Harald Ø. Reppesgaard

Transkript

1 INNLEDNING PÅ TRONDHEIMSKONFERANSEN 2006 Trondheim LO januar 2006 Harald Ø. Reppesgaard HELSEFARLIG SAMSPILL PÅ ARBEIDSPLASSEN Godtfolk. Kamerater. Takk for invitasjonen og anledningen til å belyse en del økende problemer vi ser i forholdet mellom arbeidsmiljø og vår mentale helse. Jeg har så langt vært psykiater innenfor alle områder i faget i 35 år og har følt både gleden, men mest sorgen, i å følge utviklingen av den mentale tilstand til yrkesutøvere innen mange sektorer i arbeidslivet. De mentale plager et økende antall mennesker sliter med er ikke et privat eller et personlig anliggende. De psykiske lidelsene er påført oss fra utenverden og miljøet i vel 95 %. Resten kan vi si er genetisk. Min referanseramme for dette foredraget er min erfaring som psykiater fra omfattende pasientbehandling, som foredragsholder innen temaet helsefarlig samspill på arbeidsplassen, i mange organisasjoner og bedrifter. Jeg vil ikke stikke under en stol at jeg alltid har vært et samfunnsengasjert menneske og medlem av Norges Kommunistiske Parti. Mitt hovedbudskap har i disse 35 år fokusert på at en ikke kan skille mellom menneskers psykologiske utvikling og de samfunnsmessige forhold de lever under. Utviklingen har vist at jeg har rett! Det er en lovmessighet, en dialektisk sammenheng, mellom mental helse og de politiske betingelsene mennesker lever under. Vi ser dette i de psykososiale belastningene folk utsettes for i vårt arbeidsliv og som er dramatisk forverret i løpet av de siste år. Dvs. i en tidsepoke som faller sammen med sterke krav om effektivisering og en uhemmet innføring av markedsøkonomi i privat og offentlig sektor. Dette er altså ikke tilfeldig. Arbeidslivsforskningen, særlig anført av Institutt for Samfunnspsykologi ved Universitetet i Bergen, har vist at fenomener som organisasjonskultur, konflikter, ledelse og omstillinger, fra slutten av 1980-årene, har endret seg radikalt til arbeidstakernes disfavør. Det er rapportert med økende frekvens 1

2 destruktive og harde personkonflikter og det som blir kalt mobbing på arbeidsplassen. Tidlig rettet media, noen fagforeninger og LO oppmerksomheten på dette. Store overskrifter og mange artikler om enkeltskjebner rettet vår oppmerksomhet mot helsefarlige ledere og selvmord blant mobbeofre. Ansvaret for det psykososiale arbeidsmiljøet og det mellommenneskelige samspill på arbeidsplassen er arbeidstakere, bedriftshelsetjeneste, personalavdelinger, tillitsvalgte og ikke minst ledere på alle nivå. Det øverste ansvar er til sist aksjonærer, generalforsamlinger og styrer som legger beslutninger om og føringer på de økonomiske betingelsene for drift, og utvikling av bedriftene. Som bestemmer produksjon og produksjonsformene og til syvende og sist bedriftens eksistens. Markedsøkonomisk opptatthet har også ført til ensidig profittenkning hos eierne og mindre ansvar for de ansattes ve og vel. Vi opplever at når valget står mellom profitt og de ansattes interesser taper de siste. Jfr. vedtakene om nedleggelsen av Union og Freia i fjor. Konflikter og mistrivsel er et problem for mange arbeidstakere og ledere. I en undersøkelse blant 4500 ansatte i 1010 norske bedrifter, svarte 38 % at de av og til, eller ofte, opplevde konflikter og dårlige forhold i ledelsen eller mellom ulike ledelsesnivå, like mange konflikter og dårlige forhold mellom ledere og ansatte, 26 % mente at slike forhold var det mellom de ansatte. Det er viktig å slå fast at konflikter og motsetninger er en naturlig del av livet innen alle organisasjoner og arbeidsgrupper. I seg selv er konflikter verken positive eller negative alt etter hvordan de kan håndteres. Å ta opp konflikter kan føre til bedre samarbeidsklima og gjøre det lettere å løse problemer seinere. Ikke minst bli partene bedre kjent med hverandre, kan oppleve større gjensidig respekt og ikke minst lære nytt om bedriftskulturen. På den annen side fører konflikter som ikke mestres fornuftig til økte samarbeidsproblemer, lavere effektivitet og mistrivsel. Dette fører til hyppige fravær og langtidssykemeldinger. Det har alltid vært min påstand at en bedrifts eksistens ikke hviler på svingende oljepriser eller 2

3 dollarkurser. Den står og faller på ledelsen og kulturen i bedriften! De fleste konflikter i en organisasjon vil dreie seg om disse konflikttemaene: - makt og innflytelse - fordeling og bruk av begrensede ressurser - fastlegging av mål, prosedyrer og arbeidsmetoder - fordeling av ansvar og oppgaver Konflikter som ikke håndteres konstruktivt har en tendens til å vokse, utarte seg og hardne til. Motsetningene blir sterkere, følelsene mer og mer uforsonlige. Det blir uvennskap og fiendskap som resultat. Når konfliktene blir så sterke at det oppstår åpne eller skjulte konfrontasjoner som følge av partenes motvilje ovenfor hverandre, eller p. gr. a. vanskelige personlige arbeidsforhold, kan vi kalle dem harde personkonflikter. Et godt eksempel er striden mellom Avinor og flygelederne før jul. Jeg vet ikke om flygeledernes helse er spesielt tander. Jeg vet bare at det var et sjansespill å få flyet i visse perioder mot ferie og høytider, seinest i november desember i fjor. I alle fall ble bedriften Avinor og dets ledelse avkledd for sin elendige konflikthåndtering og er vel for tiden landets minst populære organisasjon. Nå vel også sammen med SAS-Braathen. Vår kollektive sikkerhetskontrollør i lufta, Avinor, ble privatisert for utelukkende å tjene penger til de nye eierne. Avinor står fram som et godt eksempel på helsefarlig ledelse. Flygeledernes talsmann forklarte det utbredte sykefraværet som psykisk stress forårsaket av interne konflikter, manglende tiltro til ledelsen og usikkerhet m.h.t. framtidig arbeidssituasjon. Flygelederne følte seg ikke skikket til å fungere i en situasjon som krever kontinuerlig årvåkenhet og 100 % konsentrasjon. Publikum og politikere trodde ikke på dem og sa at egenmeldingene ble brukt som et kampmiddel. Var det så enkelt? La oss se på en annen sak. Prof. Schiefloe på Institutt for statsvitenskap i Trondheim bisto Statoil med å finne årsaken til utblåsningen på Snorre A- plattformen i november Denne meget alvorlige hendelsen kom under kontroll på grunn av en kombinasjon av effektiv beredskapshåndtering, faglig dyktighet og personlig mot. De organisatoriske sikkerhetsbarrierene var svært dårlige. 3

4 Sikkerheten var dårlig som reaksjoner på raske organisatoriske forandringer. Forut for gassutblåsningen hadde snorrearbeiderne vært gjennom to skift av arbeidsgivere, med tilhørende tilpasninger til nye ledere, nye regler og datasystemer. Den delen av LO som planla den famøse brønnoperasjonen sto i tillegg opp i en omfattende reorganisering. De som sto for selve jobben med brønnen, hadde nettopp fått ny arbeidsgiver, en del nye kolleger og ledere. På Snorre var det ingen arbeidskonflikt som i Avinor. Alle ble tatt godt vare på. Ingen sto i fare med å bli sendt ut i ledighet, ingen kom med kritikk til måten endringsprosessene ble håndtert på. Allikevel bekymret de ansatte seg for fremtiden. Hva ville skje? Ville vi få nye eiere, nye ledere og kolleger? Hva ville dette bety for egen økonomi og karriere? Noen fortalte Shiefloe at de ofte ikke var 100 % fokusert og mentalt til stede på jobben i flere uker etter alle endringene. At de var mindre årvåkne og oppmerksomme enn de ville ha vært i en mer stabil arbeidssituasjon. Årsaker til ulykker kan derfor også være organisatoriske endringer som øker sikkerhetsrisikoen. Tilbake til Avinor. Når så situasjonen i Avinor i tillegg var preget av konflikter med ledelsen, gjensidig mistillit og manglende dialog, kombinert med trusselen om nedleggelse og arbeidsledighet, var det kanskje tryggest for oss flypassasjerer at de flygelederne som ikke følte seg helt på topp holdt seg hjemme. For et par dager siden sto vi ovenfor det drama at over 100 SAS flygere hadde fått akutte sykemeldingsbehov midt opp i en tariffperiode med fredsplikt. Det er ikke vanskelig å tenke seg at bak dette ligger det harde konflikter og et meget dårlig samarbeidsmiljø. Man klarer ikke å løse langvarige konflikter mellom de ansatte og ledelsen i SAS-Braathen konsernet. Det oppstår akutt sykdom. Reell eller innbilt sykdom. Det er for så vidt uinteressant. Poenget er at organisasjonens produktivitet lammes. Plaging, trakassering, mobbing, helsefarlig ledelse, psykisk vold, seksuell trakassering, utstøtning av syndebukker begrepene er mange, meningen om årsakene likeså. Bak ordene finner vi likevel en felles mening; nemlig at ett eller flere mennesker over lengre tid føler seg utsatt for sterke negative handlinger fra én 4

5 eller flere personer enten som kollega eller en kollektiv ledelse handlinger som rokker ved personens selvbilde, selvfølelse og selvrespekt. Vi er nå kommet til begrepet mental helse. Hvordan påvirkes den av arbeidsplassen? En grunnleggende tanke i dagens arbeidsmiljøforskning er at den enkeltes opplevelse og vurdering av egen arbeidssituasjon og evne til å mestre denne kan forklare i hvilken grad arbeidsmiljøet innvirker på en persons helse. I fig. 1 presenterer jeg en modell for hvilke forhold som påvirker helsen, trivsel og yteevne og derigjennom organisasjonens fungering. Forholdene gir positive og negative utslag for individ og organisasjon. Vanskelige mellommenneskelige forhold i jobben kan føre til helseplager, trivselsproblemer, sykefravær og høyt gjennomtrekk av arbeidstakere. Vi snakker om akutte psykiske plager og de som over tid utvikler seg til mer kronisk skader. De psykiske plagene er angst, depresjon, anspenthet, irritabilitet, søvnproblemer, spiseforstyrrelser. Over tid fører det til kroppslige symptomer for eksempel i muskel/skjelettsystemet. I en studie blant 100 kvinnelige kontoransatte viste det seg at det å oppleve krenkelse og skam forklarte mye av disse plagene. Særlig har personer som mobbes langt flere helseproblemer og helseplager enn andre arbeidstakere. Langtidsvirkningene av å arbeide under slike harde miljøer er at vi kan havne i endestasjonen Utbrenthet. Det er her snakk om å ha måttet utholde kronisk stress over kanskje flere år. Tilstanden kjennetegnes grovt sett med økt trettbarhet i jobben. Alltid trett. søvnforstyrrelse, grubling, depresjoner, indre uro og angst, hodepine, svimmelhet, økt irritabilitet, kort lunte, tåler lite støy, trykk for brystet, pustebesvær. Man føler seg utilstrekkelig, lite verdsatt og motarbeidet. En har mistet motivasjonen i jobben og gruer seg alltid til å møte opp ja til og med dagen før. I få men dramatiske tilfelle kan det ende det med selvmord. I alle tilfelle ender det med lange sykefravær, attføring, eller uførepensjon. Vi skal se på noen tilfelle jeg har hatt i behandling. Men først. Alle har opplevd et dårlig psykososialt miljø kjennetegnet ved: 5

6 Høy turnover/fravær/sykefravær Samarbeidskonflikter Kommunikasjonsproblemer og problemer i forhold til ledelsen Liten lyst og lav motivasjon for arbeidet. I min praksis hadde jeg i fjor 82 pasienter av alle kategorier. 15 % av disse 12 stk. - har klare tegn på kronisk stress, eller utbrenthet (burn-out). De er fra ulike yrkesgrupper, har ulik alder og kjønn. De mest utsatte er kvinner i år, fra renhold, dagligvare, serverings-, omsorgs-, og undervisningsyrkene. Bakgrunnen og oppveksten er forskjellige og noen er selvfølgelig mer disponert for psykiske lidelser enn andre. Vi kan aldri se bort fra personfaktoren, eller en personlig disposisjon for å få psykisk lidelse Kasuistikk 1 Sivert var en mann, 46 år gammel. Gift, 2 døtre i tenårene. Han hadde jobbet i Telenor i 12 år. Var på behandlingstidspunket i 2002 regionsjef med adm./økonomisk ansvar for utvikling og utbygging av kabel-tv. De omfattende omorganiseringene i Telenor førte til endrede ansvarsområder og flere arbeidsoppgaver. Han lå til stadighet etter med arbeidet. Først og fremst skulle han ta seg av alle klagene fra kunder og å sørge for utbedringer. Sivert jobbet under kronisk stress. I fokus for Telenor var effektivisering og økt fortjeneste. Når han selv fikk problemer visste han aldri hvor han kunne få hjelp og støtte i bedriften. Han hadde alltid i bakhodet at mange ble sagt opp. Neste gang kunne det bli hans tur. Tre år før han kom til meg hadde han et anfall med black out på en skitur. Jeg må føye til at Sivert i sin ungdom hadde vært en fremragende skiskytter og i alle år vært en ivrig idrettsmann. Han fikk etter black-out en panikkangst og hyperventilasjon. Etter en tid i 50 % jobb, prøvde han seg i 100 % og i perioder 150 % for å ta igjen arbeidsoppgavene. Han var ikke flink til å si nei til ledelsen. Det ble bare konflikter og strid av slikt. Hans sykdom og 6

7 arbeidssituasjon ble tatt opp med HMS og det ble satt fram krav om at arbeidssituasjonen måtte endres. Men intet skjedde. I løpet av kort tid fikk han uklare nakke- og ryggsmerter, ble veldig opptatt av hjertefunksjonen og pusten. Han fikk flere typer beroligende og smertestillende medisiner av fastlege uten resultat. Han ble verre og verre og måtte holde sengen i dagevis. Samtidig hadde han et mas fra arbeidsgiver om at han måtte komme tilbake i jobb. Sivert var den eneste som kunne faget. Han fikk som den ja-mann han var dårlig samvittighet ovenfor arbeidsgiver fordi han var syk. Tilstanden førte til nye angstanfall, depresjoner, aggresjonsutbrudd og avstand til familien. Kona krevde skilsmisse. Både jobb, økonomi og familie sto i en krisesituasjon. Virkelig ille ble det for ham da en kollega tok sitt eget liv på arbeidsplassen. I følge pasienten var han så utbrent og ferdig at han ikke orket å leve. Sivert hadde alle tegn på en burn-out. Hovedårsak var uten tvil en arbeidssituasjon som var underlagt sterke og ensidige effektivitetshensyn i en bedrift som skulle styres etter markedsøkonomiske prinsipper. Det endte med uførtrygd for en tidligere toppidrettsmann før han var 50 år. Kasuistikk 2 Berit, en kvinne på 42 år. Samboer og en sønn og datter i tenårene. Hun hadde jobbet i NSB i renhold i 20 år. Fra en relativ trygg arbeidsplass med en oversiktelig og grei arbeidstid ble hun flyttet på til alle ny områder hvor en ufaglært arbeidskraft trengtes innen bedriften. For 10 år siden kom det fart i oppsigelsesprosessene og alt ble usikkert. Det hardnet til mellom dem hun arbeidet sammen med. Alltid var spørsmålet: Hvem blir den neste som må gå? Jeg har i all fall lengre ansiennitet enn henne Berit. Hun må ikke tro at hun gjør noe bedre jobb enn meg. Det kom etter hvert noe kaldt og mistenksomt mellom arbeidskameratene. Bedriftskulturen som før var bra ble nå dominert av paranoide tendenser og mobbing. Berit var aldri tøff og eide ingen spisse albuer. Tvert om levde hun i et tungt samboerskap med alkoholmisbruk som gjort henne engstelig og nervøs. Det begynte med egenmeldninger og langvarige 7

8 sykemeldinger. Hun var plaget av svimmelhet, hodepine og synsforstyrrelser. I tillegg kom søvnplager og mareritt. Hun var slapp og trett og ville helst ligge i senga. Berit gruet seg allerede lørdagskveld for å gå på jobb mandagen. Da hun fikk sterke depresjoner og angst med selvmordsforsøk ble hun henvist til meg. Da vi tok opp hele hennes sykdomsbilde og jobbsituasjon med HMS og personalledelsen, fikk hun bare tilbud om en sluttpakke. Hele NSB hadde ingen annen, passende jobb å tilby. Det ble sagt direkte at man arbeidet med å si opp ansatte og at fortjeneste i konsernet var det viktigste. HMS hadde hatt store problemer høyere opp i systemet med å oppnå aksept for arbeidsmiljøloven og å forsøke bedriftsintern attføring. Siden NSB ikke tok standpunkt til bedriftsintern attføring fikk hun heller ingen trygdeytelser etter sykepengeperioden på 52 uker. Hun ble ved siden å være utbrent, syk og uten arbeid også nå sosialklient. Selv etter 4 år får hun ikke uføretrygd men må gå fra et meningsløst attføringstiltak etter det andre. Hun er nå 46 år, ufaglært og uten noe vellykket attføring bak seg. Framtida er ikke lys for henne. Kasuistikk 3 Robert er en mann på 50 år som har jobbet som trailersjåfør før han begynte i Postverket for 23 år siden. Han har tatt utdannelse i posten og klatret alle gradene til å bli enhetsleder for et team i et distrikt. Hadde samboer, som han flyttet fra for vel 10 år siden. Har to døtre i tenårene. I sin vei oppover i systemet var han også tillitsvalgt i Norsk Postforbund, var AKAN-leder og tok ellers på seg mange andre verv i andre organisasjoner. Han var en imøtekommende og tillitsfull person som aldri sa nei. Som teamleder hadde han ansvar for administrasjonen, økonomien og at virksomheten var effektiv. Teamlederne har en mellomlederstilling i resten av postorganisasjonen. Han har altså overordnede å forholde seg til presset ovenfra og de underordnedes interesser å ivareta presset nedenfra. Da Postverket begynte sin omstrukturering og endring av organisasjonen kom han i ei klemme som førte til konflikter. Dvs. han som den positive personen han ønsket å være jobbet natt og dag for å få alle pålagte endringer på plass, samtidig skulle han 8

9 ha et godt forhold til medarbeiderne. Istedenfor å ta opp konfliktene med over- og underordnede, feide han dem under teppet. Alt ordner seg. Frustrasjonene over den økende maktesløsheten vendt han innover seg selv. Han fikk økende psykiske plager. Det var indre uro, utrygghetsfølelse, nedstemthet, følelse av utilstrekkelighet og søvnproblemer. Vi kjenner til denne statsbedriftens råe og raske nedskjæringer av bemanning og krav om effektivisering i de siste 5-6 år. Tusenvis av arbeidstakere er sagt opp eller på annen måte tvunget ut av sine faste arbeidsplasser på kort tid. Ledelsen i posten har ensidig fokusert på økonomisk lønnsomhet. Koste hva det koste vil. Og det har kostet. Det har kostet fysisk og psykisk helse. Konfliktene har vært dype og mange mellom ledelse og de ansatte. Konfliktene har vært harde mellom de ansatte seg i mellom. Usikkerhet og spekulasjoner om hvem som må gå i neste nedbemanningsrunde har preget forholdet mellom tidligere gode kolleger og ført til et psykososialt arbeidsmiljø som ble tiltagende preget av mistenksomhet, bebreidelser, gjensidige beskyldninger og en god del paranoia. I tillegg hadde man gjeld og familie å tenke på. Det er ikke vanskelig å forstå at sykemeldingene og søknader om uføretrygd bare strømmet inn. Også for vår mann Robert. I 2000 fikk han en lungebetennelse som han ikke kom ordentlig over. Han var sliten, trett, orket ikke å ta del i alle aktivitetene som før. Han som alltid hadde vært frisk fikk for første gang lange sykemeldingsperioder. I tillegg skjemtes Robert over at han var psykisk syk og at kollegene kunne se det. Etter at han flyttet til Trondheim gikk han faktisk bakgater for å unngå å treffe gamle arbeidskompiser. Han ble sterkt deprimert, fikk angstanfall og søvnproblemer. Etter at samboerskapet gikk i oppløsning flyttet han til byen og fikk tilbud om å bli vanlig postbud. Hans enhetsleder gjorde det han kunne for å legge forholdene til rette men ledelsen over ham skulle spare penger. I dag sliter han med å fylle en 50 % jobb som bud. Det henger over ham at han kan bli overtallig og må slutte. Dette oppleves som en skam og raserer totalt hans selvbilde. Robert har gått i terapi hos meg i 3 år. Han er utbrent og vil aldri kunne fylle en 100 % jobb igjen. Målet med behandlingen er å holde ved like den 9

10 arbeidsevne han har og å få livet til å gå rimelig rundt sammen med den nye samboer som er meget tolerant og forståelsesfull. Vi søker nå om 50 % uføretrygd. Hva er typisk for disse eksemplene: + Arbeidsplassene var i sterk omorganisering og omstrukturering med effektivisering og fortjeneste til eierne i fokus. + De ansatte hadde liten styring med og påvirkning på prosessene. + De ansatte møtte liten forståelse fra ledelsen for sine plager. + Det var ingen ivaretaende bedriftskultur. Til dels harde personkonflikter. Mobbing. + De ansatte fikk kroniske stressymptomer og havnet i utbrenthet. Vi må spørre: Kan og hvordan kan utviklingen endres? Det viktigste er at arbeidstakerne får større innflytelse i bedriftenes endringsprosesser og utvikling. De må få en følelse av reell medvirkning og å ha en hånd på rattet. Arbeidsmiljøet må få en helt annen plass i vurderingene og settes opp på siden med lønnsomhetsprinsippet. Viktige miljøtiltak er som i fig 2. Vi konstaterer at SAS-Braathen for tiden er i en alvorlig konflikt. Miljøet mellom flygerne og ledelse er knallhard. Konsernsjefen truer med oppsigelser og splitter de ansatte som igjen settes opp imot en tredjepart passasjerene. Et skremmende eksempel hørte jeg den 25. januar i NRK i forbindelse med pilotstreiken i Danmark hvor konsernsjef Jørgen Lindegård uttrykte: Det er absurd at de ansatte skal ha innflytelse på hvordan SAS skal organiseres. Med en slik holdning vil vi oppleve flere sykemeldte piloter. Ikke bare som aksjoner. Alle andre ansatte vil også oppleve jernhånden når SAS-Braathen skal tenke profitt. Så å si alle miljøtiltak mot konflikter i dette konsernet har vært fraværende ikke bare i dag men i mange år. Det må være en selvfølge at alle parter i en organisasjon skal være med i beslutningsprosessene. Det er noe surt, gammelt, reaksjonært å mene at de ansatte ikke vet sitt eget beste. At de 10

11 ikke skjønner noe av omstillinger og endringer. Dersom de ikke gjør det er det noe fundamentalt feil med ledelsens argumentasjon, kommunikasjonsevnen og viljen til å informere. Skal vi prøve å finne strategier for å beskytte vår egen mentale helse må vi konkret som mulig finne grunnene i miljøet på arbeidsplassen til sykdomsutvikling. Fig. 3 viser hvilke momenter som forebygger konflikter. For å si det sånn: Når flere av disse momentene mangler ser vi årsakene til konfliktene. Hva kan vi gjøre? 1. På arbeidsplassen: Jo vi må bygge på viktige verdier i Arbeidsmiljøloven i fig Politisk. Konkret: Det nærmeste kravet å beholde de grunnleggende verdiene i Arbeidsmiljøloven. Bevare AFP i pensjonsordningen Stoppe privatisering og konkurranseutsetting av arbeidsplassene. Øke fellesskapsløsningene framfor private løsninger. Tilbakeføring av politisk og statlig styring med kreditt- og rentepolitikken. Fjerne arbeidsledigheten. I sum det som norsk fagbevegelse slåss for i dag. Politisk. Generelt: Styrke de politiske kreftene som går inn for sterkere styring med kapitalkreftene og en annen fordeling av rikdommen i samfunnet. Ha klare politiske prinsipper som går på at hovedmotsigelsen går mellom arbeid og kapital. Vi kommer ikke utenom klassekamp. Vi er ikke i samme båt som Røkke og Rimi-Hagen selv om de som personer nok er hyggelige og sjarmerende. Vi har grunnleggende helt motsatte interesser. De tenker bunnlinje og profitt. De ofrer vårt arbeidsmiljø og arbeidsplasser for sine profittinteresser. Vi har ingenting å ofre. For å berge vår mentale helse fra gradvis ødeleggelse må fagbevegelsen, partiene som vil ha langsiktige økonomisk planlegging i samfunnet og i bedriftene og økt arbeiderstyring, stå på mot kapitalkreftene og alle høyrekreftene i Norge. Til sist er det også en internasjonal solidaritet mellom alle arbeidere, mot kapitalismen og utbytting, som kan gi oss et varig mentalhygienisk vern. Takk for oppmerksomheten. 11