Evaluering av HALD IKS Langt mellom liv og lære

Transkript

1 Evaluering av HALD IKS Langt mellom liv og lære Denne rapporten er bestilt av styret i HALD IKS og skal sette fokus på hvordan selskapet styres og nytteverdien for eierkommunene og næringslivet i Herøy, Alstahaug, Leirfjord og Dønna. 31.mars 2011

2 Forord PwC ble i januar 2011 engasjert av HALD IKS for å evaluere selskapet med tanke på videre drift og hvilken nytteverdi eierkommunene og næringslivet har av selskapet. Utfordringene for selskapet ligger åpenbart på system- og struktursiden i den forstand at eierkommunene har relativt store formelle ambisjoner for et selskap som langt fra er bygget og robust nok for å kunne imøtekomme forventningene. Derfor også rapporttittelen Langt mellom liv og lære. Arbeidet er utført av Ole K. Grinde og Trygve Sivertsen i PwC, med sistnevnte som prosjektleder. Styreleder i HALD IKS, Roy Skogsholm, har vært prosjektansvarlig på vegne av HALD IKS. Vi takker selskapet for oppdraget og for et godt, åpent samarbeid underveis. Tønsberg, 26. mars 2011 PwC Trygve Sivertsen Direktør

3 Innhold 1 Sammendrag Innledning Mandat Prosjektorganisering Metode Dokumentasjonsgjennomgang Strukturerte intervjuer HALD IKS De strategiske målsettinger Målsetting nr. 1: Rekruttering av arbeidskraft og økt innbyggertall i regionen Fakta Vurdering Konklusjon Målsetting nr. 2: Utvikling av regionens samferdselsløsninger Fakta Vurdering Konklusjon Målsetting nr. 3: Selskapets utviklingsmidler Fakta Vurdering Konklusjon En kundeorientert og kvalitetsmessig service til bedrifter og etablerere med utviklingsmuligheter og omstillingsbehov Fakta Vurdering Konklusjon Kommunenes og næringslivets samlede nytteverdi av HALD IKS Fakta Vurdering Konklusjon Organisasjon, samspill og styring HALD IKS sin styringslinje Fakta Vurdering Konklusjon Samspillet med eierkommunene Fakta Vurdering Konklusjon Hvordan legge til rette for et godt, tydelig og ryddig næringssamarbeid i regionen? Fakta Vurdering Konklusjon

4 1 Sammendrag Vi har valgt å kalle denne rapporten langt mellom liv og lære. Tittelen retter seg mot de mål som er satt for selskapet i forhold til ressursene som er gjort tilgjengelig for HALD IKS. Selskapet har to ansatte som skal bidra til økt rekruttering av arbeidskraft og økt innbyggertall, bedre samferdselstilbud, generere eksterne tilskuddsmidler og legge til rette for bistand til næringslivet. Dette vurderer vi som særdeles vanskelig å oppnå for HALD IKS. Selskapet har etter vår vurdering valgt å sette seg i førersetet på hovedsatsningsområdet som er å legge forhold til rette for bistand til næringslivet. Dette har gitt partene økt nytteverdi, mens øvrige målsettinger gir både eierkommuner og næringsliv liten nytteverdi. Vi anbefaler at HALD IKS videreføres som interkommunalt selskap, alternativt fusjonert med annet eksisterende samarbeid innen næringsutvikling. Uavhengig av partnerskapet er det imidlertid en forutsetning at representantskapet utarbeider en tydeligere og mer konsentrert strategi på hva selskapet da faktisk skal ha av konkrete oppgaver. Styret i HALD IKS bør følge opp strategiene på en helt annen måte enn hva som er tilfelle i dag. For å få maksimal nytteverdi av HALD IKS anbefaler vi å rendyrke selskapet som en førstelinjetjeneste som bistår eierkommunene og næringslivet innen næringsrelaterte spørsmål. Dagens ansvar i forhold til rekruttering av arbeidskraft, samferdsel og økt innbyggertall foreslås rendyrket mellom kommunene og Helgeland regionråd (HRR). Når det gjelder eierkommunenes deltakerkontigent og utviklingsmidler bør dette speile de respektive kommuners bestillinger til HALD IKS. 4

5 2 Innledning 2.1 Mandat I henhold til den inngåtte selskapsavtalens 3, skal det i løpet av 2011 gjennomføres en evaluering av HALD IKS og eierkommunene skal beslutte om selskapet skal videreføres eller ikke. Styreleder i HALD IKS og PwC har blitt enige om følgende hovedfokus i evalueringen: Eierkommunene og næringslivets nytteverdi av HALD IKS Økonomiske gevinster for HALD og eierkommunene Styring og kontroll av HALD IKS Rolleavklaring og samspill Forslag på fremtidig organisering av det samlede næringsarbeidet Det vil i vurderingen av nytteverdien for eierkommunene og næringslivet tas utgangspunkt i vedtatte målsettinger nedfelt i Strategisk plan for HALD IKS Prosjektorganisering Prosjekteier (PE) er styret i HALD IKS. Prosjektansvarlig (PA) er styreleder i HALD IKS. Han har det overordnede ansvaret for prosjektet. PA skal være en aktiv støttespiller for prosjektleder og har ansvar for at avtalte ressurser blir gjort tilgjengelig. Det er PA som har ansvaret for å ta beslutninger i prosjektet og som godkjenner PwC rapport og oppfyllelse av mandat. Prosjekteier (PE) Styret i HALD IKS Prosjektansvarlig (PA) Styreleder, HALD IKS Prosjektleder (PL) er Trygve Sivertsen fra PwC. PL har det operative ansvaret for prosjektet, skal drive prosjektet og selv være operativ rådgiver. PL rapporterer til PA. Prosjektleder (PL) PwC Trygve Sivertsen Prosjektmedarbeider PwC Ole Grinde Oppdragsteam i PwC 5

6 2.3 Metode Følgende metoder er benyttet: Dokumentgjennomgang og dokumentstudier Strukturerte intervjuer Økonomiske analyser Dokumentasjonsgjennomgang I dokumentstudien har følgende dokumenter blitt gjennomgått: Strategisk plan for HALD IKS Regnskap 2009 og 2010 for HALD IKS Styrereferater for HALD IKS Referat fra representantskapet i HALD IKS Oversikt over de ansatte i HALD IKS sin formalkompetanse Samarbeidsavtaler mellom HALD IKS og eierkommunene Lov nr 06: Lov om interkommunale selskaper Avtale mellom Innovasjon Norge Nordland og HALD IKS på vegne av kommunene Herøy, Alstahaug, Leirfjord og Dønna Andre lover og forskrifter Strukturerte intervjuer Intervjuene ble gjennomført feburar 2011 med en varighet på ca to timer pr. intervju. Sammensetning av gruppeintervjuene ble foretatt av PwC, daglig leder og styreleder i HALD IKS. Følgende grupper har vært i samtale med PwC: Ordførerne i eierkommunene (4) Rådmennene i eierkommunene (4) Næringslivsrepresentanter fra HALD-regionen Daglig leder HALD IKS 3 ansatte HALD IKS 6

7 3 HALD IKS HALD IKS eies av kommunene Herøy, Alstahaug, Leirfjord og Dønna. Alle kommunene deltar med like store eier og ansvarsandeler i selskapet. Selskapets formål er å bidra aktivt til en positiv utvikling for næringslivet i regionen. På vegne av de fire kommunene og næringslivet skal selskapet initiere og gjennomføre felles strategiske satsinger, samt bistå kommunene og næringslivet i løpende utviklingsarbeid. I tillegg til deltakerkontigent, tilføres HALD IKS kroner i årlige utviklingsmidler fra den enkelte eierkommunene og utgjør totalt kroner. Disse midlene skal generere eksterne bidrag tilsvarende kroner og komme eierkommunene til gode gjennom økt innsats på næringsrelatert arbeid. I henhold til selskapets strategiplan for perioden er følgende hovedmålsettinger vedtatt: Mål 1: Selskapet skal gjennom fokusert innsats og bredt samarbeid med omgivelsene bidra til ØKT REKRUTTERING av arbeidskraft og innbyggere til regionen. Mål 2: Selskapet skal bidra aktivt til å posisjonere/utvikle viktige SAMFERD- SELSPROSJEKT for regionen. Mål 3: Selskapets UTVIKLINGSMIDLER (1 mill kr per år) skal bidra til å utløse minimum 2 ganger dette beløpet i eksterne utviklingsmidler. Primæroppgave: HALD IKS skal være et kundeorientert selskap som yter kvalitetsmessig service til bedrifter og etablerere med deres videreutvikling og omstillingsbehov. Basert på nevnte hovedmålsettinger og primæroppgave vurderes følgende i kapittel 4: Selskapets måloppnåelse Hva selskapet har lyktes med Hva selskapet ikke har oppnådd Graden av nytteverdi for eierkommunene og næringslivet i HALDregionen. 7

8 4 De strategiske målsettinger En strategiplan skal være førende for selskapets langsiktige mål, og beskrive tiltak og ressursfordelinger som er nødvendig for å nå målene. 4.1 Målsetting nr. 1: Rekruttering av arbeidskraft og økt innbyggertall i regionen Fakta I henhold til selskapets strategiske plan, kapittel 4, lyder første målsetting som følger: Selskapet skal gjennom fokusert innsats og bredt samarbeid med omgivelsene bidra til økt rekruttering av arbeidskraft og innbyggere til regionen Vurdering I henhold til dokumentstudier og intervju har vi erfart at selskapet i liten grad har prioritert denne målsettingen og heller ikke lykkes i å øke rekrutteringen av arbeidskraft og antall innbyggere til regionen. I 2008 hadde HALD IKS planer om å etablere et samarbeid og allianser med andre aktører for å starte et målrettet arbeid med rekruttering av arbeidskraft og innbyggere til regionen. Satsningsområdet ble tidlig i prosessen nedprioritert av administrasjonen da det viste seg at mange andre aktører var inne i dette området fra før, og HALD IKS så det derfor som lite hensiktsmessig å jobbe i dette markedet. Selskapet har bidratt aktivt i tilrettelegging av arrangementer og kurs, men som vi vurderer som marginalt i forholdet til målsettingen om økt rekruttering av arbeidskraft og flere innbyggere i regionen Konklusjon Vi mener at selskapet i svært liten grad har bidratt til økt rekruttering av arbeidskraft og tilflytting av innbyggere til regionen. 8

9 4.2 Målsetting nr. 2: Utvikling av regionens samferdselsløsninger Fakta I henhold til strategisk plan, kapittel 4, lyder andre målsetting som følger: Selskapet skal bidra aktivt til å posisjonere /utvikle viktige samferdselsprosjekt for regionen Vurdering I henhold til selskapets strategiplan, skal HALD IKS spille en avgjørende rolle for å bedre regionens samferdselsløsninger innen blant annet følgende prosjekt: Toventunellen Flyplassutbyggingen Fastlandsforbindelse Dønna-Herøy-Alstahaug Sjøverts kommunikasjon Kommunikasjon mot Sør-Helgeland Å lykkes med gode samferdselsløsninger til vanns, via veinettet og i luftrommet, er et særdeles viktig tema i HALD-regionen. Det er mange aktører som ønsker å spille en vesentlig rolle i dette arbeidet og verken eierkommunene eller andre selskap ønsker å gi slipp på temaet. Dette medfører etter vår vurdering at ulike samferdselsprosjekt i liten grad er koordinert og konkrete forventningene til hva HALD IKS faktisk skal gjøre blir mangelfulle Konklusjon Vi mener at HALD IKS ikke har spilt en avgjørende rolle i noen av de samferdselsprosjektene som står i strategiplanen for perioden HALD IKS har utført enkelte oppgaver innen samferdsel, men nytteverdien for eierkommunene og næringslivet er etter vår vurdering svært begrenset. 9

10 4.3 Målsetting nr. 3: Selskapets utviklingsmidler Fakta I henhold til strategisk plan, kapittel 4, lyder denne målsettingen som følger: Selskapets utviklingsmidler (1 million pr år) skal bidra til å utløse minimum to ganger dette beløpet i eksterne utviklingsmidler Vurdering Basert på regnskapsanalyser og intervjuer vurderer vi det slik at HALD IKS ikke har lykkes med målsettingen. Det settes ikke opp egne regnskap som viser hva midlene brukes til og hvor stor avkastning dette har gitt i form av eksterne midler. Det kan hende at tilskuddene har hatt indirekte effekt i enkelte selskap, men dette har vi ikke lykkes i å finne i vår evaluering av HALD IKS. I tillegg bør en vurdere om tilskuddsmidler i seg selv er en strategisk målsetting, eller et virkemiddel for å nå konkrete mål om styrking av næringslivet med påfølgende nytteverdi for eierkommunene. Som de øvrige målsettingene er heller ikke dette målet vært gjenstand for løpende evaluering og eierkommunenes faktiske nytteverdi lar seg følgelig ikke måle. Daglig leder vil før behandling av denne rapporten i representantskapet fremskaffe dokumentasjon på oppnådde resultater i henhold til dette målet Konklusjon Hvis eierkommunene fortsatt skal bidra med utviklingsmidler til HALD IKS, bør det settes tydeligere mål bak overføringen, stilles krav til dokumentasjon og konkretiseres nærmere hva kommunene skal kunne forvente i form av økt nytteverdi for HALD-regionen. 10

11 4.4 En kundeorientert og kvalitetsmessig service til bedrifter og etablerere med utviklingsmuligheter og omstillingsbehov Fakta I henhold til selskapets hovedmålsettinger og primæroppgave, skal HALD IKS være kundeorientert og yte kvalitetsmessig service til bedrifter og etablerere med deres videreutvikling og omstillingsbehov Vurdering HALD AS, var organisasjonsformen før omdannelsen til HALD IKS. HALD AS var et selskap som jobbet med omstillingsarbeid i regionen, men som hadde hovedfokus på bedriftsutvikling. Selskapets økonomiske situasjon var den gang en helt annen, men arbeidet som ble gjort skapte resultater og bidro etter vår oppfatning til en stor nytteverdi både for kommunene og næringslivet. HALD IKS har to ansatte som jobber med målsettinger drøftet i kapittel og tre ansatte som jobber med reiseliv. Basert på intervju og dokumentanalyser er det vår vurdering at kjernekompetansen til de ansatte retter seg mot omstillingsarbeid og nyetableringer i næringslivet samt bistand til bedrifter som har behov for hjelp i næringsrelaterte spørsmål. Det er vår oppfatning at HALD IKS innen dette området spiller en viktig rolle i regionen gjennom den støtte og bistand som gis mindre bedrifter i regionen. Større veletablerte bedrifter synes ikke å ha samme nytteverdi av selskapet og løser sine utfordringer uten støtte fra HALD IKS. Våre funn tyder på at HALD IKS har en vesentlig nytteverdi og kompetanse som gir store muligheter for videre vekst i regionens næringsliv. Det er også helt tydelig at selskapet på dette området, i motsetning til de øvrige målsetningene, har satt seg i førersetet og synliggjort sin rolle i forhold i forhold til alle de ulike samarbeidsorganer som finnes i Helgelandsregionen. Når det gjelder kompetanse i eierkommunene vedrørende støtte og bistand til næringslivsaktører er denne også svært forskjellig. Noen kommuner har egen næringssjef, mens andre har det ikke. Et eksempel på HALD IKS sin nytteverdi kan være hvordan Leirfjord kommune benytter selskapet. Kommunen har ikke sitt eget næringsapparat og bruker HALD IKS som en førstelinjetjeneste overfor bedrifter som har behov for næringsrelatert rådgivning på en effektiv og god måte. Et annet viktig grep HALD IKS har gjort for å styrke sin posisjon og gi eierne økt nytteverdi, er å inngå en samarbeidsavtale med Innovasjon Norge Nordland. Hensikten med avtalen er at HALD IKS skal legge til rette for et tettere samarbeid om næringsutvikling med nyetablerere, landbruksbefolkning og de minste bedriftene som hovedmålgruppe. Avtalen skal også stimulere til utvidet regional samhandling om næringsutvikling og hvor HALD IKS bistår lokale aktørene i søknadsprosesser inn mot Innovasjon Norge Nordland. Gjennom denne avtalen, har Innovasjon Norge Nordland forpliktet seg 2-4 ganger i året å sende ut informasjon til eierkommunene som blant annet inneholder: 11

12 Kvartalsvis oversikt over bevilgninger til kommunene fra Innovasjon Norge Nordland Oversikt over planlagte besøk og arrangementer i regionen Informasjon om hva andre kommuner i Nordland gjør gode eksempler Koblinger til andre prosjekter som angår kommunene Tilbud om deltakelse på kurs, seminarer, fagdager og andre kompetansetiltak Opplæringstilbud hos og om Innovasjon Norge Nordland fro kommunale næringsmedarbeidere i førstelinjetjenesten Kontordager i samarbeid med HALD IKS, gjerne kombinert med seminar, fagdager, informasjonsmøte og annet Samarbeid om gründergrupper, etablererskole og andre entreprenørskapende tiltak Samhandlingsrom enkeltsaker der kommunene/hald IKS er førstelinjetjeneste Utvikle og tilby en enkel saksbehandlerhjelper i etablerersaker Når det gjelder reiseliv er det mange aktører i markedet, og vi vurderer HALD IKS som en viktig aktør for Helgelandsregionen. Basert på samtaler med ansatte og næringslivet synes det som om at selskapet har jobbet i riktig retning og gitt eierkommunene økt nytteverdi. Et eksempel på dette kan være HALD IKS sitt arbeid i å etablere en felles reiselivsaktør for hele regionen. Planen er å etablere Helgeland reiseliv fra Dette vil være et selskap som omfatter mer enn dagens fire eierkommuner og som etter all sannsynlighet vil måtte organiseres på en annen måte enn dagens interkommunale selskap. En slik sammenslutning av ulike reiselivsaktører vil etter vår vurdering medføre et større og mer robust reiselivstilbud og som styrker regionen som et interessant reisemål for turister og besøkende Konklusjon HALD IKS synes å gi eierkommunene og næringslivet i de respektive kommuner økt nytteverdi gjennom næringsrelaterte spørsmål og bistand i bedriftenes etableringsfase. Det som er viktig for å lykkes videre i dette er arbeidet er å: Avklare rollefordelinger mellom eierkommunene og HALD IKS innen næringsrelaterte spørsmål. Dette vil vi drøfte nærmere i kapittel 5. Sette fokus på å være mer tilstede i de enkelte eierkommunene og drive oppsøkende virksomhet i det lokale næringslivet og informere om de muligheter som blant annet finnes gjennom Innovasjon Norge Nordland. Videreutvikle arbeidet med en felles reiselivsaktør som sammen kan sikre felles strategi for styrket reiselivssatsing i regionen. 12

13 4.5 Kommunenes og næringslivets samlede nytteverdi av HALD IKS Fakta Vi vil i dette kapittelet ta utgangspunkt i vedtatte strategiske målsettinger og hovedsatsningsområder. På dette grunnlaget vil vi vurdere om HALD IKS har bidratt til økt nytteverdi for eierkommunene og næringslivet for perioden Vurdering I forhold til vedtatte målsettinger vurdert i kapittel , mener vi disse ikke er oppnådd, og gir eierkommunene og næringslivet liten nytteverdi. Området vi mener eierkommunene og næringslivet får økt nytteverdi av HALD IKS, er innen hovedsatsningsområdet, en kundeorientert og kvalitetsmessig service til bedrifter og etablerere med omstillingsbehov som er vurdert i kapittel 4.4. Våre funn tilsier at administrasjonen i selskapet på en helt annen måte har prioritert dette arbeidet og satt seg selv i førersetet. De to ansatte som skal jobbe med punktene beskrevet i kapittel har sin kjernekompetanse innen næringsrelatert arbeid rettet mot etablerere og bedrifter med omstilingsbehov. Dette synes også å ha gitt økt nytteverdi for både eierkommunene og næringslivet. I henhold til samarbeidsavtalene som er inngått med eierkommunene jfr kapittel 5.2, skal HALD IKS være andrelinjetjeneste og ikke bistå næringslivet slik som selskapet i dag gjør. Dette er ment håndtert av kommunene selv, men som etter vår vurdering i forskjellig grad er overlatt til HALD IKS. Dette betyr at HALD IKS har gjort seg selv til en støttespiller og aktiv førstelinjetjeneste for næringslivet. Eierkommunene avlastes i faglige næringsrelaterte spørsmål på en annen måte enn hva som var intensjonen i opprettelsen av det interkommunale selskapet, men som synes å gi både eierkommunene og næringslivet økt nytteverdi. I tillegg har HALD IKS gjennom avtalen med Innovasjon Norge Nordland sikret seg en unik arbeidsoppgave og rolle som gjør selskapet til en viktig støttespiller for videreutvikling av det lokale næringslivet i regionen Konklusjon Vi har valgt å kalle denne rapporten langt mellom liv og lære. Tittelen retter seg mot de mål som er satt for selskapet i forhold til ressursene gjort tilgjengelig for HALD IKS. Selskapet har to ansatte som skal bidra til økt rekruttering av arbeidskraft, økt innbyggertall, bedre samferdselstilbud, generere eksterne tilskuddsmidler og legge til rette for bistand til næringslivet. Dette vurderer vi som særdeles vanskelig å oppnå for to ansatte. Selskapet har etter vår vurdering valgt å sette seg i førersetet på hovedsatsningsområdet som er å legge forhold til rette for bistand til næringslivet. Dette har gitt partene økt nytteverdi, mens øvrige målsettinger gir både eierkommuner og næringsliv liten nytteverdi. 13

14 Hvis HALD IKS skal videreføres, bør representantskapet stake ut en ny og tydeligere strategi for hva HALD IKS skal prioritere. Styret bør utarbeide nye strategiplaner, samarbeidsavtaler med eierkommunene og andre førende dokument for selskapet. Vi anbefaler eierkommunene å fokusere sin nye strategi på et mer konsentrert område enn hva som er tilfelle i dag. Vi mener det ligger størst potensial i å bistå eierkommunene og næringslivet innen næringsrelaterte spørsmål og fungere som en førstelinjetjeneste for alle fire kommunene og tilhørende næringslivsbedrifter. Dette vil kunne avlaste kommunene på en bedre måte enn hva som er tilfelle i dag og gi regionen økt nytteverdi i fremtiden. I forhold til eierkommunenes deltakerkontigent bør denne vurderes i forhold til de arbeidsoppgaver som vedtas i en revidert strategiplan med mer målrettede og tydeligere arbeidsoppgaver enn hva som er tilfelle i dag. 14

15 5 Organisasjon, samspill og styring I dette kapittelet ser vi nærmere på hvordan HALD IKS er organisert i forhold til administrasjon, styre, representantskap og eierkommuner. 5.1 HALD IKS sin styringslinje Fakta I henhold til Lov om interkommunale selskap av nr 06, skal et interkommunalt selskap ha et representantskap, styre og en daglig leder med sine respektive ansvarsoppgaver. Representantskap: Et representantskap er selskapets øverste myndighet og skal behandle og gjøre vedtak i saker som gjelder selskapets prioritering av innsatsområder, overordnede planer, realisering av disse og øvrige saker som styret legger frem. Styre: Et interkommunalt selskap skal ha et styre med forvaltningsansvar ovenfor selskapet. Styret skal påse at virksomheten drives i samsvar med selskapets formål, selskapsavtale, årsbudsjett og andre vedtak og retningslinjer fastsatt av representantskapet. Styret skal også sørge for at bokføringen er gjenstand for betryggende kontroll. Styret skal føre tilsyn med daglig leders ledelse av virksomheten. Daglig leder: Et interkommunalt selskap skal ha en daglig leder som ansettes av styret, forestår den daglige ledelsen og følger de retningslinjer og pålegg styret gir. Daglig ledelse omfatter ikke saker som etter selskapets forhold er av prinsipiell art eller av stor betydning. Slike saker kan daglig leder bare avgjøre når han har fått myndighet til dette, eller når styrets beslutning ikke kan avventes uten vesentlig ulempe for selskapets virksomhet. Styret skal i så fall snarest underrettes om beslutningen Vurdering I henhold til inngått selskapsavtale, skal representantskapet bestå av 8 medlemmer, hvor eierkommunenes ordførere og fire representanter fra næringslivet skal være representert. Representantskapet skal i henhold til selskapsavtalens 24 gjøre vedtak i saker som gjelder selskapets prioritering av innsatsområder, overordnede planer, realisering av disse og saker som lov og selskapsavtale bestemmer eller som styret legger frem. Vår vurdering er at næringslivsrepresentanter ikke bør sitte i representantskapet. Hovedbegrunnelsen til dette, er at dette er et eierorgan hvor eierstyring skal utføres. Vi mener imidlertid at representasjon fra næringslivet er viktig, men ikke i et representantskap. Næringslivet bør være representert i styret, hvor det skal føres tilsyn med daglig leder, utarbeide forslag til budsjett, og påse at de vedtatte strategier bestemt av representantskapet blir fulgt opp. 15

16 Styret i HALD IKS består av rådmennene i de fire eierkommunene uten representasjon av næringslivsrepresentanter. I selskapsavtalens 18 står det at styret skal bestå av fire personer som velges av representantskapet, men ikke hvordan sammensetningen av styret skal være. Vi finner det naturlig at representantskapet vurderer å endre styresammensetningen slik at det har representanter både fra eierkommunene og fra næringslivet. Dette for å sikre og styrke næringsrelatert kompetanse i styret. Det er viktig å påpeke at iht. lov om interkommunale selskap, 10 skal styret være representert av begge kjønn, noe som ikke er tilfelle i dagens styre i HALD IKS. Når det gjelder fordeling av arbeidsoppgaver og hvilke saker som blir behandlet i representantskapet og styret, er vår vurdering at dette ikke fungerer tilfredsstillende. Representantskapet har et fokus langt utover sin rolle som eierorgan. Basert på en gjennomgang av sakspapirer, intervju og dokumentanalyse mener vi at dette organet delvis har tatt over rollen til styret og behandler saker som ikke hører hjemme i et representantskap. Representantskapet har hatt flere møter hvor status på enkeltprosjekt blir diskutert og løpende beslutninger fattes. Styret på sin side har siden medio 2008 nesten ikke hatt styremøter, og mange saker, som blant annet oppfølging av vedtatte målsettinger, oppfølging av daglig leder, status på økonomi og prosjektfremdrift ikke er ivaretatt på en tilfredsstillende måte. I noen saker har representantskapet fattet vedtak før styret har fått dette til behandling, noe som ikke er forenlig med god selskapsstyring. Daglig leder har i perioden ikke hatt et velfungerende styre å rapportere til. Noe av rapporteringen har foregått i representantskapet, men dette er ofte knyttet til ulike prosjekter som selskapet har jobbet med. Etter vår vurdering har enkelte ansvars- og arbeidsoppgaver falt mellom to stoler. Vi vurderer det slik at daglig leder ikke har blitt utfordret og fulgt opp på de vedtatte målsettingene som står i strategiplanen. Daglig leder har følgelig selv kunne bestemme hvilke arbeidsoppgaver som skal prioriteres og satses på. Med et velfungerende styre mener vi ansvarsfordelingen ville kunne blitt tydeligere og gitt større fokus på strategiske beslutninger fattet av representantskapet enn hva som er tilfelle i dag Konklusjon Når det gjelder HALD IKS sin styringslinje, er det vår anbefaling at selskapsavtalen blir revidert, at representantskapet kun har medlemmer fra eierkommunene og konsentrerer seg om de overordnede, strategiske satsinger for selskapet. Dette innebærer også lavere møtefrekvens. Styret bør utvides til å ha representanter både fra eierkommunene og næringslivet selv. Styret bør ta en mer aktiv rolle og gi daglig leder tydeligere styringssignaler på hva det interkommunale selskapet skal fokusere på. Dette innebærer en høyere møtefrekvens enn i dag. Daglig leder bør pålegges å rapportere til styret innen minimum følgende områder: Økonomisk status Pågående prosjekt Interne forhold og arbeidsmiljø Måloppnåelse på vedtatte strategiske hovedmål 16

17 5.2 Samspillet med eierkommunene Fakta Som en del av etableringen av HALD IKS ble det inngått samarbeidsavtale med eierkommunene. Avtalen skal: Avklare hva som er første- og andrelinjetjeneste. Bestemme hvordan samspillet mellom eierkommunene og HALD IKS skal foregå i det daglige. Videre er eierkommunens rolle (førstelinjen) beskrevet. Kommunen skal i henhold til avtalen: Være en port til næringsapparatet i regionen Håndtere informasjonsoppgaver over bedrifter og etablerere Veilede i småsaker Være guide/pådriver i bedriftssaker som håndteres i den kommunale organisasjonen Delta aktivt i kommunale planprosesser med betydning for næringslivet Delta i faglig utviklingsarbeid i regi av HALD IKS Ha løpende kontakt med administrasjonen i HALD IKS Saksbehandle i egen kommune Vurdering Den inngåtte samarbeidsavtalen definerer at førstelinjeoppgavene er tillagt de respektive eierkommuner og hva eierkommunene har av ansvar og oppgaver. I samarbeidsavtalen er det imidlertid ikke beskrevet hva HALD IKS skal gjøre. De fleste eierkommunene har i dag ikke eget næringsapparat som ivaretar oppgavene etter samarbeidsavtalen. Basert på intervju og dokumentanalyser synes HALD IKS i realiteten å fungere som en førstelinjetjeneste og bistår eierkommunene i næringsrelaterte spørsmål. Et eksempel på dette kan være Leirfjord hvor man ikke har etablert eget næringsapparat. Kommunen opererer i praksis kun som et sentralbord hvor alle næringsrelaterte spørsmål overføres direkte til HALD IKS. Dette medfører at intensjonen i samarbeidsavtalen har blitt mer og mer endret ved at eierkommunene selv tar ansvar for overordnede strategiske spørsmål som rekruttering av arbeidskraft, bosetting og samferdsel, mens HALD IKS har tatt et større ansvar som førstelinjetjeneste innen næringsrelaterte spørsmål direkte overfor bedriftene Konklusjon Videreføres HALD IKS, foreslår vi en endring på samarbeidsavtalen med eierkommunene. HALD IKS har ansatte med kompetanse på områder som eierkommunene i større eller mindre grad ikke har. For å styrke eierkommunenes og næringslivets nytteverdi anbefaler vi å endre dagens samarbeidsavtale og som legger til rette for å gjøre HALD IKS til en førstelinjetjeneste innen næringsrelaterte arbeidsoppgaver. 17

18 6 Hvordan legge til rette for et godt, tydelig og ryddig næringssamarbeid i regionen? Fakta Det er i dag flere aktører som jobber med næringsvirksomhet i regionen, både på politisk plan og administrativt/operasjonelt nivå. I regionen vil vi trekke frem: Helgeland Regionråd (HRR og HRR IKS) Helgeland Olje- og gassutvalg Regionalt Kompetanseutviklingskontor (RKK) for Ytre Helgeland Ulike reiselivsaktører, som f.eks Helgelandskysten Reiseliv, Polarsirkelen Reiseliv, Destinasjon Helgeland Nordland fylkeskommune Eierkommunene selv (Herøy, Alstahaug, Leirfjord og Dønna kommuner) Vurdering Med HALD IKS som utgangspunkt og hvordan en kan legge til rette for et mer fruktbart, tydelig og ryddig næringssamarbeid for regionen, mener vi det bør fokuseres på hvem som skal gjøre hva og hvilket mandat de enkelte samarbeidsorgan skal ha. De to første målsettingene i strategisk plan er viktige tema som også diskuteres i Helgeland Regionråd (HRR) som er et politisk organ. HRR kan med fordel opptre som overordnet samordnet instans for all næringsvirksomhet i regionen, legge føringer for aktiviteter som styrker sysselsettingen og innbyggertallet og bestille konkrete arbeidsoppgaver fra HALD IKS eventuelt avvikle eller samordne selskapet med HRR IKS. På den måten kan HALD IKS fokusere sitt arbeid på de oppgaver som er realistiske å gjennomføre og samtidig forankre arbeidet i en felles næringspolitikk i regionen. Forhold til RKK bør også tas inn i en samlet vurdering. På grunnlag av dagens organisering og inngåtte avtaler med eierkommunene er det usikkert hvem som egentlig skal være første- og andrelinjetjeneste. Vi vurderer det slik at HALD IKS bør være en operativ førstelinjetjeneste som har ansvar for å hjelpe enkeltbedrifter med konkrete problemstillinger og at kommunen selv tar overordnede, langsiktige oppgaver, drøfter og avklarer disse utfordringene i regionrådet og ikke i HALD IKS Konklusjon Vi er klar over at HRR er et større forum med flere eiere, men vi mener dagens strategiske planer i HALD IKS, HRR, Olje- og gassutvalget inneholder mye av de samme oppgavene og som vi opplever som unødvendig og lite ryddig. Vi anbefaler regionen å etablere et felles styringssystem for de ulike organer og som samkjører de enkelte strategiplanene på en slik måte at disse er kompletterende og ikke overlappende/konkurrerende strategier. En slik rydding mellom regionens kommuner og samarbeidsorgan vil kunne legge til rette for økt nytteverdi, tydeligere satsing og mer effektiv bruk av ressurser for den enkelte eierkommune. 18

19 19