Å lykkes med strategisk endring hvorfor er det ikke tilstrekkelig å endre organisasjonsstruktur?

Transkript

1 Å lykkes med strategisk endring hvorfor er det ikke tilstrekkelig å endre organisasjonsstruktur? Professor Chair Ragnhild Kvålshaugen, Institutt for strategi

2

3 Blir alle strategier realisert? Nei, men det er også ok Men, kanskje for få lykkes? 57 % mislykkes (Economist, 2004) Planlagte strategier Bevisste strategier Realiserte strategier Største problemet er kommunikasjon mellom ledelse og ansatte Strategisk endring fører til fokus på organisasjon som gjør at vi mister fokus på kunder Sliter med å måle effekt av endring Vanskelig spørsmål når endring er spesiell hendelse: Urealiserte strategier Fremvoksende strategier Påtvungne strategier Hvor skal vi begynne? Hvem skal være ansvarlig? Hvordan skal vi følge opp? Når vet vi at strategien virker? Hvilke endringer må vi gjøre i forhold til det vi gjør i dag? Kilde: Mintzberg, H., & Waters, J. A Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3):

4 De vanlige fallgruvene Manglende evne til å lede endringsarbeid og håndtere intern motstand mot endring Forsøk på å implementere en strategi som er i konflikt med gjeldende maktstrukturer Manglende informasjonsdeling Uklar ansvarsfordeling alle ansvarlig, ingen ansvarlig Dårlig eller vag strategi kan ikke oversette ideer til handling, relevans av strategien Manglende eierskap må fokusere på mitt egentlige ansvarsområde Manglende plan for hvordan implementeringen skal skje måler ikke effekt, ikke relevant belønningssystem Manglende forståelse av at nåværende organisasjonsstruktur kan være en hindring for implementering av valgte strategier Kilder: Allio, M. K A short, practical guide to implementing strategy. Journal of Business Strategy, 26(4): Hrebiniak, L. G Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.

5 Har vi feil oppfatning av hva endring er?

6 Endring er ikke en spesiell tilstand, endring skjer hele tiden «We look at change but we do not see it» Henri Bergson (1946, s. 131) «Unless we have an image of change as an ongoing process, a stream of interactions, and a flow of situated initiatives, as opposed to a set of episodic events, it will be difficult to overcome the implementation problems of change programs» Haridimos Tsoukas & Robert Chia (2002, s. 569)

7 Hvem endrer seg? Individer improviserer hver for seg og sammen Vi skaper mening rundt vår erfaring Det skjer mikroskopiske endringer i organisasjoner kontinuerlig

8 Organisasjoner i bevegelse To faktorer Individer agerer i forhold til hvordan de forstår omgivelsene Oppmerksom/uoppmerksom Lærer, stiller spørsmål, utfordrer eksisterende struktur Organisasjoner er en gitt struktur og et fremvoksende mønster Interaksjon med omgivelsene Treghetsfaktor En studie om rutineendring Ikke mulig å løse kundenes problemer med eksisterende rutine (feil 1, prøving 1 ) Ansatte agerer i forhold til hvordan de forstår omgivelsene Mange måter å løse kundeproblemer på frustrasjon med struktur og resultater ikke tilfredsstillende (feil 2, prøving 2 ) Ledelsen blir oppmerksom, men mange lockins Prøving og feiling gir ideer om hvordan ny rutine kan se ut Ny rutine må besluttes, input fra tidligere prøving og feiling Kilder: Tsoukas, H., & Chia, R On organizational becoming: Rethinking organizational change. Organization Science, 13(5): Rerup, C., & Feldman, M. S Routines as a source of change in organizational schemata: The role of trial-and-error learning. Academy of Management Journal, 54(3): Breunig, K.J. & Kvålshaugen, R. Change in ostensive aspects of routines: Co-emergence of actors, context and routine dynamics. Under arbeid.

9 Relasjonell koordinering i arbeidsprosesser Høy-kvalitetsrelasjoner Det motsatte Effekter av høykvalitetskommunikasjon: innovasjon og læring, arbeidsengasjement, økt kvalitet og sikkerhet, effektivitetsgevinster, kundeengasjement Kilde: Gittell, J. H Transforming relationships for high performance. Stanford: Stanford University Press, s.14.

10 Viktigheten av produktive relasjoner ved endring (idealtyper) Episodes of congruence Episodes of incongruence Intended silence Manager leading by voicing and expecting employee silence Employee following by accepting to be silent Unintended silence Manager following (attempt) by welcoming voice Employee non-leading by rejecting or misinterpreting the option to voice Exploitative voice Manager following by listening to incremental initiatives Employee leading by reinterpreting existing solutions Non-influential voice Manager non-following by not listening Employee leading (attempt) by providing voice Explorative voice Manager following by listening to radical initiatives Employee leading by using voice to offer new ideas Ambiguous voice ambitions Combinations of non-leading and non-following Unclear expectations regarding scope and degree of influence Kilde: Huemer, L. & Kvålshaugen, R. Identity constructions in leading-following relationships: The changing role of trust and control, under arbeid.

11 Strategisk endring starter ikke med å endre organisasjonsstruktur (2) Velfungerende arbeidsprosess (3) Støttende struktur (1) Gode arbeidsrelasjoner

12 Endringsambisjoner Dynamisk forhold til omgivelsene: Forstå, utnytte, tilpasse og handle Husk! Hvem er nærmest kunder/brukere? Kommuniser ambisjonene klart og tydelig Unngå ønsketenking, men tenk stort

13 Noen organisasjoner flinkere til å endre enn andre hvorfor? Hvordan ledelsen mobiliserer til og gjennomfører endring Hvordan ansatte responderer/reagerer på endring Endringskapasitet Etablerte strukturer og rutiner i organisasjonen Kilde: Meyer, C.B. & Stensaker, I.G. (2011): Endringskapasitet. Bergen: Fagbokforlaget, s. 17

14 Praktiske konsekvenser Utvikle relasjonell kapasitet Mellom ansatte Mellom ledelse og ansatte Fokus på arbeidsprosesser snarere enn funksjoner Fang læring som foregår i organisasjonen Strukturer og møteplasser Integrere og institusjonalisere læringen (kapabiliteter/evner) Utvikle endringskapasitet Tåler kontinuerlige endringer og blir stadig bedre på det Være villig til å bryte ned eksisterende strukturer - kreativ destruksjon (Joseph Schumpeter, 1942)

15

16 Ragnhild Kvålshaugen Doktorgrad i strategi fra BI, 2001 Professor i strategi, Handelshøyskolen BI Gaveprofessorat effektive byggeprosesser Professor II, NTNU Underviser i ledelse og strategi primært på etter- og videreutdanning på BI (åpne og skreddersydde programmer) Forsker på strategisk endring individuelle forutsetninger for effektivt lederskap, kunnskapsstyring, samhandling og innovasjon Diverse styreverv Gjesteforsker Stanford University og University of California, Berkeley