Sluttrapport. Omstillingsprogram Ytre Namdal Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS

Transkript

1 Sluttrapport Omstillingsprogram Ytre Namdal Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS

2 1. Innledning Nærøy kommune søkte i 2008 daværende Kommunal- og regionaldepartementet om omstillingsstatus med bakgrunn i langvarig nedgang i folketall og tap av 14,9 % av antall heltidsstillinger innen næringsmiddelindustri og landbruk over en 5-årsperiode. Omstillingsstatusen ble gitt, men det ble satt som forutsetning at omstillingsprogrammet ble gjennomført regionalt for hele Ytre Namdal Nærøy, Leka og Vikna kommuner. I forprosjektet til omstilling ble derfor rapporten «Omstillingsprogram Ytre Namdal: Konkurransefortrinn og regional samhandling» utarbeidet (rapport R6679, Agenda Utredning & Utvikling AS, ). Denne rapporten tar beskriver etablering, organisering, gjennomføring, resultater og læringsområder for det regionale omstillingsprogrammet i Ytre Namdal i omstillingsperioden 1. august september Rapporten baserer seg på omstillingsprogrammets egen statistikk og dokumentasjon, rapporter fra ledere av gjennomførte prosjekter med omstillingsstøtte, møtereferater, presentasjoner og dokumenter, samt intervjuer med et utvalg av næringsaktører. Oppdragsgiver er omstillingsstyret ved leder Tor Henning Jørgensen, og målet har blant annet vært å få fram næringslivets egen opplevelse av regional omstilling. Rapporten er skrevet av Marit Dille, omstillingsleder i perioden , i samarbeid med kommunikasjonsrådgiver Torkil Marsdal Hanssen, med førstnevnte som prosjektleder. Ottersøy Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

3 2. Forord Det regionale omstillingsprogrammet i Ytre Namdal ( ) med tre likeverdige eierkommuner med ulikt behov for ekstraordinær bistand til næringsutvikling og svært forskjellige utviklingspotensialer, har vært interessant og krevende. Interesseforskjellene og kommunenes ulikheter har kommet til uttrykk ved planleggings- og evalueringspunkter, og i forbindelse med prosessen rundt videreføring av omstilling. Organiseringen av omstillingsarbeidet som et regionalt prosjekt, har likevel gitt god dynamikk og framdrift i omstillingsperioden. Samarbeidet mellom eiere, styre og daglig ledelse har i det alt vesentlige vært preget av dialog, og ønske om bedre forståelse og samhandling mellom kommune og næringsliv. Etableringen av bransjekoordinatorer med fagkunnskap og nettverk innenfor sine områder, har gitt omstillingsorganisasjonen faglig tyngde og innpass hos bedriftene. Sett i lys av omstillingens mål, er disse i hovedsak oppfylt: Sysselsetting i regionen økte med 232 fra 4. kvartal 2009 til 4. kvartal 2015 (+ 5,1 %, justert for SSBs endringer i statistikkgrunnlaget i 2015) Prosjektlederrapporter viser at omstillingsprosjektene har lagt til rette for inntil 679 arbeidsplasser totalt (mål 250) Antall innbyggere i regionen har vokst med 375 (+ 3,9 %) i perioden Regionen klatret 26 plasser på NHOs Nærings-NM fra omstillingsstart i 2010 til 11. plass i 2014 (siste tilgjengelige rangering) Utdanningsnivået i regionen har steget (gjennomsnitt utdanningsnivå i Nærøy, Vikna og Leka): 1,1 prosentpoeng høyere andel med videregående 1,6 prosentpoeng høyere andel med kortere høyere utdanning 0,6 % prosentpoeng høyere andel med lengre høyere utdanning Gjennom prosess og målrettet kommunikasjonsarbeid, har Strategisk næringsplan knyttet regionen sammen, tydeliggjort næringsregionen utad og internt synliggjort den lokale/regionale næringspolitikkens utfordringer og kompetansebehov blant annet knyttet til arealforvaltning på sjø og land. Dette har ført til et tettere og mer forpliktende samarbeide mellom næringslivet og kommunene. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

4 2. Forord I omstillingsperioden har regionens næringsliv utviklet mer kompetente driftsorganisasjoner, som stiller stadig større krav til rekruttering av kompetanse. Spesielt er leverandørnæringer til havbruk utviklet og profesjonalisert, og er kanskje den viktigste enkeltfaktoren til at den blågrønne matregionen «tar heim»/trekker til seg kompetanse for utvikling av eksisterende og ny teknologi/tjenester. Samarbeidet med skole/utdanning har vært en suksess for definisjon av rekrutteringsbehov og strategier, og har gitt et solid trykk på dette området. Også relasjonene og samarbeidet med kommunene er styrket gjennom programperioden, blant annet gjennom regionale planer og utredninger: Strategisk næringsplan, reiselivsstrategi, varestrømsanalyse, Regionalt infrastrukturprosjekt og etablering av Nord-Trøndelag Havn Rørvik IKS. Omstillingen har styrket interne samarbeidsorganisasjoner og -relasjoner i næringslivet, både gjennom næringsforeningene (nå sammenslått), reiseliv (Foreningen Namdalskysten/VisitNamdal), Kolvereid handelsstandsforening og Namdalshagen. Gjennom prosess og målrettet kommunikasjonsarbeid, har Strategisk næringsplan knyttet regionen sammen, tydeliggjort næringsregionen utad og internt synliggjort den lokale/regionale næringspolitikkens utfordringer og kompetansebehov blant annet knyttet til arealforvaltning på sjø og land. Dette har ført til et tettere og mer forpliktende samarbeide mellom næringslivet og kommunene. Omstillingsselskapet og Ytre Namdal utviklingsforum har vært viktige arenaer for informasjonsdeling, og har bidratt til å bygge og formalisere lokal utviklingskompetanse. Tillit og nye samhandlingsmønster mellom aktørene danner et godt grunnlag for videre spissing og formalisering av lokal utviklingskompetanse tilpasset Matregionen Ytre Namdals framtidige behov. Omstillingsstyret anbefaler at eierne i det videre arbeidet med regionalt næringsarbeid bygger videre på de etablerte samhandlingsstrukturene, hvor viktige bærere av den regionale omstillingskompetansen befinner seg. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

5 3. Omstillingsprosessen og involverte aktører

6 3. Omstillingsprosess og involverte aktører Strategisk plan (grunnlagsdokument) Vedtatt av kommunestyrene 2010 Revidert i 2012, godkjent av styre/eiere Årlige handlingsplaner Basert resultat/programvurdering og utviklingspotensial/områder for kommende år Vedtatt av styre, orientering i kommunestyre Årlig programstatusgjennomgang (ekstern) Måling på gjennomføring av omstillingsprogrammet I regi av Innovasjon Norge Styrets løpende vurderinger av regionens utviklingsmuligheter Behandling av strategiske styringsdokumenter Behandling av interne prosesser; organisasjonsutvikling, videreføring Interaksjon med regionens næringsmiljøer Bedriftsspesifikke prosjekter Næringsaktørers felles prosjekter Regionale utviklingsprosjekter Bedriftsprosjekter Fellesprosjekter Regionale prosjekter Strategiplan (2010, rev. 2012) Handlingsplan (årlig) Styrets strategiske vurderinger Programstatus (årlig vurdering, Innovasjon Norge) Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

7 Etablering Gjennomføring Eksterne miljøer utarbeidet grunnlagsdata og anbefalt organisering Involvering: Politiske miljøer, næringsliv og utviklingsmiljøer Direkte involvert i omstillingsselskapet Representantskap bestående av ordførere i eierkommuner Styret: 57 % næringsliv (inkl. styreleder), 43 % politisk Administrasjon tilpasset utviklingen av programmet Involvert gjennom samhandling med omstillingsselskapet Enkeltbedrifter/virksomheter med utviklingsambisjoner Ytre Namdal utviklingsforum (YNU): Etablerte utviklingsaktører i regionen; kommune, næringsorg., utdanningsinst., private Innovasjon Norge Nord-Trøndelag, Nord-Trøndelag fylkeskommune Involvering gjennom omstillingens ulike faser Videreføring Samhandling/prosess med omstillingsselskapets nettverk Forankringsarbeid i eget styre og representantskap Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

8 3.1 Mål for omstillingen Innen 2015 skal det ekstraordinære nyskapings- og utviklingsarbeidet bidra til å skape 250 nye og lønnsomme arbeidsplasser i Ytre Namdal og styrke regionens samlede befolkningsutvikling Marin Maritim TIFT (*) Reiseliv Utkantsatsing 80 arbeidsplasser 50 arbeidsplasser 100 arbeidsplasser 20 arbeidsplasser Ikke målsatt, senere utfaset (*) TIFT = Teknologiintensiv, forretningsmessig tjenesteyting I forbindelse med revidering av omstillingsplanen i 2012, ble satsingsområdet «Utkantsatsing Ytre Namdal» strøket, med bakgrunn i at næringsliv er næringsliv uavhengig av geografi. Det ansås ikke hensiktsmessig å utvikle egne arenaer for utkantnæringsliv, men heller søke å koble disse tettere på regionens vekstmiljøer. I tillegg ble det etablert to utviklingsområder (uten egne sysselsettingsmål): Kompetanse/rekruttering og infrastruktur. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

9 Satsingsområdenes delmål Marin Maritim TIFT (*) Reiseliv Utkantsatsing Videreutvikle marin sektor som motor for lokal leverandørnæring, klyngutv. for økt konkurransekraft Økt videreforedling og verdiskaping basert på råstoff fra marin sektor Produkt- og markedsutvikling Økt konkurransekraft og gode rammevilkår gjennom nettverksbygging Utvikling av fagmiljø som ressurs for konkurransekraft og nyetablering (kompetanse og rekruttering Etablering og utvikling av virksomheter, inkl. merkantile tjenester Utvikle overordna reiselivs- og opplevelsesstrategi, nettverks- og kompetansebygging Samarbeid om destinasjon, opplevelser og produkter, utvikling av infrastruktur Kartlegge mikroentreprenører og reelt utviklingspotensial i Leka og næringsfattige deler av Ytre Namdal Utvikle regionale nettverksarenaer for mikro-entreprenører Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

10 3.2 Omstillingsorganisasjonen Representantskap Steinar Aspli, leder Per Helge Johansen, Arve Haug ( ) Amund Hellesø, Reinert Eidshaug ( ), Karin Søraunet ( ) Styre Styreledere: Tor Henning Jørgensen ( ), erstattet Dagfinn Eriksen ( ) Styremedlemmer: Tove Paulsen (nestleder) ( ), Jan Sandnes ( ), Roald Dolmen ( ), Randi Dille ( ), Dagfinn Eriksen ( ), Laila Elisabeth Olsen ( ). Tidligere styremedlemmer: Bjørn Ola Holm ( ), Jarle Strandvahl ( ), Lidia Hakkebo ( ) Tore Sørhaug (2010), Bjørg Tiller (2010) Observatører: Arnstein Kirste (Jan Langset) fra Innovasjon Norge, Jørn Ekrem (Arild Egge) fra Nord-Trøndelag fylkeskommune Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

11 3.2 Omstillingsorganisasjonen Administrasjon Daglig leder Marit Måøy Holm, Marit Dille, Ragnar Sæternes, Rögnvaldur Gudmundsson, Sekretær Anita Eng Kjekshus Eva Beate Bøe (vikar) Koordinatorer Marin/maritim: Ragnar Sæternes Reiseliv: Renate Strand ( ) Kommunikasjon Prosesskompetanse AS gjennom oppdragsavtale Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

12 3.3 Sentrale aktører Næringsliv 117 bedrifter har vært direkte involvert i omstilling gjennom egne prosjekter. Flere har vært delaktig og viktige gjennom møter, konferanser og i strategiske diskusjoner som blant annet utarbeidelse av Strategisk næringsplan for Ytre Namdal Offentlige Kommunenes ordførere og rådmenn Kommunenes næringsansvarlige Kystgruppen Namdalsregionen Ytre Namdal vgs Val vgs Nord Universitet Sintef Fiskeri og Havbruk NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Nord Trøndelag fylkeskommune, regional utvikling Innovasjon Norge Nord Trøndelag Trøndelag Forskning og utvikling Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

13 3.3 Sentrale aktører Andre ressurser Val FoU AS Prosesskompetanse Namdalshagen, avd. Ottersøy Oppdretternes Miljøservice Kystriksveien Næringsforeningene, Proneo Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

14 3.4 Samlet ressursbruk BEVILGNINGER SUM Nærøy kommune Vikna kommune Leka kommune Sparebank SMN Innovasjon Norge NT KRD / NTFK Totalt inntekter Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

15 3.4 Ressursbruk fordelt per satsingsområde TILDELINGER Sum Marin Maritim TIFT Reiseliv Utkantsatsing Utviklingsområder Rekr./kompetanse Reg. samhandling SNP Tildeling Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

16 3.4.1 Ressursbruk prosjekter Totalt er det finansiert og gjennomført 187 prosjekter. Samlet utviklingsinnsats: kr Støtte fra NYN: kr (*) (utgjør 31 % av innsatsen) Gjennom prosjektenes egne tilbakemeldinger, har innsatsen lagt grunnlag for inntil 679 nye arbeidsplasser. (*) Tilskudd gitt til 187 bedriftsrettede utviklingsprosjekter Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

17 3.5 Konklusjon Organiseringen har gitt god dynamikk og framdrift i omstillingsarbeidet. Etableringen av bransjekoordinatorer med fagkunnskap og nettverk innenfor sine områder, ga omstillingsorganisasjonen faglig tyngde og innpass i bedriftene. Samarbeid mellom eiere, styre og daglig ledelse har i det alt vesentlige fungert godt, ikke minst når det gjelder dialog, forståelse og samhandling mellom kommune og næringsliv. Likevel viser videreføringsfasen at en ikke er ferdig utlært. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

18 4. Måloppnåelse Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

19 4.1 Oppnådde mål SYSSELSETTING SUM Marin Maritim TIFT Reiseliv Regional samhandling Totalsum Innrapportert sysselsettingspotensial fra prosjektlederrapporter i gjennomførte prosjekter. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

20 : Ytre Namdal vokste med 375 personer (3,7%) Den blågrønne matregionen Ytre Namdal vokser; flere jobber i flere bedrifter, innoverer og skaper stadig større og bærekraftige verdier fra vårt største konkurransefortrinn - naturressursene. Omstillinga har vært starten på den nye framtida. Amund Hellesø, ordfører i Vikna Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal Foto: Nord-Trøndelag AP

21 Måloppnåelse per satsingsområde Marin Maritim TIFT Reiseliv Antall prosjekter Samlet innsats kr kr kr kr Støtte fra NYN kr kr kr kr Mål sysselsetting Resultat (*) Støtte er gitt til Støtte er gitt til bedriftsnettverk, nettverks- og kunnskapsarenaer, teknologiutvikling, innovasjon og markedsutvikling, samarbeidsprosjekter med reiseliv/servicenæring, rekruttering, arealplan sjø, strategisk næringsplan mv. Støtten har realisert nye produkter og ført til etablering av virksomheter. Utviklingsprosjekter med utgangspunkt i lokalt samarbeid har gitt markedssvar også nasjonalt. NYN har støttet deltakelse på kunnskapsarenaer, bedriftsnettverk og strategiutvikling. (*) Oppsummerer prosjektenes egne vurderinger av prosjektenes anslåtte sysselsettingseffekt gjennom prosjektlederrapporter. Støtte er blant annet gitt til utvikling av TIFT-tjenester for havbruk, tilrettelegging for utvikling av ny velferdsteknologi gjennom samarbeid Brønnøysundreg./Telenor, kompetanseheving og rekruttering og utvikling av allerede eksisterende TIFT-bedrifter. Støtten har gitt regionen «Et hav av opplevelser, reiselivsstrategi for Ytre Namdal 2012», godkjent av kommunestyrene. Det er også gjennomført ringvirkningsanalyse av reiselivet i Ytre Namdal og hele Namdalen. NYN har ellers støttet felles- og bedriftsaktiviteter med fokus på kompetansebygging, markeds-, destinasjons- og produktutvikling. NYN har også bidratt til lokal- og regional organisering. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

22 Foto: Ytringen NYN har etablert samarbeidsarenaer også for små reiselivsaktører. Det har gitt oss muligheter til å dele kompetanse og erfaringer. Sammen har vi hatt produkter og ressurser til å utvikle gode og salgbare pakker. Alf Ebbe Andersen, Kolvereid Familiecamping AS Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

23 Måloppnåelse for utviklingsområdene Utviklingsområdene Kompetanse og rekruttering og Regional samhandling ble etablert som gjennomgående fokus for alle satsingsområder. Utviklingsområdene har ikke hatt eksplisitte måltall, men vi gjengir her aktiviteten innenfor områdene samlet: Antall prosjekter: 46 Samlet innsats: kr NYNs bidrag: kr Sysselsettingseffekt: 119 Støtten er gitt til aktiviteter som har styrket samspillet mellom næringsliv og skole/utdanning lokalt og regionalt, og dermed bidratt til å styrke og tydeliggjort næringslivet som bestiller av kompetanse. NYN har også kartlagt næringslivets kompetanse- og rekrutteringsbehov, som også er blitt et tydelig fokus i regional næringsstrategi. Omstillingsstøtten har i tillegg til Strategisk næringsplan for Ytre Namdal gitt regionen viktige fakta- og beslutningsgrunnlag for store, regionale utviklingsoppgaver innenfor samferdsel/logistikk. Varestrømsanalyse Regionalt infrastrukturprosjekt i Ytre Namdal (RIPYN) og flyplassprosjekt 1 og 2 Etablering av Nord-Trøndelag Havn Rørvik IKS og påfølgende utviklingsprosjekter Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

24 Effektmål Historisk utvikling for Kystgruppen (Ytre Namdal) i NHOs NæringsNM. Hvit strek viser årlig plassering Rett strek: Trendlinje for utvikling i perioden Tabellen under viser rangering av Kystgruppen innenfor NæringsNMs målindikatorer Etter 2014 har NæringsNM endret regioninndeling, og har dermed ikke sammenlignbare tall År Region NM 2014 Lønnsomhet Vekst Nyetableringer Størrelse Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal Kystgruppen

25 : +232 (5,1%) sysselsatte i Ytre Namdal Den regionale næringsplanen viser at vi kommer til å skape 1000 nye jobber i Ytre Namdal de neste ti årene. Den kanskje største utfordringen blir nå å skaffe kvalifiserte folk til alle jobbene. Frode Lauritzsen, personalsjef SinkabergHansen Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

26 4.2 Effektmål 6000 Sysselsatte med arbeidssted i YN 30 Utvikling pendling i % av sysselsettingen Vikna 1751 Nærøy 1755 Leka Ytre Namdal Innpendling Utpendling Pendlingsbalanse SSB endret statistikkgrunnlag fra Dette reduserte antall sysselsatte med på landsbasis. For YN anslås endringen å ha redusert antallet med ca 113 personer. Dette er tatt inn i 2015-tallene for YN samlet i grafen over. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

27 Vi bestemte oss tidlig for å se etter nye muligheter og å utvikle nye tjenester sammen med andre. Med NYNs støtte kunne vi sette fart. Odd-Steinar Olsen, adm.leder Fornøyde Folk AS : 37 % vekst i antall virksomheter med mer enn 10 ansatte Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

28 4.2 Effektmål 1400 Antall virksomheter % % 60% % % 30% 20% % 200 0% -10% 0 Antall virksomheter Ingen ansatte 1-4 ansatte 5-9 ansatte ansatte ansatte ansatte ansatte % endring 5% 8% -9% -7% 49% 15% 57% 67% -20% % endring Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

29 : Antall virksomheter i Ytre Namdal økte med 5 %. Vi skal utvikle og bygge utstyret i Ytre Namdal, og ta hånd om installasjon, service og vedlikehold. I løpet av de tre neste årene vil Mekon AS ha behov for opptil 10 årsverk. Å ha anerkjente industripartnere med på laget, gjør meg trygg på at vi klarer dette. Ivar Sandneseng, gründer Mekon AS (2013) Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

30 4.2 Effektmål Befolkingsutvikling og ledighet Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal Innbyggertall Arbeidsledighet

31 Tilgangen på de beste medarbeiderne er avgjørende for lokalisering av bedrifter. Det kreves medarbeidere med høyere kompetanse enn før, og det blitt er lettere å flytte jobber enn folk. Har vi de beste folkene, får vi også de beste jobbene til Ytre Namdal. Bjørn Ola Holm, leder kreditt og faktura Telenor Norge : Andelen av befolkningen med vgs og høyere utdanning har økt. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

32 Utdanningsnivå Andel innbyggere etter utdanningsnivå (over 16 år). Kilde: kommuneprofilen.no Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

33 Utdanningen speiler i dag virkeligheten bedre enn tidligere, takket være bedre dialog mellom næringsliv og skole. Gjennom dialogen har næringslivet erkjent at vi heller ikke har gjort nok tidligere. Omdømme og rekruttering er en av de viktigste investeringene en bedrift kan gjøre. Are Brekk, konsernsjef Moen Marin Group Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

34 4.3 Konklusjon Det er vanskelig å måle konkret effekt av omstillingsprosjektene, siden prosjektporteføljen i stor grad er knyttet til tidligfase. Bare i liten grad har omstillingen vært med helt fram til hovedprosjekt/realisering. En del prosjekter vil heller ikke realiseres før etter omstillingsperioden. Likevel, basert på vedtatte målindikatorer, har omstillingen gitt følgende resultater: Sysselsettingen vokste med 232 fra 4. kvartal 2009 til 4. kvartal 2015 (tallene noe usikre pga. endring i SSBs statistikkgrunnlag 2015) Prosjektledernes egne rapporter for antatt sysselsettingseffekt, har NYN-støtten lagt til rette for inntil 679 arbeidsplasser. Prosjektlederrapportene er ikke etterprøvd ved programavslutning. Nærings-NM 2014: 11. plass (2014) opp 26 plasser fra omstillingsstart (2010) Regionen har fått 375 flere innbyggere i perioden Utdanning (gjennomsnittlig utvikling i Vikna, Nærøy og Leka) 1,1 prosentpoeng høyere andel med videregående 1,6 prosentpoeng høyere andel med kortere høyere utdanning 0,6 % prosentpoeng høyere andel med lengre høyere utdanning Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

35 5. Erfaringer med organiseringen av omstillingsarbeidet Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

36 Omstilling med spesiell bakgrunn Omstillingsstatus ble initiert og omsøkt som følge av bortfall av arbeidsplasser i Nærøy kommune. Kommunal- og regionaldepartementet og Nord-Trøndelag fylkeskommune responderte positivt på søknaden, men stilte krav om at omstillingen måtte skje i et regionalt perspektiv. Næringsmessig var de tre kommunene Nærøy, Leka og Vikna svært ulike. Allerede i forprosjekt- og etableringsfase ble det tydelig at de tre kommunene hadde ulikt syn på eget omstillingsbehov og nødvendigheten av ekstraordinært, offentlig støttet næringsarbeid. Dette har også gjenspeilet seg underveis i omstillingsperioden, gjerne knyttet til planleggings- og evalueringspunkter, og i forbindelse med prosessen rundt videreføring av omstilling. Strukturen med tre likeverdige eiere, med ulikt behov for ekstraordinær bistand til næringsutvikling og svært forskjellige utviklingspotensialer, har vært både interessant og krevende. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

37 Erfaringer med organiseringen Eierkommunene ved kommunestyret er hovedeier. Alle vesentlige beslutninger er dermed drøftet og behandlet i hver enkelt kommune. De samme organer valgte representantskap for selskapet, som i hele perioden har bestått av tre ordførere. Representantskapet har underveis behandlet regnskap og årlig sluttrapportering, godkjent budsjetter samt evaluert og vurdert sammensetning av styret for selskapet. Det har vært viktig for hele organisasjonen å forankre vesentlige prosesser hos eierne, ikke minst de strategiske dokumentene som er gjort til kommunenes styringsdokumenter i egen samfunnsplan. Styret i selskapet har bestått av fire representanter fra næringsliv og tre fra de politiske miljøene, valgt ut fra kompetanse, kjønn og geografisk tilhørighet. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

38 5.1 Omstillingsorganisasjonen Selskapet er i perioden blitt leder av tre ulike ledere, i tre ulike faser av omstillingsperioden Marit Måøy Holm, daglig leder i etableringsfasen Marit Dille, daglig leder i drifts- og videreføringsfasen Ragnar Sæternes, avslutningsfasen I ulike faser det ansatt egne ressurspersoner Ragnar Sæternes, marin- og maritim koordinator Renate Strand, reiselivskoordinator I oppstartsfasen ble styret bruk som dedikerte ressurser innenfor enkelte satsningsområder Koordinatorer med fagkunnskap og -nettverk har vært viktig for NYNs integritet og tillit i næringslivet. I hele perioden har det vært egen administrasjonssekretær for selskapet Anita Eng Kjekshus Eva Beathe Eidsmo Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

39 5.2 Utviklingsprogram organisert som prosjekt Organisering av omstillingen som prosjekt har vært riktig. Omstillingsstrategiene med å tilføre næringsliv nødvendig kunnskap, har ført til mer kunnskapsbasert utvikling i bedriftene og økt etterspørsel etter FoU-tjenester. Med egen, periodisk prosjektorganisasjon har i hele programperioden opprettholdt fokus på samhandlingen med de regionale utviklingsmiljøene: Rolleavklaring aktørene mellom, og kompetanseheving hos enkeltaktører, med mål om et robust utviklingsmiljø tilpasset regionens utviklingsbehov. Selskapet har fram mot avslutting benyttet Innovasjon Norges veileder, der videreføring av utviklingsarbeidet står sentralt. Halvveis i perioden startet arbeidet med videreføring, i tett samarbeid med lokale og regionale kunnskapsaktører og næringsliv. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

40 5.3 Prosjekter Det er i perioden gjennomført 187 enkeltprosjekter i NYN. Disse har til sammen gitt en regional utviklingsaktivitet tilsvarende 54 millioner kroner. NYN-støtten har vært på totalt 17 millioner. 115 enkeltbedrifter har etterspurt bistand, kunnskap og økonomisk støtte. Gjennom støtte til forstudier og forprosjekter har NYN-prosjektene tilført bedriftene viktig kunnskap for å beslutte investeringer. Programmet har ikke opplevd prosjekttørke, tvert i mot har tilfanget av innovative utviklingsprosjekter vært stort i hele perioden. Privatkapitalens interesse for innovasjonsprosjekter har forsterket seg og veien mellom privat kapital, kunnskapsmiljøer og såkornfinansiering har blitt kortere. Privat investeringskultur er likevel i stor grad fortsatt basert på tradisjonell, hierarkisk industrikultur hvor fokus på eierskap, avkastning og egen bransje overskygger fokus på selve kompetansebyggingen, kompetanserekruttering og videre innovasjonsløp. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

41 5.4 Oppsummering I hele omstillingsperioden har selskapet hatt dedikerte ressurspersoner i organisasjonen. Styret og administrasjon har hatt regionfokus på utvikling, uavhengig av bransje og geografi. Programmet har bidratt til å styrke FoU som utviklingsstrategi i næringslivet. Tilgangen på innovative utviklingsprosjekter har vært stort gjennom hele omstillingsperioden, og avstanden mellom innovatører, kunnskapsmiljøer og privat/såkornkapital er blitt mindre. Samtidig oppfattes privatkapitalens interesse i mange tilfeller som en trussel for innovatør, fordi den i mange tilfeller kan oppfattes å være mer opptatt av å eie enn av kunnskapsutvikling og videre innovasjonsløp. Det har vært krevende med tre likeverdige eiere med ulikt utviklingspotensial og forskjellig behov for ekstraordinær bistand til næringsutvikling. Ordfører/kommune har vært dyktige framsnakkere av omstillingsselskapet/det regionale utviklingskontoret. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

42 6. Utviklingsevne i kommune og næringsliv Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

43 6.1 Generell utvikling Ytre Namdal er i dag en vekstregion, bestående av tre kystkommuner med store arealer. Havbruk har på få år gått fra å være primærnæring til industri, og er blitt hovedmotor for næringsutvikling i Ytre Namdal. I omstillingsperioden har regionens næringsliv utviklet mer kompetente driftsorganisasjoner, som stiller stadig større krav til rekruttering av kompetanse. Spesielt er leverandørnæringer til havbruk utviklet og profesjonalisert, og er kanskje den viktigste enkeltfaktoren til at den blågrønne matregionen «tar heim»/trekker til seg kompetanse for utvikling av eksisterende og ny teknologi/tjenester. Gjennom prosess og målrettet kommunikasjonsarbeid, har Strategisk næringsplan knyttet regionen sammen, tydeliggjort næringsregionen utad og internt synliggjort den lokale/regionale næringspolitikkens utfordringer og kompetansebehov blant annet knyttet til arealforvaltning på sjø og land. Dette har ført til et tettere og mer forpliktende samarbeide mellom næringslivet og kommunene. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

44 6.1 Utviklingsevnen internt i kommunen Gjennom aktiv bruk av Ytre Namdal utviklingsforum har en i omstillingsperioden knyttet regionens private og offentlige utviklingsaktører tettere sammen. Kommunal representasjon i YNU, styrer, utvalg, styrings- og referansegrupper har tilført kommunene og politikken betydelig kunnskap om næringslivets behov. Kommunene har brukt NYN aktivt i regionale utviklingsprosesser både som økonomi- og kompetanseressurs. I overgangen fra prosjekt til varig struktur kan det se ut til at prosessen mistet noe av momentet når prosjektleder og styringsgruppe avsluttet arbeidet og administrativ ledelse i eierkommunene overtok. Samordning og utvikling av regional utviklingskompetanse har i en periode stoppet opp. Kommunene har gjennom eierskapet i NYN utøvd eierstyring, og derigjennom gitt og fått kunnskap underveis i omstillingsperioden. Spesielt viktig har representantskap/ordførere vært. Uavhengig av dette, har omstillingsprogrammets regionale tilnærming til næringsutvikling redusert avstanden mellom næringsliv og offentlig forvalting knyttet til utvikling og gjennomføring av næringspolitikk. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

45 6.2 Næringslivets utviklingsevne Tilgang til større kompetanse- og utviklingsnettverk og prosjektfinansiering har styrket samhandling og utviklingsklima blant bedriftene i regionen. Økt kunnskap om utviklingsprosesser, finansieringsmuligheter og bedre relasjoner til kunnskapsnettverk har profesjonalisert utviklingsarbeidet. Det er fortsatt en vei å gå i næringslivet for å knytte utviklingskultur til mer enn «eierskap», og bygge gjennom kjøp av tjenester/produkter (Sunnmørsmodellen): Det kan være strategisk viktig at naboen (til og med konkurrenten) har tilstrekkelig kunnskap og kapital. Omstillingen har styrket interne samarbeidsorganisasjoner og -relasjoner i næringslivet, både gjennom næringsforeningene (nå sammenslått), reiseliv (Foreningen Namdalskysten/VisitNamdal), Kolvereid handelsstandsforening og Namdalshagen. Samarbeidet med skole/utdanning har vært en suksess for definisjon av rekrutteringsbehov og strategier, og har gitt et solid trykk på dette området. Også relasjonene og samarbeidet med kommunene er styrket gjennom programperioden, blant annet gjennom regionale planer og utredninger: Strategisk næringsplan, reiselivsstrategi, varestrømsanalyse, Regionalt infrastrukturprosjekt og etablering av Nord-Trøndelag Havn Rørvik IKS. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

46 6.3 Samspillet kommune og næringsliv I omstillingsperioden har kommunene og næringslivet jobbet sammen i en rekke fellesprosjekter, spesielt knyttet til rekruttering og infrastruktur. Næringsliv har utpekt styrerepresentanter til NYN som har representert flertall i styret. Eiere av NYN ga tillit til næringsliv i gjennomføring av omstillingsarbeidet og til utvikling/videreføring av regionalt næringsutviklingsarbeid Bred deltagelse av næringslivs- og kommunale representanter i regionale utviklingsprosjekter og i NYNs interne utviklingsprosesser Bred deltagelse i styrings- og arbeidsgrupper Omstillingsselskapet og Ytre Namdal utviklingsforum har vært svært viktig arena for informasjonsdeling og læring i kommunene. I avslutningsfasen har prosesser knyttet til prosjektoppfølging og videreføring stoppet noe opp, forårsaket av blant annet lederskifter i en sårbar NYN-administrasjon. Dette førte til at mål om planlagt start for «nye NYN» november 2015 ikke ble nådd. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

47 7. Fra omstillings- til utviklingsorganisasjon Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

48 7.1 Prosess på videreføring Videreføringsprosessen fulgte anbefalt plan og faser fra Innovasjon Norge. Endelig realisering og etablering av nytt utviklingsselskap ett år forsinket. Grunnlaget for regionalt næringsselskap solid forankret i regional næringsplan, godkjent av alle kommunestyrene i 2015: Ambisjon fra næringsliv og offentlige på fremtidsmål Bestilling fra næringsliv på offentlig tilrettelegging Forventing til kunnskap og ressurser til næringsutvikling Kommunikasjonsplattform for strategisk utvikling Forretningsmodellering av næringsselskap basert på forventinger fra næringsliv Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

49 7.2 Foreløpig resultat av arbeid med videreføring Prosess innledet 2013, med forankring hos eiere Ulike føringer fra eierne underveis (jmf. faksimile vedtak Vikna fskap) Kritisk skifte av ledelse i selskapet høsten Usikkerhet omkring ny organisering Oktober 2015 tok rådmenn ansvar for videreføring av NYN Vedtak i Kystgruppen mars 2016 tilsidesetter næringsliv i styret for det nye utviklingsselskapet. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

50 7.2 Foreløpig resultat av videreføring Slik blir videreføringen Regionalt næringsselskap med likt eierskap i Nærøy, Vikna og Leka kommuner, videreføres på samme organisasjonsnummer som omstillingsselskapet. Nytt styre bestående av rådmennene i kommunene (ambulerende styrelederposisjon mellom disse) og næringsansvarlige i kommunene. Namdalskysten næringsforening får observatørstatus Nye medarbeidere Ingen fra omstillingsadministrasjonen er med. Sekretær/saksbehandler Kystgruppen tas inn i ny organisasjon. Skal videreføre samarbeide med regionale utviklingsaktører Ytre Namdal utviklingsforum vil i praksis være bærer av omstillingserfaringen. Næringsansvarlige i kommunene har vært del av YNU gjennom omstillingsperioden. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

51 8. Hva kan andre lære av oss? Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

52 8.1 Organisering Omstilling må som andre utviklingsprosesser først og fremst bygge på en reell vilje til omstilling, forankret både i næringslivet, kommunal- og politisk ledelse og i befolkningen generelt. Dessuten: Folk må forstå hva de er med på (god, tilrettelagt kommunikasjon er påkrevd). Styre/eiere bør settes sammen utfra personers forståelse, kunnskap, nettverk samt evne og mulighet til å yte påvirkning på viktige næringspolitiske beslutninger. Viktig at organisasjonen oppfattes å ha tillit i utgangspunktet. Det vil være en stor styrke allerede tidlig i omstilling å utvikle og formalisere samarbeidet med aktører som er etablert i eller tilbyr kunnskap i regionen. Det er viktig for omstillingsorganisasjonen at man er flere sammen om mulighetene. Utfordre på rolleavklaring tidlig: Hvem gjør hva. I forholdet til næringsliv, er det særdeles viktig å skaffe seg integritet i samarbeidet. For vårt omstillingsprogram var fag-/bransjekoordinatorene viktige. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

53 8.2 Mobilisering En god, målrettet og tydelig kommunikasjon er avgjørende for om man klarer å mobilisere. Det er viktig å formidle tall og fakta knyttet til muligheter og utfordringer på en måte som næringsliv, politikere, kommuneledelse og folk flest forstår. Hvis ikke, møter du likegyldighet. Å bli aktivt, personlig invitert til deltagelse i prosesser, er en god strategi til forankring uavhengig av deres ståsted. Ta utgangspunkt i det området bedriftene allerede har god kunnskap på. Det er enklere å bygge på etablert kunnskap, enn å starte fra scratch. Det er også lettere å mobilisere næringslivet på deres hjemmebane. Vær tydelig på omstillingens satsingsområder og målsettinger i kommunikasjonen ikke skap forventinger om at alt er mulig. Bruk heller mulighetene omstillingens ekstraordinære virkemidler gir til dialog og samhandling med strategisk viktige bedrifter/prosjekter. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

54 8.3 Mål og måloppnåelse Prosessene i utviklingsnettverk basert på dialog og tillit, er gjerne like viktig som selve prosjektmålet. Sørg derfor for at forankring av prosessen er en del av målet. Likedan er det viktig å sette deg mål som kan kommuniseres. Dersom folk ikke kjenner seg igjen eller forstår målene, er du like langt. Sett deg mål som du kan peke tilbake på og si «dét har vi løst». Resultatmålene må baseres på fakta, gjerne målt i forhold til historiske tall. Effektmål er å anse som ferskvare. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

55 8.4 Konsentrasjon av innsats Omstillingsplanens satsingsområder, senere utviklet i Strategisk næringsplan for Ytre Namdal , skaper en omforent oppfatning av ståsted både hos næringsliv, politisk og administrativ ledelse i kommunene. Det er viktig at satsingsområdene blir en naturlig og gjennomgående del av omstillingens kommunikasjon. Gjennom de årlige handlingsplanene viser omstillingsarbeidet sin progresjon og utvikling. Samtidig er det her regionale, nasjonale og internasjonale utviklingstrekk vil komme til syne. Høst av, del og kommunisér de erfaringene omstillingen gir. Det profesjonaliserer utviklingsprosessene. Husk at kunnskap er lite verdt, uten at den blir delt. Definér de viktigste kompetanseaktørene lokalt, dyrk og utvikle deres spisskompetanse. Det er omstillingens samlede kunnskapsbase som hjelper deg å nå dine mål. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

56 8.5 Personavhengighet Dersom omstillingsorganisasjonen ikke er personavhengig, har du sannsynligvis mislykkes i rekrutteringen. En viktig forutsetning for å lykkes i omstilling, er at omstillingsorganisasjonen evner å ta en synlig posisjon. Personlige egenskaper som bør dyrkes er: Kunnskap om regionen Nettverk Kommunikasjon og tillit Personlige egenskaper, troverdighet og evne til å håndtere utfordrende relasjoner er vesentlig i dialog og formalisering av utviklingsprosesser. Samtidig er næringslivets egen rolle som utviklingsaktør utover egen bedrift både viktig og personavhengig. Næringsforeningen bør være den fremste kulturbyggeren, og jobbe strategisk for å utvikle bedriftene til å være proaktive i utviklingsarbeid både internt og eksternt. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

57 8.6 Generelle erfaringer som er nyttig for andre områder Involver ressurspersoner direkte i prosesser og prosjekter, gjerne i styringsgrupper og referansegrupper. Det gir deg tilgang på kunnskap og nettverk, og bidrar til å legitimere omstillingsarbeidet. Ta i bruk de etablerte utviklingsaktørene fra dag én, og bruk gjerne tid og penger på å bringe dem sammen. De er også sterkere sammen enn hver for seg, på samme måte som omstillingsorganisasjonen ikke kan løse alt på egenhånd. Måten omstillingsorganisasjonen kommuniserer på, er avgjørende for om du lykkes med å informere om strategier og veivalg, spre kunnskap og skape diskusjon og dialog. Gjør det enkelt, populariser og visualiser. Du må få med deg næringsliv, derfor bør du avbyråkratisere kommunikasjonen. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

58 8.7 Hva har gått bra, og hva har gått dårlig? Omstillingen har nytt godt av et relativt sterkt utviklingsfokus hos næringslivet i hele regionen. Det har gitt et stort tilfang av virksomheter som har søkt bistand og muligheten for å utvikle mange gode tidligfaseprosjekter. Det har vært utfordrende for omstillingsorganisasjonen å følge opp prosjekter fra forprosjekt til hovedprosjekt og realisering. Hovedprosjekter krever 2. og 3. linjekompetanse, og er krevende å følge opp. Omstillingen har identifisert mulige aktører og personer det kan bygges linjetjenester rundt, men har ikke lykkes med å formalisere, forene og konsentrere innsatsen fra næringsliv/offentlige rundt disse aktørene (jmf. næringslivets utv.evne). En viktig erfaring, er de mulighetene som lokalt eierskap i næringslivet har gitt. Mens vi i de blå satsingsområdene har hatt kort vei til beslutning, ledelse og kunnskapsressurser, har situasjonen vært motsatt innen teknologiintensiv, forretningsmessig tjenesteyting (TIFT). I virksomheter som har internasjonalt og nasjonalt eierskap med beslutningsmyndighet langt utenfor regionen, er det krevende å få på plass bedrifts- og produktutviklingsprosjekter. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

59 8.7 Hva har gått bra, og hva har gått dårlig? Avslutning og videreføring av omstilling har blitt utfordrende. Erfaringen er at styret må ha sterkt fokus på hvilke personressurser selskapet besitter til de ulike oppgaver som skal løses (jmf. kapittel 8.5 Personavhengighet). Sett i ettertid ble daglig leder Marit Dilles avgang høsten 2015 problematisk i forhold til operasjonalisering av det regionale næringsarbeidet etter avslutning av omstillingsprogrammet. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal

60 8.8 Hva ville området ha gjort annerledes hvis omstillingsorganisasjonen ble etablert i dag? 1. Tydeligere fokus på å bygge relevant (utviklings)kunnskap i etablerte organisasjoner Offentlig virksomhet Næringspolitisk virksomhet Private virksomheter 2. Brukt mer tid og ressurser på innhenting av kompetanse og erfaringer fra andre omstillingsorganisasjoner i startfase 3. Vært tydeligere på næringslivets rolle som i regionale utviklingsprosesser, og gjennomført konkrete samhandlingsprosesser og strategisk involvering som Strategisk næringsplan tidligere. En av administrasjonens viktigste oppgaver er å være prossesdriver, prosjekter og resultater avhenger av kvalitet på prosess. Sluttrapport omstilling i Ytre Namdal