Hverdagslæring kilde til utvikling og innovasjon i prosjektbaserte organisasjoner. Ragnhild Kvålshaugen Institutt for strategi

Transkript

1 Hverdagslæring kilde til utvikling og innovasjon i prosjektbaserte organisasjoner Ragnhild Kvålshaugen Institutt for strategi

2 Ragnhild Kvålshaugen Doktorgrad i strategi fra BI, 2001 Førsteamanuensis i strategi, BI Underviser i ledelse og strategi primært på etter- og videreutdanning på BI (åpne og skreddersydde programmer) Forsker på strategisk endring Ledelsens rolle Kunnskapsstyring og innovasjon Diverse styreverv Visiting professor Stanford University og University of California, Berkeley

3 Agenda Hva er hverdagslæring? Prosjekter som læringsarena Hvilke prosjekter bidrar til læring Hindringer er ikke alltid negativt for kreativitet og utvikling Hvordan legge forholdene til rette for læring i prosjektbaserte organisasjoner Hvordan utnytte læring for å skape utvikling og vekst i prosjektbaserte organisasjoner

4 Kunnskapsstyring en helt sentral strategisk oppgave når den viktigste verdiskapende ressurs er kunnskap Skape, skaffe, gjenbruke og overføre kunnskap Organisasjoner er distribuerte kunnskapssystemer (Tsoukas, 1996) Satt sammen av kunnskap integrert i organisasjonens medlemmer og deres sosiale interaksjon Ledelsen kan ikke allokere og kontrollere kunnskapen i organisasjonen den må mobiliseres Kilder: Tsoukas, H The Firm as a Distributed Knowledge System: A Constructionist Approach. Strategic Management Journal, 17(Winter Special Issue):

5 Hva er hverdagslæring? Kompetanse tilegnet basert på erfaringer og refleksjoner knyttet til det daglige arbeidet i virksomheten 85 % av læring skjer gjennom det daglige arbeidet

6 Hva er læring? Læring er et sosialt fenomen skjer i relasjoner mellom folk og i praksis Kunnskap er integrert i fellesskapet i gjøren, sosialt fellesskap og måter å handle på kunnskap kan ikke skilles fra praksis «enacted in practice» Mennesker ønsker å lære og utvikle seg (aktivt engasjement og utvikling) Kilder: Orlikowski, W. J Knowing in practice: Enacting a collective capability in distributed organizing. Organization Science, 13(3): Deci, E. L., & Ryan, R. M Motivation, personality, and development: An overview of self-determination theory. In R. M. Ryan (Ed.), The Oxford Handbook of Human Motivation: Oxford: Oxford University Press.

7 Verdiskaping i prosjektbaserte organisasjoner Læring 2: Forbedring av hvordan tjeneste/produkt leveres Strategi Hva, hvor, til hvem og hvordan skal tjeneste/produkt leveres? Produkt/tjenesteleveranse 2. Utvikling av hvordan tjeneste/produkt leveres Læring 1: Utvikle kompetansebase Hvem deltar i leveransen? Ressurser 1. Ressursmobilisering Kilde: Løwendahl, B., Revang, Ø., & Fosstenløkken, S. M Knowledge and value creation in professional service firms: A framework for analysis. Human Relations, 54(7):

8 Kunnskapsstyring og innovasjon Innovasjon fra innsiden av organisasjonen Organisk vekst Inkrementell innovasjon Læring på ulike nivåer i organisasjonen Integrere og institusjonalisere læring Det gamle møter det nye Utnytte og utvikle ressurser Lydhør overfor markedet Viktigheten av samarbeid med partnere og kunder Kilde: Crossan, M. M., Lane, H., & White, R. E An Organizational Learning Framework: From Intution to Institution. Academy of Management Review, 24(3):

9 Hva kjennetegner prosjekter som gir høy grad av individuell læring? Skjølsvik, T., Løwendahl, B. R., Kvålshaugen, R., & Fosstenløkken, S. M Choosing to learn and learning to choose: Strategies for client co-production and knowledge development. California Management Review, 49 (3):

10 Studien Ekstremcase: Bedrifter som hovedsakelig baserer sin verdiskaping på kompetanse/kunnskap Spørsmål: Hvilken type prosjekter og klienter fremmer eller hemmer læring i profesjonelle tjenestebedrifter Empiri Mange casestudier av profesjonelle tjenestebedrifter siden begynnelsen på 1990-tallet Spørreundersøkelse i 5 bransjer Ledelse/IT-konsulenter, advokater, reklame, kommunikasjonsrådgivere og rådgivende ingeniører 4 bedrifter i hver bransje (to små og to store ) ~10-12 personer i hver bedrift

11 Læring i prosjektbaserte organisasjoner skjer hovedsakelige i det daglige arbeidet I prosjekter og i samhandling med kundene/klientene Læringsarena/ Erfaring* Alle > 5 år 3-5 år < 3 år Interne kurs og seminarer 21% 19% 22% 22% Eksterne kurs og seminarer 22% 25% 21% 17% I samarbeid med kunder/ bruker 80% 82% 85% 79% I samarbeid med kolleger 81% 76% 81% 90% Mitt profesjonelle nettverk 17% 17% 12% 20% Mitt private og personlige nettverk 16% 15% 18% 16% Skrevet materiale 43% 42% 40% 47%

12 Hva målte vi? Prosjektstørrelse Oppgavetype Prosjektpress Involvering og motivasjon Individuell læring (Oppfattet) Gruppe læring (Tilretteleggelse) Organisasjons læring (Tilretteleggelse) Suksess Prosjektgruppe sammensetning Kundekompetanse og - relasjon KONTROLL- VARIABLER Begrenset teoretisk bakgrunn Fokus for spørreundersøkelse Relativt solid teoretisk bakgrunn Inkludert i spørreskjemaet

13 Prosjektet som læringsarena Faktorer som fremmer læring i prosjektbaserte organisasjoner Stor grad av innovative og skreddersydde oppgaver Kompetansemessig variasjon i sammensetning av prosjektteam Tidspress Store prosjekter Kompetente kunder Høy grad av samhandling med kunden

14 Konsekvenser Man utvikler mest kompetanse gjennom det daglige arbeidet Bevissthet rundt utvikling av medarbeidere med tanke på hvilke prosjekter og klienter de arbeider med Dra nytte av individuell kompetanseutvikling: Kultur i bedriften for å gjøre økt individuell kompetanse til økt organisasjonsmessig kompetanse Evne til å integrere (felles forståelse, gjensidig tilpasning, interaktive systemer), og institusjonalisere (rutiner, systemer, regler og prosedyrer)

15 Konsekvenser for bedriftene Tre-stegs plan for strategisk kompetanseutvikling i selskapet: Strategisk: Definere selskapets fremtidige satsningsområder Operasjonelt: Velge rett oppdrag, arbeidsområder og kunder Praktisk: Ta stilling til hvem (ansatte) som skal delta på hvilke prosjekter

16 Hindringer er ikke alltid negativt for kreativitet og utvikling Lombardo, S., & Kvålshaugen, R Constraint-Shattering Practices and Creative Action in Organizations. Organization Studies, 35(4):

17 Hindringer kilde til kreativitet Hindringer representerer et kreativt potensiale Jo mer direkte og åpent hindringer utfordres, jo mer bidrar de til kreative løsninger Indirekte Viktig å håndtere hindringer konstruktivt: Åpen Foreslå Protestere Sabotere Forlede Direkte Skjult Kilde: Lombardo, S., & Kvålshaugen, R Constraint-Shattering Practices and Creative Action in Organizations. Organization Studies, 35(4):

18 Hva bør ledere gjøre med dette? Gi rom for å tenke annerledes Unngå at problemdefinisjonen er for rigid Kreative handlinger kan oppstå selv om man ikke planlegger for det Kreative handlinger er ikke bare individuelle, de er i stor grad gruppebaserte Hindringer bør kunne diskuteres i alle faser av problemløsningsprosessen Delbeslutninger må tas alt kan ikke være åpent hele tiden

19 Hvordan legge forholdene til rette for hverdagslæring i prosjektbaserte organisasjoner? Kvålshaugen, R., & Breunig, K. J Strategisk kompetansestyring i prosjektbaserte organisasjoner: Fra et forbrukerperspektiv til et produsentperspektiv. Praktisk økonomi og finans, 25(3):

20 Hvordan skjer hverdagslæring? Problem- og kriseorientert søk Behov og kunnskap må møtes Lokal læring Søker i umiddelbar nærhet Sosiale nettverk den sentral kunnskapskilde Sosial kapital (vilje, evne og forståelse) Struktur: Vite hvem som har gjort hva Relasjoner: Kjenne folk i organisasjonen Kognitive: Ha tror på at andres kunnskap kan være nyttig og relevant

21 Lære av gode praksiser er ikke alltid like lett Kunnskapsoverføring (knowledge transfer) og kunnskapsmottak (knowledge adoption) Sender og mottaker Kunnskap oversettes i sende/mottak prosessen Forståelse og vilje til å lære fra andre Kunnskapen klistrer (Szulanski, 1996) Hvorfor deles ikke gode praksiser? Klistringsfaktorer: Søke prosess behov og kunnskap må møtes Kunnskap må oversettes Mottaker skjønner ikke hvordan de kan utnytte kunnskapen bruker den ineffektivt Ny kunnskap blir ikke alltid godt mottatt av det eksisterende mobiliserer motstand Kilde: Szulanski, G Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17:

22 Eksempler på gode praksiser som stimulerer hverdagslæring Skape rom for å reflektere over egne erfaringer Medarbeidersamtaler Få kunnskap om andres erfaringer Arenaer for kunnskapsdeling Åpenhet rundt hva folk driver med Tilretteleggende ledelse Ressursallokering til prosjekter Utvikle sosiale nettverk Nyansatte umiddelbart i prosjekter Utvikle en hjelpekultur Å gi svar prioriteres

23 Hvordan utnytte læring for å skape utvikling og vekst i prosjektbaserte organisasjoner? Kvålshaugen, R., Hydle, K. M., & Brehmer, P.-O Innovative Capabilities in International Professional Service Firms: Enabling Trade-Offs between Past, Present and Future Service Provision. Journal of Professions and Organization, 2(2):

24 Fortid og nåtid påvirker fremtiden i prosjektbaserte organisasjoner Innovasjon og utvikling i prosjektbaserte organisasjoner kommer fra tidligere og nåværende prosjektleveranser Prosjektleveransene bidrar til ulike lærings- og utviklingsmuligheter som påvirker fremtidige prosjektleveranser gjennom modifisering, fornyelse og utvikling av nye konsepter, prosesser, teknologier og relasjoner

25 Prosjektportefølje Degree of customer interaction in service provision High Standardized-co-produced services: High customer interaction, high standardization e.g. Hull Integrity Management, technical, safety, business risk and environmental advisory for specific clients, ship and management operations Customized-co-produced services: High customer interaction, low standardization e.g. commission research, smart grids and smart cities services, concept development Low Standardized-provided services: Low customer interaction, high standardization e.g. classification services, certification services Low Customized-provided services: Low customer interaction, low standardization e.g. risk management services, verification, technical specifications, energy efficiency, renewables advisory High Degree of customization in service provision

26 Operasjonelle og dynamiske kapabiliteter er drivkreftene bak utviklingen Operasjonelle kapabiliteter systematisk utførelse av en aktivitet med mer eller mindre samme teknikk for å støtte eksisterende leveranser til kunder (Helfat and Winter 2011: 1244) Forstå kundebehov Intern læring Formalisering Ekstern og intern relasjonell læring Integrasjon Kommersialisering Dynamiske kapabiliteter evne til formålsmessig utvikling og endring av organisasjonens ressursbase (Helfat et al. 2007: 4) Læring og kunnskapsutvikling Skalering og ekspandering av produktporteføljen

27 Dynamic capability of scaling and expanding the service portfolio Customizedprovided Operational capabilities: external and relational learning, integration and formalization Standardizedprovided Operational capabilities: internal learning and formalization IPSF Customized-coproduced Operational capabilities: external and relational learning, commercial and integration Standardized-coproduced Operational capabilities: understanding customer needs and formalization Dynamic capability of learning and knowledge accumulation Dynamics driving learning and knowledge accumulation Dynamics enabling scaling and expanding of the service portfolio

28 Konsekvenser Vi må forstå prosjektporteføljen og trade-offs mellom ulike prosjekttyper Prosjekter i prosjektbaserte organisasjoner er ikke adskilte øyer Læring og kunnskapsakkumulering starter med effektiv leveranse av standardiserte tjenester Effektivitet -> erfaring -> utvikling av ny ekspertise Gir innsikt i kundebehov, utvikling av spesialisert ekspertise, renomme og legitimitet for å løse komplekse problemer Skalering og ekspansjon av prosjektporteføljen starter med leveranse av eksperttjenester Ekspertise -> erfaring -> effektivitet Evnen til å spre og skalere opp kunnskap/tjenester som er utviklet i ekspertleveranser (intern læring, formalisering, integrasjon, kommersialisering) Styring av prosjektporteføljen er av stor strategisk betydning for varige konkurransemessig fortrinn i prosjektbaserte organisasjoner