Utviklingsarbeid i Ytre Namdal etter at omstillingsperioden er avsluttet

Transkript

1 Utviklingsarbeid i Ytre Namdal etter at omstillingsperioden er avsluttet Alternative modeller for framtidig organisering og finansiering Notat til styret i NYN som omstillingsstyret 10. desember 2013 Marit Dille og Knut Baglo Godkjent av styret i NYN

2 Innholdsfortegnelse 1. Bakgrunn 3 2. Arbeidsform og prosess 3 3. Omstillingsarbeidet i Ytre Namdal fra 2010 til nå 5 4. Næringsutviklingsarbeid i Ytre Namdal 6 5. Utfordring 7 6. Innhentede synspunkt fra intervju-/møterunde med nøkkelaktører Mål og ambisjoner Valg av modell for næringsarbeidet i Ytre Namdal Prosjektgruppas anbefaling Vedlegg 17 2

3 1. Bakgrunn Omstillingsprogrammet i Ytre Namdal løper i perioden I denne perioden har det foregått og skal det foregå et intensivt omstillingsarbeid med spesielt fokus på næringsutvikling, med betydelig større finansielle og menneskelige ressurser enn hva kommunene Nærøy, Vikna og Leka hadde i forkant av omstillingsperioden. Vi er nå inne i siste halvdel av programmet, og det må fokuseres på hva som kan forventes i etterkant av omstillingsarbeidet. Utfordringen er å finne en videreføring som: Bygger videre på den kompetanse, erfaring og læring som er gjort i omstillingsarbeidet Ivaretar og følger opp de relasjonelle, menneskelige og finansielle investeringene som er gjort i omstillingsperioden Finner en ny finansiell og organisatorisk plattform for videreføring som er tilpasset nye rammevilkår, og ofte en endret situasjon Omstillingsstyret i Ytre Namdal har igangsatt og gjennomført en forstudie med målsetting om at en før omstillingsprogrammet avsluttes, skal ha etablert en operativ næringsutviklingsenhet. Denne enheten skal i et tett samspill med næringsliv, kommuner og andre sentrale aktører videreføre realiseringen av omstillingsprogrammets langsiktige mål og ambisjonsnivå med fokus på næringsutvikling. Målsettingen med denne forstudien er å beskrive noen mulige og realistiske måter å organisere, drive og finansiere utviklingsarbeid på i regionen. Forstudiet skal danne grunnlag for forprosjekt og hovedprosjekt. Dette notatet er en oppsummering av forstudiets arbeid, med prosjektgruppas anbefaling. Forstudiet ble gjennomført i perioden september-desember Arbeidsform og prosess Forstudiet eies av kommunene Leka, Vikna og Nærøy. Oppdragsgiver er Omstillingsprogrammet i Ytre Namdal ved NYN IKS. Prosjektledelse er utført av Proneo AS ved Knut Baglo og prosjektansvarlig har vært daglig leder Marit Dille i NYN. Arbeidet startet med innhenting av synspunkter på videreføring og egne bidrag fra nøkkelaktører. Det ble gjort en rekke henvendelser for å avtale møte/intervju, men med et begrenset antall dager til rådighet fikk vi dessverre ikke anledning til å møte alle vi kunne tenkt oss å snakke med. I prosessen ble det derfor gjennomført møte/intervju med følgende personer: 3

4 Aktør(er) Deltager(e) Møtedato og - sted NTFK og Innovasjon Norge (fellesmøte) NTFK: Arild Egge, Ragnhild Vist Lindberg, Terje Sørvik, Jørn Ekrem og Even Ystgård. IN: Ullrik Hammervold og Per Even Bjørnevåg , Steinkjer Rep.skapet NYN (de 3 kommunene) Per Helge Johansen, Reinert Eidshaug og Steinar Aspli , Ottersøy Fornøyde Folk AS Odd Steinar Olsen , Kolvereid Norsk Fisketransport AS Harry Bøe og Arne Kiil , Kolvereid Containerservice Ottersøy AS Nærøysundet Aquaservice AS Tom Richard Hamland , Ottersøy Brynjar Karlsen , Ottersøy BI AS, Prosesskompetanse AS og Totalkompetanse AS (fellesmøte) Sintef Fiskeri og Havbruk AS Vikna Næringsforening, næringsansvarlige i kommunene Leka og Nærøy samt sekretariats leder regionrådet Kystgruppen (fellesmøte) Magnar Bøkestad, Torkil M. Hanssen, Turid H. Finne, Marit M. Holm Trude Olavsen (leder AkvArena, første del), Vegard Johansen og Leif Magne Sunde Jan Taraldsen, Arnt Wendelbo, Venke S. Thorsen, Gretha Aarseth Nordbøe , Kolvereid , Trondheim , Ottersøy Marin Design AS og Abelvær Slip AS Ole A. Holm, Asgeir Krekling, Frank Wahl , Kolvereid SMN Eli Arnstad, Asbjørn Nordberg, Beate Skillingstad , telefonmøte Namdalshagen Per Arne Sørlie og Olav Veglo , Namsos Tabell 1. Oversikt over intervjuobjekter Denne arbeidsformen har sikret at det grunnlaget som prosjektets vurderinger og anbefalinger bygger på, er forankret hos næringsliv, virkemiddelapparat og det offentlige. For oppsummering av intervju-/møterunden, se vedlegg 1. Det ble den gjennomført et næringsseminar - Strategikonferanse Ytre Namdal 2013, som et samarbeid mellom Sparebank 1 SMN og NYN IKS. Over 90 personer deltok. Seminaret ble også benyttet til å hente inn synspunkt og til å forankre arbeidet. 4

5 Det ble gjennomført et omstillingsseminar på Rørvik med styret i NYN IKS samt representantskapet (de 3 kommunene) den I dette møtet ble funn fra intervju- /møterundene med nøkkelaktører gjennomgått. Det ble jobbet med hvilke faktorer som hemmer og fremmer vekst i næringslivet i Ytre Namdal som en videreføring av det arbeidet som er gjort i intervju-/møterunden (og med samme metodikk som i intervjurunden), samt jobbet med ambisjonsnivå og målsetting. Omstillingsseminaret arbeidet også noe med temaet organisering av utviklingsarbeidet med fokus på å diskutere mulige løsninger. Dette notatet og dets vurderinger og anbefalinger tar utgangspunkt i de funn og synspunkt som ble avdekket i intervju-/møterunden samt de momenter som ble diskutert i omstillingsseminaret. Rapporten skal behandles av styret i NYN IKS den Styret i NYN vil via sitt vedtak gi sin innstilling til kommunestyrene som endelig behandler og tar stilling til framtidig organisering. Neste fase vil være gjennomføring av et forprosjekt med oppstart etterjulsvinteren/våren 2014 og avslutning senest Dette forprosjektet skal utarbeide forretningsplan for den enhet det er vedtatt skal videreføre utviklingsarbeidet. Oppstart hovedprosjekt realisering og operasjonalisering av ny utviklingsaktør - skal skje i løpet av 2015, fortrinnsvis i første halvår. 3. Omstillingsarbeidet i Ytre Namdal fra 2010 til nå Omstillingsarbeidet i Ytre Namdal er drevet siden Omstillingsstatusen eies av Nærøy kommune, og ble gitt med bakgrunn i nedgang i antall arbeidsplasser i fiskeindustri, næringsmiddelindustri og landbruk i Nærøy kommune. I henhold til føringer fra KRD og Nord-Trøndelag fylkeskommune ble omstillingsstatusen lagt til grunn for et ekstraordinært utviklingsprogram for regionen Ytre Namdal, altså også inkludert kommune kommunene Leka og Vikna. Nyskaping og utvikling Ytre Namdal (NYN) IKS har som oppgave å lede dette ekstraordinære næringsutviklingsarbeidet for Ytre Namdal i perioden NYN IKS eies av de tre kommunene i fellesskap, med 1/3 hver. Nærøy kommune, ved kommunestyret, er ansvarlig ovenfor fylkeskommunen angående bruk av omstillingsmidlene fra staten, fylkeskommunen og de kommunale midlene NYN IKS finansierer forstudier og forprosjekter (tidligfaseprosjekter) som tilfører prosjekteier og -deltakere ny kunnskap, fortrinnsvis innenfor de strategiske satsingsområdene: Marin sektor Maritim sektor Teknologiintensiv forretningsmessig tjenesteyting (TIFT) Reiseliv og opplevelsesnæring 5

6 Styret i NYN IKS er oppnevnt av representantskapet. Selskapet har pr. utgangen av 2013 fire personer ansatte og i underkant av 3 årsverk. Styret i NYN IKS er styret for omstillingsprogrammet, og har ansvar for å påse at organisasjonen når de mål som er nedfelt i strategi- og handlingsplaner. NYN IKS jobber i omstillingsarbeidet etter følgende prinsipper: Initierer prosjekter både regionale fellesprosjekter og rene bedriftsutviklingsprosjekter som involverer en eller flere bedrifter Bidrar med finansiering av prosjekter som ovenfor Bidrar med prosjektutvikling Arbeider med prosjektoppfølging - og kobler/samhandler med andre virksomheter og FoU-miljøer i gjennomføringsfasen Er sparringspartner ifht videre utviklingsløp, også med hensyn på mulig finansiering NYN er altså ikke involvert i praktisk gjennomføring av enkeltprosjekter, og opererer heller ikke som prosjektledere. Den gjennomførte Innovasjon Norge programstatusvurdering av omstillingsarbeidet i Ytre Namdal. Det påpekes der at NYN er blitt et naturlig og viktig verktøy for kommunene i næringsutviklingen idet NYN har lyktes i å prioritere og løfte fram samhandling i regionen. 4. Næringsutviklingsarbeid i Ytre Namdal Aktørbildet i Ytre Namdal består i dag av en rekke aktører: NYN Nyskaping og Utvikling i Ytre Namdal, leder omstillingsarbeidet. Ytre Namdal Regionråd Kystgruppen. Målsettingen er å arbeide med saker av felles interesse mellom kommunene og fremme regionens interesser i fylkes- og rikssammenheng med det hovedmål å skape gode levekår og utviklingsmuligheter for de som bor og har sin virksomhet i regionen. Kystgruppen dekker kommunene Leka, Vikna og Nærøy. Kystgruppen er sekretariat for regionrådet og regionalt næringsfond for kommunene. Vikna kommune. Egen næringsressurs i 20 % stilling. Leka kommune. Egen næringsressurs i 50 % stilling. Nærøy kommune. Egen næringsressurs, men stillingen står vakant. Funksjonen ivaretas av rådmannen. Vikna næringsforening. Foreningen har ca 60 medlemmer og daglig leder i 100 % stilling. Aktiviteten er for tiden betydelig. Nærøy næringsforening. Foreningen har ca 55 medlemmer. Foreningen har deltilsatt daglig leder, og arbeidende styreleder bruker noe tid. Aktiviteten er for tiden lav. Prosesskompetanse AS. Privat eid selskap som driver ulike utviklingsprosesser tuftet på kjernekompetanse innen strategisk kommunikasjon og nettverksbygging. 4 ansatte. 6

7 Totalkompetanse AS. Privat eid nyetablert selskap basert på et bedriftsnettverk finansiert av Innovasjon Norge. 2 ansatte. Selskapet har felles daglig ledelse med Prosesskompetanse AS. Namdalshagen AS. Hovedkontor i Namsos og avdelingskontor i Ytre Namdal. Namdalshagen, som eies av SIVA, Namdalsavisa, Statsskog Sf, Grong Sparebank, NTE Holding, Overhalla Næringsbygg, samt kommunene og næringsliv i Namdalen. Er en del av SIVAs næringshageprogram. Alle kommunene har altså egne næringsutviklingsressurser i kommuneadministrasjonen. Kommunens førstelinjetjeneste og kommunale forvaltningsoppgaver knyttet til næringsutviklingsarbeidet i kommunen er ivaretatt av disse stillingene. Disse håndterer også den delen av næringsfondsmidlene som ikke er løftet inn i det regionale samarbeidet. Aktørbildet oppfattes av de som skal benytte seg av dette altså næringsaktørene og gründere som fragmentert og uoversiktlig, og det er ikke gitt hos hvem de kan få hjelp til hva. Alle har ulike roller, men det framheves at samspillet mellom de ulike aktørene er bra. Figuren under er et forsøk på å illustrere dette. Figur 1 Utviklingsaktører Ytre Namdal 5. Utfordring Ytre Namdals utfordring er å finne en videreføring av utviklings- og næringsutviklings- arbeidet som: Bygger videre på den kompetanse, de erfaringer og det nettverk som er bygd opp i omstillingsperioden 7

8 Ivaretar og følger opp de relasjonelle, menneskelige og finansielle investeringene som er gjort i omstillingsperioden Finner en ny finansiell og organisatorisk plattform for videreføring som er tilpasset en endret situasjon og nye rammevilkår Bidra til at regionen når sine mål og ambisjoner opprettholde den regionale veksten. For å nyansere Ytre Namdals utfordringsbilde ble det både i intervju-/møterundene og på omstillingsseminaret den arbeidet med hvilke faktorer som hemmer og fremmer vekst i næringslivet i Ytre Namdal. I dette arbeidet ble SWOT-analyse brukt som verktøy (SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Resultatene av dette arbeidet er oppsummert i «ordskyene» nedenfor, i figurene 2 og 3. På spørsmålet «Hva fremmer utvikling og vekst i regionen» svarer intervjuobjektene følgende: Figur 2. Hva fremmer utvikling og vekst i regionen. Jo større bokstaver jo flere gang er faktoren nevnt. Kommentar til figur 2: Entreprenørskap - i form av bedrifter og personer som vil noe - framheves. Det samme gjelder tilgang på kapital - som finnes i regionen, sikre tilgang på kompetanse og evnen til å bygge samarbeidsrelasjoner i regionen (og å tenke som en region). Attraksjonskraft - altså hvordan regionen kan framstå som moderne, nytenkende og framoverlent påpekes som viktig På spørsmålet «Hva hemmer utvikling og vekst i regionen» svarer intervjuobjektene følgende: 8

9 Figur 3. Hva hemmer utvikling og vekst i regionen. Jo større bokstaver jo flere gang er faktoren nevnt. Kommentar til figur 3: Manglende samarbeidsrelasjoner, regionstenkning og fragmentert utviklingsaktørbilde framheves som særlig hemmende. Videre påpekes det at tilgjengelig kapital som finnes ofte brukes i egen verdikjede og i liten grad investeres i andre næringer Det påpekes, særlig fra FoU miljøer, at bedrifter innen Blå sektor er blitt store, men at de ikke har utviklingsressurser i egen organisasjon Det gjør det utfordrende å nyttiggjøre seg kompetanse idet bestiller-kompetansen er lav Omstillingsseminaret den jobbet med de samme utfordringer. Som styrker framheves infrastruktur som havn og flyplass, naturressurser og gode forhold for fiskeoppdrett samt kapitaltilgang, nettverk og gode samarbeidsrelasjoner i regionen. Dårlig veinett og manglende kompetansetilbud (høgskole) samt boligmangel er påpekt som svakheter. Leverandørutvikling, utnyttelse av Nærøysundet og internasjonale samarbeidsprosjekter er pekt på som muligheter. Av trusler framheves spesielt rekruttering til nøkkelposisjoner, usikkerheter omkring utvikling av flyplass og framtidig regionalpolitikk samt oppdrettsnæringas rammevilkår. Interne faktorer er styrker og svakheter, det er disse vi kan påvirke selv. Eksterne faktorer er muligheter og trusler, faktorer som i stor grad påvirkes av andre. Styrker og muligheter er «hjelpsomme» faktorer, mens svakheter og trusler kan være «skadelige». Framtidig utviklingsarbeid i Ytre Namdal må tilstrebe å utnytte styrker og muligheter, de «hjelpsomme» faktorene. De «skadelige» faktorene svakheter må motvirkes og trusler 9

10 forsøkes eliminert. Dette vil nødvendigvis også påvirke valg av organisering, og utfordringen består i å finne en framtidig modell som hensyntar dette. Sparebanken 1 SMN gjennomførte i forkant av næringsseminaret den spørreundersøkelse knyttet til framtidstro og utfordringer for Ytre Namdal. De fleste respondenter var eiere og ansatte/ledere i bedrifter i privat sektor. Respondentene forventer vekst og befolkningsøkning i Ytre Namdal, og 6 av 10 bedrifter forventer nyansettelser på mer enn 5 ansatte. Flertallet av bedriftene sier det vil bli er utfordring å rekruttere og holde på relevant kompetanse. Kommunene anses viktige for næringsutvikling i regionen, men ikke nødvendigvis med samme kommunestruktur som i dag. Bedriftene mener at økt samarbeid vil fremme utvikling og vekst, og at man har mer å gå på når det gjelder strategisk arbeid. 6. Innhentede synspunkt fra intervju-/møterundene med nøkkelaktører Omstillingsseminaret gjennomgikk oppsummeringene fra intervju-/møterunden, og ga følgende tilbakemeldinger: I. Er det en «gjennomgangsmelodi» i de uttalelser og synspunkter som er innhentet? Fellestrekk? a. Det ble stilt spørsmål ved geografisk spredning og utvalgskriterier * b. Noen må ha et klart og tydelig mandat på vegne av regionen. c. Det bør være en aktør som er «nøytral» d. Dagens aktørbilde er fragmentert og oppleves rotete for de som skal bruke tilbudet e. Klart uttrykt behov for økt regional samhandling - utviklingsarbeidet må regionaliseres f. Kommunene må fokusere på tilretteleggingsrollen samt bidra med økonomi til drift av utviklingsaktør g. Næringslivet har et tydelig ambisjonsnivå og de vil bidra med kjøp av tjenester dersom leverandør er kompetent og leveringsdyktig h. Mange tilbakemeldinger går på FoU-aktivitet og finansiering av prosjekter II. III. IV. Er det gitt signaler som skiller seg ut? a. Regionen er ikke dyktig nok på samarbeid her er det stort potensiale b. Regionen er for dårlig på strategisk planlegging Overraskelser fra noe hold? a. Uttrykt behov for å utarbeide regional næringsplan for å gjøre regionene i stand til å ta ut sitt potensial b. Enkelte av utviklingsaktørene i regionen ser på NYN som en ren virkemiddelaktør, altså aktør som kan finansiere prosjekter Viktige funksjoner som må ivaretas? Og på vegne av hvem? a. Koordinere reiseliv og FoU, samordne ressurser i utviklingsmiljøene 10

11 V. Forhold/faktorer som kan parkeres? a. At en ikke kan samarbeide i Ytre Namdal! b. At det ikke er behov for er regional utviklingsaktør c. Ingen har uttalt er NYN er «tull» Det kan i denne sammenheng også anføres at svært få av intervjuobjektene har nevnt etablerer-/gründerveiledning spesielt. Dette er egentlig litt merkelig, men det har nok også sammenheng med sammensetting av intervjuobjekter. Det antas at det uansett vil være krav om at denne funksjonen må ivaretas også i framtida. Angående FoU og finansiering - her har NYN i dag god dialog med både regionale og nasjonale FoU-aktører og finansieringskilder. Dette må søkes videreført. Og det er definitivt et inntrykk av at NYN har bidratt til å skape kompetanseforventninger, og «sug» etter kompetanse, i næringslivet. Det er påpekt at samhandling i regionen er god men dette antas å ha gyldighet så lenge en ikke diskuterer lokalisering. Framtidig ivaretakelse av koordinerende funksjoner for reiseliv og FoU samt samordning av ressurser i utviklingsmiljøene er av eierne påpekt som spesielt viktig å hensynta ifht framtidig organisering. Det er tydelige forventninger om at en må ha en utviklingsaktør som har et klart og tydelig mandat på vegne av regionen. Dette mandatet må komme fra eierne- kommunene og må være akseptert (og ønsket) av næringslivet. Det må dessuten ryddes opp i aktørbildet, og framtidig organisering må bidra til dette. Samtidig er det uttalt klare forventinger om at kommunene må ivareta de forvaltningsoppgaver som er knyttet til/relatert til næringsutvikling for på den måten understøtte, og legge til rette for, framtidig utviklingsarbeid. Det er videre klare forventinger om at kommunen tar delansvar for basisfinansiering og at dette kan knyttes til utførelse av førstelinjetjenesten og basistjenester utført av næringsutviklingsenhetene i kommunene. Basisfinansieringen må være langsiktig og forutsigbar. Økt interkommunalt samarbeid om næringsutvikling er nødvendig for å få til dette. I forlengelsen av dette er det også naturlig å forvente at næringslivet i Ytre Namdal også bør ta ansvar for å bidra med finansiering av driftsoppgaver, men da i form av innkjøp av tjenester. Eksempelvis kan dette være tjenester knyttet til kontakt mot FoU miljøer og arbeid med finansiering av store utviklingsprosjekter med nasjonale finansieringskilder. Det er også klart uttrykt at en ønsker økt regional samhandling knyttet til framtidig næringsutviklingsarbeid. Dette vil gjøre regionen i stand til å løfte ønskede og nødvendige utviklingsprosjekter. 11

12 Regionens ambisjonsnivå, uttrykt av næringslivet, er betydelig. Dette potensialet kan sannsynligvis ikke tas ut dersom en ikke sikrer at kommunene bidrar til en fornuftig ressurstilgang. Det er videre påpekt at det må lages en regional næringsplan som sikrer et godt grunnlag for samarbeid og utvikling i regionen. Næringslivet har forventninger om at utviklingsenheten bidrar med aktiv hjelp inn mot virkemiddelapparatet og innhenting av risikokapital, med nettverksbygging, og med kompetent utviklingsbistand og rådgivning. Næringslivet er innforstått med at flere av disse tjenestene da må være betalingsbaserte. Disse hensyn bør veie tungt i valg av organisasjonsform det er i næringslivet den nødvendige vekst og utvikling skal skje og det er avgjørende at de har eierskap til det arbeid som skal gjøres. Det er påpekt at Fylkeskommunen i framtida ikke vil støtte flere enn de 6 innovasjonsmiljøene en har i fylket i dag. Det betyr at Namdalshagen vil bli gitt økonomisk handlingsrom. Dette må Ytre Namdal som region evne å utnytte i framtida. 7. Mål og ambisjoner Omstillingsseminaret 3.10 oppsummerer ambisjonsnivå og målsetting for framtidig utviklingsarbeid i Ytre Namdal som følger: Hva består utfordringen i? Videreføre, videreutvikle og tilgjengeliggjøre utviklingskompetansen for næringslivet i regionen. «Rigge» for utvikling etter Hvem eier utfordringen? Kommunene og dermed regionen må jobbe denne utfordringen videre. De eier prosessen, men den angår alle, inklusive næringslivet. Det er avgjørende at disse involveres Hva vil vi oppnå med å videreføre omstillingsarbeidet? Fortsatt trykk i utviklingsarbeidet og kapitalisere på den investering som er gjort. Hva slags ambisjon har Ytre Namdal? Målsetting? Opprettholde den regionale veksten - gjennom å løfte i fellesskap. Antatt målsetting for framtidig utviklingsarbeid i Ytre Namdal vil da oppsummert kunne være: Positiv befolkningsutvikling og vekst i antall arbeidsplasser i Ytre Namdal Basert på dette vil det i det følgende bli arbeidet med organisatoriske alternativer som på best mulig måte ivaretar ambisjonsnivå og uttalte målsettinger. 12

13 8. Valg av modell for næringsarbeidet i Ytre Namdal Prosjektgruppa har sammen med styret i NYN jobbet fram følgende mulige løsninger/utfall for framtidig organisering: a) Næringsutviklingsarbeidet legges inn i rådmannens stab i den enkelte kommune b) NYN IKS videreføres, hensyntatt forventinger fra næringsliv og kommuner. Det forutsettes at forvaltningsoppgaver og tilretteleggingsfunksjoner ivaretas av kommunene c) Kystgruppen forsterkes med egen næringsavdeling d) Namdalshagen styrker sin posisjon og tilstedeværelse i Ytre Namdal e) Det etableres et nytt regionalt utviklingsselskap f) Annen aktør etablerer seg i regionen Det er arbeidet videre med disse mulige løsningene. Disse vil blant annet i tabell 2 bli forsøkt belyst med hensyn på: Hvilken løsning som framstår som den beste? Hvorfor? Hvilken løsning som framstår som den mest realistiske? Hvorfor? Er noen helt uaktuelle? Hvorfor? 13

14 Alternativ løsning Fordeler Ulemper kommentar a) Næringsutviklingsarbeidet legges inn i rådmannens stab i den enkelte kommune Enklere finansiering? Billigere å drive ingen selskapskostnader. Ingen risiko for andre enn kommunene Mindre engasjement/dårligere muligheter for innflytelse fra næringsliv. Problem å skille forvaltning og utvikling. Små, fragmenterte ressurser med begrenset kompetanse. Bygger ikke regionen Næringslivet ønsker ikke denne løsningen. Får ingen direkte innflytelse på utviklingsarbeidet. Må kunne sies å være en lite utviklingsorientert løsning idet dette er situasjonen slik det var før omstillingsarbeidet startet. b) NYN IKS videreføres Bygger videre på det vi har. Er en regional aktør i dag. Godt omdømme kan vise til resultater. Lokal tilhørighet - lettere å engasjere næringsliv. Lettere å få tilgang på eksternfinansiering. Større påvirkning på kommunal organisasjon med tanke på utviklingsfokus fordi en har større kjøttvekt (næringslivet bak seg). God kobling til kommunene. Kan samordne alle aktører kommunen har interesser i Bredde på kompetanse en utfordring kan ikke serve næringslivets samlede etterspørsel. Finansiering en utfordring? Bedre med løsning der næringsliv kan ha direkte eierskap, og dermed innflytelse (som i et AS)? Styret i et IKS blir for politisk og dermed geografisk i sitt fokus? Dagens eierskap OK. Må forutsette at kommunen ivaretar forvaltningsoppgaver og tilretteleggingsfunksjoner knyttet til/relatert til næringsutvikling (understøtte utviklingsarbeidet) c) Kystgruppen forsterkes med egen næringsavdeling Kommunene eiere, disponerer regionalt næringsfond Egentlig ingen organisasjon å bygge videre på - er mer en interesseorganisasjon mellom kommunene og mot NTFK Er i praksis et politisk samhandlingsforum. Uttrykt ønske fra eierne om at Kystgruppens funksjoner legges til den nye, regionale utviklingsaktøren d) Namdalshagen styrker sin posisjon og tilstedeværelse i Ytre Namdal Kompetente folk og et betydelig utviklingsmiljø. Langsiktig finansiering på plass (næringshageprogram). Støtte fra NTFK. Godt innarbeidet i regionen Mangler nettverk/fotfeste i Ytre Namdal. Trenger partner i regionen for å kunne gjøre bra jobb i Ytre Namdal? Må uansett forsterke sin innsats i regionen gjennom rekruttering og omorganisering e) Det etablere et nytt regionalt utviklingsselskap Kan begynne med blanke ark, kan ha psykologisk effekt. Nye koster, ny kompetanse og nye nettverk inn i regionen Men det er en tid- og kostnadskrevende prosess. Ellers fordeler som alt b) Hvem skal eie? Offentlige og/eller private? Kan det være mulig å «fusjonere» noen av dagens aktører? 14

15 f) Annen aktør etablerer seg i regionen eller utvikler seg til å ta rollen Nye koster. Ny kompetanse og nye nettverk inn i regionen. Kan også gi tilgang til større nettverk og mer fagkompetanse. Ingen historikk «plundrer» det til. Vanskelig å framstå som lokal blir avdelingskontor. Mangler nettverk/fotfeste i Ytre Namdal). Vil slite med troverdigheten Hvem skulle det være? Kan en fusjon mellom Prosesskompetanse og Totalkompetanse være løsning? Eller at en av dem vokser seg stor? Det vil jo kunne være et regionalt initiativ Tabell 2: Fordeler og ulemper ved ulike løsninger for organisering Der poengteres at det også kan være andre løsninger enn de som er beskrevet her. Og det vil også kunne være et utall av kombinasjonsløsninger. Uansett valg av organisasjonsform vil samhandling med Namdalshagen være en klar vinnvinn situasjon idet en da kan trekke på større fagmiljø og nettverk Vurdering Med bakgrunn i kunnskapen som er framkommet gjennom intervjurunden, konkluderer prosjektgruppen med at det overordnede målet for næringsutviklingsarbeidet i Ytre Namdal «etter NYN» er å etablere en samordnet enhet for næringsutvikling i Ytre Namdal. Den samordnete enheten skal 1) videreføre funksjoner, kunnskap og metoder for næringsutviklingsarbeid som i dag finnes i NYN, 2) ivareta næringslivets ønsker om aktiv deltakelse og engasjement i utviklingsarbeidet, 3) utvikle velfungerende samarbeidsmodeller ifht. øvrige utviklingsaktører og 4) sikre at kommunenes næringsutviklingsressurser utnyttes mest mulig effektivt for å bidra til at regionen når sine mål og ambisjoner opprettholde den regionale veksten. Alternativ a) vurderes i denne sammenhengen som lite aktuelt. Å legge næringsutviklingsarbeidet inn i rådmannsstaben i den enkelte kommune, framstår som lite offensiv; en vil da være tilbake på samme løsning som før det regionale omstillingsarbeidet startet. Løsningen vil gi fortsatt små, fragmenterte ressurser med begrenset kompetanse. Det som taler for alternativ d), er at Namdalshagen har langsiktig finansiering på plass gjennom SIVAs næringshageprogram og at den er et av de innovasjonsmiljøene i NT fylkeskommunen støtter. Vår påstand er at Namdalshagen kan være et godt verktøy for regionen, men at de trenger en solid regional partner. Ytre Namdal har behov for et utviklingsselskap med betydelig engasjement fra næringslivet. Videreføring av NYN som interkommunalt selskap, alternativ b), vil med videreføring av dagens vedtekter fortsatt åpne for næringslivsrepresentasjon i styret. NYN oppfattes som en regional samhandlingsaktør, og har vist regionen at det nytter å løfte i lag. Selskapet har godt renommé og tillit både i privat og offentlig sektor i hele regionen, samt hos virkemiddelapparat og i fylkeskommunen. Dessuten er kompetanse innen blå sektor 15

16 betydelig. Det kan imidlertid stilles spørsmål ved om det kommunale eierskapet på lang sikt er tilstrekkelig for å beholde næringslivets engasjement. Forsterking av Kystgruppen, alternativ c), vurderes som uaktuelt. Kystgruppen er mer er å regne som en interesseorganisasjon mellom kommunene og mot fylkeskommunen. Kystgruppen disponerer i dag regionalt næringsfond på vegne av kommunene, men det bør vurderes om fondsforvaltningen bør legges til en nye, samordnet enhet for næringsutvikling i Ytre Namdal, som vil ha andre systemer og rutiner for håndtering av slike utviklingsmidler. Alternativ f), er avhengig av at «noen» ser muligheter i regionen. Om konstellasjoner av eksisterende aktører i regionen, eller andre, ønsker å ta en slik rolle, vil være opp til andre enn omstillingsarbeidets eiere å avgjøre. Det framtidige næringsutviklingsarbeidet i Ytre Namdal vil uansett organisasjonsform forutsette at eierne (kommunene) bidrar med driftsfinansiering. Det anbefales at kommunene omfordeler ressursene de i dag bruker på næringsutvikling i egen regi, og at kommunene rendyrker sitt forvaltnings- og tilretteleggingsansvar for å understøtte utviklingsarbeidet på en god måte. Næringslivet må kunne forventes å ta betydelig ansvar for næringsutviklingsoppgaver i Ytre Namdal og bidra med finansiering. Dette kan skje i form av rene tjenestekjøp, eller at næringslivet inviteres med som eiere i et videreført NYN. Endret eierskap fordrer omgjøring av selskapsform, alternativ e), og kan være en tid- og kostnadskrevende prosess. Dette vurderes å oppveies av at løsningen åpner for nye samarbeidskonstellasjoner gjennom at flere av dagens aktører finner det interessant å legge sine ressurser/personell og løpende aktiviteter inn i enheten sammen med kommunenes næringsutviklingsressurser. Samtidig vil man kunne ivareta ønsket om både å videreføre funksjoner og erfaringer fra omstillingsorganisasjonen, og ønsket om sterkt engasjement og aktiv deltakelse fra næringslivet. 9. Prosjektgruppas anbefaling Prosjektgruppa anbefaler følgende løsning knyttet til valg av organisering for det framtidige utviklingsarbeidet i Ytre Namdal: Det etableres en ny, samordnet enhet for næringsutvikling i Ytre Namdal. Enheten skal videreføre funksjoner, kunnskap og metoder for næringsutviklingsarbeid som i dag finnes i NYN. Kommunene i Ytre Namdal har ansvar for basisfinansiering gjennom omfordeling av penger kommunene i dag bruker på egne næringsressurser. Næringslivet bidrar med finansiering av driftsoppgaver gjennom kjøp av tjenester. Det vurderes om næringslivet skal gis anledning til å delta på eiersiden i samordnet enhet. Regionale næringsfondsmidler vurderes lagt til ny enhet. Kommunene ivaretar forvaltningsoppgaver og tilretteleggingsfunksjoner knyttet til/relatert til næringsutvikling som understøtter utviklingsarbeidet. 16

17 Samhandling med øvrige utviklingsaktører i regionen avklares, spesielt bedre samordning med Namdalshagen. Felles næringsforening opererer som politisk talerør og samarbeidspartner for samordnet enhet. Grunnlaget for kommunenes næringssatsing etter 2015, gis i Strategisk næringsplan for Ytre Namdal. Styringsdokumentet skal være bestillingen fra både det private og det offentlige. Viktige tiltak som bør igangsettes i resterende omstillingsperiode for å forberede oppstart av «nye» NYN: NYN må bli tydeligere på at de er en kompetansebedrift. NYN bør i siste del av omstillingsperioden bli enda dyktigere på å stille krav til kompetanse inn i de prosjektene NYN støtter. Tettere strategisk samarbeid med Namdalshagen for å sikre regionen størst mulig innovasjons- og nyskapingseffekt av SIVAs programsatsing. Rolleavklaring med øvrige utviklingsaktører med tilstedeværelse i Ytre Namdal. Strategisk næringsplan for Ytre Namdal utarbeides i løpet av Det bør etableres felles næringsforening for kommunene Leka, Vikna og Nærøy. 10. Vedlegg Vedlegg 1. Oppsummering fra intervju-/møterundene med nøkkelaktører, datert