En helhetlig karrierepolitikk for vitenskapelig ansatte i UH-sektoren

Transkript

1 En helhetlig karrierepolitikk for vitenskapelig ansatte i UH-sektoren Kari Melby, prorektor for forskning, NTNU, arbeidsgruppens leder

2 Arbeidsgruppens sammensetning Kari Melby, prorektor NTNU (leder) Roland Jonsson, professor UiB Odd Arne Paulsen, personaldirektør UiT Ann Elisabeth Wedø, direktør HiOA Hege Rudi Standal, stipendiat SiN Vibeke Helén Moe, nestleder i NARMA Sekretærer: o Ragnar Lie, UHR o Rakel Christina Granaas, UHR

3 Økt interesse for karrierepolitikk REKRUTTERE PÅ ALLE NIVÅER Større mobilitet og økt internasjonal konkurranse om talentene Mer konkurransebasert finansiering, nasjonalt og internasjonalt Mer strategiske UH-institusjoner Forventning om bedre dialog og samarbeid mellom UHinstitusjonene, næringslivet og det øvrige arbeidslivet. UTVIKLE OG BEHOLDE Høyere forventninger til profesjonell ledelse Mer strategiske ansatte, med større forventninger til karriereutvikling Ambisjoner om høy vitenskapelig kvalitet Oppnå bedre kjønnsfordeling på toppstillingsnivå. Behov for kompetanseheving for grupper av fast ansatte

4 Politisk målsetting Oppfølging av et av kunnskapsministerens sju punkter for høyere kvalitet i norsk forskning: v Rekruttering, stillingsstruktur og karriereutvikling Regjeringens motivasjon: God karrierepolitikk skal bidra til flere fremragende forskere og fagmiljøer. Men også: Karrierepolitikk skal omfatte alle (i begge karriereløp). God karrierepolitikk gjør at flere vil nå toppen, samtidig som alle kan gjøre det bedre enn de ellers kunne ha gjort

5 Suksesskriterium: En god karrierepolitikk skal bidra til at den ansatte står faglig og karrieremessig sterkere, kan konkurrere bedre og ha flere muligheter ved neste korsvei Image courtesy of Martin Liebermann

6 Suksesskriterium: Institusjoner som erkjenner sammenhengen mellom rekruttering, mobilitet og karrierepolitikk: Tydelig karrierepolitikk øker sjansen for å rekruttere de beste Riktig rekruttering gir det beste utgangspunkt for å bygge gode karrierer Mobilitet er nødvendig for å utvikle fremragende forskere og undervisere Nasjonal og internasjonal rekruttering og fra begge kjønn er nødvendig for å få de beste

7 Ny konkurransesituasjon Selv om utviklingen har gått gradvis, er våre institusjoner på vei inn i en kvalitativt ny konkurransesituasjon. Vi må jobbe mer og bedre for å rekruttere og videreutvikle de riktige talentene Mange institusjoner gjør en del allerede men vi er kanskje bare i starten? Handlingsplan for internasjonalisering Rekrutterings strategier Forskningsledelse Lønnspolitikk Likestillingsplaner Ut- og innreisestrategi Forskningstermin Karriereplan Utdanningsledelse Medarbeidersamtaler

8 En helhetlig politikk for karriereutvikling! Rekrutteringsstrategier Karriereplan Lønnspolitikk Medarbeider -samtaler Ut- og innreisestrategi Flere kvinner i toppstillinger Handlingsplan for internasjonalisering Utdannings ledelse Helhetlig karrierepolitikk Forskningsledelse Forskningstermin

9 Hvem bør eie institusjonens karrierepolitikk? HR/ personalavdeling? Rektor? Dekanene? Institutt/senterledere? Den ansatte? Arbeidstakerorganisasjonene? Ø Karrierepolitikken må eies av ledelsen på institusjonsnivå og forvaltes av HR/personal, forsknings/utdannings/nyskapingsstaber, fakulteter og enheter i samarbeid. Ø Institusjonene bør se sine strategier, tiltak og ordninger i sammenheng; Ø Vi trenger en helhetlig og ledelsesforankret karrierepolitikk ved norske UH-institusjoner

10 Hvem skal utføre karrierepolitikken? Ledelsen skal legge rammene for karrierepolitikken og HR/personalavdelingen har fagansvaret, men: Det operative, daglige ansvaret for karriereutviklingen ligger hos instituttleder (eller tilsvarende). Institituttleder er: Nærmeste representant for arbeidsgiver Har budsjettansvar for enheten Har ansvar for faglige prioriteringer og løpende disposisjoner Har ansvar for bemanning, rekruttering oppfølging og utfasing av personale Skal følge opp den enkelte ansatt, bl.a. gjennom medarbeidersamtaler/oppfølgingssamtaler Faggruppeleder/senterleder er viktige medspillere!

11 Helhetlig karrierepolitikk betyr: ü Integrasjon mellom politikkområder og tiltak internt ved institusjonene Samspill institusjon ansatt Alle oppgavene; forskning, undervisning, formidling/innovasjon Hele karriereløpet fra ph.d. til professor

12 It takes two to tango Karrierepolitikken har to parter: Den ansatte må eie og ta ansvar for sin egen karriereutvikling Institusjonen skal legge til rette for at den enkelte gis anledning til å utvikle sin karriere Ø PS: Her finnes det verktøy som kan bidra. Se f.eks. Vitaes Researcer Development Program

13 Mobilitet som virkemiddel for karriere Økt internasjonal mobilitet Inngående mobilitet: Får vi tak i de beste? Utgående mobilitet: Alle ansatte trenger en internasjonaliseringsplan! Mobilitet innad i sektoren Er opprykksordningen en mulig begrensende faktor? Sektormobilitet Samarbeid og utveksling av kompetanse mellom UHsektor, instituttsektor og samfunnet for øvrig (HF, næringsliv etc.). Legger vi godt nok til rette?

14 Karrierer i kunnskapstrianglet En karrierepolitikk må omfatte hele bredden av institusjonenes lovpålagte oppgaver: Forskning (bl.a. fra FORFIprogrammet) viser at gode forskere også ofte er gode undervisere og er aktive i utadrettet virksomhet En karrierepolitikk bør ta utgangspunkt i at de ulike aktivitetene er gjensidig forsterkende Utdanning Forskning Innovasjon Samtidig: Ikke forvente at alle ansatte skal utføre alt i like stor grad og til enhver tid De lovpålagte oppgavene gjelder på institusjonsnivå, og for den ansatte kan vektlegging av de ulike oppgavene skifte i ulike faser i karriereløpet

15 Rekruttere og følge opp: Rekruttere: En vellykket rekruttering legger grunnlaget for god karriereoppfølging Gjør gjensidige forventninger eksplisitte og skriftlige fra første dag: a. Hvilken kompetanse på hvilket nivå trenger vi? b. En gjennomarbeidet stillingsbeskrivelse c. Utlysningstekst som skaper interesse hos målgruppen d. Oppgaver og forventninger gjøres eksplisitte i sonderingsfase, under intervju, på prøveforelesning etc. e. Konkret arbeidskontrakt som legger grunnlaget for videre karriereoppfølging.

16 Åpen rekruttering, hva er det? Åpen rekruttering er et grunnpremiss. Det betyr at den skal være: internasjonal og merittbasert: internasjonal utlysning og uten å gi egne søkere et systematisk fortrinn strategisk: bruke letekomiteer, aktiv utnyttelse av internasjonale faglige arenaer, nettverk og nye verktøy (eks LinkedIn) for å tiltrekke seg gode kandidater tydelig: hva som forventes av faglig produksjon og andre resultater, samt bidrag til fagmiljø transparent og rask: tid er kritisk faktor i konkurransen om de beste god info om prosess

17 Hele løpet: Fire faser forskerkarriere Alle vitenskapelige ansette fra ph.d. professor har nytte av og behov for å (videre)utvikle sin karriere, men på ulike måter. Fase 1: First stage researcher (= Marie S. Curie) Kandidater i organisert doktorgradsutdanning (ph.d.) Fase 2: Recognized researcher (= ERC starting grant) Ansatte på kvalifiseringsnivå (postdoktor og eksternt finansiert forsker, UH-lektorer, m.fl.) Fase 3: Established researcher (= ERC consolidator grant) Fast ansatte i kombinerte stillinger (førsteamanuensis, professor, førstelektor, dosent) Fase 4: Leading researcher (= ERC advanced grant) Internasjonalt ledende professor.

18 Fase 1: Doktorgradsutdanning Vi bruker store ressurser (F.eks. UiO 1 mrd) Rekruttering: Rekruttere internasjonalt Mobilitet: Integrering i internasjonalt miljø utenl.opphold Ledelse: Begynnelse på en lederopplæring Kunnskapstrianglet: Dobbelt oppdrag: Forberede for flere karriereveier. De fleste skal ikke ha jobb i UH-sektoren! Internasjonal målestokk: Marie S. Curie?

19 Fase 2: Kvalifiseringsnivå Postdok, forskere på eksterne midler, m.fl. Midlertidighet og usikkerhet håndteres med bedre karriereoppfølging Rekruttering: Reell internasjonal rekruttering! Mobilitet: Bygge selvstendige internasjonale nettverk. Unngå karriere ved samme inst. som ph.d. Ledelse: Forskningsledelse og lederopplæring Kunnskapstrianglet: Skjev fordeling forskningundervisning. Internasjonal målestokk: ERC Starting Grant?

20 Fase 3. Fast ansatte i kombinerte stillinger Fast ansatt? Det er nå jobben begynner! Rekruttering: Vi skal skifte ut svært mange de neste 10 år. Rekruttere de som skal jobbe fra ! Ø NB: Innstegsstillinger noen har begynt, mens andre nøler. Hvorfor? Mobilitet: Videreutvikle internasjonale nettverk, både for seg selv og for fagmiljøet. Strategisk bruk av forskningstermin Ledelse: Dette er lederstillinger. Lederoppgaver en del av jobben. Forskningsledelse, veiledning, utdanningsledelse, Kunnskapstranglet: Fremragende forskning og samfunnskontakt bør være gjensidig forsterkende Internasjonal målestokk: ERC Starting, Consolidator Grant og Advanced Grant?

21 Fase 4. Internasjonalt ledende professorer Hvem er dette? Vesentlige publiseringsbidrag på eget forskningsområde med dokumentert stor innflytelse på fagfeltet Ledelse av SFF eller SFI ERC Advanced Grant Faglig ledelse for større EU-prosjekter hvor egen institusjon har koordinatoransvar Initiativ til/ansvar for utvikling av fremragende, internasjonalt attraktive utdanningstilbud Rekruttering: Målrettet rekruttering med en pakke ; gode betingelser, rask prosess og evt. dual careers hvis aktuelt, etc. Ledelse: Disse er allerede ledere og vil primært være ressurser i lederopplæring for andre Mobilitet: Legge til rette for aktiv internasjonal aktivitet Kunnskapstrianglet: Videreutvikle aktivitet i hele trianglet

22 Noen utfordringer videre Ledelsesforankring på alle nivåer (ikke minst på operativt nivå) Samspill på tvers særlig mellom HR og ledelse, samt mellom administrative fagavdelinger Felles arbeid for bevisstgjøring av den enkelte ansattes ansvar Utvikle attraktive tilbud, tiltak og verktøy Bedre dialog med fagforeningene

23 Hva er en karriereplan? Bør eies av den ansatte og institusjonen i fellesskap Kan gjerne bruke en mal, men bør utarbeides i samarbeid med leder Knyttes til forventninger ved rekruttering og tilsetting Elementer i planen: En formulert målsetting om hva som skal oppnås på sikt. Jo mer konkret jo bedre Delmål som oppdateres hvert år når det gjelder konkrete resultater/ aktiviteter innen forskning, undervisning og samfunnskontakt/ innovasjon Strategi for internasjonalisering Klarlegging av kompetanseområder som bør utvikles, og hva som skal til for å få det til (inkl. hvilke elementer av dette den ansatte selv har ansvaret for og hva institusjonen skal bidra med av ressurser, kurs, etc.) Definere hindringer og risikofaktorer og beskrive alternative planer Følges opp i årlig medarbeidersamtale