener programmene hadde et greit omfang og ble gjennomført over en passe lang tidsperiode. Mange opplever også at gruppesammensetningen har fungert bra. Det er imidlertid flere som har gitt oss tilbakemelding på at gruppesammensetningen kan bli bedre, enten ved at bedriftene blir mer homogene, eller at det settes av mer tid til å bli bedre kjent med gruppen. En deltaker forteller at det ble opplevd som negativt at halvparten av gruppen var deltakere fra Innovasjon Norge. Disse tilbakemeldingene utgjør imidlertid et klart mindretall, og praksisen med å la kunderådgiverne delta på programmene er avviklet. Deltakere synes å være godt fornøyde med programmene i GE-tjenesten. Deres tilbakemeldinger benyttes i både rekrutteringen av nye bedrifter til programmene og i årsmeldingene fra Innovasjon Norge 25. Hva gjelder gruppesammensetning, beretter utekontorene at de har lagt stor vekt på en god gruppesammensetning. Ideelt sett skal dette bidra til en god gruppedynamikk og til at bedriftene får et bra nettverk. Tilbakemeldingene fra flere deltakere i spørreundersøkelsen tyder på at man har lykkes bra med det. Det er potensial for forbedring i TINC Asia-programmet med hensyn til gjennomføring. Det asiatiske markedet er til forskjell fra det amerikanske sterkt preget av relasjoner og tillit. Slik TINC Asia er innrettet i dag, legger man opp til tre måneders opphold i Singapore, før bedriftene reiser tilbake til Norge. Leverandøren av TINC Asia mener dette vanskeliggjør langvarig relasjonsbygging og etablering av Norge og norske bedrifter som en merkevare. Andre land har en varig tilstedeværelse i regionen, og lykkes dermed bedre med å etablere relasjoner og tillit. Som et alternativt opplegg for TINC Asia foreslås det av leverandøren at bedriftene spres ut over hele året, slik at alltid minst en norsk bedrift er i regionen. Forberedelser Alle programmene forutsetter at deltakerne stiller forberedte. For noen programmer betyr dette primært at deltakerne skal sette seg inn i faglitteratur før de deltar (GET og Business Bootcamp 2.0), at bedriftene har god oversikt over kontantstrømmene sine (GET og TINC), har avklart kommunikasjonsstrategien, kan pitche ideen sin (TINC Silicon Valley og Asia), har booket møter (TINC Asia) og har tydeliggjort de underliggende antakelsene i forretningsmodellene sin (TINC Asia). Også leveran- 25 Se Årsmelding 2012 og Detaljrapport 2011 fra Innovasjon Norge. 45

46 dørene av tjenestene understreker viktigheten av at deltakerne er forberedte og har avklart sine forventninger. Med unntak av Business Bootcamp 2.0og TEA holder derfor programmene forberedende møter i Oslo hvor deltakerne informeres om hvordan de skal forberede seg. All forberedelse foregår i regi av programmene og den delen i Innovasjon Norge som har ansvaret for det. Distriktskontorene er tydelige på at det ikke er deres rolle å forberede deltakerne. Likevel understreker distriktskontorene i dialogen med bedriftene i forkant av rekrutteringen viktigheten av å stille forberedt. Selve rekrutteringsfasen kan bidra til at bedriftene stiller bedre forberedt, forteller et utekontor. Ved å utfordre bedriftene på å en del områder, herunder antakelsene bak forretningsmodellen og kontantstrømmen, stiller bedriftene bedre forberedt, eller lukes ut. Ut fra hva Innovasjon Norge og leverandørene forteller, er det noe variasjon blant bedriftene med tanke på forberedelse. Dette blir synlig når programmene har startet opp og bedriftene ikke har forberedt salgspitch, har booket møter med aktører på stedet, eller har laget en oversikt over kontantstrømmene sine. Inntrykket i Innovasjon Norge er at det er særlig mindre bedrifter som ikke stiller godt nok forberedt. Figur 16: «Før du/ bedriften deltok på programmet, hvilke forberedelser hadde du/ dere gjort?» Før du/bedriften deltok på programmet, hvilke forberedelser hadde du/dere gjort? (n: 257) Lest om kurset 72% Jobbet med spissing av forretningsideen* Avklart egne forventninger Utarbeidet oversikt over bedriftens økonomi og markeder* Booket møter med personer/ bedrifter på kursstedet Lest meg opp på faglitteratur** Forberedt spørsmål/ hypoteser til testing* 23% 21% 26% 42% 49% 54% Vet ikke/ ikke relevant Annet 4% 3% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 3 prosent vises ikke 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Hovedkontoret er kjent med viktigheten av god forberedelse, og har utpekt dette som et område for fremtidig innsats for å ytterligere heve kvaliteten på GE-tjenesten. Behovet understrekes av deltakernes svar i undersøkelsen. Som det vises i Figur 17, hadde sju av ti hadde lest om kurset, og halvparten 46

47 hadde jobbet med å spisse forretningsideen sin og avklare egne forventninger. Fire av ti hadde også laget en oversikt over bedriftens kontantstrømmer (særlig etablerte bedrifter), men utover det er det relativt lite forarbeid fra bedriftenes side. Relativt få hadde lest seg opp på faglitteratur. Noen deltakere hadde også forberedt hypoteser de ønsket å teste. Dette gjelder først og fremst de etablerte bedriftene, fremfor gründerbedrifter. En tredjedel av deltakerne oppgir at de har gjort forberedelser utover hva de var blitt bedt om å gjøre. I mange tilfeller handlet dette om å kartlegge aktører på kursstedet (partnere, investorer, konkurrenter) og eventuelt avtale møter med disse. Noen få har også svart at de jobbet mer med forretningsmodellen og finpusset nettsidene før de deltok. Figur 17: «Gjorde du/ bedriften noen forberedelser utover hva Innovasjon Norge/ kursholder ba deg/ bedriften forberede?» Gjorde du/ bedriften noen forberedelser utover hva Innovasjon Norge/ kursholder ba deg/ bedriften forberede?* (n: 257) 15% Nei Vet ikke/ ikke relevant 53% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 3 prosent vises ikke Vi kommer tilbake til spørsmålet om forberedelse og effekten på deltakernes utbytte i neste kapittel. Oppfølging Oppfølgingen og aktivitetene den innebærer, varierer mellom programmene. På GET gjennomføres alumni-samlinger. I tillegg tar en del bedrifter kontakt med Babson College etter at programmet er over. I noen tilfeller har bedrifter reist tilbake til Boston og møtt forelesere på Babson, eller har invitert foreleserne til Norge. Etter hva vi forstår, opplever deltakerne dette som en viktig del i bedriftenes arbeid med å implementere kurset, samt videreutvikle bedriften. Alumnimøtene gjennomføres i regi av Innovasjon Norge. De andre aktivitetene foregår imidlertid på bedriftenes egne premisser, og er ikke del av programmet. 47

48 «Oppfølgningen fra kursholder er svært bra og spesielt med å arrangere skypemøter med gruppen i etterkant. Da må man fortsette å jobbe for å nå målene sine! Har ikke fått noen oppfølgning fra hverken distrikts- eller hovedkontor, men som sagt så har oppfølgingen fra kursholder vært så bra at har følt at de har dekt behovet» 26 Det er liknende aktiviteter med TINC Silicon Valley og TINC Asia; bedriftene holder kontakten, og noen henvender seg til Innovasjon Norges utekontor eller kursleverandør igjen. Det er også mulighet for å benytte Innovasjon Norges lokaler. Programmene har ikke et fast opplegg for oppfølging. I San Francisco var det planlagt, men kontoret har siden gått bort fra dette. Det er heller ikke noen plikt for bedriftene å rapportere i etterkant av programmet. Begrunnelsen for valgt opplegg er at bedriftene og deres behov er veldig ulike, og at det derfor ikke er hensiktsmessig med et standardisert opplegg for oppfølging og rapportering i etterkant. Istedenfor oppmuntres bedriftene til å ta kontakt med uteeller distriktskontoret. Hva gjelder TEA, er det lite fokus på særskilt oppfølging av deltakerne. Dette handler først og fremst om tilgjengelige midler. Bedriftene kan imidlertid benytte seg av tilbudet om seks måneders plass i en inkubator, og utekontoret er tilgjengelig for bedriftene som ønsker en ekstra dialog. På den annen side har markedsføringsprogrammet i New York et mer omfattende opplegg for oppfølging av deltakerne. Deltakerne utfordres til å formulere milepæler for bedriften de kommende seks måneder. Bedriftene og New York-kontoret holder månedlige konferanser og fører et felles Googledokument hvor målene og faktisk måloppnåelse i henhold til milepælene dokumenteres. Utekontoret diskuterer fremskritt og avvik med deltakerne. Bedriftene kan velge å ikke delta, men de fleste benytter seg av denne oppfølgingen, ifølge utekontoret. Distriktskontorene har ikke en tiltenkt rolle i oppfølgingen av deltakerne. Dialogen med alumniene er begrenset til å være vanlig kundekontakt. Kontorene forteller imidlertid at de i møte med bedriftene oppmuntrer dem til å fortsette å anvende det de har lært. Kontorenes inntrykk fra møter med deltakerne er at det er stor variasjon i hvilken grad bedriftene har behov for videre oppfølging. Flere kontorer har gitt uttrykk for at de skulle ønske det var mulighet for mer systematisk oppfølging av deltakerne. Etter hva Oxford Research forstår, ønsker hovedkontoret å forbedre oppfølgingen av deltakerne. En opplevelse er at Innovasjon Norges styringssystem i liten grad gir ansatte incentiver til å følge opp deltakerne. En av informantene hevder sågar at oppfølgingen skjer til tross for gjeldende styringssystem. I spørreundersøkelsen oppgir to av tre deltakere at de har fått oppfølging fra Innovasjon Norge og/eller kursholder (se Tabell 10). Andelen som oppgir at de har fått oppfølging, er høyest blant TINC Asia- og Entrepreneurial Marketing-deltakerne, og lavest blant dem som har deltatt på Business Bootcamp 2.0. Oppfølgingen av deltakerne på Business Bootcamp 2.0 skal imidlertid være nye programmer eller tjenester i Innovasjon Norge, og skal ikke inngå i programmet. 26 Deltaker på Entrepreneurial Marketing 48

49 Tabell 10: Andel bedrifter som oppgir at de har fått oppfølging, fordelt på program Program Andel Business Bootcamp 2.0 (n: 95) 45 % Entrepreneurial Marketing in New York (n: 25) 100 % Entrepreneurship in Emerging Markets (n: 2) 50 % GET (n: 79) 73 % TEA Tech City London (n: 7) 71 % TINC Silicon Valley (n: 41) 66 % TINC Asia (n: 8) 88 % Snitt (n: 257) 65 % Kilde: Oxford Research AS Deltakerne på Business Bootcamp 2.0 opplever primært å bli fulgt opp av distriktskontoret (33 prosent) og fra kursholder (11 prosent). Også GET-deltakerne svarer at det er primært distriktskontoret som gir oppfølging (40 prosent). 15 prosent svarer at kursholder har gitt oppfølging. Deltakerne på Marketing-programmet i New York på sin side opplever at oppfølging gis av kursholder (60 prosent) og utekontoret (64 prosent). Utekontoret spiller også en relativt stor rolle for deltakerne på TINC i Silicon Valley (29 prosent) og TEA (43 prosent). Asia-programmet på sin side har mest oppfølging gjennom kursholder (38 prosent) og hovedkontoret (63 prosent). Alle forskjellene mellom programmene er statistisk signifikante. To tredjedeler av deltakerne at de har fått oppfølging (se også Figur 18). Et flertall er fornøyde med oppfølgingen de har fått, men omtrent en sjettedel svarer at de er misfornøyde med oppfølgingen. Generelt er respondentene som har deltatt på programmene i New York, Silicon Valley og Asia mest fornøyde med oppfølgingen (dersom de har fått oppfølging), mens de som har deltatt på GET og Business Bootcamp 2.0 er de minst fornøyde. Figur 18: «Hvor tilfreds er du med oppfølgingen fra...?», kun respondenter som oppgir at de har fått oppfølging Hvor tilfreds er du med oppfølgingen fra Fra distriktskontoret (n: 159) 56% 30% 14% Fra kursholder (n: 152) 53% 32% 15% Fra utekontoret (n: 133) 53% 34% 13% Fra hovedkontoret (n: 140) 49% 36% 15% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Fornøyd Hverken eller Misfornøyd Kilde: Oxford Research AS 49

50 4.4 AMBISJONSNIVÅET FOR GE-TJENESTEN Gitt problemstillingene, må det undersøkes om programmene kan og bør skaleres opp i form av flere programmer, flere deltakere eller større omfang. En økning i deltakere kan realiseres ved å ha gjennomføring med større grupper eller hyppigere gjennomføring. Sistnevnte handler om lengre varighet på kursene og flere aktiviteter. Tilbakemeldingene fra utekontorene peker i retning av at man har funnet den rette formen hva gjelder størrelsen på gruppene på TINC, Entrepreneurial Marketing, TEA og GET. Innovasjon Norge og leverandørene peker på gruppestørrelsen som en viktig faktor for gruppedynamikken og erfaringsutvekslingen på tvers av bedrifter. Dagens gruppestørrelse ser ut til å fungere bra 27. Dette understrekes fra Innovasjon Norges side. Det ønskes eksplisitt et begrenset antall bedrifter per kull. Det er ikke et mål å gjøre GE-tjenesten til en breddetjeneste 28. Dette hadde trolig medført større variasjon med hensyn til modenhet blant deltakerne, noe som anses som en ulempe. Det er derimot et mål om å støtte ambisiøse bedrifter med vekstpotensial. Oppfatningen i Innovasjon Norge, særlig på utekontorene, er at man har klart å rekruttere riktig de siste årene. En endring i fokus mot flere deltakere ville betydd et annet undervisningsopplegg (og trolig også at bedrifter med lavere modenhet ble inkludert), noe som ikke er ønskelig. Innovasjon Norge har satt et mål for antall bedrifter som skal motta «trening» gjennom GE-tjenesten i løpet av ett år. I 2015 var målet for de sju programmene satt til 170 bedrifter 29. Hva gjelder hyppigere gjennomføring, er det allerede noen programmer hvor det gjennomføres to kurs i året. Det er ingen indikatorer på at kursene bør gjennomføres hyppigere, eventuelt med unntak av TINC Asia. Intensiteten i programmene beskrives av utekontorene som passe. Inntrykket er at man har klart å finne en god balanse mellom de ulike delene i programmene. Det er imidlertid flere leverandører som har forslag til forbedring. Disse knytter seg stort sett til mindre justeringer som f.eks. forlengelse av opplegget med en dag. Det er også foreslått å ha lengre opphold i regionen i forbindelse med TINC Asia. Tilbakemeldingene fra hovedkontoret peker også i retning av at det ikke er ønskelig med videre oppskalering for øyeblikket. Ressurssituasjonen beskrives for tiden som «krevende», og ambisjonen er primært å videreføre aktivitetene på samme nivå som før 30. Videre er det et mål å forbedre kvaliteten på programmene ytterligere, fremfor å utvide eksisterende programmer, eller lage helt nye programmer (utover mote-satsingen som piloteres 2016). Blant annet skal det bli tydeligere kommunikasjon rundt tilbudet og bedre rekruttering. 27 Unntaket her er TINC Asia hvor det er foreslått av leverandør å gjennomføre programmet hyppigere, men med mindre grupper. Dette begrunnes imidlertid ikke med økt kvalitet på programmet, men med et forslag om å ha en kontinuerlig tilstedeværelse i regionen. 28 Unntaket her er Business Bootcamp som har flere deltakere enn de andre programmene 29 Årlig rapportering til oppdragsgivere 2015, Innovasjon Norge, s Årlig rapportering til oppdragsgivere 2015, Innovasjon Norge, s

51 4.5 EVALUATORS VURDERING Eierskap I tråd med budskapet om at bedriftene bør følge Lean Startup-metodikken, har Innovasjon Norge vist sterk brukerorientering i utviklingen av GE-tjenesten. Her har Innovasjon Norge «tatt egen medisin». Tjenesten står imidlertid ikke direkte står ansvarlig overfor eierdepartementene. Det er ikke direkte ekstern kontroll med tjenesten, og heller ikke noen krav til ekstern rapportering på tjenestens effekt. Rapporteringen så langt har konsentrert seg om ressursbruk og rekruttering av deltakere, samt gode historier. Etter seks års løpetid for GET, og noe kortere løpetid for TINC Silicon Valley, TEA og Business Bootcamp 2.0, mener Oxford Research av rekrutterings- og effektivitetshensyn at programmene bør inngå i en tydelig struktur. Det er stort sett positive tilbakemeldinger vedrørende styringen av programmene under GE-tjenesten. Det er noen forhold med tanke på rekrutteringsprosessen, som kan forbedres (se nedenfor). Rekrutteringsprosessen Med hensyn til rekrutteringsprosessen, synes programmene å ha funnet en fast form for rekruttering. Vi ser imidlertid flere utfordringer knyttet til distriktskontorenes rekrutteringsarbeid. Distriktskontorene opplever korte tidsfrister mellom annonsering av neste gjennomføring av et program og søknadsfristen. Her vil et årshjul og faste frister føre til mer forutsigbarhet for distriktskontorene og for bedriftene. Videre har vi inntrykk av at det på flere distriktskontorer ikke gjennomføres noe form for markedsføring av eller informasjonsarbeid om GE-tjenesten før ny gjennomføring annonseres. Flere bedrifter beretter om dårlig markedsføring eller tilfeldigheter som førte til at de ble kjent med tjenesten. Dette henger trolig sammen med for lite kunnskap om tjenesten på distriktskontorene (se også neste avsnitt), og en organisasjonskultur som er rettet inn mot saksbehandling fremfor markedsføring. Her ser vi potensial for forbedring for å få til en mer effektiv rekruttering i fremtiden. Det er grunn til å tro at det er for lite kunnskap om programmene på distriktskontorene. Manglende kunnskap om programmene ser ut til å hemme markedsføringen av GE-tjenesten. Innovasjon Norge har tidligere sendt kunderådgivere på GET og TINC, noe som har bidratt til å både gi dem bedre innsikt i innholdet på GE-tjenestens programmer og har gjort dem til ressurspersoner på sine distriktskontorer. Dette medfører imidlertid en konsentrasjon av kunnskap, og kan hindre spredning til andre ansatte på kontoret. Videre kan dette medføre feilaktig rekruttering til programmet vedkommende har best kjennskap til. Oxford Research foreslår at alle ansatte på distriktskontorene, som jobber med bedrifter i målgruppen, får tilbud om å delta på GE-tjenestens programmer. Dette vil trolig bidra til bedre kunnskap om, markedsføring av og rekruttering til programmene, samtidig som det kan være verdifullt faglig påfyll for de ansatte. Seleksjon Innovasjon Norge matcher bedriftene med riktig program, og bedriftenes motivasjon og forventninger samsvarer med innholdet i programmene. Hva gjelder modenhet, er det også godt samsvar mellom den uttalte målgruppen for programmene, og hvor langt bedriftene har kommet. Samtidig finner vi en høy konsentrasjon av tjenesteytende bedrifter og bedrifter som jobber innenfor IKT. Det bransjemessige tyngdepunktet henger trolig sammen med den geografiske fordelingen blant bedriftene. Bedriftene med tilknytning til distriktskontorene i Oslo, Akershus & Østfold, Rogaland og 51

52 Hordaland står for over halvparten av bedriftene som rekrutteres til GE-tjenesten 31. GE-tjenesten er ment som et tilbud for de mest lovende bedriftene med potensial for internasjonal vekst. I lys av den geografiske skjevheten og de skisserte utfordringene knyttet til markedsføring, kan det tenkes at det i dag rekrutteres for snevert, og at Innovasjon Norge går glipp av kandidater med høyt potensial, særlig utenfor de store byene. Oxford Research anbefaler derfor at Innovasjon Norge eksplisitt tar stilling til om GE-tjenesten fremover bør styrke markedsføring i regionene som er underrepresentert i porteføljen. Samtidig bør det ikke være en ambisjon om å få flest mulig søkere til programmene. GE-tjenesten er ment å være et tilbud til de mest lovende bedriftene. Et større søkertilfang vil i tillegg øke arbeidsmengden knyttet til vurderingen av kandidatene. Med utgangspunkt i bedriftenes modenhetsnivå merker vi oss at flere programmer er rettet inn mot bedrifter som allerede viser en viss modenhet. På flere programmer er prosent av deltakerbedriftene eldre enn tre år, og regnes ikke lenger for å være gründerbedrifter. Mange bedrifter har videre allerede oppnådd salg og sikret seg finansiering. Det kan i denne sammenhengen være forvirrende for de modne kandidatene å få tilbud om å delta på programmer under Global Entrepreneurship-tjenesten. Evaluator anbefaler at Innovasjon Norge tar stilling til om navnet på tjenesten bør spesifisere hvilke bedrifter som utgjør målgruppen for tjenesten. Innovasjon Norges distriktskontorer spiller en avgjørende rolle i markedsførings- og rekrutteringsprosessen. De aller fleste deltakerne ser ut til å være kunder av Innovasjon Norge fra før. Dette tyder på at det er et uutløst potensial hva gjelder bedrifter med muligheter for vekst, som i dag ikke er kunder i Innovasjon Norge. Potensielle rekrutteringsarenaer er konferanser og seminarer, informasjon gjennom næringsklynger som får støtte fra Innovasjon Norge, sosiale medier og inkubatorer. Dette må imidlertid avveies mot ulempen et økt søkertilfang eventuelt medfører. Programkvaliteten Programkvaliteten i GE-tjenestens portefølje ser ut til å være god. Programmene har fornøyde deltakere og innholdet oppleves som relevant. Programmene videreutvikles og tilpasses etter deltakernes behov og tilbakemeldinger. Vi vil også trekke frem at stedet kursene avholdes på (med unntak av Business Bootcamp 2.0) oppleves som relevant og positivt. Selskapene, de potensielle partnerne og kundene på kursstedene gir oppholdet merverdi utover undervisningen. På bakgrunn av det fremstår det som lite hensiktsmessig å «hente hjem» programmene og gjennomføre undervisningen i Norge. Ettersom mange av bedriftene som rekrutteres tidligere har vært kunder hos Innovasjon Norge, mener Oxford Research at det er nærliggende å se på muligheter for synergier med andre tilbud i Innovasjon Norge. Så vidt vi kan se er det ikke utviklet noe systematisk oversikt over hvordan programmene i GE-tjenesten kan støtte opp under hverandre, og hvordan programmene i GE-tjenesten kan skape synergieffekter med andre tilbud i Innovasjon Norge. Det er vårt inntrykk at det ikke er ønskelig med automatisk tilbud om midler eller stipendordninger, gitt deltakerbedriftenes ulike forutsetninger og behov. Samtidig kan det være vanskelig for bedriftene å realisere veksten de har potensial for å oppnå, dersom midlene uteblir. Dette gjelder særlig bedriftene som ikke har fått tilgang til privat kapital. 31 Dersom vi tar ut Business Bootcamp, utgjør Oslo, Akershus & Oslofjorden og Rogaland alene over halvparten av deltakerne. Tjenesten virker således innrettet mot de store byene 52

53 Forberedelse og oppfølging Deltakernes utbytte, og dermed programmets resultater og effekter på lengre sikt, påvirkes av bedriftenes forberedelse og oppfølging. Innovasjon Norge og leverandørene understreker viktigheten av god forberedelse (se også neste kapittel om resultater og effekter). Samtidig har vi inntrykk av at mange ikke stiller godt nok forberedt. Dette må ses i lys av at deltakerne har begrenset tid, og at tiden til forberedelse (i tillegg til selve deltakelsen) går på bekostning av tid brukt på bedriften. På den annen side ser vi også at noen deltakere har forberedt seg utover hva Innovasjon Norge forventer av dem. Det kan tyde på at forventningene i dag er for lave, eller kan kommuniseres tydeligere. Mange deltakere ser verdien i oppfølgingen de får, eller etterlyser mer av den. Særlig Entrepreneurial Marketing har et godt fungerende og populært opplegg for oppfølging. Videre kan det nevnes samlingene for GET-alumniene. Terskelen for å be om oppfølgingen skal være lav, og oppleves stort sett som lav. Likevel er vårt inntrykk at det i Innovasjon Norge er for lite incentiver til å følge opp bedriftene, og dermed sikre at det de har lært på samlingene kommer til anvendelse. Vi har i forrige kapittel tatt til orde for at Innovasjon Norge bør legge inn en større innsats for å få finansiering til deltakerbedriftene. Videre bør det være en klarere kobling opp mot eksisterende tilbud i Innovasjon Norge, for eksempel rådgivningstjenester, mentorordningen eller tilskudds- og låneordninger. I tillegg bør det også være flere programinterne tilbud om oppfølging etter at bedriftene har deltatt på TINC og TEA. Eksempelvis kan programmene oppfordre bedriftene til å sette seg mål for fremtiden, samt drøfte med Innovasjon Norge hvorfor målene (ikke) ble oppnådd, og hvilke nye mål bedriften bør sette seg. Videre kan det være aktuelt med alumni-møter og erfaringsutveksling om hvordan bedriftene har anvendt kunnskapen fra programmene. I dette kan det inngå en dialog om hvordan bedriftene har klart å skaffe seg finansiering etter deltakelsen, og hvordan bedriftene har overkommet eventuelle andre barrierer. Ambisjoner for programmene Oxford Research har inntrykk av at Innovasjon Norge i de fleste programmene har funnet en god form, både med tanke på innhold og gjennomføring. Programmene har kommet seg videre fra å være piloter, og gründerfasen kan sies å være over for GE-tjenesten. Følgelig bør Innovasjon Norge nå ha som ambisjon å fortsette driften av programmene, samt forbedre inkrementelt. GE-tjenesten er ikke ment å være et breddetilbud, men skal snarere være en vitaminsprøyte for de sprekeste bedriftene. Ingenting tyder på at det bør være en ambisjon å utvide programmene, eller skalere opp driften. Fokuset fremover bør ligge på å heve kvaliteten ytterligere og gjøre overgangen fra deltakelse på programmene til faktisk vekst så smidig som mulig. 53

54 5. Resultater og effekter På TINC Asia i Singapore fikk Infogym kontakt med flere store venture kapital-selskaper som viste interesse for konseptet. I tillegg kunne bedriften knytte bånd med PT-er som kunne teste ut appen. Men kanskje viktigst av alt var læringsprosessen om det å ta det neste steget. Gjennom faglig påfyll fra JFDI og dialog med liknende lokale og internasjonale bedrifter som hadde vært gjennom de samme prosessene, lærte Infogym mye om hvordan bedriften kunne utvikles videre, samt komme inn på det asiatiske markedet. Videre har programmet bidratt til en bedre indentifisering av de mest relevante kundegruppene og hvordan man selger inn forretningsideen. TINC Asia har gitt bedriften mye raskere vekst enn hva de kunne fått til på egen hånd. Programmet har også bidratt med økte ambisjoner; Infogym vil bli verdens beste app for PT-er. Vi har i foregående kapitler vist at det er stor variasjon både hva angår hvilke bedrifter som har deltatt i de ulike programmene og mellom programmenes innhold og innretning. Det er derfor rimelig å anta at utbyttet bedriftene får gjennom deltakelse på GE-tjenesten vil variere ut fra disse kjennetegnene. I dette kapitlet vil vi derfor se nærmere på hva slags endringer i kompetanse, adferd og faktiske økonomiske, finansielle og markedsmessige forhold bedriftene rapporterer. 5.1 BEDRE FORSTÅELSE OG ØKT KOMPETANSE BLANT BEDRIFTENE Innledningsvis har vi spurt bedriftene om hvorvidt programmet har en akselererende funksjon (se Figur 19). Et stort flertall av bedriftene bekrefter at de har fått økt sin kompetanse, spesielt om hvordan man raskere kan markedsføre bedriften/ideen på en effektiv måte, og hvordan man raskere kommer inn på nye markeder. Sistnevnte gjelder først og fremst de etablerte bedriftene, fremfor gründerbedrifter. Vi finner også at kompetanse om hvordan man raskere kan skaffe finansiering i større grad fremholdes av bedrifter utenfor enn av bedrifter innenfor det distriktspolitiske virkeområdet. Totalt sett oppgir etablerte bedrifter i større grad enn gründerbedrifter å ha fått kompetanse om Lean Startup-metodikkens akselererende funksjon. Det samme gjelder for bedriftene som hadde gjort mest forberedelse samt bedrifter som allerede hadde oppnådd salg på nasjonalt marked før programstart. Disse resultatene støtter etter Oxford Research sin oppfatning opp under GE-tjenestens rasjonale og programteori som beskrevet i kapittel 4. I tillegg er økt kunnskap og kompetanse om markedsbehov, internasjonaliserings- og kommersialiseringsmuligheter i stor grad i tråd med bedriftenes motivasjon for å delta på programmene (se Figur 10). 54

55 Figur 19: «Hvor enig er du i følgende utsagn om programmets akselerende funksjon?» Hvor enig er du i følgende utsagn om programmets akselerende funksjon? (n: 257) Jeg fikk kompetanse om hvordan jeg raskere kan markedsføre bedriften/ ideen på en effektiv måte 76% 14% 9% Jeg fikk kompetanse om hvordan jeg raskere kommer inn på nye markeder* 75% 14% 10% Jeg fikk kompetanse om hvordan ideen raskere kan valideres 71% 20% 6% Jeg fikk kompetanse om hvordan jeg raskere kan skaffe finansiering** 66% 20% 12% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 4 prosent vises ikke 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Enig Hverken eller Uenig Vet ikke/ ikke relevant Bedriftene ble videre spurt om en rekke forhold om GE-tjenestens og de ulike programmenes innhold og hvorvidt deres kompetanse på disse områdene har blitt økt eller ført til bedre forståelse i bedriften som følge av deltakelse på programmet (se Figur 20). Vi ser at det er en rekke områder som bedriftene har fått økt sin kompetanse og forståelse for. Spesielt gjelder dette pitching-teknikk, som skårer desidert høyest. Videre trekker bedriftene frem internasjonaliseringsmuligheter, markedet, potensielle kundesegmenter og kundebehov, forretningsmodellering samt muligheter ved samarbeid og nettverk som områder der deres forståelse og kompetanse er økt. Alle disse er helt sentrale elementer i Lean Startupup modellen, og det er således ikke overraskende at bedriftene trekker frem disse som sentrale takeaways fra programmet. Imidlertid svarer kun 37 prosent av deltakerne at de i stor grad har fått bedre forståelse av hvordan en kan måle framgang i egen bedrift. Det er imidlertid slik at det er stor forskjell, spesielt mellom de ulike programmene, på hvilke områder som trekkes frem av bedriftene. For eksempel er det slik at rundt halvparten av deltakerne på de amerikanske programmene, Entrepreneurial Marketing in New York og TINC Silicon Valley, sier at de i stor grad har fått bedre forståelse av hvordan måle framgang i egen bedrift, mens kun 13 prosent av bedriftene som har deltatt på TINC Asia og 14 prosent av bedriftene som har deltatt på TEA Tech City London sier det samme. Et annet eksempel er PR og kommunikasjon. Her oppgir hele 88 prosent av deltakerne på Entrepreneurial Marketing in New York at de har fått bedre forståelse i stor grad, mens kun 30 prosent av deltakerne på Business Bootcamp 2.0, og 39 prosent av deltakerne på GET oppgir det samme. Dette vitner om at de ulike programmene har ulik innretning og fokus og at bedriftenes utbytte reflekterer dette. Totalt sett oppgir bedriftene som hadde gjort mest forberedelse, samt bedrifter som allerede hadde utviklet konkret produkt/tjeneste, hadde oppnådd salg på nasjonalt marked før programstart og hadde hatt kontakt med eksterne finansiører (såkornfond, forretningsengler, banklån, venture kapitalister, 55

56 egenkapitalfond), altså bedriftene som var kommet lengst i sitt arbeid med forretningsmodellen, å ha oppnådd størst kompetansemessig utbytte. Dette får direkte implikasjoner for seleksjonen av bedrifter og hvilke krav GE-tjenesten bør stille til forberedelser. Disse forholdene er diskutert nærmere i kapittel 5.5. Figur 20: «I hvilken grad vil du si at din deltakelse på programmet har ført til bedre forståelse av/ økt kompetanse på følgende områder hos deg?» I hvilken grad vil du si at din deltakelse på programmet har ført til bedre forståelse av/ økt kompetanse på følgende områder hos deg? (n: 257) Pitching ** Internasjonaliseringsmuligheter *** Markedet, potensielle kundesegmenter og kundebehov * Forretningsmodellering ** Muligheter ved samarbeid og nettverk *** Salgs- og forhandlingstaktikk PR og kommunikasjon *** Å skaffe finansiering Utvikling og forbedring av produkter, varer eller tjenester Hvordan måle framgang i egen bedrift *** Prioritere egne og andres arbeidsoppgaver *** Økonomi, budsjetter og økonomistyring *** 60% 55% 51% 51% 46% 42% 41% 40% 37% 32% 28% 82% 14% 28% 12% 35% 9% 34% 11% 36% 13% 35% 18% 37% 19% 36% 21% 36% 22% 37% 23% 35% 28% 5% 33% 36% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 4 prosent vises ikke 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I stor grad I noen grad I liten grad Vet ikke/ ikke relevant For at Lean Startup-metodikken skal ha en effekt i bedriftene, er det viktig at kunnskapen deles med de andre ansatte som ikke har deltatt på programmet. Vi har derfor spurt bedriftene i hvilken grad kompetansen som de opparbeidet seg gjennom deltakelsen på programmet har blitt overført til andre i bedriften (se Figur 21). Her svarer i underkant av en tredel av bedriftene at så har skjedd i stor grad, mens en enda større andel (45 prosent) svarer i noen grad. Her ser vi at det er forskjell på bedriftene. Vi finner at kompetansedeling forekommer i høyere grad i bedrifter hjemmehørende utenfor det distriktspolitiske virkeområder samt i høyere grad for gründerbedrifter sammenlignet med etablerte bedrifter. Det er også forskjeller avhengig av hvilke program bedriftene har deltatt på. Mens 44 prosent av deltakerne på Entrepreneurial Marketing in New York og TINC Silicon Valley oppgir at de i stor del har delt sin opparbeidede kompetanse med sine kolleger, gjør kun 21 prosent av deltakerne på Business Bootcamp 2.0 og 25 prosent av deltakerne på TINC Asia det samme. Mange bedrifter som deltar på Business Bootcamp 2.0 består av kun en person. 56

57 Figur 21: «I hvilken grad har kompetansen som du opparbeidet deg gjennom deltakelsen på programmet blitt overført til andre i bedriften?» I hvilken grad har kompetansen som du opparbeidet deg gjennom deltakelsen på programmet blitt overført til andre i bedriften? (n: 257) 12% I stor grad 13% 30% Til en viss grad I liten grad 45% Vet ikke/ ikke relevant Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 4 prosent vises ikke 5.2 ATFERDSENDRINGER HOS BEDRIFTENE GE-tjenesten og programmene er ikke basert kun på en teoretisk, men også på en praktisk tilnærming. Vi har derfor spurt bedriftene hvorvidt det man har lært på programmet har ført til atferdsendringer, både i form av endrede holdninger og innstillinger samt hvorvidt bedriftene har tatt i bruk de konkrete metodene de har lært. Vi ser at de mest typiske holdningsendringene knytter seg til bedriftenes vekstambisjoner ved hjelp av inntreden på nye markeder, samt at de er blitt motiverte til å følge forretningsidéene sine (se Figur 22). I mindre grad er deres vilje til å ta risiko, foreta systematiske søk etter nye forretningsidéer og fokus på effektiv drift blitt påvirket av deltakelsen. Vi finner få forskjeller mellom de ulike bakgrunnsvariablene knyttet til atferdsendringer i bedriftene. De eneste forskjellene er relatert til programmene, der vi blant annet finner at rundt halvparten av bedriftene som har deltatt på TINC Silicon Valley i større grad enn før deltakelse på programmet foretar systematisk søk etter nye forretningsideer, mens ingen av bedriftene som har deltatt på TEA har endret sin atferd på dette området. Igjen mener vi at dette gjenspeiler programmenes innhold og fokus. 57

58 De største atferdsendringene totalt sett oppgir bedriftene som har deltatt på Entrepreneurial Marketing in New York, samt bedriftene som hadde gjort mest forberedelse samt bedrifter som allerede hadde oppnådd salg på nasjonalt marked før programstart og som var i vekst med tanke på omsetning, altså bedriftene som var kommet lengst i sitt arbeid med forretningsmodellen. Figur 22: «Hvordan har følgende forhold blitt endret etter at du/bedriften deltok på programmet?» Hvordan har følgende forhold blitt endret etter at du/bedriften deltok på programmet? (n: 257) Vekstambisjoner - Nye markeder 55% 35% 10% Motivasjon til å følge forretningsideen 55% 35% 9% Vekstambisjoner - Større bedrift* 48% 37% 13% Fokus på å være i forkant i forhold til endringer i markedet 43% 44% 13% Vektlegging av innovasjon 36% 51% 11% Vilje til å ta risiko 32% 52% 14% Systematisk søk etter nye forretningsideer*** 32% 51% 17% Fokus på effektiv drift 32% 54% 13% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I større omfang enn før deltakelse på programmet I samme omfang som før deltakelse på programmet I mindre omfang enn før deltakelse på programmet Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 4 prosent vises ikke Vet ikke/ ikke relevant Når vi ser nærmere på de mer praktiske endringene som er innført i bedriftene etter at de deltok på programmene, viser det seg at bedriftene først og fremst har startet med å samle inn markedsinformasjon (se Figur 23). Mange bedrifter oppgir også at de nå tar kontakt med sine viktigste kunder for å klargjøre deres behov i større grad enn før de deltok på programmet. Mindre utbredt er sirkulasjon av markedsinformasjon i bedriften, samt periodisk vurdering av hvordan endringer i omgivelsene påvirker våre kunder. Det kan altså virke som om bedriftene har tatt tak i de mest grunnleggende aktivitetene som er sentrale i Lean Startup-metodikken, mens de mer avanserte og ressurskrevende aktivitetene i mindre grad er igangsatt. Også for de mer praktiske endringene i bedriftene finner vi få forskjeller mellom bakgrunnsvariablene, og de få vi finner er knyttet til programmene, og gjenspeiler forskjellene mellom deres innretning og fokus. 58

59 De største aktivitetsendringene totalt sett oppgir bedriftene som har deltatt på Entrepreneurial Marketing in New York og bedriftene som hadde gjort mest forberedelse, så vel som bedrifter som allerede hadde oppnådd salg på nasjonalt marked før programstart, og som var i vekst med tanke på omsetning. Dette er i praksis bedriftene som var kommet lengst i sitt arbeid med forretningsmodellen. Figur 23: «Hvordan har følgende aktiviteter blitt endret etter at du/bedriften deltok på programmet?» Hvordan har følgende aktiviteter blitt endret etter at du/bedriften deltok på programmet? (n: 160) Innsamling av markedsinformasjon 49% 42% 8% Kontakt med våre viktigste kunder for å klargjøre deres behov 41% 48% 11% Vurderinger av vare-/tjenesteutvikling for å sikre at de samsvarer med kundens behov 37% 51% 12% Innhenting av tilbakemeldinger om kvaliteten på våre varer/tjenester fra våre kunder* 36% 50% 14% Vurdering av hvorvidt våre investeringer er i tråd med de kundebehov som avdekkes 32% 54% 14% Sirkulasjon av markedsinformasjon i bedriften* 19% 58% 24% Periodisk vurdering av hvordan endringer i omgivelsene påvirker våre kunder 18% 62% 19% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I større omfang enn før deltakelse på programmet I mindre omfang enn før deltakelse på programmet I samme omfang som før deltakelse på programmet Vet ikke/ ikke relevant Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 4 prosent vises ikke Som en videre avsjekk på hvilket utbytte bedriftene har hatt, har vi spurt dem om en rekke forhold som er sentrale i de ulike programmene, og som bedriftene i større eller mindre grad har omsatt i sine organisasjoner. Det er flest bedrifter som oppgir at de har benyttet lærte pitching-teknikker og som har videreutviklet forretningsmodellene sine (se Figur 24). Et flertall oppgir også at de har oppnådd et bedre grunnlag for internasjonalisering og som har endret og justert sin strategi. Kun et fåtall av bedriftene oppgir at de har tatt i bruk indikatorer for å måle framgang i egen bedrift og det er heller ikke mange bedrifter som har fått tilgang på mer offentlig eller privat kapital. Gründerbedrifter oppgir i større grad enn etablerte bedrifter å ha fått tilgang på mer privat kapital. Andelen er likevel liten, og dette er et poeng vi kommer tilbake til senere i dette kapitlet. Det er ellers svært få forskjeller mellom bakgrunnsvariablene på denne indikatoren. Totalt sett oppgir bedrifter som har deltatt på TINC Silicon Valley, sammenlignet med bedrifter som har deltatt på TEA, å ha størst utbytte på denne indikatoren. Som for de andre adferdsindikatorene er 59

60 det i tillegg de bedriftene som har lagt ned mye forberedelse og bedriftene som var kommet lengst i sitt arbeid med forretningsmodellen (oppnådd første salg på nasjonalt marked og hadde hatt kontakt med eksterne finansiører, herunder såkornfond, forretningsengler, banklån, venture kapitalister og egenkapitalfond, som har størst utbytte. Figur 24: «Hvilke av de følgende momentene har bedriften oppnådd som følge av deltakelse på programmet?» Hvilke av de følgende momentene har bedriften oppnådd som følge av deltakelse på programmet? (n: 257) Benyttet lærte pitching-teknikker Videreutvikling av forretningsmodellen Et bedre grunnlag for internasjonalisering Endret/ justert strategi 64% 59% 53% 50% Mer samarbeid med andre bedrifter og aktører* Utvikling eller forbedring av produkter, varer eller tjenester Bedre ledelse Bedret kompetanse hos medarbeiderne Bedre organisering av egne oppgaver og tidsbruk* Tatt i bruk nye verktøy for salg og markedsføring Tatt i bruk nye verktøy for PR og kommunikasjon Oppskalering av driften Raskere og mer effektive arbeidsprosesser Tilgang på mer privat kapital** Raskere utviklingsprosess for produktet/tjenesten Raskere utviklingsprosess for bedriften Bedre kontroll med bedriftens økonomi Tilgang på mer offentlig kapital Tatt i bruk indikatorer for å måle framgang i egen bedrift Annet 34% 34% 31% 24% 23% 22% 18% 17% 16% 15% 15% 14% 13% 13% 9% 4% 0% 20% 40% 60% 80% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 4 prosent vises ikke 60

61 Programmene ser i nokså liten grad ut til å fungere akselererende for bedriftene. Kun en sjettedel av respondentene svarer at deltakelsen har ført til raskere og mer effektive arbeidsprosesser i bedriften. En like liten andel svarer at deltakelsen har gjort at de har hatt en raskere produktutviklingsprosess eller bedriftsutviklingsprosess. 5.3 ØKONOMISKE, MARKEDSMESSIGE OG FINANSIELLE ENDRINGER I BE- DRIFTENE Vi har hittil sett nærmere på hva slags kompetanse- og atferdsmessige endringer bedriftene oppgir å ha realisert etter at de har deltatt på programmene i GE-tjenesten. Et annet spørsmål er hvorvidt de også har erfart endringer i deres økonomiske utvikling, om de har fått tilgang til nye finansieringskilder og hvorvidt de har fått adgang til nye markeder. Dette er forhold som ligger noe lengre frem i tid, men som like fullt vil være de viktigste indikatorene på deres utbytte av deltakelse på GE-tjenesten. Vi ser nærmere på disse indikatorene i tur og orden Den økonomiske utviklingen for bedriftene Vi har tatt utgangpunkt i indikatorene som benyttes i kundeeffektundersøkelsene til Innovasjon Norge for å måle prosjekters innflytelse på bedriftenes økonomiske utvikling. I dette tilfeller er prosjektet deltakelsen på et eller flere programmer i GE-tjenesten. Som i de siste kundeeffektundersøkelsene, er det bedrede overlevelsesmuligheter for bedriftene som peker seg ut som den viktigste innflytelsen fra prosjektet (se Figur 25). Bedret konkurranseevne trekkes også frem av 3 av 10 bedrifter 32. På disse indikatorene finner vi til dels betydelige forskjeller mellom de ulike bakgrunnsvariablene og det er spesielt mellom programmene at forskjellene er statistisk signifikante. For alle indikatorene oppgir bedriftene som har deltatt på Entrepreneurial Marketing in New York i større grad enn deltakerne på de andre programmene at deltakelsen har påvirkning på deres økonomiske utvikling. Unntaket er økt antall medarbeidere, her er det bedriftene som har deltatt på TINC Silicon Valley som oppgir den høyeste andelen. Vi finner videre forskjeller mellom bedrifter utenfor og innenfor det distriktspolitiske virkeområdet for indikatorene økt omsetning og økt antall medarbeidere, og i begge tilfeller er det bedriftene utenfor virkeområdet som skårer høyest. Totalt sett oppgir bedriftene som hadde gjort mest forberedelse, samt bedrifter som allerede hadde utviklet konkret produkt/tjeneste, hadde oppnådd salg på nasjonalt marked før programstart, hadde hatt kontakt med eksterne finansiører (såkornfond, forretningsengler, banklån, venture kapitalister, egenkapitalfond), samt var i vekst både med tanke på omsetning og ansatte, altså bedriftene som var kommet lengst i sitt arbeid med forretningsmodellen, å ha den beste økonomiske utviklingen. 32 Se for eksempel Oxford Researchs forundersøkelse for bedrifter som har mottatt støtte fra Innovasjon Norge i

62 Figur 25: «I hvilken grad har deltakelsen på programmet ført til endring i bedriften på følgende områder?» I hvilken grad har deltakelsen på programmet ført til endring i bedriften på følgende områder (n: 257) Bedre overlevelsesmuligheter *** 35% 40% 18% 6% Bedret konkurranseevne ** 30% 37% 19% 15% Økt omsetning *** 17% 26% 37% 20% Økt eksport *** 17% 19% 35% 29% Bedret lønnsomhet ** 13% 29% 37% 21% Økt antall medarbeidere *** 12% 20% 40% 28% Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 4 prosent vises ikke 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I stor grad I noen grad I liten grad Vet ikke/ ikke relevant Tilgang til ekstern finansiering En viktig forutsetning for bedriftenes økonomiske utvikling er tilgang på ulike former for kapital. Derfor har vi sett nærmere på hvorvidt bedriftenes deltakelse på GE-tjenestens programmer har gitt dem tilgang til ulike former for private og offentlige finansieringskilder. Som figuren under viser, er det svært få bedrifter som kan vise til at de har oppnådd finansiering som følge av deltakelsen. Flesteparten av de som oppgir å ha fått finansiering som følge av programmet, har fått dette gjennom forretningsengler. Det er en langt større andel bedrifter som oppgir at de har fått finansiering fra en eller flere av disse kildene, og også her er det forretningsenglene som er den viktigste kilden etterfulgt av banklån. De langt største andelene utgjøres av bedrifter som ikke har prøvd å få finansiering. Det er få forskjeller mellom de ulike bakgrunnsvariablene. Det at de etablerte bedriftene i større grad enn gründerbedriftene har fått banklån er ikke spesielt overraskende. I motsetning til indikatorene vi har diskutert ovenfor, er det ikke slik at de best forberedte bedriftene har lykkes bedre med å skaffe finansiering enn andre bedrifter. Ei heller er det slik at bedriftene som var kommet lengst i sitt arbeid med forretningsmodellen, lykkes bedre. Det er tvert imot slik at finansiering fremstår som en utfordring for alle bedriftene som har besvart spørreundersøkelsen. 62

63 Figur 26: «I hvilken grad har din bedrift oppnådd finansiering fra følgende kilder?» I hvilken grad har din bedrift oppnådd finansiering fra følgende kilder? (n: 257) Forretningsengler 7% 28% 8% 40% 17% Banklån** 26% 7% 41% 23% Såkornfond 13% 10% 56% 19% Venture kapitalister 7% 18% 54% 18% Egenkapitalfond 5% 7% 60% 26% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Har oppnådd som følge av programmet Har oppnådd, men ikke som følge av programmet Har prøvd, men ikke oppnådd Vet ikke/ ikke relevant Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 4 prosent vises ikke Har ikke prøvd Markedstilgang En annen viktig forutsetning for økonomisk vekst er markedstilgang 33. Derfor har vi spurt bedriftene om hvorvidt de har oppnådd tilgang til nye markeder som følge av deltakelse på GE-tjenesten (se Figur 27). Den største andelen av bedriftene oppgir at de har gått inn i nye markeder i Nord-Amerika. Det er ikke overraskende at bedriftene som har deltatt på Entrepreneurial Marketing in New York og TINC Silicon Valley som i langt større grad enn andre bedrifter rapporterer om markedstilgang her som følge av deltakelse på programmet. Likeledes er det langt flere bedrifter som har deltatt på TINC Asia enn andre bedrifter som oppgir å ha kommet inn på det asiatiske markedet. I tillegg ser vi at bedrifter som har deltatt på Entrepreneurial Marketing in New York i langt større grad enn andre bedrifter rapporterer markedstilgang i andre regioner som følge av deltakelse på programmet. Vi finner ingen andre forskjeller på bakgrunnsvariablene bedriftstype, næringsmessig eller geografisk tilhørighet. Derimot ser vi at bedriftene som hadde gjort mest forberedelse, samt bedrifter som allerede hadde utviklet konkret produkt/tjeneste, hadde oppnådd salg på nasjonalt marked før programstart, samt var i vekst både med tanke på ansatte. Disse bedriftene var kommet lengst i sitt arbeid med forretningsmodellen, og synes å ha den beste markedsmessige utviklingen totalt sett. 33 I motsetning til mange deltakeres oppfatning er GE-tjenesten ikke ment som et markedsintroduksjonsprogram. Likevel er det å komme seg inn på nye markeder internasjonalt en forutsetning for videre vekst. 63

64 Figur 27: «Har deltakelsen på programmet ført til at virksomheten har gått inn i nye markeder?» Har deltakelsen på programmet ført til at virksomheten har gått inn i nye markeder? (n: 257) I Nord-Amerika*** 11% 14% 52% 23% I Norge 8% 30% 44% 18% I Europa 8% 29% 45% 18% I Asia*** 5% 14% 45% 25% Annen region*** 3% 7% 61% 30% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Ja, som følge av programmet Ja, men ikke som følge av programmet Nei Vet ikke/ ikke relevant Kilde: Oxford Research AS Note: *** statistisk signifikant forskjell på 1-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler ** statistisk signifikant forskjell på 5-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler * statistisk signifikant forskjell på 10-prosent-nivået mellom en eller flere bakgrunnsvariabler Dataetiketter under 3 prosent vises ikke 5.4 SAMLET BETYDNING FOR BEDRIFTENE Vi ser at bedriftenes alder har en viss betydning, mens verken næringsmessig eller geografisk tilhørighet ser ut til å ha noen påvirkning på bedriftenes utbytte. Derimot ser vi tydelig at bedrifter som har gjort grundige forberedelser og som har kommet langt i sitt arbeid med forretningsidéen oppgir å ha høyere utbytte av sin deltakelse på programmene enn bedrifter som stiller dårlig forberedt, og som har kommet kortere i utviklingen av sin forretningsidé. Samtidig finner vi forskjeller mellom programmene, men disse er forventet ut fra det ulike programs innretning og fokus. Snart lanseres Infogym 2.0. Den opprinnelige versjonen, Infogym 1.0, fikk noen kunder i Norge, men tok aldri av. Grunnen til det ligger i at appen ikke var strømlinjeformet nok; Den inneholdt mange funksjoner brukerne ikke trengte eller var villige til å betale for. Hvis appen bare hadde mange nok funksjoner, ville den falle i smak hos alle kundene, tenkte gründerne. Man så for seg at målgruppen primært ville være treningssentre, og ikke PT-er eller treningsentusiaster. Gymkjedene var imidlertid ikke interessert i appen. Versjon 2.0 er mer strømlinjeformet og utviklet i tett samarbeid med PT-er. Infogym er optimistiske at appen vil falle i smak denne gangen. Blant testgruppen har bruk av appen gitt en effektivitetsøkning på 40 prosent! 64

65 5.5 EVALUATORS VURDERING Vi ser i undersøkelsen av respondentene i stor grad opplever at de får kompetanse gjennom deltakelsen på programmene under GE-tjenesten. Samtidig synes kompetanseoverføringen fra deltakerne til andre i bedriften å være for lite utviklet. Her ser vi potensial for forbedring i tjenesten. Innholdet i programmene handler i stor grad om motivasjon og ambisjoner blant deltakerne. Svarene tyder på at deltakerne får godt utbytte med hensyn til disse momentene. Samtidig synes det å være en utfordring at disse momentene ligger på personnivå, og ikke på bedriftsnivå. Som en generell innvending på bedriftsnivå kan det nevnes at programmene under tjenesten har lite fokus på bedriftsutvikling i bredt. Det er et relativt smalt fokus på idéutvikling. Dette er i samsvar med ambisjonene til Innovasjon Norge. Programmene er ment å ha en akselererende funksjon, men vi ser at relativt få deltakere svarer at prosesser har gått raskere i bedriften som følge av deltakelsen på programmene. Her er det altså ikke samsvar med ambisjonene for tjenesten. En mulig forklaring på dette kan være nettopp svikt i kunnskapsoverføringen internt i bedriften. Som det kommer frem i programteoridiskusjonen i kapittel 3.2.1, ligger det en utfordring i å få omsatt resultatene til effekter. Noe kan nok forklares med overgangen fra person- til bedriftsnivå og svak kunnskapsoverføring internt. Gjennomgang av den underliggende programteorien fant at det var manglende kobling til risikokapital som reduserer muligheten for videre vekst. Svarene i spørreundersøkelsen støtter opp under dette. Det er for tidlig å si noe om bedriftenes faktiske økonomiske utvikling og programdeltagelsens påvirkning på denne. Derfor anbefaler Oxford Research å betrakte denne målingen som en nullpunktsmåling som bør følges opp med nye målinger om tre til fem års tid. 65

66 Vedlegg - Metodisk opplegg Dokumentstudier Både for å kunne drøfte GE-tjenestens relevans og rasjonale, innretning, organisering og effektivitet samt resultater, har det vært viktig å gjennomføre en grundig dokumentanalyse. Her har vi gått gjennom relevante dokumenter som beskriver virkemiddelets innretning, funksjon og resultater, herunder: Årsrapporter for Innovasjon Norge og herunder GE-tjenesten. Disse inneholder blant annet sentral informasjon om omfang av bedrifter Regnskap Tildelingsbrev og andre instrukser Styredokumenter tilknyttet GE-tjenesten Avtaler med de ulike utførerne Deltakernes tilbakemeldinger Intervjuer Helt i oppstarten av evalueringen ble det gjennomført fire eksplorative intervjuer med aktører i Innovasjon Norge. Hensikten med intervjuene var å øke forståelsen og innsikten til evalueringsteamet, slik at det videre arbeidet ble tuftet på et robust kunnskapsgrunnlag. De eksplorative intervjuene ble gjennomført per telefon på bakgrunn av en semi-strukturert intervjuguide. Det ble deretter gjennomført dybdeintervjuer. Disse ble gjennomført på bakgrunn av en semi-strukturert intervjuguide. Intervjuguidene har tatt utgangspunkt i samtlige evalueringsspørsmål i dette oppdraget, men er tilpasset den enkelte informant med tanke på hva som har vært relevant utfra informantens relasjon og kjennskap til GE-tjenesten, samt hvilken type organisasjon vedkommende representerer. Det ble til sammen gjennomført intervjuer med 13 personer. Informantene representerer følgende grupper: Ansvarlige for GE-tjenesten i Innovasjon Norge Representanter fra leveranseansvarlige Representanter fra Innovasjon Norges utekontorer som er i kontakt med programansvarlige og bedrifter Representanter fra utvalgte distriktskontorer i Innovasjon Norge, både kontorer som har sendt mange bedrifter på de ulike programmene, og kontorer som har sendt få bedrifter Gründerbedrifter og vekstbedrifter som har deltatt Intervjuene ble hovedsakelig gjennomført som person- og telefonintervjuer, avhengig av hva som var mest hensiktsmessig for informant og prosjektteam. 66

67 Survey For å få innblikk i hva tjenesten har ført til av resultater og effekter for deltakerne, har det vært nødvendig å gjennomføre en egen survey. Spørreundersøkelsen inneholdt spørsmål knyttet til de fleste problemstillingene, men hovedtyngden har ligget på GE-tjenestens innhold og gjennomføring (herunder forberedelse og oppfølging), samt opplevd nytte og utbytte for deltakerne. Spørreskjemaet ble utarbeidet i samråd med Innovasjon Norge. I perioden har totalt 516 personer, fordelt på 411 bedrifter, deltatt på ett eller flere programmer under GE-tjenesten. Alle personene mottok epost med forespørsel om å delta i en webbasert spørreundersøkelse om tjenesten. Bedriftene som ikke hadde svart innen fristen ble purret to ganger via epost. Bedriftene som ikke hadde svart etter andregangspurringen ble ringt opp av et markeds- og meningsmålingsfirma på vegne av Oxford Research. Her ble respondentene forsøkt kontaktet inntil ti ganger over telefon. Denne fremgangsmåten har vist seg å fungere godt i den årlige kundeeffektundersøkelsen som Oxford Research gjennomfører for Innovasjon Norge. 41 av de 516 personene deltok på to eller flere programmer. I spørreundersøkelsen tok vi utgangspunkt i programmet de deltok på sist. Av 516 personene reserverte seks personer seg mot å svare på undersøkelsen. Totalt fikk vi 257 svar på undersøkelsen. Dette utgjør en svarprosent på 50,4 prosent (ikke medregnet de som har reservert seg). For å undersøke hvor vidt de som har svart på undersøkelsen er representative for populasjonen, har vi testet i hvilken grad det er systematiske forskjeller mellom de som har svart på undersøkelsen og de som ikke har gjort det. For å gjøre dette, tok vi utgangspunkt i følgende variabler; alder på deltakelsestidspunktet 34, programmet de har deltatt på, distriktspolitisk virkemiddelområde og tilknyttet distriktskontor hos Innovasjon Norge. Resultatene fra bortfallsanalysen viste at det ikke var noen statistisk signifikante forskjeller mellom de som har svart og de som ikke har svart, ut fra de skisserte bakgrunnsvariablene. Dette innebærer at undersøkelsen gir et representativt bilde av deltakerne på GE-tjenestens programmer. Feilmarginen ligger på 4,3 prosent. Svarene i spørreundersøkelsen er krysset med en rekke bakgrunnsvariabler, herunder hvilket program bedriftene har deltatt på, bedriftenes modenhet, deres næringsmessige og geografiske tilhørighet. Eventuelle statistisk signifikante forskjeller på disse variablene er ikke markert i figurene, men vil også kommenteres i teksten knyttet til dem. Vi ser her også nærmere på bedriftenes samlede utbytte for deltakelse på programmet. Dette er målt på samme måte som i kundeeffektundersøkelsene, det vil si ved hjelp av samleindekser beregnet ut fra spørsmålsbatteriene knyttet til hver indikator. Disse resultatene er av plasshensyn ikke fremstilt ved hjelp av figurer eller tabeller, men vil bli omtalt eksplisitt i de følgende avsnittene. 34 Vi skiller mellom gründerbedrifter (0-3 år) og etablerte bedrifter (4+ år) 67

68 Registerdata For å kunne besvare evalueringens problemstillinger, har det også vært nødvendig å ta i bruk registerdata. For at vi skal få en oversikt over hvem som har mottatt GE-tjenesten, og hvilke karakteristika de har, har Innovasjon Norge gjort et uttrekk fra sitt saksbehandlingssystem (SOPP). Gjennom dette har vi fått en detaljert oversikt over alle gründerne og vekstbedriftene. Disse opplysningene har blitt koblet sammen med surveyen, noe som har gjort oss i stand til å kunne analysere dataene ut fra en rekke bakgrunnsvariabler. For å kunne belyse den økonomiske utviklingen i bedriftene, var det nødvendig å ha regnskaps- og foretaksinformasjon om dem. Gjennom vår egen foretaks- og regnskapsinformasjonstjeneste, ORIS, har Oxford Research tilgang til komplett regnskapsinformasjon for alle norske regnskapspliktige bedrifter i perioden I tillegg inneholder databasen bakgrunnsinformasjon om bedriftene, som adresseinformasjon, næringstilhørighet, selskapsform, selskapsstatus og sysselsetting. Case-studier av utvalgte bedrifter Casestudie er en undersøkelsesform hvor en går grundig inn i alle sider i et avgrenset område. Det avgrensede området er ett case. I casestudier brukes ulike metodiske fremgangsmåter som intervju og dokumentanalyse. Det sentrale i casestudien er å få belyst flest mulig relevante forhold knyttet til det aktuelle caset. I denne evalueringen har vi gjennomført en case-studie knyttet til en bedrift. Utvalget av case ble foretatt i diskusjon med oppdragsgiver i oppstartfasen. I case-studien har vi trukket på den skriftlige informasjonen som finnes om bedriften, registerdata om bedriften samt gjennomført intervju med både bedriften og aktuelle aktører rundt bedriften. Gjennom denne tilnærmingen har vi belyst alle problemstillingene i evalueringen, og særlig hvordan forholdet innretningen, organiseringen og bidraget fra tjenesten har påvirket utviklingen i bedriften. Samlet vurdering av datamaterialet Slik Oxford Research vurderer det, gir datamaterialet samlet et godt grunnlag for å kunne belyse GEtjenesten. Svarprosenten på den kvantitative undersøkelsen er god, og undersøkelsene gir et representativt bilde av sitasjonen, og feilmarginen er under 5 prosent. Den kvantitative undersøkelsen støttes opp av intervjumaterialet. Både de kvalitative og kvantitative dataene trekker i samme retning og bidrar til å supplere hverandre. 68

69 Vedlegg Casebeskrivelse I disse dager lanseres Infogym, en støtteapp for treningsentusiaster og personlige trenere. Med hjelp fra Innovasjon Norge og verdifulle erfaringer fra TINC Asia, skal Infogym bli verdens beste treningsapp. Ferden begynte med et enkeltmannsforetak i 2009, med Tor Ivar Våge som gründer. Innovasjon Norge bidro med etablerertilskudd fase 1. I tillegg kom SR-bankens næringsfond med tilskudd. Likevel fikk Infogym-prosjektet problemer; markedet var ikke modent for en treningsapp, og bedriften slet med å finne midler til å utvikle appen. For å oppnå videre finansiering, startet gründeren bedriften Touch Systems. Etter hvert som bedriften skalerte opp ble Infogym parker, men da Touch Systems opplevde en økonomisk vanskelig periode, ble Infogym-prosjektet tatt opp igjen. I 2014 søkte Våge om å få være med på TINC, etter anbefaling fra inkubatoren Ipark. Valget stod mellom Silicon Valley og Asia. Siden JFDI-inkubatoren i Singapore allerede hadde vist interesse for appen, falt valget fort på TINC Asia. Søknaden ble imidlertid avslått, og Infogym-gründerne måtte søke igjen i 2015, den gangen etter anmodning fra Innovasjon Norge som så potensialet i appen. Til å begynne med var gründeren noe kritisk til TINC Asia; Den høye deltakeravgiften og det å være borte i tre uker er en høy pris å betale for en liten bedrift. Uten konkrete planer om å faktisk dra til Singapore, deltok Våge på kick-off i Oslo. Men deltakelse ble mye mer relevant enn hva han hadde sett for seg. Todagersmøtet med JFDI og Innovasjon Norge var nok til å overbevise Våge om å bli med til Singapore. Oppholdet skulle vise seg å være gull verdt. Godt forberedt, og med flere avtaler med bedrifter og potensielle investorer, dro Våge til Singapore. Der fikk han kontakt med flere store venture kapital-selskaper som viste interesse for Infogym. I tillegg kunne han knytte bånd med PT-er som kunne teste ut appen. Men kanskje viktigst av alt var læringsprosessen om det å ta det neste steget. Gjennom faglig påfyll fra JFDI og dialog med liknende lokale og internasjonale bedrifter som hadde vært gjennom de samme prosessene, lærte Våge mye om hvordan bedriften kunne utvikles videre, samt komme inn på det asiatiske markedet. Videre har programmet bidratt til en bedre identifisering av de mest relevante kundegruppene og hvordan man selger inn forretningsideen. TINC Asia har gitt bedriften mye raskere vekst enn hva de kunne fått til på egen hånd. Programmet har også bidratt med økte ambisjoner; Infogym vil bli verdens beste app for PT-er. Tilbake i Norge ba Infogym om å få delta i mentorordningen, men distriktskontoret i Rogaland hadde ikke flere midler igjen. Hordalandskontoret hadde imidlertid både en kandidat og midler. Etter fullført mentorperiode valgte mentoren å bli medeier i selskapet og tilførte kapital. Men han bidrar også utover det finansielle, hans veiledning har bidratt til en mer strukturert måte å jobbe på, og har gitt bedriften eksponering og et nettverk. Etter initiativ fra Innovasjon Norge Hordaland har Infogym fått en IFU. Etter anmodning fra kontoret tok bedriften kontakt med en kunde som valgte å ta det videre. Det har gitt Infogym tilstrekkelig med kapital til å vokse og til å velge selv hvilke investorer bedriften ønsker å knytte til seg. Med en norsk forretningsengel og en IFU i ryggen har Infogym kunnet takke nei til tilbud fra asiatiske venture kapital-selskaper og tilbud om oppkjøp fra en internasjonal sportsklærprodusent. Hordalandkontorets 69

70 proaktive forhold til bedriften og nærheten til engelinvestoren har gjort at Infogym har valgt å melde seg ut av inkubatoren i Rogaland, og flytter sin virksomhet til Bergen. Snart lanseres Infogym 2.0. Den opprinnelige versjonen, Infogym 1.0, fikk noen kunder i Norge, men tok aldri av. Grunnen til det ligger i at appen ikke var strømlinjeformet nok; Den inneholdt mange funksjoner brukerne ikke trengte eller var villige til å betale for. Hvis appen bare hadde mange nok funksjoner, ville den falle i smak hos alle kundene, tenkte gründerne. Gründerne så for seg at målgruppen primært ville være treningssentre, og ikke PT-er eller treningsentusiaster. Gymkjedene var imidlertid ikke interessert i appen. Versjon 2.0 er mer strømlinjeformet og utviklet i tett samarbeid med PT-er. Våge er optimistisk at appen vil falle i smak denne gangen. Blant testgruppen har bruk av appen gitt en effektivitetsøkning på 40 prosent! 70

71 Vedlegg Spørreskjema 1. Velkommen til denne undersøkelsen om Global Entrepreneurship-tjenesten! Du mottar denne invitasjonen fordi du har deltatt på [PROGRAM 1] i [ÅR] i regi av Innovasjon Norge. Vi gjennomfører en evaluering av Global Entrepreneurship-tjenesten som [PROGRAM 1] er en del av. Denne undersøkelsen vil være en viktig del av datagrunnlaget for evalueringen. Det tar ca. ti minutter å besvare undersøkelsen. Vi vil spørre deg om forretningsideen din, deltakelsen i programmet og tiden før og etter, hvordan du opplever utbytte har vært samt litt om bedriften din. Vi ber deg benytte knappene neste og forrige for å navigere i undersøkelsen (ikke knappene i din nettleser). Alle svar behandles konfidensielt, og vil kun gjengis aggregert eller anonymisert. Takk for at du velger å besvare denne undersøkelsen! 2. Om din forretningsidé Bedrifter kan ha flere forretningsideer. Vi er interessert i den ideen som gjorde at du deltok på [PROGRAM 1]. 3. Hvordan oppstod forretningsideen din? (Oppgi gjerne flere svar) Gjennom meg/oss selv som privatperson(er) Gjennom en etablert bedrift Som følge av studier/ forskning ved universitet/ høyskole/ forskningsinstitutt Vet ikke/ ikke relevant Annet (spesifiser) 4. Hadde du/ bedriften validert forretningsideen før du/bedriften deltok på [PROGRAM 1]? Med validering mener vi avklaring på om det finnes et marked for ideen. (Oppgi kun ett svar) Ja Nei Vet ikke/ ikke relevant 71

72 5. Hvor langt hadde du/bedriften kommet med forretningsideen før du/dere deltok på [PROGRAM 1] i [ÅR]? (Oppgi gjerne flere svar) Hadde jobbet med forretningsmodellering (Osterwalder-metodikken) Hadde endret forretningsidéen en eller flere ganger Holdt på med å utvikle produkt/tjeneste Hadde utviklet konkret produkt/tjeneste Hadde oppnådd første salg på nasjonalt marked Hadde oppnådd første salg på internasjonalt marked Hadde hatt kontakt med eksterne finansiører (såkornfond, forretningsengler, banklån, venture kapitalister, egenkapitalfond) Fått finansiering fra det offentlige virkemiddelapparatet (IN, Forskningsrådet, EU, Regionale forskningsfond) Bedriften var i vekst med tanke på ansatte Bedriften var i vekst med tanke på omsetning Vet ikke/ ikke relevant Annet (spesifiser) 6. Om rekruttering til programmet og dine forberedelser I denne delen vil vi spørre om hvorfor du deltok på [PROGRAM 1], hvordan du ble rekruttert og hvilke forberedelser du gjorde før du deltok 7. Hvordan fikk du/bedriften høre om [PROGRAM 1]? (Oppgi gjerne flere svar) Innovasjon Norges hovedkontor Et av Innovasjon Norges distriktskontorer Et av Innovasjon Norges utekontorer Innovasjon Norges hjemmeside Sosiale medier Tips fra tidligere deltaker Gjennom deltakelse i næringsklynge (Arena, NCE, GCE) Gjennom tilknytning til/tilhold i inkubator, forskningspark, næringshage Gjennom deltakelse på konferanse og seminar Vet ikke/ ikke relevant Annet (spesifiser) 72

73 8. Hvor kom initiativet til å delta på [PROGRAM 1] fra? (Oppgi gjerne flere svar) Jeg/ bedriften min oppsøkte Innovasjon Norge og ba om å få delta Innovasjon Norges hovedkontor foreslo at jeg /bedriften skulle delta Innovasjon Norges distriktskontor foreslo at jeg /bedriften skulle delta Innovasjon Norges utekontor foreslo at jeg /bedriften skulle delta Vet ikke/ ikke relevant Annet (spesifiser) 9. Hvorfor deltok du/ bedriften på [PROGRAM 1]? De følgende spørsmålene handler om din eller bedriftens motivasjon for å delta på [PROGRAM 1]. 10. Med hensyn til kompetanse, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta? (Oppgi gjerne flere svar) Å få innsikt i markedsbehov og kommersialiseringsmuligheter Å få innsikt i internasjonaliseringsmuligheter Organisasjons- og ledelsesutvikling Utvikling av samarbeidsrelasjoner og nettverk PR og kommunikasjon Vet ikke/ ikke relevant Annet (spesifiser) 11. Med hensyn til nettverk, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta? (Oppgi gjerne flere svar) Knytte kontakter med andre norske deltakere Knytte kontakter med bedrifter og personer på stedet Vet ikke/ ikke relevant Annet (spesifiser) 73

74 12. Med hensyn til finansiering, hvilke av de følgende momentene utgjorde din motivasjon for å delta? (Oppgi gjerne flere svar) Bygge opp kunnskap om hvordan jeg/bedriften kan skaffe finansiering Finne finansiør på stedet (byen/ regionen) der programmet holdes Gjøre meg/bedriften mer attraktiv for norske finansiører Vet ikke/ ikke relevant Annet (spesifiser) 13. Før du/bedriften deltok på [PROGRAM 1], hvilke forberedelser hadde du/dere gjort? (Oppgi gjerne flere svar) Lest om kurset Lest meg opp på faglitteratur Utarbeidet oversikt over bedriftens økonomi og markeder Avklart egne forventninger Forberedt spørsmål/ hypoteser til testing Jobbet med spissing av forretningsideen Booket møter med personer/ bedrifter på kursstedet Vet ikke/ ikke relevant Annet (spesifiser) 14. Gjorde du/bedriften noen forberedelser utover hva Innovasjon Norge/ kursholder ba deg/ bedriften forberede? (Oppgi kun ett svar) Ja Nei Vet ikke/ ikke relevant 15. [Ruting] Du har svart at du/bedriften gjorde noen ekstra forberedelser utover hva du ble bedt om. Vennligst utdyp hva du/dere gjorde. _ 74

75 16. Kort om programmet Her vil vi spørre om dine meninger om programmet du har deltatt på. 17. Hvor enig er du i følgende utsagn om [PROGRAM 1]? (Oppgi kun ett svar pr. spørsmål) Helt uenig Delvis uenig Hverken eller Delvis enig Helt enig Vet ikke/ ikke relevant Foreleserne/ mentorene/ seminarlederne utfordret meg/ bedriften på viktige spørsmål Foreleserne/ mentorene/ seminarlederne hadde en kompetanse som var godt tilpasset mitt/ bedriftens behov Foreleserne/ mentorene/ seminarlederne hadde en kompetanse, nettverk og erfaring som jeg ikke kunne funnet i Norge Omfanget på programmet var passe Programmet ble gjennomført over en passe lang tidsperiode Det faglige innholdet i programmet var godt tilpasset mitt/bedriftens behov Det var god sammensetning blant bedriftene som deltok 75

76 18. Hvor enig er du i følgende påstander om programmets akselererende funksjon? (Oppgi kun ett svar pr. spørsmål) Helt uenig Delvis uenig Hverken eller Delvis enig Helt enig Vet ikke/ ikke relevant Jeg fikk kompetanse om hvordan ideen raskere kan valideres Jeg fikk kompetanse om hvordan jeg raskere kommer inn på nye markeder Jeg fikk kompetanse om hvordan jeg raskere kan markedsføre bedriften/ ideen på en effektiv måte Jeg fikk kompetanse om hvordan jeg raskere kan skaffe finansiering 19. [Ruting, Ikke BB2] Hvor enig er du i følgende påstander om stedet (byen/ regionen) kurset holdes på? (Oppgi kun ett svar pr. spørsmål) Helt uenig Delvis uenig Hverken eller Delvis enig Helt enig Vet ikke/ ikke relevant Stedet var relevant med tanke på kursets innhold Stedet/ byen/ regionen gav meg noe jeg ikke kunne fått i Norge 20. Er det noe du vil si om [PROGRAM 1]? Eventuelt, hva kan gjøres for å få til en enda bedre GEtjeneste? _ 76

77 21. Om oppfølgingen etterpå De følgende spørsmålene handler om oppfølgingen etter din deltakelse på [PROGRAM 1]. Vi er her spesielt interessert i oppfølgingen du har fått i forbindelse med programmet. Annen kontakt med Innovasjon Norge, kursholdere, osv., som ikke handler om programmet, tas ikke med her. 22. Fikk du oppfølging etter at du deltok på [PROGRAM 1]? (Oppgi gjerne flere svar) Fra hovedkontoret Fra distriktskontoret Fra utekontoret Fra kursholder Vet ikke 23. Hvor tilfreds er du med oppfølgingen fra... (Oppgi kun ett svar pr. spørsmål) Svært misfornøyd Misfornøyd Hverken eller Fornøyd Svært fornøyd Vet ikke/ ikke relevant Fra hovedkontoret Fra distriktskontoret Fra utekontoret Fra kursholder 24. Har du flere tanker om oppfølgingen? Hvordan kan den eventuelt forbedres ytterligere? _ 77

78 25. Om ditt og bedriftens utbytte Denne delen handler om ditt personlige utbytte, samt utbyttet for bedriften. 26. I hvilken grad vil du si at din deltakelse på [PROGRAM 1] har ført til bedre forståelse av/økt kompetanse på følgende områder hos deg? (Oppgi kun ett svar pr. spørsmål) I svært liten grad I liten grad Til en viss grad I stor grad I svært stor grad Vet ikke/ ikke relevant Forretningsmodellering Utvikling og forbedring av produkter, varer eller tjenester Muligheter ved samarbeid og nettverk Hvordan måle framgang i egen bedrift Prioritere egne og andres arbeidsoppgaver Økonomi, budsjetter og økonomistyring PR og kommunikasjon Salgs- og forhandlingstaktikk Pitching Markedet, potensielle kundesegmenter og kundebehov Internasjonaliseringsmuligheter Å skaffe finansiering 78

79 27. Er det andre områder hvor din deltakelse på [PROGRAM 1] har ført til økt kompetanse eller forståelse hos deg? _ 28. I hvilken grad har kompetansen som du opparbeidet deg gjennom deltakelsen på [PROGRAM 1] blitt overført til andre i bedriften? (Oppgi kun ett svar) I svært liten grad I liten grad Til en viss grad I stor grad I svært stor grad Vet ikke/ ikke relevant 29. Hvilke av de følgende momentene har bedriften oppnådd som følge av deltakelse på [PRO- GRAM 1]? (Oppgi gjerne flere svar) Endret/ justert strategi Bedre ledelse Bedre organisering av egne oppgaver og tidsbruk Raskere og mer effektive arbeidsprosesser Bedre kontroll med bedriftens økonomi Mer samarbeid med andre bedrifter og aktører Utvikling eller forbedring av produkter, varer eller tjenester Tatt i bruk nye verktøy for PR og kommunikasjon Tatt i bruk nye verktøy for salg og markedsføring Et bedre grunnlag for internasjonalisering Tilgang på mer offentlig kapital Tilgang på mer privat kapital Oppskalering av driften Videreutvikling av forretningsmodellen Tatt i bruk indikatorer for å måle framgang i egen bedrift Benyttet lærte pitching-teknikker Raskere utviklingsprosess for bedriften Raskere utviklingsprosess for produktet/tjenesten Bedret kompetanse hos medarbeiderne Annet (spesifiser) 79

80 30. I hvilken grad har deltakelsen på [PROGRAM 1] ført til endring i bedriften på følgende områder: (Oppgi kun ett svar pr. spørsmål) I meget liten grad I liten grad Til en viss grad I stor grad I meget stor grad Vet ikke/ ikke relevant Bedre overlevelsesmuligheter Økt omsetning Bedret lønnsomhet Økt eksport Bedret konkurranseevne Økt antall medarbeidere 31. I hvilken grad har din bedrift, oppnådd finansiering fra følgende kilder? (Oppgi kun ett svar pr. spørsmål) Har oppnådd som følge av programmet Har oppnådd, men ikke som følge av programmet Har prøvd, men ikke oppnådd Har ikke prøvd Vet ikke/ ikke relevant Såkornfond Forretningsengler (Business angels) Banklån Venture kapitalister Egenkapitalfond Andre (spesifiser) 80

81 32. Hvordan har følgende forhold blitt endret etter at du/bedriften deltok på [PROGRAM 1]? (Oppgi kun ett svar pr. spørsmål) I mindre omfang enn før deltakelse på programmet I samme omfang som før deltakelse på programmet I større omfang enn før deltakelse på programmet Vet ikke/ ikke relevant Vilje til å ta risiko Vektlegging av innovasjon Fokus på å være i forkant i forhold til endringer i markedet Systematisk søk etter nye forretningsideer Fokus på effektiv drift Vekstambisjoner - Nye markeder Vekstambisjoner - Større bedrift Motivasjon til å følge forretningsideen 33. Har deltakelsen i [PROGRAM 1] ført til at virksomheten har gått inn i nye markeder i...? (Oppgi kun ett svar pr. spørsmål) Ja, som følge av programmet Ja, men ikke som følge av programmet Nei Vet ikke/ ikke relevant I Norge I Europa I Nord-Amerika I Asia Annen region 81

82 34. Har du/ bedriften vært tilbake på stedet (byen/ regionen) etterpå og eventuelt møtt noen? (Oppgi gjerne flere svar) Nei Vet ikke/ ikke relevant Ja, har møtt Innovasjon Norge Ja, har møtt kursholder Ja, har møtt bedrifter som var del av programmet Ja, har møtt bedrifter som ikke var del av programmet Ja, men har ikke møtt noen av disse Nei, men planlegger å dra tilbake dit 35. Om bedriftens verdikjede Dette er den siste bolken. Her vil vi stille noen generelle spørsmål om bedriften din. 36. Hvordan har følgende aktiviteter blitt endret etter at du/bedriften deltok på [PROGRAM 1]? (Oppgi kun ett svar pr. spørsmål) I mindre omfang enn før deltakelse på programmet I samme omfang som før deltakelse på programmet I større omfang enn før deltakelse på programmet Vet ikke/ ikke relevant Kontakt med våre viktigste kunder for å klargjøre deres behov Innhenting av tilbakemeldinger om kvaliteten på våre varer/tjenester fra våre kunder Innsamling av markedsinformasjon Periodisk vurdering av hvordan endringer i omgivelsene påvirker våre kunder 82

83 Sirkulasjon av markedsinformasjon i bedriften Vurderinger av vare-/tjenesteutvikling for å sikre at de samsvarer med kundens behov Vurdering av hvorvidt våre investeringer er i tråd med de kundebehov som avdekkes 37. Når ble bedriften etablert? (Oppgi verdi) 38. Hvor mange ansatte er det i bedriften per i dag (deg selv medregnet om du er ansatt)? (Oppgi verdi) 39. Hvor mange årsverk utfører disse per i dag (1 årsverk = 1850 timer)? (Oppgi verdi) 40. Hva var bedriftens omsetning i 2015? (Oppgi verdi) 41. Dette er det siste spørsmålet. Har du flere innspill til [PROGRAM 1] eller til hvordan GE-tjenesten kan videreutvikles? 83

84 DANMARK NORGE SVERIGE FINLAND BRUXELLES LATVIJA Oxford Research A/S Oxford Research AS Oxford Research AB Oxford Research Oy Oxford Research Baltijas Konsultācijas, SIA Falkoner Allé 20 Østre Strandgate 1 Norrlandsgatan 11 Fredrikinkatu 61a C/o ENSR Vīlandes iela Frederiksberg 4610 Kristiansand Stockholm Helsinki 5. Rue Archiméde LV-1010, Rīga, Latvija Danmark Norge Sverige Finnland Box 4, 1000 Brussels Tel.: (+371) Tel: (+45) Tel: (+47) Tel: (+46) info@balticconsulting.com office@oxfordresearch.dk post@oxford.no office@oxfordresearch.se office@oxfordresearch.fi office@oxfordresearch.eu