Sandnes Sparebank Tilslutning til Eika Alliansen 14. november 2014

Transkript

1 Sandnes Sparebank Tilslutning til Eika Alliansen 14. november 2014

2 2 av 8 1. Innstilling Sandnes Sparebank gjennomfører løpende strategiske vurderinger av markeds- og konkurranseforhold. Gjennom de siste årene er det blitt stadig tydeligere at banken trenger samarbeidspartnere for å fortsatt være en attraktiv bank med sterk identitet, gode og moderne løsninger og dermed høy konkurranseevne. har gjennomgått strategiske, økonomiske og risikomessige aspekter knyttet til de ulike alternativene for samarbeid. Styret vurderer at en tilknytning til Eika alliansen samlet innebærer beste løsning for Sandnes Sparebank. Forslag til vedtak Forstanderskapet i Sandnes Sparebank tilslutter seg avtalen som er fremforhandlet med Eika Gruppen på vegne av Eika Alliansen. 2

3 3 av 8 2. Begrunnelse Valget av samarbeidspartner er valg av teknologi, men også fremtidig strategisk retning for Sandnes Sparebank. Banken har sterkt lokal tilhørighet til Sandnes og er opptatt av å være en aktiv pådriver for positiv utvikling i regionen. Dette betyr at banken må være lønnsom for å være attraktiv for kunder, eiere og ansatte. Kunder stiller i dag stadig økende krav til teknologiske og digitale løsninger. Slike løsninger krever betydelige investeringer som må komme fra lønnsom drift. Eiere vil ha utbytte på sin investering og dette krever tilsvarende lønnsomhet. I vår region er lønnskostnadene høye sammenlignet med landet for øvrig. For å tiltrekke seg ansatte med høy kompetanse må banken være lønnsom. Kundenes krav til nye løsninger og konsekvensene av dette medførte våren 2014 at Sandnes Sparebank gjennomførte en nedbemanning for å frigjøre ressurser til å fokusere på det vi kaller fremtidens bank. Banken arbeider kontinuerlig med digital utvikling og tilpasning til kundebehov løpende, men trenger nå å intensivere dette arbeidet. I søket etter samarbeidspartner har alle disse faktorene vært medvirkende. Det avgjørende elementet er likevel evnen til å fortsatt være en attraktiv partner for våre kunder. Sandnes Sparebank har tre mulige strategiske retninger som er vurdert; 1. Stå alene som i dag 2. Samarbeid med B5 om innkjøp av leveranser fra Evry 3. Bli en del av Eika alliansen med leveranser fra SDC Stå alene Dette alternativet medfører ingen store endringer på kort sikt. Kostnadene særlig knyttet til teknologi vil gradvis øke mens inntektene vil være stabile eller synke. Banken vil dermed få gradvis lavere inntjening og miste evnen til å investere i nye produkter og løsninger. På sikt er det administrasjonens og styrets vurdering at dette alternativet innebærer at banken ikke vil kunne ha tilstrekkelig lønnsom drift. Alternativet anses som uaktuelt. Samarbeid med B5/Evry Analysen viser at dette alternativet har best kortsiktig økonomisk utfall og lavest teknisk risiko på kort sikt. På noe lengre sikt er risikobildet likevel klart høyest både relatert til modernitet på løsninger og til strategisk konkurranseevne. I tillegg vil alternativet medføre stor usikkerhet knyttet til fremtidig prioriteringer i B5. Det må i dette samarbeidet etableres klare strukturer for prioritering og drift av løsninger som er kjøpt inn i fellesskap. Usikkerheten rundt nye eiere i Evry tynger også alternativet. Alternativet anses som mulig, men krevende. Eika alliansen/sdc Alternativet vil innebære et strategisk valg for posisjonering i fremtiden. På kort sikt har det en noe økt kostnad og høyere teknisk risikobilde enn de andre alternativene. På lengre sikt gir samarbeid med Eika alliansen imidlertid høyest forventet avkastning og lavest strategisk risiko. Tilsvarende vil 3

4 4 av 8 samarbeidet gi best muligheter for økning av inntektsbildet til Sandnes Sparebank og dermed gi grunnlag for en sterk lokal bank i Sandnes med gode og moderne løsninger for kundene. Alternativet anses som klart best. 4

5 5 av 8 3. Bakgrunn Sparebankene ble dannet ut over 1800-tallet gjennom lokale initiativ for å skaffe trygge alternativ for personer med kapital. Pengene ble lånt ut til personer med behov for investering i driftsmidler som ikke hadde kapital selv. På denne måten ble sparebankene en pådriver for lokal utvikling av næringsvirksomhet og dermed utvikling i lokalsamfunnene. Den første delen vi kan spore Sandnes Sparebank tilbake til ble stiftet i Deretter er banken blitt til dagens organisasjon gjennom både sammenslåing med andre banker og gjennom organisk vekst. Sparebankene har gjennom mange år nytt fordel av sin lokale tilknytning. Både organisasjonsformen sparebank og den lokale tilstedeværelsen geografisk har gitt tilgang til en attraktiv kundemasse. Dette har selvsagt også vært til gunst for kundene som har hatt en bank tilstede i sitt nærområde med kunnskap og kjennskap til lokale forhold. Innen næringslivssegmentet er dette en stor fordel i vanskelige tider, da mange kunder opplever at beslutninger tatt i Bergen, Oslo eller København kun blir kynisk egennyttige uten å ta hensyn til lokal historikk. I dagens marked opplever vi en dreining innen privatkundesegmentet der teknologiske løsninger blir stadig mer viktig for kundene. På mange måter har bankene selv bidratt til dette gjennom utviklingen av digitale løsninger og insentiver til å benytte disse. Denne utviklingen må likevel sies å være ustoppelig slik at banker som ikke har deltatt allerede vil være utkonkurrert på grunn av manglende løsninger. Innen næringslivssegmentet antar vi at den fysiske kontakten med kompetente rådgivere i flere år fremover vil være viktig. På sikt må vi forberede oss på at den digitale utviklingen kommer også her. Vårt konkurransefortrinn fremover vil være gode digitale løsninger kombinert med en sterk lokal tilstedeværelse for kundene våre og samfunnet for øvrig. Nøkkelord for fremtiden blir dermed innovasjonskraft, fleksibilitet, fart og kostnadseffektivitet. Gjennom 2013/2014 har styret og ledelsen derfor vært tydelige på at vi må finne samarbeidspartnere for utvikling av digitale løsninger og gi mer innkjøpskraft særlig innen teknologi. Det vil være svært vanskelig for Sandnes Sparebank alene å innta en teknologisk posisjon som er konkurransedyktig. Administrasjonens og styrets vurderinger vil bli nærmere gjennomgått i Forstanderskapsmøtet. 5

6 6 av 8 Nærmere informasjon om Eika alliansen Eika alliansen er en sammenslutning av 75 lokalbanker som er fordelt på 200 lokalkontorer, og som har et totalt antall kunder på over 1 million. Alliansen har medarbeidere som forvalter til sammen 270 milliarder kroner, og er dermed den 4. største finansaktøren i Norge. Hovedformålet med Eika alliansen er å skape kostnadseffektive produkter og tjenester på områder der det er mulig for bankene å hente ut stordriftsfordeler gjennom samarbeid, samtidig som banken selv ivaretar sin kjernevirksomhet og tjenester nær kundene. Gjennom felles innkjøp og leveranse av tjenester i Eika, oppnår alliansen stordriftsfordeler innenfor blant annet IT, betalingsformidling og andre banktjenester som virksomhetsstyring, kompetanseutvikling og distribusjon av finansielle produkter. I 2013 endret Terra merkenavn til Eika. I tillegg ble hele Terra-ledelsen skiftet ut, og det ble utarbeidet en ny merkeprofil og strategi. Dette kom som en følge av Terra-skandalen i Eika alliansens visjon og verdier; Visjon Vi styrker lokalbankene Verdier Profesjonell, kundeorientert og lagspiller Målsetning Best på personlig og omsorgsfull kundebetjening Langsiktig perspektiv Det er viktig å forstå at dersom banken inngår et samarbeid med Eika så må det være med et langsiktig perspektiv. Belastningen, både økonomisk og organisatorisk, ved å skifte kjernesystem, alle fagsystemer, kundesystemer og mange av produktene vil være stor. Målsetningen er å komme ut på andre siden med betydelig reduserte kostnader og bedre løsninger både for kunder og ansatte. Vurdering av allianse som samarbeidsform En allianse består av selvstendige organisasjoner som har etablert rammer for et begrenset samarbeid. Sparebankene har brukt allianseformen som en måte å beholde selvstendigheten for både mindre og større banker. En søker gjennom alliansen å oppnå stordriftsfordelene til de største bankene samtidig som eierbankene beholder sin lokale tilknytning og markedskontakt. Allianseformen har gitt god effekt innen banksektoren. Et samarbeid mellom selvstendige organisasjoner og med en sentral allianseledelse medfører utfordringer. I en allianse må enkelte beslutninger tas i fellesskap og dette kan medføre risiko for lavere fremdrift og fleksibilitet. Dette løses ved etablerte strukturer og rammer for hvordan beslutninger skal tas. På den andre siden gir alliansen tilgang til kompetanse langt ut over det den enkelte organisasjon kan ha internt. Mange ulike fagmiljøer og meninger kan også gi økt tilgang til nye ideer og dermed bidra til innovasjon og utvikling. Størrelsen til en allianse vil også gi større utviklingskraft enn hver enkelt enhet kan ha. 6

7 7 av 8 Betydningen for Sandnes Sparebank som merkevare Dersom Sandnes Sparebank blir en del av Eika alliansen, vil Eika bli en del av Sandnes Sparebank sin profilering. Da Eika ikke krever at alliansebanker skal ha Eika med i navnet (f.eks. Eika Sandnes Sparebank eller Sandnes Sparebank en del av Eika alliansen) ha felles logo eller annen grafisk utforming, vil betydningen av samarbeidet være minimal for merkevaren Sandnes Sparebank. Økonomisk modell Den økonomiske modellen i Eika er tredelt. Sandnes Sparebank vil få en rolle som eier, bruker og distributør. Rollen som eier innebærer at Sandnes Sparebank får en eierandel i Eika Gruppen datterselskap. Det betyr at banken må kjøpe en andel av gruppen og det er forhandlet en eierandel på 8 %. Eika gruppen har positiv inntjening primært gjennom forsikringsselskapet og utbyttepolitikken tilsier et årlig utbytte på 50%-70% av overskuddet. Rollen som bruker gir primært tilgang til de løsninger og tjenester som Eika Gruppen tilbyr til bankene i alliansen. De er delt i kategoriene: 1. Prosjekter primært IT-utvikling 2. Løpende Drift og Forvaltning primært IT-drift 3. Grunnpakkedrift en rekke fellestjenester (se vedlegg) Kostnadene fordeles etter enhet, ansatt, kunde og direkte bruk. Eika er i ferd med å endre fordelingsnøklene, men de grunnleggende prinsippene videreføres. Rollen som distributør innebærer at Sandnes Sparebank inngår distribusjonsavtaler med produktselskapene i Eika (Forsikring, Kredittbank, Kapitalforvaltning). Den økonomiske gevinsten avhenger av hvor attraktive produktene er og hvor mye banken selger. Så langt ser provisjonene på salg av forsikringsproduktene ut til å ligge over de nivåene vi har i nåværende distribusjonsavtaler. Leverandør av IT løsninger Eika alliansen benytter SDC som hovedleverandør av kjernebanksystem med tilhørende fagsystemer. SDC er et fullservice IT-senter for mindre og mellomstore finansinstitusjoner i Norden. Kundekretsen omfatter 123 danske, norske, svenske og færøyske finansinstitusjoner, som også er eiere av SDC. Kjernevirksomhet er utvikling, vedlikehold, drift og fellesinnkjøp av IT-løsninger til finanssektoren. SDC er basert på filosofien om felles løsninger til felles behov, og en dertil knyttet deling av omkostninger. SDCs ytelser leveres til kostpriser til eierne, og det er et viktig strategisk mål for SDC å redusere enhetsomkostningene og derved understøtte arbeidet for å styrke konkurranseevnen til SDCs kunder. Styringsmodell 7

8 8 av 8 Eika Gruppen har en formell styringsmodell som følger aksjelovens bestemmelser. Prinsipper for sammensetningen i de styrende organene er nedfelt i gruppens vedtekter. Styret: 4 banksjefer, herav leder og nestleder 2 eksterne (Svein Sivertsen partner i Borgersen og Partners, og Kristin Krohn Devold) 1 konsernansatt representant 1 bankrepresentant 8