En bevisst rekrutterings- og karrierepolitikk

Transkript

1 En bevisst rekrutterings- og karrierepolitikk NRLU 17. Februar 2016 Rakel Christina Granaas, seniorrådgiver Universitets- og høgskolerådet (UHR)

2 Bovim vil ha doktorgrader på alle landets lærerværelser (Khrono 5. februar 2016)

3 Aktuelle dokumenter Bedre karrierepolitikk for vitenskapelig personale i UHsektoren (UHR 2015), notat fra en arbeidsgruppe ledet av prorektor for forskning, NTNU, Kari Melby Utdanning i endring. Nye muligheter for FoU + Utdanning (UHR 2015), notat fra en arbeidsgruppe ledet av rektor Marianne Synnes, HiÅ Nye_mulighe ter_for_fou Utdanning.pdf Fellesgrader på ph.d.-nivå. Introduksjon og veileder (UHR 2015), notat fra en arbeidsgruppe ledet av prorektor for forskning og utvikling, UiT, Kenneth Ruud Endringer i forskrift om ansettelse og opprykk i undervisnings- og forskerstillinger (gjeldende fra 15. september 2015)

4 Sentrale temaer Helhetlig karrierepolitikk kompetanse for fremtiden Rekruttering Ph.d.-graden FoU-basert utdanning De to karriereveiene faser Karriereplan, oppfølging

5 Økt interesse for karrierepolitikk REKRUTTERE PÅ ALLE NIVÅER Mer konkurransebasert finansiering Mer strategiske UH-institusjoner Karrierestrategier for bedre dialog og samarbeid mellom UHinstitusjonene, næringslivet og det øvrige arbeidslivet. UTVIKLE OG BEHOLDE Høyere forventninger til profesjonell ledelse Mer strategiske ansatte Bedre kjønnsfordeling på toppstillingsnivå. Behov for kompetanseheving for grupper av fast ansatte (f.eks. innen enkelte profesjonsutdanninger).

6 Politisk målsetting Oppfølging av kunnskapsministerens sju punkter for høyere kvalitet i norsk forskning: Rekruttering, stillingsstruktur og karriereutvikling God karrierepolitikk skal bidra til flere gode forskere og fagmiljøer. Men også: Karrierepolitikk skal omfatte alle i begge karriereløp! God karrierepolitikk gjør at flere vil nå toppen, bli fremragende, samtidig som alle kan gjøre det bedre enn de ellers kunne ha gjort. Lærerutdanning master og ph.d. kompetanseutvikling

7 Suksesskriterium: En god karrierepolitikk skal bidra til at hver enkelt ansatt står faglig og karrieremessig sterkere, kan konkurrere bedre og ha flere muligheter ved neste korsvei Image courtesy of Martin Liebermann

8 Suksesskriterium Institusjoner som erkjenner sammenhengen mellom rekruttering, mobilitet og karrierepolitikk: Tydelig karrierepolitikk øker sjansen for å rekruttere de beste til utdanning og forskning/fou-innsats Riktig rekruttering gir det beste utgangspunkt for å bygge gode karrierer Mobilitet er nødvendig for å utvikle gode forskere og undervisere

9 Ny konkurransesituasjon Selv om utviklingen har gått gradvis, er våre institusjoner på vei inn i en kvalitativt ny konkurransesituasjon. Vi må jobbe mer og bedre for å rekruttere og videreutvikle de riktige talentene. Mange institusjoner gjør en del allerede men kanskje litt for mye her og der? Handlingsplan for internasjonalisering Rekrutterings strategier Forskningsledelse Likestillingsplaner Ut- og innreisestrategi Lønnspolitikk Forskningstermin Karriereplan Utdanningsledelse Medarbeidersamtaler

10 En helhetlig politikk for karriereutvikling Rekrutteringsstrategier Redusere midlertidighet Lønnspolitikk Medarbeidersamtaler Ut- og innreisestrategi Flere kvinner i toppstillinger Handlingsplan for internasjon -alisering Forskningsledelse Utd.- ledelse Karrierepolitikk Forskningstermin

11 Helhetlig karrierepolitikk Samhandling mellom politikkområder og tiltak internt ved institusjonen Samspill mellom institusjon og ansatt Hele karriereløpet fra ph.d. og/eller høgskolelektor til professor/dosent Alle lovpålagte oppgaver: forsknings- og utviklingsarbeid, undervisning, formidling, innovasjon

12 Hvem eier institusjonens karrierepolitikk? HR/ personalavdeling? Rektor? Dekanen? Institutt/senterleder? Ingen? Alle? Karrierepolitikken må eies på institusjonsnivå og forvaltes av HR/personal, forskningsavdeling, fakulteter og enhetene i samarbeid. Institusjonen bør se sine strategier, tiltak og ordninger i sammenheng. Karrierepolitikken ved norske UH-institusjoner må være helhetlig og ledelsesforankret.

13 Hvem skal utføre karrierepolitikken? Ledelsen skal legge rammene for karrierepolitikken og HR/personalavdelingen har det overgripende ansvaret, men Det operative, daglige ansvaret for karriereutviklingen ligger hos instituttleder (eller tilsvarende), som er nærmeste representant for arbeidsgiver har budsjettansvar for enheten har ansvar for faglige prioriteringer og løpende disposisjoner har ansvar for bemanning, rekruttering oppfølging og utfasing av personale skal følge opp den enkelte ansatte, bl.a. gjennom medarbeidersamtaler/oppfølgingssamtaler

14 It takes two to tango Karrierepolitikken har to eierskap: Institusjonen skal legge til rette for at den enkelte gis anledning til å utvikle sin karriere. Den ansatte må eie og ta ansvar for sin egen karriereutvikling.

15 Hele karriereløpet: faser Alle vitenskapelige ansatte, fra ph.d. og høgskolelektor til professor og dosent, har nytte av og behov for å (videre)utvikle sin karriere, men på ulike måter. Fase 1: Kandidater i organisert doktorgradsutdanning (ph.d.). Fase 2: Ansatte på kvalifiseringsnivå (postdoktor, UH-lektorer, m.fl.) Fase 3: Fast ansatte på/over førstestillingsnivå (førsteamanuensis, professor, førstelektor, dosent) Fase 4: Internasjonalt ledende professor

16 Gjennomgående temaer for alle fire faser: God rekruttering for å tiltrekke seg de beste. Kunnskapstrianglet Oppmerksomhet på forholdet mellom forskning, utdanning og innovasjon. Mobilitet og internasjonalisering som karrierefremmende virkemidler. Ledelse er avgjørende, både som element i karriereutviklingen, og for å utvikle og forankre en god karrierepolitikk ved institusjonene.

17 Rekruttering Internasjonal og merittbasert: Internasjonal utlysning. Ikke gi egne søkere systematisk fortrinn. Strategisk: Bruk letekomiteer, aktiv utnyttelse av faglige arenaer, nettverk og nye verktøy for å tiltrekke seg gode kandidater. Transparent og hurtig: Tid er en kritisk faktor i konkurransen om de beste gi god informasjon om prosessen. Tydelig: Forventninger til faglige resultater (F og U), samt bidra til godt fagmiljø.

18 Rekruttering (forts.) Gjør gjensidige forventninger eksplisitte og skriftlige fra første dag: Starte tidlig nok med prosessen Hvilken kompetanse på hvilket nivå er det behov for? Lag en gjennomarbeidet stillingsbeskrivelse/betenkning. Utlysningsteksten skal skape interesse hos målgruppen. Oppgaver og forventninger gjøres eksplisitte i sonderingsfasen, under intervju, på prøveforelesning osv. Det dobbelte oppdraget Ved ansettelse bør det utarbeides en konkret arbeidsavtale som legger grunnlag for videre karriereoppfølging.

19 Karriere i kunnskapstrianglet Karrierepolitikk må omfatte hele bredden av lovpålagte oppgaver: forskning (FoU), utdanning, formidling og innovasjon. Lovpålagte oppgaver gjelder på institusjonsnivå. For den ansatte kan vektlegging av de ulike oppgavene skifte i ulike faser i karriereløpet. Forskning (bl.a. fra FORFI-programmet) viser at gode forskere også ofte er gode undervisere, og de er ofte aktive i utadrettet virksomhet. Karrierepolitikk forutsetter at de ulike aktivitetene er gjensidig forsterkende.

20 Mobilitet som virkemiddel for karriere Økt internasjonal mobilitet Inngående mobilitet: Positiv trend, men bør økes. Får vi tak i de beste? Utgående mobilitet: For lav. Norske vitenskapelig ansatte reiser for lite ut. Alle ansatte trenger en internasjonaliseringsplan! Større mobilitet innad i sektoren Den særnorske opprykksordningen en mulig begrensende faktor. Sektormobilitet Behov for større utveksling av kompetanse mellom UH-sektor og samfunnet for øvrig.

21 Ledelse nøkkel til karrierepolitikk God karrierepolitikk må forankres både i institusjonenes ledelse og på alle nivåer i organisasjonen. Karrierepolitikk er mer enn HR-politikk. Institutt-, senter- og forskergruppeledere er de viktigste gruppene. Ledelse som egen karrierestrategi. Veilederkvalifiseringskurs på ph.d.-nivå. Flere tilbud om lederopplæring, f.eks. UHRs «dekanskole» Forskningsledelseprogrammer Utdanningsledelsesprogram/kurstilbud

22 Fase 1: Doktorgradsutdanning Rekruttering investering Institusjonene bruke store ressurser, UiO ca.1 mrd. Rekruttere internasjonalt Åpne utlysninger Mobilitet alle bør ut! Ledelse Kvalifiserte veiledere Oppfølging, medarbeidersamtaler, coaching Begynnelse på en lederopplæring Kunnskapstriangelet dobbelt oppdrag Forberede kandidatene for flere karriereveier, de færreste skal arbeide i UH-sektoren.

23 Doktorgradsutdanning (forts.) Kompetansebygging i lærerutdanningene: Forskerskole Fellesgrader Offentlig sektor-ph.d.

24 UH-lektorer Fase 2: Kvalifiseringsnivå Karriereløp: Ph.d.-utdanning eller videre kvalifisering til førstelektor dosent? Midlertidighet Mobilitet Bygge egne nettverk Unngå karriere ved samme institusjon som avlagt ph.d. (?) Ledelse: Prosjektledelse, utdanningsledelse, mv. Kunnskapstrianglet: Skjev fordeling mellom F og U

25 2-3 Hvem kan søke opprykk til førsteamanuensis og førstelektor? (1) Ansatte amanuenser, høyskolelektorer og universitetslektorer ved institusjoner under lov om universiteter og høyskoler kan søke om opprykk til stilling som førsteamanuensis eller førstelektor. Ansatte førstelektorer kan søke om overgang til stilling som førsteamanuensis, og ansatte førsteamanuenser kan søke om overgang til stilling som førstelektor. Opprykk er personlig og får ingen konsekvenser for stillingsinnehaverens arbeidsoppgaver.

26 Fase 3: Fast ansatte på/over førstestillingsnivå Rekruttering: Det skal skiftes ut svært mange de neste 10 år. Langsiktighet (rekruttere de som skal jobbe fram til 2060!). Dual careers Lønnspolitikk Opprykksordningen: NB endret forskrift!!! Mobilitet: Videreutvikle nasjonalt/internasjonalt nettverk, både for seg selv og for fagmiljøet. Forskningstermin. Ledelse: Alle får før eller siden lederoppgaver. Forskningsledelse, utdanningsledelse, prosjektledelse, seksjonseller instituttledelse Veilederskolering på ph.d.-nivå. Kunnskapstrianglet: Gjensidig forsterkende faktorer.

27 FoU-basert utdanning/undervisning Stortingsmeldingen Konsentrasjon for kvalitet. Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren om forventninger kompetansen i fagmiljøene og til FoU-basert utdanning: «Utdanning av høy kvalitet er forankret i solide fagmiljøer som selv utfører eller baserer seg på forskning. Fagporteføljen er basert på oppdatert forskning, og de som underviser bruker kunnskap om forsknings- og utviklingsarbeid (FoU) for å lære opp studentene i vitenskapelige tenkemåte og metode.» Betegnelsen forsknings- og utviklingsarbeid (FoU) «Utviklingsarbeid dreier seg om å gripe inn i praksis for å forbedre praksis, og det er et diskusjonstema ( ) på hva slags måte og i hvilken grad vitenskapelig metode skal ligge til grunn.» «Betegnelsen utviklingsarbeid kan med andre ord dekke både arbeidet med endringsprosesser og utprøving av ny praksis og utvikling av ny kunnskap.»

28 Hva er en karriereplan? Bør eies av den ansatte og institusjonen i fellesskap. Knyttes til forventninger ved ansettelse. Bør utarbeides i samspill med nærmeste leder. Kan ha følgende struktur og elementer: En formulert målsetting om hva som skal oppnås på lengre sikt. Jo mer konkret, jo bedre. Delmål for hvert år når det gjelder konkrete resultater/aktiviteter innen forskning, undervisning og samfunnskontakt/innovasjon. Strategi for internasjonalisering. Klarlegging av kompetanseområder som bør utvikles, og hva som skal til for å få det til (inkl. hva den ansatte har ansvaret for, og hva institusjonen skal bidra med). Definere/identifisere ev. hindringer og risikofaktorer og beskrivelse av alternative strategier og planer. Følges opp regelmessig, minst årlig, og helst i forbindelse med medarbeidersamtaler.

29 Takk for oppmerksomheten!