HR som forretningspartner

Transkript

1 HR som forretningspartner Jan Øyri, Hydro EnergiNorge - HR-konferansen 9.februar 2010 (1)

2 Litt om Hydro først (2)

3 Fra industrikonglomerat til fokusert selskap (3)

4 Globalt aluminiumselskap, norsk fotfeste Bauksitt / Alumina Metallverk / Omsmelting Pressverk Valseverk Bygningssystemer Bilprodukter (4)

5 Globalt aluminiumselskap, norsk fotfeste (5)

6 Hydros aluminiumverk inklusiv vår andel i Qatalum SUNNDAL 375 kt HØYANGER 60 kt SØRAL 85 49,9% ÅRDAL 180 kt KARMØY 170 kt ALOUETTE % NEUSS 235 kt SLOVALCO 55,3% QATALUM % KURRI KURRI 175 kt TOMAGO 65 12,4% Oversikten viser kapasitet (flytende metall) iflg årsrapporten 2008, og inkluderer midlertidig stengt kapasitet (Su3, Søral, Slovalco, Neuss) (6)

7 Hydro Inside (7)

8 Investeringer (8)

9 Verdens største verk bygget i ett trinn Gigantprosjektet Qatalum fullføres ved årsskiftet (9)

10 22000 arbeidere på byggeplassen Desember 2009 (10)

11 Teknologi (11)

12 Nå forbereder vi neste teknologisprang HAL 300 HAL4e Fremtidens teknologi 13,3 kwh/kg 1,6 tonn CO2/tonn aluminium 12,8 kwh/kg 1,5 tonn CO2/tonn aluminium 10 kwh/kg 0 tonn CO2/tonn aluminium (12)

13 175 ansatte i Primærmetalls teknologiorganisasjon 59% universitetsutdannede (Doktorgrad, Master, Ingeniør) Variert teknisk bakgrunn 6 % 19 % 19 % 16 % 30 % Ph.D. M.Sc. Engr. Oper. Lab&Tech Adm Process tech. Chemistry Electrochemistry Metallurgy Environm. engr. Mech. engr. Physics IT El. engr. Cybernetics 10 % 14 nasjonaliteter (13)

14 Strategi og drift (14)

15 Hovedfokus i Primærmetall Øke robustheten i porteføljen. Forsterke verdiene fra eksisterende fabrikker Forbedre eksisterende portefølje gjennom kontinuerlig forbedring og ambisiøse mål- produksjon i verdensklasse Drive marginale fabrikker optimalt og samtidig jobbe med kraftagendaen Fortsette arbeidet med å utvikle forsyningsstrategiene for strategiske råvarer Ferdigstille fabrikken i Qatar og vurdere utvidelse Identifisere og utvikle nye konkurransedyktige aluminiumsfabrikker Utvikle neste generasjon aluminiumsteknologi (15)

16 og vi trenger å øke hastigheten og ambisjonene Kost besparelse årlige forbedringer i USD/tonn (16)

17 Operasjons modell Resultatoppnåelse Portefølje & Strategisk koordinering Mennesker & kultur Lover og regler (17)

18 En leders forventning til HR må være gode på Effektive administrative arbeidsprosesser Rekruttering, introduksjon og beholde kompetanse Organisasjon-og ledertrening Opplæring i kjerne og støtteprosesser Målbarhet av oppnådde resultater (18)

19 HR som forretningspartner HMS Andre Produksjon HR Teknisk støtte Økonomi (19)

20 Alle enheter er inkludert i samme tankegang Qatalum HR Slovalco HR Kurri Kurri HR Neuss HR Technology HR Mennesker og kultur Karmøy HR BAR HR Årdal HR Sunndal HR Høyanger HR (20)

21 HR Strategi Ledelse Drive gjennom Lederutvikling i tråd med krav i Produksjonssystemet Forsterke tilgangen på talenter Identifisere og rotere kandidatene på tvers i organisasjonen Kontinuerlig utvikle ledergruppene i organisasjonen Organisasjon Støtte implementeringen av Produksjonssystemet Organisere HR i tråd med krav i Produksjonssystemet Kompetanse Identifisere og fylle kompetansegapet innenfor kjernekompetanse områdene Rekruttere personer med teknisk bakgrunn Rekruttere og repatriere fra Qatalum og eventuelt andre nye prosjekter Legge til rette for god restrukturering og bemanningstilpasninger Administrative systemer Effektive rutiner og systemer (21)

22 Produksjonssystemet og HR`s rolle (22)

23 Hva er Produksjonssystemet? Det er våre medarbeidere som skaper våre resultater. Den enkeltes kompetanse, motivasjon og prestasjoner er vår viktigste ressurs, og må derfor gis tilsvarende oppmerksomhet. Aluminium Metalls Produksjonssystem er vår felles kulturelle plattform for produksjon og forbedringer. Systemet skal forbedre vår konkurranseevne og understøtte vår vekststrategi. Tom Petter Johansen (23)

24 Hvordan utvikle et Produksjonssystem? Systematisk arbeid med de fem AMPS prinsippene Standardiserte arbeidsprosesser Definerte kunde- og leverandørforhold Prinsipper Veikart Optimalisert flyt Standarder Dedikerte team Synlig ledelse Lokal anvendelse av prinsippene Bruk av Verktøy (24)

25 Hvorfor et Produksjonssystem? Produksjon i verdensklasse krever stabilitet Presisjonskultur Organisasjon evner sprangforbedringer Omtrentlighet, ustabilitet og brannslukking Forutsigbarhet og stabilitet Standard = praksis Standard = praksis Produksjonssystemet (25)

26 HR `s kjerneprosesser Mennesker & kultur Organisasjonsutvikling Kompetanse utvikling Rekruttering Lønn-og arbeidsvilkår Prosessindikatorer Prosessindikatorer Prosessindikatorer Prosessindikatorer Kritiske arbeisprosesser Kritiske arbeidsprosesser Kritiske arbeidsprosesser Kritiske arbeidsprosesser (26)

27 Beste Praksis System Strategy Development Høyanger Strategy Deployment Karmøy Finance & Performance mgmt. Kurri Kurri Materials & Supply Carbon Electrolysis Casting Sales & Distribution Neuss Sunndal Årdal HSE HR R&D AMPS Project Management Procurement Maintenance Best Practice Management Hydro Corporate Standards (27)

28 Beste Praksis System for HR (28)

29 Produksjonssystemet - HR Praksisregler: Fokusert HR organisasjon: HR jobber aktivt ut mot driftsenhetene med kontinuerlig fokus på forbedringsarbeid og eliminering av ikke- verdiskapende aktiviteter. Standarder for 5S er godt kjent og følges. Arbeidsplassen er organisert for optimal drift og kritiske prosesser definert og beskrevet. De ansatte i HR enheten er trenet for å kunne arbeide innenfor alle kritiske HRprosesser, og enheten har en kompetanse matrise som er retningsgivende for trenings og utviklingsinitiativ Standardisert personaladministrasjon: Det har blitt implementert informasjons systemer som reduserer arbeidsmengden knyttet til HRA og som forhindrer dobbeltarbeid og reduserer feil. Rekrutteringsprosessen er sett på som en strategisk aktivitet, og erstatningsplanlegging, introduksjonsprogram og turnover/lojalitets kartlegging inngår i prosessen Strategisk organisasjonsutvikling: HR enheten er sterkt involvert i organisasjonsutvikling både når det gjelder implementering av AMPS, restruktureringsprosesser og er opplært i nødvendige OU verktøy Systematisk medarbeiderutvikling: Lederutvikling og kompetanseutvikling er sett på som kritiske HR prosesser i den forstand at de menneskelige ressursene er betraktet som bedriften mest verdifulle ressurs. HR har systemer som gjør dem i stand til å kartlegge kompetansebehov, utvikle kompetansemål og treningsopplegg, samt evaluere iverksatte kompetansetiltak (29)

30 Produksjonssystemet - HR 1. Fokusert HR organisasjon 4. Systematisk medarbeiderutvikling 2. Standardisert personaladministrasjon 3. Strategisk organisasjonsutvikling (30)

31 1. Fokusert HR organisasjon Fokus Rød status Gul status Grønn status 1.1 Organisering av HR- ressurser HR enheten er en sentralisert funksjon som er lokalisert atskilt fra produksjon. Mer tid brukes til å støtte enhetene/områdeteamene. HRressursene er dedikerte til spesifikke produksjonsenheter, men ikke desentralisert. Hver produksjonsenhet har desentraliserte personalressurser som har en god forståelse for utfordringer knyttet til drift, og har evnen til å ta proaktive beslutninger. Det er etablert gode rutiner og strukturer for samarbeid innad i HR- miljøet. 1.2 Arbeidsfokus Hovedfokuset er rettet mot administrative HR oppgaver som rekruttering, lønn og kompensasjon, oppfølging av ansatte og fagforeningsrelasjoner. HR ansatte har liten fokus på HR utviklings aktiviteter. Mange av oppgavene knyttet til HR Administrasjon har blitt forenklet ved at mye som tidligere ble utført manuelt nå er automatisert i form av selvbetjening. HR utviklings oppgaver er beskrevet i prosedyrer og de ansatte innenfor HR støtter enhetene i kompetanse utvikling, samt organisasjons- og lederutvikling. HR bruker mesteparten av tiden til å jobbe med oppgaver knyttet til strategisk HR, samt andre kritiske HR aktiviteter som bidrar til å bevege organisasjonen i retning av økt lønnsomhet. HR enhetene vet hva som ligger I begrepet HR I verdensklasse og benchmarker seg jevnlig. 1.3 Arbeidsplass organisering 5S er i bruk, men er først og fremst sett på som et verktøy for å skape orden. Det finnes et ufullstendig system for lagring av data og dokumenter. 5S er innført og standarder etablert. Avvik fra standard er identifisert og forsøkt opprettet. 5S brukes for å redusere problemer og sløsing. Kontorrekvisita, kontorutstyr, personalmapper og oppslagsverk har sin faste definerte plass i umiddelbar nærhet til der oppgavene utføres og etablerte standarder er gjort tilgjengelig. Det eksisterer en felles forståelse for hvor data finnes, slik at den samme informasjonen ikke samles inn flere ganger. Personalmapper og skjema er lagret og systematisert i et datasystem, og papirdokumenter holdes til et minimum. Alle i HR er opplært i 5S, og standarder følges og forbedres kontinuerlig. Arbeidsplassen er organisert for optimal effektivitet og eliminering av ikke- verdiskapende aktiviteter. Mapper og filer er standardisert med sikte på å unngå dobbeltregistrering av data. Alt unødvendig utstyr er fjernet og utdaterte data filer/dokumenter er slettet fra systemet. HR- informasjon er lett å finne og er tilgjengelig for alle ansatte gjennom databaser på intranett. Enheten er sertifisert i henhold til ISO (31)

32 1. Fokusert HR organisasjon Fokus Rød status Gul status Grønn status 1.4 Kritiske prosesser De kritiske HR prosessene er ikke definert. Standard operasjonsprosedyrer er ikke etablert. Det er ikke noe systematisk organisert forbedringsarbeid i HR enheten. Informasjonstavle som synliggjør forbedringsarbeid er ikke i bruk. De kritiske prosessene innenfor feltet er identifisert og det er etablert prosesseiere for den enkelte prosess. Standarder for hver prosess har blitt utformet og tatt i bruk. Arbeidsprosedyre, sekvens, tidsperspektiv, kvalitet og forventet resultat er klart beskrevet. Det er etablert målinger av hver kritiske prosess som er i overensstemmelse med krav fra kunder og ledelse. En fast møtestruktur for å behandle avvik for disse måltallene er etablert. Prosesseier arbeider med kontinuerlig forbedring av prosessen gjennom deltakelse i core team, og utvikler og oppdaterer standarden i henhold til endringer. Det er etablert klare måltall og handlingsplaner for hver KPI som følges opp på en ukentlig eller månedlig basis. Disse er visualisert slik at alle ansatte kan følge med på arbeidet i HR enheten. Informasjonstavler er tatt i bruk for å visualisere arbeidet i HR enheten. 1.5 Kunde- og leverandør avtaler Kunde- og leverandøravtaler er ikke beskrevet, og forventninger mellom interne og eksterne kunder/leverandører er ikke spesifisert. HR anser i liten grad de operasjonelle enhetene som interne kunder. Alle kritiske kunde- og leverandørkrav er formalisert og dokumentert i form av SOP-er eller skriftlige avtaler. Avtalene beskriver hvem den er gyldig for, hvem som eier avtalen, spesifikasjoner angående leveranser, mål, forbedringspotensial, samt tid og sted for oppfølgingsmøter. Det er etablert et system for avvikshåndtering. Alle kunde- og leverandøravtaler er kjent av alle i enheten og innholdet revideres jevnlig etter behov. Systematisk forbedringsarbeid foregår på en kontinuerlig basis med sikte på å forbedre relasjonen mellom kunde og leverandør. Definisjonen på godkjent/ikke godkjent kvalitet på alle steg er klart og lett forståelig. Og alle ansatte er kjent med dette. (32)

33 1. Fokusert HR organisasjon Fokus Rød status Gul status Grønn status 1.6 Møtestruktur Enheten har ikke noen definert møtestruktur eller kun månedlig informasjonsmøte. Temaet for møtet er informasjon og statusoppdateringer, og få beslutninger fattes. Møter med eksterne kunder og leverandører foregår sporadisk. HR deltar sjelden på møter med operasjonelle enheter. En møtestruktur er etablert med fast sted, tid, deltakere, agenda, input/output og møteregler, og de ansatte tar et aktivt ansvar for møtene. Interne kunder og leverandører deltar i møter ved behov. HR deltar på møter i dedikert enhet. HRs møter blir regelmessig observert av noen utenfor HR. Tilbakemeldinger ligger til grunn for vurderinger og forbedringer. Møtene sørger for at alle teammedlemmene er involvert i resultater, forbedringer og får regelmessig tilbakemelding. Møter legger vekt på systematisk tilbakemelding på utførelse og avvik fra kunde- og leverandør- avtale. HR er fast deltaker i den enheten de betjener, hvor HRspørsmål tas opp som et fast punkt på agendaen. 1.7 Flyt Systematiske metoder for optimalisering av flyten av tjenester og informasjon er ikke innført. Det utføres mange aktiviteter som ikke er direkte verdiskapende for kunden Arbeidet er ulikt fordelt gjennom arbeidsdagen og mellom de HR- ansatte, og tidsbruk er ikke tatt i betraktning i fordeling av oppgaver. Verdistrømsanalyser har blitt utført for enkelte aktiviteter for å kartlegge flyten av informasjon og tjenester. HR aktivitetene blir bestemt av etterspørselen og behovet til kundene. Flyten i arbeidsdagen er regulert i form av arbeidsplaner. Oppgaver er fordelt mellom HRansatte på en slik måte at det sikrer lik arbeidsbelastning. I tilfeller hvor det oppstår avvik fra arbeidsplan eller uforholdsmessige store arbeidsoppgaver oppstår, bidrar alle. Flyten av informasjon og tjenester er kartlagt ved hjelp av verdistrømsanalyser med sikte på å effektivisere flyten, øke kvaliteten og redusere kostnadene ved de tjenestene som tilbys. Det er utstrakt bruk av enkle verktøy for å sikre optimal flyt av tjenester og informasjon. Arbeidsplanen er opplagt på en slik måte at den tar hensyn til hvilke oppgaver som skal utføre, hvilke kunder som skal betjene og når den enkelte jobber mest mulig effektivt. (33)

34 1. Fokusert HR organisasjon Fokus Rød status Gul status Grønn status 1.8 Roller og ansvarsområder Roller med tilhørende standarder er ikke klart beskrevet, og den enkeltes ansvar for resultat er uklart. Alle HR- ansatte har en funksjonsbeskrivelse som beskriver den ansattes rolle og oppgaver i tillegg til ansvars- og myndighetsområde. Det er klare måltall og KPIer knyttet til hver funksjonsbeskrivelse, som følges opp på en regelmessig basis gjennom medarbeidersamtaler og tilbakemeldinger. Alle roller er klart definert, beskrevet og kjent. Standardene danner grunnlaget for funksjonsbeskrivelsene. 1.9 Kompetanse og opplæring De ansatte er spesialisert innenfor et enkelt område eller oppgave, og er ikke i stand til å dekke opp for andre. Det er ikke utarbeidet en kompetansematrise for enheten, og det eksisterer lite systematisk opplæring av de ansatte. De ansatte er opplært og er i stand til å jobbe med forskjellige oppgaver innenfor HR. En kompetansematrise for enheten er etablert og synliggjør hvem som kan hva og på hvilket nivå i henhold til kompetansenivåene i SOPene. Krav til kompetanse i standarden er retningsgivende for opplæringsaktiviteter. Opplæringsplan og kompetansematrise er regelmessig oppdatert og revidert. Dette gjør det mulig å utarbeide en oppdatert opplæringsplan for den enkelte og analysere kapasiteten i enheten. Kompetansematrisen for enheten er visualisert, og er aktivt brukt i utviklings og opplæringsaktiviteter. De HR-ansatte er spesialisert innenfor den kritiske prosessen som de har ansvar for, men er også multifunksjonelle slik at de kan dekke de viktigste behovene til dedikert enhet (er). Nyansatte i HR enheten mottar en systematisk opplæringsplan og blir regelmessig fulgt opp av lederen av enheten. (34)

35 Produksjonssystemet Veikart Evaluering ved hjelp av veikart forenkler planlegging av implementering Veikart Prinsippene = vår standard Selvevaluering Tiltak i forretningsplan (35)

36 Primærmetall HR KPI-er 2010 Strategiske mål KPI Nr KPI beskrivelse Ansvar Tiltrekke og beholde innovative og kompetente medarbeidere Utvikle ledere med god forretnings forståelse 1 Kompetanseutvikling 70% 100% Jan 2 Implementere rekrutteringsstrategi 80% 90% Bjørn 3 Ledervurdering og erstatningsplanlegging 92% 95% 97 % Mette 4 Lederutvikling 80% 90 % 100% Per 5 Hydro Monitor 85% 87% Bjørn Bygge god kultur og effektive organisasjoner 6 Utvikle lederteam 50% 80% 90% Per 7 Bemanningsprogram 50% 90% Per Effektive administrative arbeidsprosess 8 Utvikle og forbedre Beste Praksis System 70 % 90% Mette er og systemer (36)

37 Et dypdykk i HR `s kjerneprosesser Mennesker & kultur Organisasjonsutvikling Kompetanse utvikling Rekruttering Lønn-og arbeidsvilkår Prosessindikatorer Prosessindikatorer Prosessindikatorer Prosessindikatorer Kritiske arbeisprosesser Kritiske arbeidsprosesser Kritiske arbeidsprosesser Kritiske arbeidsprosesser (37)

38 Kjerne prosess: Organisasjons-og lederutvikling (38)

39 Produksjonssystemet prinsipp # 5 Lederatferd har dype røtter Medarbeide r-samtaler Håndtere avvik Gi myndighet Disponere tiden riktig Bruke problemløsningsteknikker Atferd Løse opp konflikter Følge opp standarder Kjenne sine ansatte Systematisk tilbakemeldin g WOC Gode møter Lære av andre Kundefokus Gi anerkjennels e Ledelsesprinsipp Tydelig og synlig Involvere og delegere Støtte og veilede Tilbakemelde og anerkjenne Prinsipp Synlig ledelse Hydro verdi Samarbeid Målrettethet Mot Respekt Framsyn Basis Et positivt menneskesyn (39)

40 Lederutvikling en del av Produksjonssystemet Synlig ledelse = prinisipp 5 Uten synlig ledelse vil vi ikke lykkes! Konseptet utviklet gjennom av et samarbeidsprosjekt i Veikart utviklet 360 graders lederfeedback ferdigstilt mars 2009 Verktøy for utvikling av ledergrupper lansert i april 2009 Hvordan jobber vi med synlig ledelse? Ledelse i action Ingen blue sky visions, men jordnær ledelsesatferd (40)

41 Synlig ledelse Prinsipp 5 Praksisregler: Tydelig og synlig: Lederen viser tydelig lederskap gjennom å være synlig tilstede, engasjere seg aktivt i forhold til sine medarbeidere og alltid gå foran med et godt eksempel Involvere og delegere: Lederen motiverer og engasjerer ved å systematisk involvere sine medarbeidere i målutvikling, problemløsning og forbedringsarbeid Støtte og veilede: Lederen bistår sine medarbeidere til selv å finne gode og balanserte løsninger gjennom å stille utfordrende spørsmål og oppmuntre til åpen og aktiv dialog Tilbakemelde og anerkjenne: Lederen kommer med konstruktive tilbakemeldinger, gir regelmessig anerkjennelse for gode resultater og behandler svake prestasjoner på en proaktiv, rettferdig og effektiv måte (41)

42 Drevet av fabrikken støttet av HR Sunndal Oddbjørn Flatås and Tove Hansen Karmøy Årdal Neuss Eivind Skeie and Johannes Skaasheim Bodil Madslien, Odd Steinar Natvik and Kari Bjørg Måren Harald Halvorsen jr. Kurri Trevor Hall Høyanger Egil Fredriksen and Per Holdø (42)

43 Eksempler på tema som har vært tatt opp på lederprogrammene så langt HMS Ledelse Tilbakemelding Styre egen tid Arbeidsreglement 5*Hvorfor Møtestruktur Den vanskelige samtalen Arbeidstillatelser Hydro verdier WOC (43)

44 Og husk! Synlig ledelse handler ikke bare om at du som leder blir mer synlig for dine medarbeidere, men kanskje i enda større grad om at du gjør dine medarbeidere synlig! (44)

45 Kjerne prosess: Rekruttere og beholde (45)

46 Qatalum s Global Family (46)

47 Kjerne prosess: Kompetanse utvikling (47)

48 Kompetanse utvikling Mål: Alle arbeidsoperasjoner utføres uten feil, og til rett tid. Krever god og systematisk opplæring! (48)

49 Systematisk opplæring Forutsetter: Gode arbeidsbeskrivelser (SOPer etc) System for implementering / opplæring System for oppfølging / vedlikehold av kunnskap (49)

50 Oppsummering - HR som forretningspartner Effektive administrative arbeidsprosesser Rekruttering, introduksjon og beholde kompetanse Organisasjons-og ledertrening Opplæring i kjerne og støtteprosesser Målbarhet av oppnådde resultater =en leders forventninger til HR (50)

51

52 Primærmetall Råvarer Produksjonsprosess Produkter Koks Anoder Tråd 0,5 kg 0,5 kg Pressbolt Bauksitt Alumina Elektrolyse Støperi 4 kg 2 kg 1 kg 1 kg Støpelegeringer Elektrisk kraft Valseblokk 13 kwh (52)

53 USD/t Aluminiumproduksjon er kraftintensiv Kraft dominerer kostnadsbildet og varierer mest mellom produsenter Lønn 11 % Kraft Karbon 32 % 15 % Gjennomsnitt Alumina 29 % Andre 13 % Alumina Karbon Lønn Kraft Andre (53)

54 Hydros bauksitt- og aluminaproduksjon ALPART % Bauksittgruve & aluminaraffineri MRN 5% Bauksittgruve ALUNORTE % Aluminaraffineri CAP % Aluminaraffineri Oversikten viser kapasitet per Alpart er midlertdig stengt, og CAP er under utvikling. (54)

55 Hydro i Norge ansatte 4 aluminumverk + 1 deleid Produksjon 1 mill. tonn/år 3 videreforedlingsbedrifter 9 TWh kraftproduksjon (55)

56 Langsiktige milliardinvesteringer i et farvann med ekstreme svingninger på kort sikt 2004 Undertegning avtale 2007 Grunnsten og byggestart Flere enn arbeider på anlegget 2010 Første inntekter fra kommersiell produksjon Oil s wild ride German power price Aluminium up and down Freight rates plunge Ekstreme svingninger (prisutvikling ) (56)

57 En ny dimensjon av aluminiums prosjekter (57)