Utfordringer i avdelingslederrollen

Transkript

1 Utfordringer i avdelingslederrollen -profesjonsuavhengig ledelse Klinikkleder Britt Eide KKB/HUS

2 Kvinneklinikken 2004 En av de største avdelingene i Helse Vest 335 stillinger; > 500 ansatte leger, 115 jordmødre, dre, 90 sykepleiere Budsjett: 225 mill DRG-poeng 18 enheter (poster, poliklinikker) Egen operasjonsavdeling og klinisk laboratorium 2

3 KKs virksomhet Kjerneoppgaver: Pasientbehandling,forskning,undervisning Ett fag, men tre fagområder: fødselshjelp, kvinnesykdommer og gynekologisk kreftbehandling 3

4 KKs virksomhet 4800 fødsler (75 %) Gynekologi (25 %) generell kreft Poliklinikker konsultasjoner/år 4

5 Ledelse av KK Fra 1926 ledet av avdelingsoverlege og overjordmor - etter hvert også oversykepleier : tredelt ledelse Enhetlig ledelse på avd.ledernivå 1995, men forøvrig tradisjonell linjeledelse på nivåene under fram til

6 Egen bakgrunn Jordmor; yrkeserfaring fra spesialisthelsetjenesten, kommunehelsetjenesten,høyskolen Verv som bl.a. folkevalgt i 8 år og fagforeningsleder i 6 år Avdelingsleder ved KKB fra april

7 Ledelseskonflikt i 2002 Første ikke-lege som sjef på KK: utløste konflikt som førte til nasjonal debatt om ledelse av sykehusavdelinger Partssammensatt utvalg på HUS hadde kommet med anbefalinger om hvordan enhetlig ledelse skulle implementeres Likevel konflikt når den ble omsatt i praksis - prinsipiell debatt: reaksjon på den nye tid 7

8 Ledelseskonflikt i 2002 Endringer i tradisjonelle maktforhold førte til protester, utrygghet og skrekkscenarier Alle ville egentlig ha en leder med samme profesjon som seg selv - gjennomgående lite tillit til at andre kan være ledere 8

9 Ledelseskonflikt i 2002 (forts) Medieoppslag nesten hver dag i 4 mnd Presset var stort - flere trakk seg fra avdelingslederstillinger Konflikten kulminerte da helseministeren grep inn i august

10 10

11 Dagens Næringsliv N 14. juli 2002: Striden på Kvinneklinikken er et nasjonalt anliggende. En jordmor som leder av klinikken kan bokstavelig talt være livsfarlig. Dette er en alvorlig sak! 11

12 12

13 Rundskriv om Ledelse i sykehus høsten 2002 ryddet opp i en del uklarheter Arbeidet med omorganisering av KK ble intensivert høsten 2002, i samarbeid med de tillitsvalgte 13

14 Erfaringer Ny organisasjonsplan ble ferdigstilt desember Reell uenighet kom til overflaten når modellen skulle settes ut i livet: Ønsket tradisjonell klinikkoverlege i linje Arbeidet med å utvikle ny organisasjonsplan ble igjen lagt på is (jan 2003) 14

15 Erfaringer Ledergruppen ble konstituert i over ett år Balansering mellom to ytterpunkter: handlingslammelse og overstyring Prosessen hadde ikke vært god nok Kompromisset var utilstrekkelig-holdt ikke i praksis 15

16 Videre prosess Innhentet ekstern hjelp våren 2003, kom inn i en god prosess Enighet om ny modell juni 2003 alle kritiske faktorer var avklart og hadde funnet sin løsning Tverrfaglig lederteam etablert okt 03 16

17 Ny organisasjon Legeressursene er en egen enhet som ledes av en klinikkoverlege Driftsenhetene (=sengepostene) ledes av ledere som har resultatansvar for all drift unntatt legeressursene hhv klinikkoverjordmor og klinikkoversykepleier Driftsenhetene er tverrfaglige enheter og personalressursene er stort sett stasjonære innen hver enhet 17

18 Forutsetninger Gode stillingsbeskrivelser, klare ansvarslinjer Noe gjenstår fortsatt Etablering av FOU-enhet Inngåelse av kontrakter med lederteamet Må måles på resultater! 18

19 Mine erfaringer med enhetlig ledelse i praksis: Bedre samsvar mellom ansvar og myndighet Sterkere fokus på ledelse Tydeligere ansvarslinjer kan ikke lenger delegere ansvar oppover 19

20 Erfaringer med enhetlig ledelse i praksis: Mer frihet- større ansvar = mer spennende å være leder Holde fokus på kjerneoppgavene Økonomistøtte (stab) på klinikknivå en viktig forutsetning for å lykkes 20

21 Profesjonsuavhengig ledelse: Å ha relevant høyere profesjonsutdanning er viktig, mindre viktig hvilken det er Må kjenne virksomheten godt En må først og fremst ønske å være leder og akseptere å skifte rolle Må oppfattes som leder for alle i avdelingen 21

22 Utfordringer og muligheter Økonomifokuset må doseres riktig Utvikle, endre, bygge opp, modernisere, motivere i økonomisk stramme tider er en meget stor utfordring! Kortsiktige rammebetingelser gir uforutsigbarhet 22

23 Utfordringer og muligheter Utvikle eget lederteam Få enhetlig ledelse til å fungere i min organisasjon Få til gjennomgripende endringer i hele organisasjonen - innenfor de tildelte rammene Styrke arbeidsmiljø, øke arbeidsgleden, bygge kultur, bedre samhandlingen 23

24 Mange ledere står r overfor et valg: Ledelsesaktivitetene må være lederens hovedfunksjon Det er tillatt å ønske seg tilbake til faget Det er bedre å være en god fagperson enn en dårlig leder 24

25 Ansatte: Krav til nytt fokus er ufravikelig Kostnader vil stå i sentrum Tradisjonell kultur står for fall Sterke egeninteresser og eksklusivitet Profesjonsstrid Kollektiv tankemodell Innsats, fleksibilitet, vilje til nye oppgaver, samarbeid og sterkere pasientfokus er et krav 25

26 Kritiske spørsm rsmål Blir helsevesenet bedre med enhetlig ledelse? Blir det bedre for pasientene? Blir det bedre med profesjonsnøytral ledelse? Hva ser vi i retrospektet om noen år? 26