utvikling og produksjon i internasjonale verdikjeder

Transkript

1 utvikling og produksjon i internasjonale verdikjeder Dugnad for verdiskaping Kunnskapsplattformen Luitzen de Boer, Elsebeth Holmen og Annik Magerholm Fet

2 NTNU Utvikling og produksjon i internasjonale verdikjeder Et notat i regi av Kunnskapsdugnad for verdiskaping Oppdragsgiver: Tekna November 2006 Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse (IØT) Forfattere: Førsteamanuensis Luitzen de Boer (IØT) Førsteamanuensis Elsebeth Holmen (IØT) Professor Annik Magerholm Fet (IØT)

3 Sammendrag I tradisjonell industri har det vært et nært forhold mellom produktutvikling og produksjonen i en bedrift. Nye produkter og nye produksjonsmetoder ble ofte utviklet i skjæringspunktet mellom konstruksjonsog produksjonsavdelingen. Fysisk nærhet mellom disse enheter var en selvfølge. I den globaliseringsprosessen som nå finner sted blir det imidlertid stadig vanligere å dele opp verdikjeden og plassere de ulike delene der det er mest hensiktsmessig, for eksempel plassere den rene produksjonen til et lavkostland. Spørsmålet blir da om det er mulig å opprettholde produktutviklingen i Norge, eller om nærhet til produksjonen er en forutsetning for innovasjon og utvikling av nye produkter og nye produksjonsmetoder. Med dette som bakgrunn behandler dette notatet to problemstillinger: 1. Hvordan kan prosessen fra produktide, produktdefinisjon, prototyp, salg og produksjon sikres når produksjon er lagt til et lavkostland? 2. Hvilke muligheter finnes det for å beholde kunnskapsintensive deler av verdikjedene i Norge når verdikjeden deles opp og distribueres over landegrensene? Svaret på den første problemstillingen består av fire deler. For det første konkluderer vi med at en diskusjon om (de mulige konsekvensene av) flytting av produksjon til lavkostland krever en nyansert tilnærming. Produksjon kan flyttes på ulike måter, i ulik grad og med ulike formål, og konsekvensene for en eventuell flytting av FoU kan dermed også variere. For det andre diskuterer vi hvordan man kan sikre prosessen fra produktidé til produksjon. Vi konkluderer at dette spørsmålet bør betraktes både ut fra et bedriftsinternt tverfunksjonelt perspektiv og ut fra et interorganisatorisk perspektiv. Koplingen mellom utvikling og produksjon er ikke den eneste koplingen som må ivaretas, andre koplinger kan være like betydningsfulle. Med utgangspunkt i de to ovennevnte perspektivene konkluderer vi at bedrifter bør vurdere (a) hvilke ulike funksjoner i hvilke bedrifter som det skal skapes integrasjon mellom, (b) om integrasjonen skal være bilateral eller multilateral samt (c) når og hvordan denne integrasjonen kan skje. For det tredje diskuterer vi integrasjon på tvers av geografisk spredde enheter. Blant de ulike mekanismer som er beskrevet i litteraturen fokuserer vi på: skapelse av formell nettverksstruktur, IKT infrastruktur og sosial nettverksstruktur samt etablering av rutiner for kunnskapsledelse, samlokalisering og prosjektorganisering. Til slutt konkluderer vi at modularitet det vil si å splitte noe komplekst opp i mindre deler slik at relasjonene mellom disse delene er oversiktelige og enkle selv om hver del fortsatt kan være kompleks i produktdesign og organisering er et svært viktig prinsipp for å sikre effektiv oppdeling av og kobling mellom de primære prosessene når (en del av) produksjonen er lagt til et lavkostland. Svaret på den andre problemstillingen består av i to deler. For det første konkluderer vi med at lokalisering av FoU i visse situasjoner kan være nært knyttet til (flytting av) produksjon, herunder spesielt hvis kombinasjonen utvikling produksjon kan oppfattes som en modul og samlokalisering av disse funksjonene gir store fordeler. Imidlertid kan det vise seg at andre moduler og (geografiske) koplinger er mer eller like så hensiktsmessige, for eksempel koplinger til ledende kunder eller utenlandske forskere. For det andre konkluderer vi med at det grovt sett finnes to kategorier av muligheter for å beholde kunnskapsintensive aktiviteter i Norge. Norske bedrifters FoU aktiviteter kan styrkes gjennom (a) å stimulere modulære produkt- og organisasjonsstrukturer slik at flytting av produksjon i minst mulig grad nødvendiggjør flytting av andre, mer kunnskapsintensive aktiviteter og (b) å legge til rette for effektiv kommunikasjon mellom utvikling og produksjon på tvers av geografisk avstand og muligheter for midlertidig samlokalisering. I tillegg bør Norge bli attraktiv som sted for utenlandske bedrifter å plassere ulike typer av FoU aktiviteter. Til slutt skisserer notatet viktige utfordringer og mulige tiltak, både for norske bedrifter og for Norge som land. Norske bedrifter bør fokusere på å styrke den teknologisk kompetansen innen for følgende områder: modulært design og organisering, leverandørhåndtering, ledelse av globale verdikjeder og bruk av IKT. Å delta i industrielle erfaringsgrupper og klynger er også viktig. Utfordringer for Norge er blant annet å øke teknologisk utdanning innenfor utvalgte områder, støtte teknologisk forskning samt å gjøre det enklere å bruke utenlandske ingeniører i Norge når det er mangel på norske ingeniører. 2

4 Innholdsfortegnelse Sammendrag... 2 Innholdsfortegnelse Innledning, problemstillinger og notatets struktur Problemstillinger Notatets struktur Sikring av sammenhengen mellom primære prosesser når produksjonen er lagt til et lavkostland Ulike former for flytting av produksjon Samspill mellom utvikling og andre prosesser innen og mellom bedrifter Produktinnovasjon gjennom samarbeid mellom ulike funksjoner Produktinnovasjon gjennom samarbeid mellom ulike bedrifter Produktinnovasjon og geografisk avstand Oppsummering Hvordan sikre effektivt samspill mellom utvikling i hjemmelandet og flyttet produksjon? Muligheter for å beholde kunnskapsintensive deler av verdikjeden i Motiver for flytting av utvikling og kriterier for lokalisering Hvordan beholde kunnskapsintensive prosesser i Norge Muligheter for å bevare norske bedrifters FoU aktiviteter i Norge Norge som vertsland for utenlandske bedrifter Hovedutfordringer og mulige tiltak Agenda for videre forskning Konseptuel forskning Empirisk forskning Referanser

5 1 Innledning, problemstillinger og notatets struktur Nedbygging av handels- og investeringsbarrierer har ført med seg omfattende omlokaliseringer av vareproduksjon over landegrenser i løpet av de siste tretti årene. Som følge av utviklingen innenfor IKT er nå også tjenesteproduksjonen blitt mer mobil. Ulike teknologiske løsninger bidrar til at en rekke tjenester ikke lenger må produseres der de konsumeres. Det er ikke bare enkle funksjoner som overføres når det gjelder tjenesteproduksjon, men også funksjoner som krever høy kompetanse, for eksempel FoU. I tradisjonell industri har det vært et nært forhold mellom produktutvikling og produksjonen i en bedrift. Nye produkter og nye produksjonsmetoder ble ofte utviklet i skjæringspunktet mellom konstruksjonsog produksjonsavdelingen. Fysisk nærhet mellom disse enheter var en selvfølge. I den globaliseringsprosessen som nå finner sted blir det imidlertid stadig vanligere å dele opp verdikjeden og plassere de ulike delene der det er mest optimalt, for eksempel plassere den rene produksjonen til et lavkostland. Spørsmålet blir da om det er mulig å opprettholde produktutviklingen i Norge, eller om nærhet til produksjonen er en forutsetning for innovasjon og utvikling av nye produkter og nye produksjonsmetoder. Den norske modellen i arbeidslivet er karakterisert ved en grei kommunikasjon mellom de ulike enheter og nivåer i en bedrift. Når deler av produksjonen legges til fjerntliggende land med andre arbeidsforhold kan det være mulig at denne type kommunikasjon blir vanskeligere å opprettholde noe som igjen kan svekke innovasjonsevnen i bedriftene. 1.1 Problemstillinger Med utgangspunkt i ovennevnte tendenser, tar dette notatet sikte på å belyse følgende problemstillinger: (a) Hvordan prosessen fra produktidé, produktdefinisjon, prototyp, salg og produksjon kan sikres når produksjonen er lagt til et lavkostland (b) Hvilke muligheter det er for å beholde kunnskapsintensive deler av verdikjedene i Norge når verdikjedene deles opp og distribueres over landegrensene 1.2 Notatets struktur I kapittel 2 diskuterer vi først ulike former for flytting av produksjon og hvilke utviklingsroller produksjonsenheter i utlandet kan ha. Dernest diskuterer vi hvordan samspillet mellom utvikling og andre bedriftsprosesser kan foregå på tvers av avdelinger så vel som på tvers av bedrifter. Vi ser heretter på konkrete mekanismer som kan benyttes til å sikre samspill mellom geografisk atskilte enheter. Vi avrunder dette med å diskutere hvordan bedrifter kan sikre effektiv kommunikasjon og samspill mellom FoU i hjemlandet og produksjon som er flagget ut. I kapittel 3 fokuserer vi på mulighetene for å beholde kunnskapsintensive deler av globale verdikjeder i Norge. Vi ser først på kriterier som ofte legges til grunn for valg av lokalisering, og dernest diskuterer vi ulike motiver for å flagge ut produksjon og utvikling. Vi avrunder dette kapitlet med å diskutere mulighetene for å bevare FoU aktiviteter i Norge, herunder hvordan norske bedrifters FoU kan bevares i Norge, men også hvordan Norge kan bli et mer interessant vertsland for utenlandske bedrifters sine FoU aktiviteter. I kapittel 4 oppsummerer vi de viktigste hovedutfordringer og mulige tiltak for norske bedrifter som flagger ut produksjon men beholder FoU i Norge. Videre ser vi på hvordan ulike norske organisasjoner og etater kan legge til rette forholdene i Norge slik at det er enklere for bedrifter å bevare FoU i Norge. Notatet avsluttes med forslag til videre forskning i kapittel 5. En oversikt over referanser brukt i notatet finnes i kapittel 6. 4

6 2 Sikring av sammenhengen mellom primære prosesser når produksjonen er lagt til et lavkostland I dette kapitlet behandles den første problemstillingen: Hvordan kan sammenhengen mellom bedriftens primære prosesser sikres når produksjonen er lagt til et lavkostland?. Denne problemstillingen blir splittet opp i to deler. Den første delen (avsnitt 2.1) består av en oversikt over ulike former for flytting av produksjon. Det viser seg nemlig at produksjon kan flyttes på ulike måter, i ulike grad og med ulike formål. Forståelse av disse forskjellene er viktig for en nyansert diskusjon av de sentrale problemstillingene. Ulike strategier for flytting av produksjon kan ha ulike konsekvenser for flytting av utvikling og forskning. Den andre delen (avsnitt 2.2) diskuterer sammenhengen mellom ulike interne og eksterne bedriftsprosesser, herunder hvordan bedrifter kan sikre integrasjon mellom produktidé, produktdefinisjon, prototyp, salg og produksjon. Diskusjonen viser både hvordan denne sammenhengen har utviklet seg over tid, men også hvordan effektivt samspill mellom prosessene kan sikres gitt at aktivitetene er geografisk spredd. I det tredje avsnittet kombinerer vi resultatene fra 2.1 og 2.2 og diskuterer hvordan sammenhengen mellom de primære prosessene i en bedrift kan sikres når produksjon er lagt til et lavkostland. 2.1 Ulike former for flytting av produksjon Ut fra vår analyse av litteraturen kan vi identifisere tre viktige dimensjoner av flytting av produksjon som i fellesskap gir opphave til ulike grunnleggende former for flytting av produksjon: (1) eierskap og styring (2) geografisk plassering og distanse fra hjemmelandet og (3) formål med den nye produksjonsenheten. Vi diskuterer disse dimensjonene videre nedenfor. En viktig dimensjon i en diskusjon om flytting av produksjon eller etablering av nye aktiviteter på et annet sted er eierskap til den nye produksjonsenheten (Vashistha & Vashistha, 2006). Spørsmålet er om en bedrift fortsetter med å eie produksjonsenheter eller om en ekstern leverandør tar over hele produksjonen eller en del av produksjonen. Minshall (1999) skiller mellom tre muligheter: (1) å beholde eierskap, (2) å etablere et samarbeid med utenlandske bedrifter eller myndigheter for eksempel gjennom Joint ventures og (3) å legge ut produksjonen til utenlandske leverandører. I det sistnevnte tilfellet brukes det ofte det engelske begrepet outsourcing. Chakrabarty (2006) påpeker at outsourcing kan gjennomføres i ulik grad og med ulike formål og han bruker begrepet multi sourcing continuum for å understreke dette, se figur 1. Degree of outsourcing Insourcing Co-sourcing OK as is Fix and keep in-house Rehabilitation and return Transition assistance Capability development Degree of insourcing Outsourcing Option to reverse Divest completely Figur 1 Ulik grad av outsourcing (kilde: Chakrabarty (2006), s. 42) Figur 1 viser tre former for det Chakrabarty (2006) kaller co-sourcing. Den første (rehabilitation and return) innebærer at en ekstern leverandør eller konsulent midlertidig assisterer en bedrift i å forbedre eller transformere produksjonen men uten at selve produksjonen blir lagt til en annen bedrift. Transition assistance betyr at en ekstern leverandør midlertidig overtar en del av produksjonen mens bedriften 5

7 transformerer seg selv og utvikler nye evner og Capability development innebærer at en bedrift bygger opp nye (produksjons)kompetanser mens en ekstern leverandør tar seg av en del av produksjonen (midlertidig eller permanent). Når en bedrift legger ut (en del av) produksjonen til en ekstern leverandør kan denne bedriften imidlertid ha som formål å være i stand til å gå tilbake til den opprinnelige situasjonen og produsere selv (Option to reverse) eller ikke (Divest completely). Den sistnevnte situasjonen kan vi betrakte som den mest ekstreme form for outsourcing og med tanke på de sentrale problemstillingene i dette notatet er det interessant å notere seg at kunnskap og infrastruktur relatert til produksjon hos den opprinnelige produsenten sannsynligvis kommer til å forsvinne i forbindelse med denne formen. Outsourcing av produksjon kan dermed ha konsekvenser for kunnskap og kompetanser relatert til produksjon. I en diskusjon av utflagging av produksjon er dermed viktig å være bevisst på ulike former for eierskap og eventuelt outsourcing av produksjon. I tillegg til eierskapsdimensjonen er det i en diskusjon om flytting av produksjon (selvsagt) også viktig å diskutere den geografiske dimensjonen. Chakrabarty (2006) skiller mellom tre grader av geografisk flytting: (1) onshoring (2) nearshoring og (3) offshoring. I det første tilfellet er det slik at produksjon blir flyttet fra ett sted til et annet i det samme hjemlandet. Nearshoring betyr flytting til et land som ligger nær hjemlandet, for eksempel Sverige eller Polen i forhold til Norge. Begrepet offshoring innebærer at produksjonen blir flyttet til et område som ligger i en annen tidssone, for eksempel Kina i forhold til Norge, eller som ligger forholdsvis langt unna. Chakrabarty (2006) kombinerer de to dimensjonene som vi har diskutert så langt, nemlig eierskap (eller grad av outsourcing) og geografisk distanse i en matrise som vi kan bruke for å identifisere seks grunnleggende former for flytting av produksjon, se tabell 1 nedenfor. Outsourced Onshore outsourcing Nearshore outsourcing Offshore outsourcing In- house Onshore insourcing Nearshore insourcing Offshore insourcing Onshore Nearshore Offshore Tabell 1 Ulike former for flytting av produksjon (basert på Chakrabarty, 2006) En bedrift kan dermed velge mer og mindre bevisst mellom flere strategier for lokalisering og organisering av produksjonsaktiviteter. Det er sannsynlig at offshore outsourcing er den mest ekstreme strategi, men en slik strategi kan gjennomføres både direkte og gradvis, for eksempel som et siste steg i en prosess hvor en bedrift først velger nearshore insourcing (etablerer en fabrikk i Polen som tar over produksjonen som fant sted i Norge) og deretter offshore insourcing (etablerer en egen fabrikk i Taiwan som tar over fra Polen) eller nearshore outsourcing (legger ut selve produksjonen i den polske frabrikken til en annen ekstern leverandør i Polen). Per i dag foregår det for eksempel nesten ikke skrogbygging i Norge lenger. Denne aktiviteten er nå flyttet ut, enten til verft som bedriftene har kjøpt i utlandet eller skrogbygging settes ut på oppdrag ved utenlandske verft. Som eksempel kan nevnes at for Aker Yards Brattvåg bygges skrogene ved verftet Aker Tulcea i Romania. Dette er eid av Aker Yards. For Fiskerstrand Verft (nybygging/reparasjonsverft) bygges skrogene enten ved verft i Polen eller i Litauen, blant annet ved AB Vakarų laivų gamykla i Klaipėda. Lithuania. Det er her inngått langsiktige samarbeidsforhold. Den tredje dimensjonen som er viktig i en nyansert diskusjon av flytting av produksjon er funksjonen til hver enkelt produksjonsenhet i bedriftens (globale) produksjonssystem. I denne sammenhengen har Ferdows (1997) identifisert seks strategiske roller til en produksjonsenhet, avhengig av (1) enhetens 6

8 kompetanser blant annet når det gjelder FoU og (2) den viktigste grunnen for å drive med produksjon på enhetens sted. De seks strategiske rollene vises i tabell 2. Site competence high Source factory Lead factory Contributor Site competence low Offshore factory Outpost factory Server factory Access to low cost production Access to skill and knowledge Proximity to market Tabell 2 Seks strategiske roller til (utenlandske) produksjonsenheter (kilde: Ferdows (1997), s. 77.) Ifølge Ferdows (1997) kan produksjonsenheter i større eller mindre grad ha ansvar for utviklings- og konstruksjonsaktiviteter. En offshore factory brukes for eksempel først og fremst for kostnadseffektiv produksjon mens en lead factory både produserer og utvikler nye produkter og prosesser og fungerer som globalt kompetansesenter for hele bedriften. Ferdows (1997) understreker at rollen til en produksjonsenhet kan utvikle seg over tid. Han nevner for eksempel NCRs fabrikk i Skottland utviklet seg fra en server factory for Europa fra 60-tallet til og med 80-tallet til en lead factory fra 90-tallet med en stor FoU avdeling og spesiell kompetanse innenfor self-service banking området. Konsekvensene av flytting av produksjon for flytting av utvikling er dermed avhengig av de rollene som ledelsen har tenkt å gi til de ulike produksjonsenhetene. Å flytte produksjon til offshore factories eller server factories eller å etablere slike fabrikker i utlandet har i første omgang antakelig liten betydning for utviklingsaktivitet i Norge men situasjonen kan endre seg hvis disse utenlandske fabrikkene over tid utvikler seg mot å være for eksempel source eller lead factories. Likevel er det et spørsmål om oppbygging av FoU-aktivitet ved tidligere offshore factories nødvendigvis fører til betydelig redusering av slike aktiviteter ved den gamle hovedenheten i Norge. Kotabe (1990) har forsket mye på de globale produksjonsstrategiene til amerikanske bedrifter og foreslår at resultatene fra utvikling ved de nye fabrikkene i offshore områder supplerer FoU i de gamle fabrikkene i USA. Konkurransekraften til disse amerikanske bedriftene er avhengig av både FoU i USA og FoU i offshore-områdene. Det er ikke lenger slik at resultatene fra FoU transporteres fra USA til offshore-områdene. Tvert imot, utvikling skjer både i USA og ved de nye offshore-fabrikkene og resultater fra utvikling flyttes begge veier. Til slutt understreker Ferdows (1997) og Dubois et al. (1993) betydningen til en balansert (globalt) nettverk av produksjonsenheter som kan bestå av enheter med svært ulike roller men som totalt sett bidrar til hele bedriftens konkurransekraft. Vi konkluderer med at en diskusjon om (de mulige konsekvensene av) flytting av produksjon til lavkostland krever en nyansert tilnærming til produksjonsenhetens rolle innen for FoU. 2.2 Samspill mellom utvikling og andre prosesser innen og mellom bedrifter I dette avsnittet behandles hvordan prosessen fra produktidé, produktdefinisjon, prototyp, salg og produksjon kan sikres når produksjonene er lagt til et lavkostnadsland. Vi ser på hvordan de ulike deler av prosessen kan koples innen så vel som mellom bedrifter. Videre diskuterer vi hvordan koplinger mellom prosessens ulike deler kan sikres når enhetene som deltar i prosessen er geografisk spredde Produktinnovasjon gjennom samarbeid mellom ulike funksjoner På slutten av 1970-tallet fokuserte de mest benyttede modellene for ledelse av produktinnovasjon på faser i innovasjonsprosessen og/eller på avdelinger innen for en bedrift (se figur 2). 7

9 Idea R&D Design Enginering Production Marketing New product Figur 2 En innovasjonsmodell med fokus på avdelinger (kilde: Saren (1984) s.15) På begynnelsen av 1980-tallet begynte det imidlertid å fremkomme kritikk mot slike modeller som opererte med klare skiller ( vanntette skodd ) mellom ulike avdelinger, og mellom de aktivitetene som ble utført sekvensielt av de respektive avdelingene. Kritikken fokuserte primært på de problemene som oppstår når det ikke er toveis kommunikasjon og integrasjon på tvers av avdelinger. Denne kritikken førte til oppblomstringen av et forskningsfelt som fokuserer på tverfunksjonell (crossfunctional) kommunikasjon, integrasjon og samarbeid. Den mest kjente artikkelen innen for dette feltet er Takeushi og Nonaka (1986) som skiller mellom den tradisjonelle sekvensielle modellen, som de karakteriserer som stafettløp (relay race), og den nye fleksible og samarbeidsorienterte modellen som karakteriseres som rugby. Det kom også til begreper som Concurrent Development (CD) henholdsvis Simultaneous Engineering (SE). Det ble fokusert på integrasjon mellom ulike funksjoner, herunder spesielt: - integrasjon mellom ulike FoU enheter (van den Bulte og Moenaert, 1998) - integrasjon mellom markedsføring og FoU (Moenaert og Souder, 1990) - integrasjon mellom utvikling, konstruksjon og produksjon (Howells, 1990) - integrasjon mellom FoU, markedsføring og produksjon (Griffin og Hauser, 1992) - integrasjon mellom mange ulike avdelinger i en bedrift herunder FoU, markedsføring, produksjon, innkjøp og kvalitet (Takeuchi og Nonaka, 1986). Budskapet innen for dette forskningsfeltet var og er, grovt sagt, at tverfunksjonelt samarbeid og kommunikasjon er en viktig faktor for suksessfull produktinnovasjon. Videre må det påpekes at graden av tverfunksjonelt samarbeid kan variere. For noen bedrifter kan det være viktig å få til parvist, tverfunksjonelt samarbeid mellom FoU og markedsføring eller mellom konstruksjon og produksjon; mens for andre mest blir et spørsmål om å skape tilstrekkelig tverfunksjonelt samarbeid mellom et større antall funksjoner. Se også figur 3. Parvist tverfunksjonelt samarbeid R&D Design Enginering Production Marketing Tverfunksjonelt samarbeid mellom mange funksjoner (her fult koplet) R&D Design Enginering Production Marketing Figur 3: Ulik omfang av tverfunksjonelt samarbeid I de fleste av bidragene var det lite fokus på samlokalisering det ble ofte tatt som utgangspunkt at de funksjonene, som skulle integreres, var fysisk lokalisert så nært at felles møter, felles prosjektgrupperom og andre tiltak ikke var begrenset av geografisk distanse. 8

10 2.2.2 Produktinnovasjon gjennom samarbeid mellom ulike bedrifter Inntil slutten av 1980-tallet ble innovasjon sett som et bedriftsinternt anliggende. Imidlertid gav en rekke studier av innovasjon opphav til teorier om innovasjon og produktutvikling på tvers av bedriftsgrenser, delvis som en følge av økt spesialisering. Blant de mest kjente studiene finner vi von Hippel (1988) og Håkansson (1989). Von Hippel (1988) observerte at idéer til nye produkter ofte opprinnelig kommer fra kunder (eller leverandører) men at idéen realiseres av produsenten, eventuelt i samarbeid med kunden/leverandøren. Håkansson (1989) observerte at et større antall parter ofte er involvert i innovasjonsprosessen, og at både kunder, leverandører og andre parter ofte er sentrale for å realisere produktutviklings- og innovasjonsprosesser. Disse observasjonene førte til en lang rekke studier som fokuserer på hvordan bedrifter fordeler og koordinerer innovasjonsrelaterte aktiviteter mellom seg. Som et eksempel på dette beskriver Biemans (1991) hvilke ulike bedrifter som er involvert i ulike aktiviteter i løpet av produktutviklingsprosessen. Se tabell 3. Tabell 3 Involvering av produsenten, brukeren og andre parter i produktutviklingsprosesser (kilde: Biemans (1991), s.168) Budskapet innen for dette forskningsfeltet var og er at interorganisatorisk samarbeid er en viktig faktor for suksessfull produktinnovasjon. Videre har mange ulike tema blitt diskutert, herunder: - Samarbeide med hvem? For noen bedrifter vil de viktigste samarbeidspartnere være leverandører eller kunder, mens det for andre vil være forskningsinstitutter eller andre typer av motparter (Thøis Madsen, 1999). - Hvordan strukturere samarbeidet med ulike partene? En bedrift kan organisere samarbeidet med ulike bedrifter på ulike måter, herunder velge om den primært vil samarbeide med motpartene hver for seg, eller om bedriften også vil legge til rette for samspill mellom de ulike samarbeidspartene for eksempel ved å legge føringer på hvordan et antall av de viktigste leverandørene skal interagere seg imellom (O Sullivan, 2006). - Hvor høy grad av utviklingsorientert interaksjon med de ulike partene? Innovasjonssamarbeid med motparter kan skje på ulike måter, for eksempel kan en bedrift velge mellom: å spesifisere tekniske krav til det leverandøren skal produsere og konstruere, å spesifisere funksjonskrav til det leverandøren skal utvikle, konstruere og produsere; eller å inngå i en dialog med leverandøren om utviklingen av det produktet leverandøren skal konstruere og produsere (Araujo et al., 1999). De ulike strategiene stiller forskjellige krav til bedriftens innsikt i leverandørens kompetanser og produksjonsapparat, så vel som ulike krav til leverandørens innsikt i kundebedriftens sine bruksområder og krav. Derved medfører strategiene at utviklingsaktivitetene deles på ulik vis mellom den enheten som skal produsere et produkt (eller en tjeneste) og den enheten som skal bruke produktet (eller tjenesten). Størsteparten av disse relasjons- og nettverksstudiene fokuserer ikke på geografisk nærhet som en viktig dimensjon 9

11 2.2.3 Produktinnovasjon og geografisk avstand I de senere årene har det blitt mer fokus på hvordan innovasjonsprosesser påvirkes av geografisk avstand. Det har, grovt sagt, utviklet seg to ulike retninger innen for den lokaliseringsrelaterte innovasjonsforskningen (Bengtsson og Söderholm, 2002). Den ene retningen argumenterer for at innovasjonsprosesser kan gjennomføres på tvers av geografisk avstand, og fokuserer på hvordan visse organisatoriske strukturer og prosesser i kombinasjon med informasjonsteknologiske hjelpemidler kan understøtte distribuerte teknologiske innovasjonsprosesser. Denne retningen fokuserer på hvordan innovasjon skjer i multinasjonale selskaper og/eller i internasjonale nettverk av bedrifter som har kjøper/selger relasjoner, inngår strategiske allianser, eller gjennomfører felles prosjekter. Det fokuseres på hvordan bedrifter kan sikre tilstrekkelig interaksjon og overførsel av informasjon og kunnskap på tvers av geografisk avstand. Den andre retningen argumenterer for at innovasjon med fordel gjennomføres lokalt, og at teknologisk utvikling over geografisk avstand er problematisk. Denne forskningen fokuserer på innovasjon som skjer innen for geografisk avgrensete områder hvor et antall bedrifter jobber innen for beslektede industrier og teknologier, ofte supplert av universitet og forskningsinstitutter. Slike områder benevnes for eksempel industrielle klynger (Porter, 1990; Reve et al.,1992), industrielle distrikter (Piore og Sabel, 1984) eller læringsregioner (Saxenian, 1994). Fordelen ved geografisk samlokalisering av et antall industrielt og/eller teknologisk beslektede bedrifter er at det spontant oppstår, eller legges til rette for, kontinuerlige teknologiske og sosiale interaksjonsprosesser mellom bedriftenes ansatte. Disse prosessene muliggjør innovasjon fordi de ansatte har en felles forståelse og kontekst, og er i stand til å dele erfaringer og kunnskap som det er vanskelig å uttrykke eksplisitt. Vi må derved konkludere at det for øyeblikket ikke finnes noen enighet om i hvor høy grad teknologiutviklingsprosesser krever geografisk nærhet. Videre er det en gråsone mellom de to områdene nevnt over, ettersom noen ser på koplinger mellom klynger i ulike land og de internasjonale nettverkene som de respektive klyngebedriftene er en del av (Solberg, 1998). I det videre skal vi imidlertid kun se på den grenen av innovasjonsforskningen som ser på hvordan det er mulig å få til teknologisk utvikling på tvers av geografiske lokasjoner. Innovasjon på tvers av geografisk avstand Som nevnt tidligere finnes det to typer av studier innen for dette feltet: studier som primært fokuserer på samarbeid mellom ulike enheter innen for multinasjonale selskap, og studier som primært fokuserer på samarbeid mellom ulike bedrifter lokalisert i ulike land. Det er imidlertid slik at mange av de integrasjonsmekanismer, som diskuteres, er de samme uansett om integrasjonen fokuserer på interne og/eller eksterne enheter. Vi vil derfor i det følgende se bort fra eierskapsdimensjonen og i stedet for fokusere på utfordringene ved integrasjon av geografisk spredde innovasjonsaktiviteter og -nettverk. Ulike forfattere vektlegger ulike mekanismer, men det fremheves også at bedrifter bør gjøre bruk av en portefølje av ulike mekanismer (de Meyer, 1991). Blant de oftest nevnte integrasjonsmekanismene finner vi følgende: - Formel, gjennomsiktig nettverksstruktur. Ledelsen må sikre at innovasjonsnettverket er relativt formalisert slik at regelmessig kommunikasjon og interaksjon sikres mellom for eksempel FoU, marketing og produksjon (Moenaert et al., 2000, s.370). Det er også viktig at ledelsen lager et system for å sikre at nettverket av deltakere er gjennomsiktig slik at det ikke er problemer med å identifisere hvem man kan overføre informasjon til og få tak i informasjon fra. Spesielt ved store innovasjonsnettverk er dette en utfordring, siden antallet av parvise koblinger mellom deltakerne øker eksponentielt (mellom 5 enheter er det 10 parvise koplinger, mellom 20 enheter er det 190 parvise enheter, osv.) - IKT infrastruktur. Ledelsen må håndtere det faktum at hyppigheten av kommunikasjon falder med geografisk avstand, og derved ta tiltak mot å sikre tilstrekkelig kommunikasjon på tross av geografisk distanse. Det må bygges opp strukturer som økonomiserer på bruken av internasjonale møter og personlig, direkte interaksjon, det vil si at bedriften må investere i videokonferansefasiliteter, web kameraløsninger, og programvare som støtter distansesamarbeid (Quinn, 2000). Denne virtuelle strukturen må imidlertid suppleres med personlig interaksjon. 10

12 Dette fordi det er et kritisk forhold (ratio) mellom personlig (face-to-face) interaksjon og elektronisk interaksjon. Uten personlige relasjoner og tillit mellom deltakerne vil nytten av elektronisk kommunikasjon være meget begrenset (de Meyer, 1991). - Sosial, uformell nettverksstruktur. Ledelsen må håndtere den utfordringen som oppstår gjennom at enheter som er geografisk lokalisert i ulike kulturer kan ha mistro til, eller vanskelig kan forstå, den informasjonen de mottar fra de andre enhetene. Dette kan være en utfordring når det er store forskjeller mellom de ulike deltakernes erfarings- og utdannelsesmessige bakgrunn (for eksempel dr. grad fra NTNU vs. tekniker fra lokal ingeniørhøyskole i Korea). Det kan imidlertid være enda større utfordringer knyttet til troverdighet og forståelse når det er forskjeller mellom de ulike deltakernes formelle utdannelsesbakgrunn (for eksempel utdanning innen produksjonsteknologi vs. utdanning innen bioteknologi). Det er derfor viktig med legge til rette for skapelse og regelmessig vedlikehold av sosiale relasjoner og nettverk mellom geografisk spredde enheter, gjennom internasjonale møteplasser, periodevis samlokalisering, gjensidige utvekslingsopphold osv. (de Meyer, 1991). Se også figur 4. Figur 4: Strategi for å vedlikeholde tillit ved hjelp av regelmessige møter (de Meyer, 1991, s.57) Fokus bør være på faglige fellesaktiviteter men i tillegg bør det inngå sosiale aktiviteter av uformell art. Fokuserte språkkurser, og kurser som tar sikte på å overføre spesialkompetanse, kan også understøtte skapelsen av tillit og gjensidig forståelse. Når enhetene er del av ulike bedrifter, er det viktig å sikre oppbygging av relativt langsiktige bedriftsrelasjoner mellom partene, da det vil bli både vanskelig og dyrt å skulle starte opp et stort antall sosiale relasjoner med korte mellomrom. - Kunnskapsledelse og -kodifisering. Ledelsen må overveie hvilken kunnskap som skal gjøres eksplisitt ( kodifiseres ) og hvilken kunnskap som skal forbli taus (Prencipe og Tell, 2001). Å gjøre taus kunnskap eksplisitt er ofte meget kostnadskrevende. Derfor er det viktig å overveie hvor mye av den kunnskapen, som innovasjonsprosessen baserer seg på, og som utvikles gjennom prosessen, som skal gjøres eksplisitt og overførbar på tvers av geografiske grenser, og hvilke deler som skal forbli taus og knyttet til spesifikke personer og steder. Her er det viktig å overveie når kostnadene ved å eksplisittere taus kunnskap overstiger kostnadene ved å gjennomføre en gjensidig, midlertidig, og/eller vekslende samlokalisering av de deltakerne som besitter tause kunnskap med de deltakerne har behov for å få tilgang til denne tause kunnskapen (von Hippel, 1994). Hvor kostnadene både ved kodifisering og samlokalisering er uoverstigelig store, kan det være hensiktsmessig å dele opp ( task-partition ) innovasjonsprosessen i modulære utviklingsoppgaver. - Samlokaliseringskostnader og -plasser. I relasjon til sosialisering, kunnskapskodifisering og andre samlokaliseringstiltak må ledelsen akseptere store reisekostnader (opp mot 7 % av totalbudsjettet for innovasjonsprosessen) så vel som legge til rette for ukomplisert planlegging og gjennomføring av reiseaktiviteter. I forbindelse med samlokalisering er det også viktig å overveie ikke bare at samlokalisering skal skje, men også hvor samlokalisering skal finne sted, og på hvilke tidspunkter. Som Tyre og von Hippel (1997) konstaterer avhenger den felles læringen og problemløsningen av det konkrete fysiske stedet hvor man samarbeider. Det kan for eksempel være stor forskjell på hva man lærer, og hvilke løsninger man finner frem til, avhengig av om interaksjonen finner sted i den ene partens produksjonsfasiliteter, i den andre partens utviklings- og testlaboratorium, eller på et konferansehotell. 11

13 - Prosjektstyring. Mange innovasjonsprosesser organiseres som prosjekter med et antall ulike faser. Når ulike deltakere i innovasjonsprosessen er fordelt over ulike enheter i ulike land, kan prosjektet med fordel organiseres på en av følgende måter (Bengtsson og Söderholm, 2002): a) Først oppdeling dernest integrering: Først oppdeler man innovasjonen i et antall moduler og spesifiserer grensesnitt mellom dem slik at utviklingen av de respektive modulene kan gjennomføres uten kontinuerlig koordinering. Dernest utvikles modulene i ulike, geografisk spredde enheter. Til slutt integreres modulene og det gjennomføres gjensidige tilpasninger og felles testplaner. Denne styringsformen gjør at det primært er nødvendig å skape geografisk integrasjon i den siste fasen. Imidlertid innebærer denne prosjektstyringsformen at noen må påta seg ansvaret for å oppdele innovasjonen i moduler med en felles overordnet arkitektur, og for å håndtere den endelige integreringen av modulene. b) Først relatering deretter konkretisering: Først relaterer de ulike involverte, geografisk spredde enhetene seg til hverandre gjennom relativt langvarige utvekslingsopphold så vel som gjennom kortere perioder av samlokalisering. Formålet med dette er å skape rom for personlig interaksjon og felles aktiviteter rettet mot skapelsen av gjensidig tillit og forståelse. I tillegg til den høye graden av reiseaktivitet gjøres det også bruk av avansert IKT som videokonferanser, samarbeidsorientert programvare og virtuelle prosjektgrupper. Når de relaterte innovasjonsprosessene har pågått en stund, dannes det en prosjektgruppe som har ansvaret for å konseptualisere et konkret produkt på bakgrunn av de mange koplede utviklingsprosessene, og forberede produktet for produksjon, distribusjon og markedsføring. Denne styringsformen gjør at det er nødvendig å skape en form for integrasjon i den første fasen, og en annen form for integrasjon i den andre fasen Oppsummering På bakgrunn av ovenstående avsnitt kan vi konkludere at spørsmålet om hvordan man kan sikre prosessen fra produktidé til produksjon? har blitt diskutert gjennom flere årtier, både ut fra et bedriftsinternt, tverfunksjonelt perspektiv, og ut fra et interorganisatorisk perspektiv. Vi kan observere at det ikke er uvanlig at de ulike aktivitetene i innovasjonsprosessen skjer på tvers av ulike enheter og bedrifter. For eksempel spesifiserer noen bedrifter hva deres leverandører skal produsere; noen bedrifter er rene utviklingsbedrifter som utvikler spesifikasjoner som deres kunder skal etablere produksjon på basis av; og noen bedrifter får idéer til nye produkter fra deres kunder. Vi kan også observere at det en periode har vært fokus på å sikre full eller stor grad av integrasjon mellom ulike funksjoner og bedrifter, men at det nå er en stigende erkjennelse av at kompleksiteten av, og kostnadene ved, meget ekstensiv integrasjon gjør det hensiktsmessig å modularisere og løskople visse deler av innovasjonsprosessen og derved avskjerme disse delene fra tette, gjensidige koplinger til andre deler av innovasjonsprosessen. Dette innebærer at det er viktig for bedrifter å vurdere hvilke ulike funksjoner i hvilke ulike bedrifter som skal det skal skapes integrasjon mellom; om integrasjonen skal være bilateral eller multilateral; og når og hvordan denne integrasjonen kan skje osv. Koplingen mellom utvikling og produksjon er derved ikke den eneste kopling som må ivaretas; det kan være viktigere å sikre nær integrasjon mellom for eksempel utvikling og viktige kunders konstruksjons- og produksjonsenheter, eller mellom FoU og avanserte testlaboratorier osv. Hva angår hvordan integrasjon kan skje på tvers av geografisk spredde enheter? kan vi konkludere at det finnes ulike mekanismer, herunder skapelse av formell nettverksstruktur, IKT infrastruktur og sosial nettverksstruktur samt etablering av rutiner for kunnskapsledelse, samlokalisering og prosjektorganisering. Mange av disse integrasjonsmekanismene er relativt kostnads- og ressurskrevende, og bruken av disse må derfor vurderes opp mot de fordelene som resulterer fra integrasjon av distribuerte enheter og prosesser. 2.3 Hvordan sikre effektivt samspill mellom utvikling i hjemmelandet og flyttet produksjon? I dette avsnittet diskuteres det først kort noen grunnleggende prinsipper for organisering og koordinering av prosesser innen og mellom bedrifter. Disse prinsippene kan gi oss innsikt i hvordan samspill mellom bedriftsprosesser kan sikres når (en del av) produksjonen flyttes til utlandet. 12

14 Mange viktige bidrag i litteraturen innenfor dette temaet (Thompson, 1967; Richardson, 1972; Weick, 1976; Sanchez og Mahoney, 1996; Schilling, 2003) kan direkte eller indirekte relateres til grunnleggende innsikter fra systemteori og Simons anvendelse av disse innsiktene i organisasjonsteori (Simon, 1962). Simon introduserte begrepet nearly decomposable systems (NDS). Et NDS forestiller en helhet (for eksempel en bedrift eller et nettverk) som består av ulike komponenter eller moduler (for eksempel business units) som kjennetegnes av forholdsvis mange og komplekse relasjoner mellom elementer innen disse komponentene men forholdsvis få og enkle relasjoner mellom disse komponentene. På denne måten oppnår systemet en høy grad av selvorganisering fordi relasjonene mellom komponentene er få og oversiktelige. Systemet oppnår også en høy grad av tilpasningsevne fordi hver komponent kan reagere på sine direkte omgivelsene på en effektiv måte gjennom tette forbindelser mellom de ulike elementene innen hver komponent. Det er faktisk gjennom en slik hierarkisk struktur at systemer, biologiske så vel som sosiale og organisatoriske systemer, er i stand til å overleve i meget turbulente omgivelser i det hele tatt (Beer, 1979). En stor utfordring for organisasjoner (og andre sosiale eller tekniske systemer) er imidlertid at komponentene eller modulene ikke er gitt men må defineres og designes. Fysisk plassering av aktiviteter blir da også en viktig faktor: organisasjoner er tilbøyelige til å plassere svært resiproke aktiviteter det vil si aktiviteter som krever tett og kompleks samspill på samme sted (Thompson, 1967) i kvasiautonome enheter, eller moduler. Det er imidlertid svært vanskelig å unngå at noen forholdsvis resiproke aktiviteter blir separert eller plassert på ulike fysiske steder. Utfordringen for enhver bedrift, men særlig for de som er en del av en global verdikjede, er dermed å skape en fysisk struktur (nettverk) som harmonerer med den organisatoriske strukturen. Bartmess og Cerny (1993) understreker dette i sine anbefalinger til bedrifter som overveier å flytte visse aktiviteter til utlandet. For å oppnå langvarige fordeler med en slik strategi er det svært viktig at en bedrift identifiserer hvilke koblinger mellom hvilke prosesser er de mest kritiske og i hvilken grad samlokalisering er nødvendig. En slik analyse identifiserer dermed viktige moduler som bør samlokaliseres på mer permanent basis. Figur 5 viser et eksempel på en slik analyse. High Sales - Production Production - Design Current degree of proximity Low Sales - Design Production Customers in Japan Sales Customers in Japan Low Need for proximity Figur 5 Analyse av kritiske koblinger mellom ulike prosesser (kilde: Bartmess og Cerny (1993), s.96) I figur 5 betraktes koblingen mellom salgsavdelingen (i USA) og kundene i Japan som kritisk men fysisk sett er ikke disse plassert i nærheten av hverandre (current degree of proximity er lav). A flytte salgsavdelingen til Japan ville forbedre evnen til salgsavdelingen til å betjene de viktige japanske kundene mye bedre. Dette ville føre til en økt distanse mellom salgsavdelingen og produksjon i USA men i dette eksemplet er det slik at denne koblingen ikke er så kritisk (need for proximity er lav) selv om de er plassert på samme sted. Sanchez og Mahoney (1996) belyser betydningen av modularitet i organisasjoner og verdikjeder ytterligere og diskuterer hvordan teknologisk kunnskap kan brukes til å skape mer modulære High 13

15 produktdesign som igjen legger til rette for å oppnå mer modulære organisasjonsstrukturer. Ideen er at produkter former organisasjoner men også at organisasjoner former produkter. Gjennom å utvikle et mer modulært produktdesign kan utvikling eller/og produksjon av de ulike modulene legges ut til leverandører og partnere i et globalt nettverk, noe som ville være mye vanskeligere uten en slik modulær struktur. Poenget er igjen at de aktivitetene som legges ut til aktører på avstand tilsvarer moduler med aktiviteter som krever forholdsvis lite koordinering med de andre modulene på de andre stedene. Sanchez og Mahoney (1996) påpeker imidlertid at en slik strategi, som innebærer både et modulært produktdesign og en tilsvarende modulær verdikjede, krever at en bedrift har hva de kaller architectual knowledge. Denne typen kunnskap innebærer at bedriften forstår hvordan de ulike komponentene i et produkt fungerer, grensesnittene mellom komponentene, samt hvordan verdifulle nye kombinasjoner av komponentene kunne oppnås. Modularitet i produktdesign og organisering er dermed et svært viktig prinsipp i å sikre prosessen fra produktide, produktdefinisjon, prototype, salg og produksjon når (en del av) produksjonen er lagt til et lavkostland. Som vi så i avsnitt 3.1 kan produksjonsenheter i utlandet kan flere forskjellige roller, avhengig av motivet for flyttingen og kompetansenivået til de ulike produksjonsenhetene. Ferdows (1997) understreker at disse rollene ofte utvikler seg over tid. Utfordringen for ledelsen er å styre denne utviklingen slik at de ulike produksjonsenhetene totalt sett bidrar til hele bedriftens konkurransekraft og at fordelene fra modularitet i produkt- og prosessdesign utnyttes maksimalt. Schilling (2002) understreker imidlertid at alle bedrifter i større eller mindre grad er modulære og at det primært er to faktorer som bestemmer modularitetsnivået. Økt press fra kunder eller andre interessenter kan gi insitamenter for å øke modularitetsnivået hvis dette gjør at bedriften kan bedre tilpasse seg. Ytterligere øking kan imidlertid bli risikabel hvis det fører til at fordeler som oppstår gjennom et unikt samspill mellom aktiviteter for eksempel produksjon og utvikling forsvinner. Når flytting medfører at slike aktiviteter blir plassert på ulike steder blir det viktig å legge til rette for effektiv kommunikasjon mellom disse stedene, utnytte muligheter for samlokalisering, rotere mellom problemløsningssteder (von Hippel, 1994) og gjøre bruk av de andre mulighetene for å sikre samarbeid på tvers av geografiske avstander (se også avsnitt 2.2). Av spesiell interesse her er også det økende fokuset på miljøkrav og samfunnsansvar. I møbelindustrien for eksempel, har fokuset skiftet fra produksjonsanlegget til produktet og hele verdikjeden. Krav om miljødokumentasjon gjelder for hele verdikjeden. Forholdene rundt produksjon i for eksempel Litauen må dokumenteres like bra som om produksjonen forgikk i Norge, og internasjonale miljø- og kvalitetsstandarder skal uansett følges. Det blir derfor viktig med erfaringsoverføring fra Norge til de landene hvor bedriftene nå opererer. 3 Muligheter for å beholde kunnskapsintensive deler av verdikjeden i Norge I dette kapitlet behandles den andre problemstillingen: Hvilke muligheter finnes det for å beholde kunnskapsintensive deler av verdikjeden i Norge?. Problemstillingen splittes igjen opp i to deler. Først (i 3.1) diskuterer vi motiver for flytting av utvikling og kriterier for lokalisering av utviklingsaktiviteter. Deretter (i avsnitt 3.2) bruker vi resultatene fra kapittel 2 og avsnitt 3.1 for å identifisere muligheter for å beholde kunnskapsintensive aktiviteter i Norge. 3.1 Motiver for flytting av utvikling og kriterier for lokalisering Litteraturen om lokalisering av bedrifter er meget omfattende og har tradisjonelt tatt utgangspunkt i lokalisering av produksjon og lager (Brandeau and Chiu, 1989; Moses, 1958). Viktige motiver for flytting av (deler av) bedrifter er generelt sett tilgang til (1) billig produksjonskapasitet (2) kunnskap, kompetanser og samarbeidspartnere og (3) kunder og/eller leverandører (Ferdows, 1997). Viktige kriterier for lokalisering som nevnes av Ulaga et al. (2002) er blant annet tilgang til dyktig personell, kvalitet av lokal infrastruktur, kobling til transportnettverk, muligheter for utdanning, quality of life, næringslivsklima, tilgang til finansiering samt skatt og regelverk. Mange av de samme faktorene nevnes 14

16 imidlertid også som spesifikke motiver for flytting av FoU aktiviter, herunder (1) tilgang til talentfull personell og kompetanse, i rikelige mengder, (2) tilgang til fremtidige markeder og (3) lave FoU kostnader (Plocher, 2006). Den mer spesifikke litteraturen om lokalisering av FoU (for eksempel Le Bas og Sierra, 2002; Gerybadze og Reger, 1997) skiller gjerne mellom to paradigmer når det gjelder motiver og kriterier for lokalisering av utvikling i utlandet. Det tradisjonelle paradigmet preges sterkt av technology adoption (Gerybadze og Reger, 1997) og innebærer at nye teknologier og produkter utvikles i hjemlandet, og at utvikling i utlandet først og fremst handler om tilpassning av teknologien til de lokale markedene. Gerybadze og Reger kaller dette outward learning. I dette paradigmet er lokalisering av utvikling et spørsmål om hvilke utenlandske markeder som er de mest interessante. Det nye paradigmet preges derimot både av outward learning og inward learning, det vil si at læring og utvikling av ny teknologi er et resultat av (toveis) samspill mellom utviklingsaktiviteter på flere steder. Tilgang til lokale kunnskaper og kompetanse blir stadig viktigere som lokaliseringskriterium. Ut fra deres forskning blant 21 store internasjonale bedrifter konkluderer Gerybadze og Reger at følgende motiver er viktige (1997, s.17): (1) Tilgang til dynamiske og toneangivende markeder som gir impulser til nye innovasjonsprosesser. (2) Nærhet til såkalte points of sale som genererer inntekter og som gir mulighet for å eksperimentere med nye produktkonsepter. (3) Tilstedeværelse på steder hvor beslutninger taes om standardiseringsavtaler, normer, prosedyrer for lisenser osv. Regelverk kan gi impulser for innovasjon. (4) For visse avanserte produkter, er nærhet mellom forskning og utvikling, avansert produksjon og effektive leverandørnettverk avgjørende. Ved å ha produksjon, konstruksjon og utvikling på samme sted kan det i slike tilfeller oppnås kostnadsfordeler, bedre ytelse og større fleksibilitet. (5) Kunnskapsintensive bedrifter påpeker behovet for å ha tilgang til unike forskningsresultater og de fremste forskningssentre. Vi kan derved konkludere at lokaliseringen av FoU ikke nødvendigvis følger (flytting av) produksjon. Avhengig av situasjonen kan en (geografisk) kobling til kunder, andre forskere, laboratorier, leverandører, konsernledelsen eller arenaer hvor regler fastsettes være mer hensiktsmessig, se figur 6. Produksjon Konsernledelsen Ledende kunder og markeder Bedriftens FoU Andre FoU enheter Leverandører Globale arenaer for regelverk Figur 6 Lokalisering av FoU påvirkes av lokalisering av andre prosesser og enheter I tillegg viser Le Bas og Sierra (2002) at bedrifter kan flytte deler av forskning og utvikling til utlandet eller etablere ny FoU i utlandet selv om bedriftens hjemland har en forholdsvis sterk internasjonal posisjon i de teknologiske områdene som er de viktigste for bedriften. Le Bas og Sierra (2002) skiller mellom fire grunnleggende lokaliseringsstrategier når det gjelder FoU, se tabell 4. 15

17 Technology position of home country Strong Weak Type 2 strategy: Home-base exploiting Type 4 strategy: Market exploiting Type 3 strategy: Home-base augmenting Type 1 strategy: Technology seeking Weak Strong Technology position of host country Tabell 4: Lokaliseringsstrategier for forskning og utvikling i utlandet (kilde: basert på Le Bas og Sierra, 2002) I en type 1 strategi (technology seeking) er formålet med å etablere forskning og utvikling i utlandet å profitere fra den sterke teknologiposisjonen i det aktuelle landet eller området. En type 2 strategi (homebase exploiting er det motsatte av type 1: her er formålet å tilpasse teknologi som ble utviklet i hjemlandet til (nye) utenlandske markeder. Men også når både hjemlandet og utlandet er sterke innen for et visst teknologisk felt kan det være hensiktsmessig å etablere utvikling i utlandet. Denne tredje type strategi kalles home-base augmenting: formålet er å forsterke hjemlandets utviklingsaktiviteter gjennom å etablere koblinger med lignende sentre i utlandet. (Vi ser her bort fra type 4 strategien da den er av liten interesse for problemstillingen i dette notatet.) Vi avslutter dette avsnittet med å konkludere at lokalisering av FoU i visse situasjoner er knyttet til (flytting av) produksjon, nemlig hvis kombinasjonen utvikling produksjon kan oppfattes som en modul og samlokalisering av disse to funksjonene vil gi store fordeler. Imidlertid kan det vise seg at andre moduler eller andre (geografiske) koplinger er mer hensiktsmessige i andre situasjoner, for eksempel med ledende kunder eller utenlandske forskere. Store internasjonale bedrifter har svært ofte både FoU ved hovedkontoret i hjemlandet og i ulike steder i utlandet. Avhengig av bedriftens relative teknologiske styrke og utlandets styrke har utviklingsaktiviteter i utlandet forskjellige roller. 3.2 Hvordan beholde kunnskapsintensive prosesser i Norge Gitt de innsiktene som kommer fram i de forrige avsnittene vil vi nå diskutere hvordan kunnskapsintensive aktiviteter vil kunne beholdes i Norge. Vi deler våre konklusjoner opp i to deler: (1) muligheter for å bevare norske bedrifters FoU aktiviteter i Norge og (2) muligheter for Norge som vertsland, det vil si muligheter for å beholde kunnskapsintensive aktiviteter gjennom å tiltrekke utenlandske bedrifters FoU aktivitet til Norge. Først er det viktig å understreke at vår gjennomgang av den vitenskaplige litteraturen tydelig impliserer at flytting av kunnskapsintensive aktiviteter eller etablering av slike aktiviteter i utlandet i seg selv ikke nødvendigvis bør betraktes utelukkende som en negativ utvikling. Tvert imot, mange store internasjonale bedrifter har bygget opp og deltar i et internasjonal nettverk av FoU-enheter. Gjennom slike nettverk hvor forskningsresultatene flyter både fra hjemlandet til de utenlandske enhetene og tilbake oppnår disse bedriftene viktige strategiske fordeler. Det er derfor usannsynlig at norske bedrifter med klare internasjonale ambisjoner vil kunne klare seg uten noen utenlandske FoU enheter i det hele tatt. Det å etablere FoU-enheter i utlandet, for eksempel gjennom såkalte home-base augmenting enheter, kan faktisk styrke FoU ved de norske hovedkontorene (Kuemmerle, 1997; Le Bas og Sierra, 2002). Spørsmålet er likevel hvordan de opprinnelige FoU-enhetene i Norge kan styrkes 16

18 gjennom å bli et sentralt punkt i et internasjonalt nettverk og gjennom å tiltrekke FoU-enheter fra utenlandske aktører Muligheter for å bevare norske bedrifters FoU aktiviteter i Norge Her ser vi grovt sett to kategorier av muligheter for å beholde kunnskapsintensive aktiviteter i Norge. Stimulere skapelse av modulære produkt- og organisasjonsstrukturer Vår diskusjon i avsnitt 2.3 viste at modularisering av produkt- og systemdesign skaper muligheter for modularisering av prosesser og at det dermed blir enklere å plassere ulike moduler på ulike steder og skape et effektivt globalt nettverk. De opprinnelige fabrikkene og hovedenhetene i Norge vil kunne fungere som de sentrale leddene jfr. leading factories (Ferdows, 1997) i et slikt nettverk. De spesialiserer seg på å designe produktarkitekturer og grensesnitt mellom komponenter, og eksperimenterer med hvordan komponenter kan kombineres på nye, innovative måter. Detaljert design og konstruksjon kan for noen komponenter bevares i Norge, mens det for andre komponenter kan legges ut til partnere i utlandet eller til egne konstruksjons- og produksjonsenheter der når dette bidrar til nettverkets effektivitet. Dette innebærer imidlertid at norske bedrifter må øke sin kompetanse innen for arkitektonisk design og konstruksjon så vel som innen for leverandørhåndtering og ledelse av globale verdikjeder. Denne strategien stiller imidlertid krav til at Norge legger til rette for utdanning i modulært design og konstruksjon, samt til å gjennomføre tekniske eksperimenter som kan understøtte utvikling av modulære strukturer. Det innebærer også at det må etableres mer undervisning i håndtering av globale verdikjeder og leverandørnettverk, og at det legges til rette for erfaringsoppsamling på dette feltet. Legge til rette for effektiv kommunikasjon mellom utvikling og produksjon på tvers av geografisk avstand og muligheter for midlertidig samlokalisering Vår diskusjon i avsnitt 2.3 viste også at økt modularisering ikke alltid er mulig eller hensiktsmessig. I slike situasjoner er det viktig å legge til rette for avanserte IKT-infrastruktur og kunnskaper i Norge slik at utviklingsaktivitet kan beholdes i Norge selv hvis disse aktivitetene er knyttet relativt tett til produksjon i utlandet. I tilegg viste vi på konkrete muligheter for å lette samarbeid på tvers av geografisk avstand, som for eksempel gjennom internasjonale møteplasser, periodevis samlokalisering, gjensidige utvekslingsopphold (de Meyer, 1991). Denne strategien stiller krav til muligheter for etablering og vedlikehold av IKT-infrastruktur og praktisk og effektiv gjennomføring av internasjonalt samarbeid. I tillegg er det svært viktig at Norge er og blir attraktivt for kunnskapsintensiv arbeid uansett om dette er knyttet til produksjon i utlandet. Tilgang til dyktig personell og forskningssentre, infrastruktur og gunstige vilkår er viktige i denne sammenhengen Norge som vertsland for utenlandske bedrifter Våre diskusjoner i avsnittene 2.2 og 3.1 viser økt globalisering av bedrifters FoU aktivitet i løpet av de senere årene. Et viktig spørsmål når det gjelder å beholde kunnskapsintensive aktiviteter i Norge er derfor i hvilken grad er Norge attraktiv for utenlandske bedrifter som sted for FoU. I de teknologiske områdene hvor Norge i dag internasjonalt sett er ledende (for eksempel offshore, fiskeri, skipsutstyr, treforedling, ifølge Solberg (1998)) kan Norge være attraktiv, både som sted for home-base augmenting FoU-enheter (Kuemmerle, 1997) og technology seeking enheter (Kuemmerle, 1997). Førstnevnte er aktuelt for utenlandske bedrifter som er ledende på samme området som Norge og som ønsker og supplere og utveksle sine egne kunnskaper med andre ledende aktører. Sist nevnte er aktuelt for bedrifter som er plassert i land som er forholdsvis svake på de områdene hvor Norge er sterke om som ønsker å lære fra Norges erfaring. For utenlandske bedrifter som har eller vurderer produksjon i Norge eller mer generelt sett i Norden kan det være aktuelt å etablere home-base exploiting enheter (Kuemmerle, 1997) i Norge. Disse enhetene har som formål å tilpasse teknologi som ble utviklet i bedriftens hjemland til produksjon i Norden. Såkalte server factories (Ferdows, 1997) som opprinnelig 17

19 hadde som sin viktigste oppgave å betjene det nordiske markedet, kan eventuelt utvikles til enheter med større og viktigere FoU-oppgaver. De tre ulike strategiene, home-base augmenting, technology seeking og home-base exploiting, innebærer FoU enheter med ulike formål. Stimulering av etablering av slike ulike enheter krever derfor antakelig tilsvarende differensierte tiltak fra norske aktører. 4 Hovedutfordringer og mulige tiltak På basis av de foregående kapitelene forslår vi at norske bedrifter bør fokusere på å utvikle og vedlikeholde teknologisk kompetanse innen for følgende områder: - modulært design og organisering, herunder hvordan det kan skapes mindre behov for intensiv koordinering på tvers av ulike organisatoriske enheter - leverandørhåndtering, herunder spesielt hvordan leverandørenes involvering i utvikling skal håndteres, og hvordan spesifikasjoner kan utvikles og overføres til leverandører - ledelse av globale verdikjeder hvor det er behov for samarbeid og koordinering på tvers av ulike enheter, herunder spesielt mellom FoU og produksjon men også mellom andre funksjoner og enheter - bruk av IKT til å sikre kostnadseffektiv integrasjon på tvers av geografisk spredde enheter - detaljert teknologisk kompetanse innen felt der norske bedrifter tradisjonelt er konkurransedyktige, eventuelt gjennom deltakelse i norske og/eller utenlandske industriklynger Vedlikehold og utvikling av kompetanse innenfor ledelse av leverandører og globale verdikjeder kan suppleres med å: - opprette eller delta i industrielle erfaringsgrupper slik at bedriften kan få tilgang til andre norske bedrifters erfaringer med å legge/flagge ut produksjon uten samtidig (eller etterfølgende) å legge/flagge ut FoU aktiviteter - opprette eller delta i (industriklynge) samarbeid med norske bedrifter, slik at norske bedrifter i felleskap kan videreutvikle kompetanser som muliggjøres av den nåværende nære geografiske lokaliseringen Som følge av dette er det viktig at det i Norge fokuseres på å: - øke den teknologiske utdanningen innen for de områdene hvor norske bedrifter skal utvikle kompetanser (se punktene ovenfor), for å sikre tilstrekkelig tilgang på ingeniører med relevant kompetanse. Mange bedrifter legger primært ut typiske ingeniøroppgaver til andre land på grunn av manglende tilgang på ingeniører - støtte teknologisk forskning innen for de feltene som norske bedrifter skal utvikle kompetanser på (se punktene ovenfor), dels for å sikre at den teknologiske utdanningen er på forkant med utviklingen, dels for å sikre at norske bedrifter har tilgang til forskerkapasitet innen for feltene nevnt ovenfor - støtte opprettelse og videreutvikling av avanserte laboratorie- og testfasiliteter innen for de kompetanseområder hvor norske bedrifter er ledende - støtte etablering av erfaringsgrupper for norske bedrifter som har FoU i Norge men som fjernstyrer produksjon i utlandet - støtte etablering og vedlikehold av industriklynger som bidrar til bevarelse og videreutvikling av overnevnte kompetanseområder mellom norske bedrifter - forenkle a) håndtering av arbeidstillatelser, b) godkjenning av utenlandsk utdanning, og c) rekrutteringsprosesser for ingeniører fra utlandet, slik at det blir enklere for bedrifter å ansette utlandske ingeniører når det er mangel på norske ingeniører til FoU arbeid innen for Norges grenser - legge til rette for enklere håndtering av utlandsreiser og opphold for norske bedrifters ansatte i utlandet, slik at midlertidig samlokalisering forenkles - sikre generell høy kompetanse på bruk av IKT i den norske befolkningen - sikre bedre språkkunnskaper gjennom det norske utdanningssystemet 18

20 5 Agenda for videre forskning Ut fra vår gjennomgang og analyse av litteraturen kommer vi til følgende forslag til videre forskning. 5.1 Konseptuel forskning Det anbefales ytterligere kartlegging og analyse av konsepter og teoretiske rammeverk som gir innsikt i de kreftene og mekanismene som styrer (re)design av globale verdikjeder og internasjonale nettverk, og særlig når det gjelder ledelse og lokaliseringen av (ulike) former for produksjon og FoU. Vår analyse viser at modularitetskonseptet kan være et svært nyttig teoretisk verktøy for å modellere problematikken rundt design og styring av globale verdikjeder. Videre innsikt i sammenhengen og samspillet mellom modularitet i produktdesign, prosessdesign (organisering) og den fysiske infrastrukturen i et globalt nettverk av bedrifter kan gi viktige ledetråder for effektivisering av slike nettverk og forsterkning av Norges posisjon. Et konkret eksempel på slik forskning kunne være å operasjonalisere Schillings (2003) generelle modell av modulære systemer slik at den beskriver globale verdikjeder. Hvilke faktorer i ett globalt produksjonssystem eller en global verdikjede påvirker modularitetsnivået og hvordan? Schillings modell identifiserer noen generelle kategorier av faktorer, som for eksempel mangfold i eksterne krav til et system og mangfold i disponible ressurser men disse faktorene bør konkretiseres ytterligere. I tillegg bør det skje konseptuel forskning på hvilke kombinasjoner av integrasjonsmekanismer som sikrer ulike typer av kunnskapsoverføring og utvikling. Den konseptuelle forskningen gir grunnlaget for ytterligere empirisk forskning. 5.2 Empirisk forskning Når det gjelder empirisk forskning skiller vi mellom kvalitativ forskning med bruk av casestudier og kvantitativ forskning med blant annet bruk av spørreundersøkelser. Dyptgående casestudier blant både norske bedrifter i utvalgte sektorer, som deltar i globale verdikjeder, og utenlandske bedrifter som er aktive i Norge kan beskrive i detalj hvor disse bedriftene lokaliserer og hvordan de koordinerer ulike aktiviteter i globale verdikjeder. Særlig vekt bør legges på hvor produksjon og FoU-relaterte aktiviteter plasseres og hvorfor, hvordan samspillet mellom disse aktivitetene utvikles over tid samt hvilke resultater både negative og positive bedriftene oppnår med sine strategier. Hvorfor beholder noen bedrifter visse FoU aktiviteter i Norge mens andre flytter det til utlandet? I hvilken grad øker eller minsker FoU aktiviteter i norske bedrifter som følge av utflagging? Hvilke mekanismer påvirker en slik utvikling? Det teoretiske grunnlaget for disse casestudiene kunne bestå av modeller og rammeverk som tar utgangspunkt i konsepter og teorier om modularitet, tverfunksjonelt samarbeid, og teori om bedriftsrelasjoner og nettverk. Kvantitative studier er nødvendige for å kartlegge i hvilken grad den sentrale problematikken i dette notatet er aktuell i ulike sektorer i Norge. I hvilke sektorer er ulike former for flytting av produksjon mest aktuell, hvilke konsekvenser har flytting av produksjon så langt hatt for etablering av FoU i utlandet og hva har skjedd med FoU i Norge? Hvilke motiver hadde disse bedriftene, hvilke erfaringer har de og hva ser de som de største utfordringene i denne sammenhengen? 19