Rapport R Vurdering av Marint verdiskapingsprogram Utarbeidet av Sveinung Fjose Audun Iversen Pia Staalesen Rolf Røtnes for Innovasjon Norge

Transkript

1 Rapport R Vurdering av Marint verdiskapingsprogram Utarbeidet av Sveinung Fjose Audun Iversen Pia Staalesen Rolf Røtnes for Innovasjon Norge

2 Econ-rapport nr. R , Prosjekt nr. 5Z ISSN: , ISBN SFO/mja, RAR, 19. august 2009 Offentlig Vurdering av Marint verdiskapingsprogram Utarbeidet av Sveinung Fjose Audun Iversen Pia Staalesen Rolf Røtnes for Innovasjon Norge Econ Pöyry Pöyry AS, Postboks 5, 0051 Oslo. Tlf: , Faks: ,

3 Innhold: SAMMENDRAG OG KONKLUSJONER Bakgrunn Metode Kildebruk Oppbygging av rapporten Funn og konklusjoner BEHOV FOR OFFENTLIG STØTTE TIL MARINE NÆRINGER? Historikk vekst i både fangst og oppdrett Nærmere om verdikjeden i sjømatnæringen Om marint verdiskapingsprogram (MVP) Behov for et eget program for økt lønnsomhet i sjømatnæringen? Intern og ekstern koordinering VURDERING AV RELEVANS OG STRATEGISK INNRETTING AV PROGRAMMET Har programmet forankring i sentrale styringsdokumenter? Er programmet relevant for å nå målsetningene om økt markedsorientering, kompetanse, samarbeid og lønnsomhet i marine næringer Relevansen av bedriftsnettverksprogrammet Relevansen av kompetanseprogrammet Relevansen av traineeordningen VURDERING AV MÅLOPPNÅELSE, KOSTNADSEFFEKTIVITET OG BÆREKRAFT Bedriftsnettverk Måloppnåelse og effekt Vurdering av kostnadseffektivitet Kompetanseprogrammet Effektivitet og måloppnåelse Kostnadseffektivitet Traineeordningen Måloppnåelse og effekt Kostnadseffektivitet Addisjonalitet og bærekraft VURDERING AV GJENNOMFØRING OG ORGANISERING I INNOVASJON NORGE Vurdering av gjennomføring i Innovasjon Norge Intern organisering Samarbeid med andre aktører Bedriftenes tilfredshet med oppfølging og kommunikasjon med Innovasjon Norge INNSPILL TIL MIDTVEISEVALUERINGEN Forhold knyttet til lønnsomhetsutvikling. Svakheter med mål- og resultatstyringsverktøyet Programmets koordinering internt i Innovasjon Norge og med andre virkemiddelforvaltere Klarer MVP å nå ut til hele næringen?... 30

4 7 INTERVJULISTE KILDER VEDLEGG 1: HVA ER KJENNETEGN VED VELFUNGERENDE NETTVERK?.. 35 Utbytte av nettverkene og kritiske suksessfaktorer for vellykkede nettverk... 35

5 Sammendrag og konklusjoner Resymé Marint verdiskapingsprogram skal styrke sjømatnæringens evne til å utnytte sine fortrinn. Hovedtiltak i programmet er markedsrettede bedriftsnettverk, et utdanningstilbud på Norges Handelshøyskole og et traineeprogram. Programmet har en årlig ramme på 65 millioner kroner og har vært operativt siden Econ Pöyry har i samarbeid med Nofima Marked gjennomført en vurdering av programmet. Vår vurdering er at Marint Verdiskapingsprogram i hovedsak er nyttig for involverte bedrifter og at deltakelsen i programmet i mange tilfeller har bidratt til markedsinnovasjoner og økt lønnsomhet. Med utgangspunkt i intervjuer og resultater vurderes Innovasjon Norges rolle som positiv, og flere positive effektene ville sannsynligvis ikke oppstått uten innsatsen gjennom programmet. I forhold til de andre programkomponentene vurderes traineeprogrammet som svakere med hensyn til relevans, effekt og måloppnåelse og kostnadseffektivitet. 1.1 Bakgrunn Econ Pöyry og Nofima Marked ble tildelt oppdraget om en vurdering av Marint Verdiskapingsprogram. Oppgaven omfatter: En gjennomgang og vurdering av strategisk innretting av hele programmet En gjennomgang og vurdering av programverktøyenes egnethet En gjennomgang og vurdering av organiseringen og gjennomføringen i Innovasjon Norge I tillegg ønsker Innovasjon Norge innspill på hva som kan være hovedinnretning på en større midtveisevaluering som skal gjennomføres i 2011, herunder om dagens datainnhenting er tilfredsstillende som grunnlag for en evaluering. Med utgangspunkt i at bedriftsnettverk, kompetanseprogrammet og traineeordningen er de største komponentene, samt at ordninger som kystnæring mot marked og utviklingstiltak har virket i kortere tid, ble det i samråd med oppdragsgiver besluttet at vurderingen skulle konsentrere seg om de tre førstnevnte programkomponentene. En nærmere beskrivelse av de ulike programkomponentene gis i kapitel Metode I samråd med oppdragsgiver har vi benyttet OECDs mal for evalueringer som utgangspunkt for vurderingen. Kriteriene som er lagt til grunn er utarbeidet spesielt for å evaluere utviklingshjelp, men den systematiske oppbyggingen av malen gjør det naturlig å bruke den i andre typer evalueringer også. Kriteriene OECDs mal bygger på er som følger: o Relevans: Spørsmål man her stiller seg er: Er aktiviteten relevant i forhold til målsettinger og strategier, dvs politiske føringer gitt gjennom St. prp. nr 1, Stortingsmeldinger med mer? Er tiltaket relevant i forhold til det markedet og de utfordringer det skal avhjelpe? Finnes det bedre måter å gjøre det på? 1

6 o Måloppnåelse og effekt: Spørsmålene en her stiller seg er: Har programmet positive og negative langtidsvirkninger av aktivitetene, direkte eller indirekte, tilsiktede eller utilsiktede? Er det mulig å kvantifisere disse? Er de primære målsetninger for aktiviteten nådd? Er de planlagte resultater nådd? Ville aktiviteten kunne settes i gang og effekten oppnås uten støtte fra Innovasjon Norge (addisjonalitet)? o Kostnadseffektivitet: Er investeringene og driftsomkostningene berettiget? Kunne de samme resultater ha blitt oppnådd med færre midler? o Bærekraftighet: Vil aktiviteten/oppnådd effekt kunne videreføres også etter at finansieringen/ordningen er avsluttet? OECDs rammeverk for evalueringer brukes i hovedsak for besvare vurderingsspørsmålene knyttet til programverktøyenes egnethet og strategisk innretting av programmet. For å vurdere organiseringen og gjennomføringen i Innovasjon Norge, gjøres separate vurderinger basert på: Den vurdering bedrifter og samarbeidspartnere har av Innovasjon Norges innsats Internt og eksternt styringssystem, og hvorvidt programledelsen i tilstrekkelig grad utnytter de styringsstrukturer som er gitt Kildebruk For å kunne vurdere Marint verdiskapingsprogram ut fra de nevnte kriterier har vi hentet informasjon fra følgende kilder: 1. Aktuelle styringsdokumenter i tilknytning til programmet 2. Intervjuer med aktuelle bedrifter og brukere av bedriftsnettverk-, trainee- og kompetanseordningen, ansvarlige i Innovasjon Norge og interesseorganisasjoner. Vi har gjennomført 46 intervjuer. 3. Spørreundersøkelser utført av Oxford Research og Innovasjon Norge. I tillegg har vi brukt tilgjengelig offentlig statistikk for å beskrive marin sektor. 1.3 Oppbygging av rapporten Rapporten innleder med et kapittel 2 om de viktigste utfordringene innen marine næringer. Hensikten med dette kapitlet er på en faglig måte å vise noe av bakgrunnen for at man overhodet har offentlige tiltak for å bedre markedstilpasning og lønnsomhet innen marine næringer. Kapitlet avslutter med en kort beskrivelse av de ulike komponentene i marint verdiskapingsprogram. I kapittel 3 og 4 går vi igjennom vurderinger og konklusjoner for de enkelte programkomponentene. Vi baserer oss her på OECDs mal for evalueringer. Ettersom forhold knyttet til relevans i stor grad er sammenfallende for henholdsvis nettverks-, kompetanse- og traineeprogrammet har vi valgt å ta en felles drøfting av dette i kapittel 3, mens vi i kapittel 4 gjennomgår hver enkelt programkomponent for seg i forhold til de nevnte kriterier. I kapitlet 4 har vi også tatt med to illustrerende eksempler på positive effekter av henholdsvis nettverks- og kompetanseprogrammet. 2

7 Kapittel 5 behandler spørsmål knyttet til strategisk innretting og gjennomføring i Innovasjon Norge, mens kapittel Error! Reference source not found. gir innspill til den fremtidige midtveisevaluering av programmet. 1.4 Funn og konklusjoner Marint verdiskapingsprogram (MVP) har som mål å øke verdiskapingen i marine næringer. Virkemidlene er nettverksbygging og informasjonsutveksling på tvers i verdikjedene, samt kompetanseheving gjennom utdannelse og traineeordning. Econ Pöyry har i samarbeid med Nofima Marked vurdert aktiviteter, foreløpige resultater, samt gjennomføring i Innovasjon Norge. Hensikten med vurderingen er både å få dokumentert tidlige resultater, men også å gi grunnlag for en strategisk innretting av programmet. Over 80 prosent av de intervjuede bedrifter melder tilbake at deltakelse i bedriftsnettverksprogrammet er nyttig med sikte på økt eller mer stabil lønnsomhet. I de fleste tilfeller vurderer bedriftene at de positive effektene ikke ville oppstått uten støtte fra Innovasjon Norge. Addisjonaliteten vurderes derfor som god. Til tross for gode tilbakemeldinger må man imidlertid være oppmerksom på; - at ordningen jevnt over passer bedre for mindre enn for større aktører, - at økt verdiskaping i enkelte tilfeller kommer i bedrifter utenfor marine næringer - at enkelte prosesser kan bli mer konsulent- enn bedriftsstyrt. I utgangspunktet er det ikke nødvendigvis et problem at ordningen passer bedre for mindre enn større aktører ettersom nettopp små og mellomstore bedrifter med vekstpotensial og vekstambisjoner er en av hovedmålgruppene for Innovasjon Norges arbeid. Aktiv deltakelse fra enkelte av de større aktørene, som programmet faktisk har, vil imidlertid være nødvendig om programmet skal nå sitt mål om bedret lønnsomhet i sjømatnæringen som helhet. Videre er det ikke i utgangspunket et problem at bedrifter også utenfor de marine næringer nyter godt at ordningene, så lenge ordningene også treffer sin primære målgruppe. Vi anser det imidlertid som problematisk at prosessene er konsulentstyrt, men kun dersom dette går utover eierskap til prosjektene. Vi kommer tilbake til vurderinger av dette i kapitel 4. Deltakerne i kompetanseprogrammet får opplæring i strategi og marked. Det er høy kvalitet på utdanningen og de fleste drar nytte av kunnskapen når de kommer tilbake i bedriften. I tillegg til kompetanseeffekten, oppstår det også positiv effekt av at mennesker fra ulike deler av norsk sjømatnæring møtes i et program hvor næringens utfordringer belyses. Dette møtet har i flere tilfeller ført til samarbeid mellom bedriftene personene jobber i. De kunnskapseffekter oppnådd gjennom kompetanseprogrammet ville ikke oppstått uavhengig av programmet. Addisjonaliteten vurderes derfor som god. I flere tilfeller har deltakere i kompetanseprogrammet rask byttet jobb etter endt utdannelse. Dette er i utgangspunktet negativt for den involverte bedriften ettersom den da ikke kan kapitalisere på den investering de har gjort gjennom deltakelse. Intervjuer både med bedrifter og deltakere viser imidlertid at bakgrunnen for jobbyttene i mange tilfeller skyldes at bedriftene ikke klarer å nyttegjøre seg av medarbeidernes nye kunnskap, hvilket skaper frustrasjon hos de som har gjennomført kurset. Manglende nyttegjøring kan skyldes manglende markeds- og strategikompetanse i toppledelsen for de involverte bedrifter. Vi stiller derfor spørsmål om ikke kompetanseprogrammet bør 3

8 utvides slik at det også kan omfatte toppledelsen. For sjømatnæringen som helhet vurderes ikke jobbskiftet som negativt ettersom de som nytter jobb i de tilfeller vi har undersøkt har fortsatt å jobbe i næringen. Traineeordningen bidrar til at juniorressurser i bedriftene får bedre kjennskap til andre lands kunder og markeder. Selv om ordningen har åpenbare effekter i form av kompetansebygging, er det vanskeligere å spore at ordningen øker verdiskapingen i de deltakende bedriftene. Kostnaden per trainee er svært høy sammenlignet med kostnaden per student i kompetanseprogrammet. Med utgangspunkt i relativt høyt kostnadsnivå og mer varierende tilbakemelding vurderes kostnadseffektiviteten i traineeprogrammet som dårlig sammenlignet med kompetanseprogrammet. Med hensyn til organisering og gjennomføring i Innovasjon Norge, anses det som en styrke at programmet har en fleksibel styringsstruktur som i stor grad makter å trekke på aktuelle regionkontorer. Vi stiller imidlertid spørsmål om de i stor nok grad makter å trekke på utekontorene, og da særlig kontorer i viktige vekstmarkeder i Asia. Det anses som en styrke at en under programmet har opprettet en nasjonal arbeidsgruppe, men basert på intervjuer med blant annet næringsorganisasjonene stiller vi spørsmål om man på programledelsen har klart å trekke disse godt nok med i arbeidet. Programledelsen har lagt opp til et omfattende opplegg for evaluering og resultatmåling. Ved siden av nullpunktsmåling, midtveis- og sluttevaluering, måles resultater for bedriftene gjennom et eget mål- og resultatstyringsopplegg. Denne omfattende dokumenteringen av resultater er i utgangspunktet positiv. Etter en rask gjennomgang av nullpunktsmålingen og mål- og resultatstyringsverktøyet vil vi imidlertid advare mot for stor tro på at resultatene av Marint Verdiskapingsprogram kan måles statistisk. Støtten som i dag kan gis gjennom programmet er i de fleste tilfeller svært beskjeden i forhold til de aktuelle bedriftens omsetning, og en må da presumptivt anta at den totale effekten på omsetning derfor vil være beskjeden. Videre vil omsetning og resultat svinge sterkt avhengig av eksterne variabler, herunder etterspørsel, kredittmarked m.v. Til slutt vil vi påpeke at opplegget har enkelte svakheter knyttet til at svaralternativer ikke er gjensidig utelukkende, at spørsmålene i enkelte tilfeller kan være ladet, samt at man i enkelte tilfeller stiller spørsmål til respondentene som de ikke har forutsetninger for å svare på. Vi kommer tilbake til dette i kapitel 3 og 6. På et overordnet nivå vurderer Econ Pöyry og Nofima resultatene av Marint verdiskapingsprogram som jevnt over gode. Med utgangspunkt i intervjuer og resultater vurderes Innovasjon Norges rolle som positiv. Resultatene varierer imidlertid mellom de ulike programkomponentene. Mens bedriftsnettverksprogrammet og kompetanseprogrammet viser gode resultater som materialiserer seg gjennom økt kunnskap og samarbeid langs og på tvers av verdikjeden, er effekten av traineeordningen vanskeligere å dokumentere. På grunn av lav kostnadseffektivitet i traineeprogrammet sammenlignet med kompetanseprogrammet, kombinert med at begge programmer har noenlunde lik målsetning, anbefales det at midler overføres fra trainee- til kompetanseprogrammet. 4

9 2 Behov for offentlig støtte til marine næringer? Norge har eksportert fisk siden vikingtiden og er, med en eksport på nær 40 milliarder i 2008, en av verdens største nettoeksportører av sjømat. Om lag normalårsverk går med til fiske og fangst, fiskeoppdrett, bearbeiding av fiskeråvarer og produksjon av fiskefôr. 1 I forhold til hele den norske økonomien utgjør sysselsettingen (årsverk) i sjømatnæringene 1,3 prosent. Andelen av samlet verdiskaping (BNP) er på omlag samme nivå Fisk både fanget og oppdrettet bearbeides i langt mindre grad enn mat fra landbruksråvarer. Dette skyldes både at restauranter og dagligvarekjeder over hele verden ønsker fersk fisk, at vi har høye kostnader ved foredling i Norge og at EUs og andre lands tollbestemmelser gjør at det ofte lønner seg å videreforedle fisk utenfor Norge. 2.1 Historikk vekst i både fangst og oppdrett Sysselsettingen i sjømatnæringene har vært fallende, mens produksjonen har økt vesentlig siden 1990 (Econ og Menon, 2007). Den viktigste grunnen til produksjonsveksten er en sterk økning i oppdrett, men god forvaltning av de viktigste ville bestandene har også vært viktig for veksten. Oppdrettsnæringen er et eksempel på hvordan en kombinasjon av godt ressursgrunnlag (ledige havressurser, gode temperatur og strømforhold, bebodd kyst) og langvarig forskningsinnsats har ført til framveksten av en helt ny næring i Norge. Den globale etterspørselen etter sjømat har lenge vært økende og norsk sjømateksport har siden 1990 vokst med over 130 prosent målt i tonn, mens eksporten har blitt firedoblet i verdi, den har økt fra vel 10 milliarder i 1990 til ca 39 milliarder i Norsk fisk selges praktisk talt til hele verden, men det er EU-landene og Russland som er de viktigste eksportmarkedene. Russland, sammen med Kina, er også det markedet med sterkest økning i importen fra Norge. Figur 2.1 viser eksportutviklingen for en del sentrale fiskeslag. Det er oppdrettsnæringen, med en eksport på 20 milliarder i 2008, som har bidratt mest til eksportøkningen, men vi ser at også fangstbaserte næringer har vokst mye. 1 Oppgitte tall for sysselsetting og verdiskaping innen fôrnæringen inkluderer også sysselsetting og verdiskaping i produksjonen av kraftfôr og annet dyrefôr, som er relativt beskjeden i Norge. 5

10 Figur 2.1 Norsk eksport fisk og fiskevarer Kilde: SSB Sjømatmarkedene i mange land, inklusive EU, er relativt beskyttet i form av virkningsfull toll på foredlede produkter. Mulighetene for fortsatt eksportvekst henger derfor nært sammen med graden av importbeskyttelse i eksportmarkedene. Salg av norske marine produkter mot verdensmarkedet organiseres og gjennomføres i dag av om lag 500 eksportører og tradere (Ibid). Disse har fungert som en effektiv salgskanal, men denne type organisering har enkelte uheldige virkninger med hensyn til verdiskaping og markedstilpasning. Satt på spissen medfører organiseringen at norske varer blir en av mange varer i et stort internasjonalt marked, hvilket medfører priskonkurranse snarere enn nisjetilpasning. Norge har et høyt kostnadsnivå, og konkurransen med lavkostland i salg av standardprodukter blir derfor vanskelig. 2.2 Nærmere om verdikjeden i sjømatnæringen Næringsgruppen sjømat dekker fangst, oppdrett, foredling, fórprodusenter, utstyrsleverandører, markedsføring og logistikk, og ikke minst FoU. Eksportutvalget for fisk har registrert flere enn 450 norske eksportører og det finnes ca. 150 norske aktører med omfattende sjømatrelaterte investeringer i utlandet (Econ og Menon, 2007). Figur 2.2 gir en oversikt over næringsgruppens koblinger. 6

11 Figur 2.2 Sjømatnæringen i Norge og verdikjedene Kilde: Econ og Menon 2007 De senere år har man opplevd en kraftig konsolidering i form av oppkjøp og fusjoner både innen oppdrett og fangst. Men verdikjedene i fiskeindustrien er fortsatt fragmentert selv om man har sett en større grad av vertikal koordinering og integrering. En stadig større andel av fisken som fanges fryses straks etter fangst, noe som muliggjør at en stor andel sendes utenlands, for eksempel til Kina eller Baltikum for bearbeiding, og sendes videre til både europeiske og asiatiske markeder derfra. Hovedbildet er at sjømatnæringen er forankret langt bak i verdikjeden. Størstedelen av norsk marin næring består av aktører involvert i fangst/oppdrett, mottak/slakt, pakking, filetering/- konvensjonell produksjon, markedsføring og transport. Denne forankringen langt bak i verdikjeden gjør den norske marine næringen sårbar for det sykliske preget innen internasjonal fiskeri- og oppdrettsnæring. Mens internasjonal fiskepris historisk har vist svært store svingninger, har prisen på mer bearbeidede produkter nær sluttbruker vist seg å være mer stabil (Ibid.). Stor avstand mellom produsenter i Norge og sluttbrukere e i for eksempel Asia eller Europa bidrar til at produsentene ene ikke får tilstrekkelig informasjon om spesielle preferanser eller nisjer med høyere betalingsvillighet. Som vi allerede har vært inne på gjør disse informasjonsproblemene det vanskeligere for den norske marine næringen å tilpasse seg strategisk og dermed kunne hente ut høyere marginer i mer avgrensede markeder. Næringen fortsetter dermed å operere i råvaremarkeder, hvor lønnsomheten varierer sterkt fra år til år, påvirket av tilbuds- og etterspørselssituasjonen internasjonalt. 2.3 Om marint verdiskapingsprogram (MVP) Kapittel 2.2 beskriver informasjons- og koordineringsproblemer i sjømatnæringen. Den manglende informasjon og kontakt mellom salgs- og produksjonsledd medfører blant annet at produksjonsdelen ikke får nødvendig informasjon om eventuelle endringer i preferanser, etterspørsel, nisjer med høy betalingsvillighet med videre. Gjennom mer kontakt i verdikjeden, men også gjennom økt kunnskap om marked og strategi, ønsker man i Marint verdiskapingsprogram å bidra til økt markedsorientering og økt verdiskaping i sjømatnæringen. Programmet er fremstilt skissemessig i figur 2.3 nedenfor 7

12 Figur 2.3 Strategisk grunnlag og programkomponenter i Marint Verdiskapingsprogram Marint verdiskapingsprogram MVP Strategisk grunnlag og målsetning Svikt markedsorientering Markedstilpasse verdikjeder Produktdifferensiering Nettverksprogram Kompetanse program Trainee program Kystnæring mot marked Felles internasjonal tiltak Utviklingstiltak Fokusområde for vurderingen Som beskrevet i kapitel 1 har vi i samråd med oppdragsgiver valgt å innskrenke vurderingen til bedriftsnettverksprogrammet, kompetanseprogrammet og traineeordningen. Bakgrunnen for denne innsnevringen var vurderingens omfang, samt at flere av komponentene i programmet, herunder programmene kystnæring mot marked og utviklingstiltak, er såpass nystartede at en vil ha vansker med å vurdere resultater. Nedenfor følger en kort beskrivelse av de enkelte programkomponenter: Bedriftsnettverk mot marked har til hensikt å øke samarbeid langs de ulike delene av verdikjeden. Hensikten er blant annet å sikre bedre informasjonsflyt, mer innovasjon og bedre strategisk tilpasning mot internasjonale markeder. Innovasjon Norge støtter opp om nettverksetableringen ved blant annet å redusere oppstartskostnadene for bedriftene gjennom å tilby forprosjektfinansiering. I tilfellet det faktisk etableres et nettverk, kan Innovasjon Norge støtte opp om felles aktiviteter slik som prosjektledelse, opplæringstiltak m.v. Til forprosjekt kan man få dekket kostnader opp til kroner, mens hovedprosjektfinansiering begrenses oppad til 2,5 millioner kroner 2. Totale bevilgninger underbedrifts nettverksprogrammet fremkommer i figur 2.5 nedenfor. 2 Vi har ikke foretatt vurderinger om støttenivået enten er for lavt eller for høyt, men anbefaler at dette blir en forhold som belyses nærmere i en midtveisevaluering. 8

13 Figur 2.5: Totale bevilgninger til bedriftsnettverksprogrammet i Marint Verdiskapingsprogram Hovedprosjekt Forprosjekt Kilde: Innovasjon Norge Totalt har programmet støttet 86 forprosjekt og 27 hovedprosjekt. Det er totalt bevilget 73 millioner kroner til aktivitet under programmet. Årlig kostnad er av programledelsen beregnet til om lag 30 millioner kroner. Kompetanseprogrammet retter seg mot nøkkelpersoner i bedriftene som får tilbud om opplæring i strategiarbeid, alliansebygging, samt merkevarebygging/produktdifferensiering. Målet er å tilføre ny kunnskap for bedre markedsretting av sjømatbedriftenes konsepter, og dermed øke verdiskaping og lønnsomhet. Programmet, som drives av Norges Handelshøyskole, gir deltakerne økt kunnskap i fagene strategi og markedsføring, samt bidrar til å utvikle deres ferdigheter i bruk av denne kunnskapen. Målgruppen for programmet er personer med lederansvar innen strategi/markedsarbeid i norske sjømatbedrifter. Programmet tar opp om lag 30 deltakere, som gjennomfører utdannelsen gjennom samlinger forskjellige steder i Norge, samt gjennom et utenlandsopphold. Kurset gir 30 studiepoeng, og er finansiert av Innovasjon Norge. Per i dag går det tredje kullet på ordningen, og når dette kullet er ferdig vil om lag 90 personer ha gjennomført utdannelsen. Årlig kostnad ved programmet er 3,7 millioner kroner, inkludert administrative kostnader. Traineeordningen tilbyr nøkkelpersoner fra sjømatbedriftene et markedsopphold på 3-12 måneder som traineer. Hensikten med traineeprogrammet er å gi økt kompetanse om markedstilpasning og utvikling hos sjømatbedriftene. Traineene får gjennom programmet et opphold hos relevante bedrifter i viktige eksportland slik at de i større grad får kontakt mot de internasjonale markeder som er viktige for Norge. Videre vektlegges nettverksbygging og informasjonsdeling gjennom nær kontakt traineene imellom. Traineeordningen har eksistert i 2 år, og andre kullet har enten nettopp hatt utplassering eller vil få det innen relativt kort tid. Totalt har 13 traineer fått opplæring gjennom programmet Totale årlige kostnader for traineeprogrammet er beregnet til 4,6 millioner kroner. 9

14 2.4 Behov for et eget program for økt lønnsomhet i sjømatnæringen? Intern og ekstern koordinering Vi vil i dette delkapitlet kort vurdere nødvendigheten av et eget program for sjømatnæringen. Deretter vil vi kort belyse forhold knyttet til intern koordinering og koordinering i forhold til andre virkemiddelforvaltere. Hensikten med sistnevnte er ikke å foreta vurderinger av kvaliteten på dette i programmet, men snarer å vise at dette er et punkt den foreskrevne midtveisevalueringen bør gå nærmere inn på. Til slutt i kapitlet vil vi kort vurdere målkonflikter i programmet. Innovasjon Norge konsentrerer i dag arbeidet sitt mot følgende ni prioriterte sektorer: energi & miljø, helse. IKT, kultur og oppvekst, landbruk, marin, maritim, olje & gass og reiseliv. Innen disse sektorene tilbyr de i dag tjenester knyttet til finansiering, rådgiving, nettverk, kompetanse og profilering. Disse tjenestene tilbys i dag innen 24 ulike programmer, hvorav Marint Verdiskapingsprogram er et av dem. Riksrevisjonens gjennomgang av Innovasjon Norge viser at ansatte i organisasjonen mener at det per i dag er for mange program og at det er mye å hente på økt koordinering og sammenslåing. 3 Hensikten med Innovasjon Norges programmer er å bidra til å utløse samfunnsmessig lønnsomme prosjekter som har et betydelig potensial for verdiskaping og som ellers ikke ville blitt iverksatt. Bakgrunnen for den manglende iverksettelsen er i mange tilfeller en markedssvikt, og i tilfellet for Marint Verdiskapingsprogram er markedssvikten relatert til informasjonssvikt knyttet til markedets preferanser. Selv om de strukturelle problemene beskrevet i kapitel 2.1 og 2.2 rettferdiggjør offentlige virkemidler for å øke informasjonsflyt og derigjennom også lønnsomhet, er det ikke gitt at et eget program rettet mot sjømatnæringen nødvendigvis gir god ressursbruk. Det kan eksempelvis tenkes at en kunne oppnådd tilsvarende nettverkseffekter gjennom det mer generelle Arena-programmet. Svake markeds- og strategikunnskaper kunne likeledes blitt adressert gjennom Innovasjon Norges bredere kompetanseprogram. En nærmere drøfting av dette spørsmålet ligger utenfor oppdragets mandat, men i bunn og grunn handler spørsmålet om et valg mellom spesialisering og generalisering. Fordelen med generalisering er at det for mange bedrifter vil være lettere å orientere seg om mulige støtteordninger, mens fordelen med spesialisering er at man i større grad kan ha støtteordninger som er tilpasset utfordringene i utvalgte næringer. I tilfelle sjømatnæringen har utfordringer som ligner de vi ser i mange andre næringer, taler dette for mer generelle støtteordninger, mens mer spesialiserte ordninger er på sin plass om utfordringene er mer særegne. 3 Mer om dette kan leses i rapporten: B3BB5A28601B/0/Dok_3_4_2008_2009.pdf 10

15 I likhet med flere andre norske næringer, herunder kraftkrevende industri, olje og gass m.v, er også sjømatnæringen råvareprodusenter rettet mot et internasjonalt marked med svingende marginer. Sjømatnæringen skiller seg imidlertid fra andre lignende norske næringer gjennom et relativt skarpt skille mellom produsenter og tradere, samt at produsentsiden er sammensatt av flere og i mange tilfeller mindre aktører. Næringens interne koordineringsutfordringer taler for et næringsspesifikt program for økt informasjonsutveksling og samarbeid. Nettverksprogrammet fremstår derfor som et målrettet og hensiktsmessig virkemiddel. Kompetanseprogrammet og traineeordningen virker likeledes som hensiktsmessige virkemidler for å øke kunnskapen om strategi og marked. Vi stiller imidlertid spørsmål om ikke økt koordinering med andre programmer kunne vært hensiktsmessig. En nærmere drøfting om dette ligger imidlertid utenfor oppdraget, og vi anbefaler derfor økt fokus på dette i midtveisevalueringen. I tillegg til intern koordinering, er koordinering av aktivitetene i forhold til andre virkemiddelforvaltere viktig med sikte på å gi involverte bedrifter et godt tilbud. Av eksterne virkemiddelforvaltere peker særlig Norges Råfiskelag, Eksportutvalget for fisk, Norges Forskningsråd og Fiskeri og havbruksnæringens forskingsråd (FHF) seg ut som viktige potensielle samarbeidspartnere. Våre intervjuer indikerer at det er et godt samarbeid med Norges Forskningsråd og Eksportutvalget for fisk, men at det i svært begrenset grad er samarbeid med Norges Råfiskelag og Eksportutvalget for fisk. Det ligger utenfor oppdragets mandat å gå nærmere inn på bakgrunnen for dette, og vi anbefaler derfor at spørsmål knyttet til koordinering med andre virkemiddelforvaltere inngår som et sentralt punkt i den foreskrevne midtveisevalueringen. 11

16 3 Vurdering av relevans og strategisk innretting av programmet. I denne delen av rapporten vurderes den strategiske innretting av programmet, herunder hvorvidt Marint Verdiskapingsprogram har nødvendig forankring i sentrale styringsdokumenter, og hvorvidt tiltakene og aktivitetene under Marint verdiskapingsprogram er relevante for målsettingene 3.1 Har programmet forankring i sentrale styringsdokumenter? Opprettelsen av og målsettingen med Marint Verdiskapingsprogram er omtalt i en rekke sentrale styringsdokumenter, herunder blant annet i Statsbudsjettet for Fiskeri- og kystdepartementet og Stortingsmeldinger som Den blå åker. Fiskeri- og kystdepartementet følger opp programmet tett gjennom møter, tildelingsbrev m.v. Programmet har en sterk foranking hos oppdragsgiver, og programledelsen følger styringssignaler i den operative drift av programmet. 3.2 Er programmet relevant for å nå målsetningene om økt markedsorientering, kompetanse, samarbeid og lønnsomhet i marine næringer Ett av målene i MVP har vært å bidra til økt markedsorientering 4, ut fra en antagelse om at mange aktører i norsk sjømatnæring er mer produksjons- enn markedsorientert. En indikasjon på at mange bedrifter er produksjonsorientert får vi gjennom Oxford og Nordlandsforsknings nullpunktsanalyse av Marint verdiskapingsverksprogram. I nullpunktsanalysen spørres det om hvorvidt bedriftene er mest styrt av ressurstilgang eller markedssituasjon i sin produksjon. Figur 3.1 viser at opp mot 70 prosent av bedriftene svarer at deres strategier er mer styrt av ressurstilgang enn markedsovervåking, samt at opp mot 40 prosent svarer at deres produkter er mer styrt av deres egne valg enn markedets behov. 4 I programbeskrivelsen for MVP, under avsn. 4.1 Overordnet mål for programmet, trekkes økt markedsorientering fram som en indikator på måloppnåelse. 12

17 Figur 3.1 Ressurs- vs. markedsorientering i marine næringer 80 % 70 % I noen grad I stor grad I meget stor grad 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Våre strategier er mer styrt av ressurstilgang enn markedsovervåking Våre produkter er mer styrt av egne valg enn markedsbehov Kilde: Oxford Research og Nordlandsforskning Før vi diskuterer denne figuren, kan det være på sin plass i peke på noen momenter ved nullpunktsundersøkelsen som gjør at vi vil være varsomme med å trekke bastante konklusjoner på bakgrunn av den. For det første setter man i spørsmålsstillingen to faktorer opp mot hverandre som ikke nødvendigvis er motsetninger. I en næring hvor mange bedrifter baserer seg på villfanget fisk, og hvor råstofftilgangen er usikker, må strategiene ta hensyn til både ressurstilgangen og markedet. Selv markedsbaserte strategier må utformes med de begrensninger som ligger i usikkerhet om hvor mye råstoff man får tak i, tidspunkt for levering, kvaliteten på råstoffet, og ikke minst prisen. Å stille disse variablene opp mot hverandre i samme spørsmål gir dermed begrenset innsikt i begge to. For det andre er spørsmålene litt verdiladet. Når respondenten ser at spørsmålene måler en form for utvikling eller positive egenskaper, vil respondenten tendere til å svare mer i positiv retning. Undersøkelsen kunne målt markedsorientering bedre om den hadde fokusert på indikatorer for markedsorientering istedenfor å spørre relativt direkte. Når vi likevel har valgt å presentere denne figuren, er det for å bygge opp under vår egen oppfatning om at behovet for markedsorientering er tilstede. Norsk sjømatnæring er stor og mangefasettert, med bedrifter med svært ulike ressursmessige forutsetninger. Næringen omfatter alt fra enmannsforetak til store konsern som både kompetansemessig og finansielt befinner seg i ulike verdener. Det er vårt klare inntrykk at det finnes mange bedrifter med store behov for å lære mer om markedet. Men alle har altså ikke samme behovet. Mange bedrifter retter seg mot internasjonale råvaremarkeder, hvor de leverer lite bearbeidede varer. I mange tilfeller er det mest lønnsomme å overlate videre bearbeiding til aktører i mottakerlandene. Her vil markedsorienteringen arte seg annerledes enn for bedrifter som satser på videreforedling. Selv om man produserer en nokså homogen vare, kan man for eksempel differensiere seg gjennom faktorer knyttet til opprinnelse, til kvalitet på produktet, til leveringsdyktighet eller gjennom å 13

18 opparbeide gode relasjoner. Andre bedrifter kan ha potensial for å utvikle produkter eller nisjer som innebærer både økt foredling og merkevarebygging. For sterkt fokus på produksjon og for lite fokus på marked kan medføre at bedriftene kan gå glipp av muligheter for differensiering eller i mindre grad kan dra nytte av nisjer med høyere betalingsvillighet. Innsats for å bedre markedsorienteringen synes derfor å være hensiktsmessig med sikte på økt lønnsomhet i næringen. Vurdering av målkonflikter Hensikten med Marint Verdiskapingsprogram i programbeskrivelsen er beskrevet som følger: Økt lønnsomhet og verdiskaping i sjømatnæringen er det primære målet. Indikatorene for måloppfyllelse på overordnet nivå for om MVP har lykkes er økt markedsorientering, internasjonalisering, økt lønnsomhet og verdiskaping. På prosjekt- /nettverksnivå vil indikatorene være om bedrifter og nettverk har endret sine verdikjeder mot marked, det vil si om tiltakene har resultert i markedsdrevne innovasjoner eller direkte i andre tilpasninger av verdikjeden som har økt konkurransekraften og lønnsomheten. Programbeskrivelsen s. 5 Målet om å øke verdiskapingen kan i enkelte tilfeller komme i konflikt med målet om å øke lønnsomheten. Eksempelvis kan man, med utgangspunkt i høye arbeidskraftkostnader i Norge, øke lønnsomheten i næringen ved å flytte noe av produksjonen ut av landet. Dette kan imidlertid bidra til at verdiskapingen i landet som helhet reduseres. På den annen side kan markedsorientering og nisjetilpasning gi grunnlag for å øke priser, hvilket kan legge grunnlag både for økt lønnsomhet, som i sin tur kan legge til rette for økt sysselsetting. Rammene for denne vurderingen har ikke gjort det mulig å undersøke hvorvidt støtte fra Marint Verdiskapingsprogram rent faktisk har bidratt til å flytte produksjon ut av landet. En nærmere undersøkelse av dette bør vurderes i midtveisevalueringen Relevansen av bedriftsnettverksprogrammet Bedriftsnettverksprogrammet har til hensikt å øke samarbeidet langs de ulike delene av verdikjeden. Hensikten er blant annet å sikre bedre informasjonsflyt, mer innovasjon og bedre strategisk tilpasning mot nasjonale og internasjonale markeder. Innovasjon Norge støtter opp om nettverksetableringen ved blant annet å redusere oppstartskostnadene for bedriftene gjennom å tilby forprosjektfinansiering med opp til kroner. I tilfelle det faktisk etableres et nettverk, kan Innovasjon Norge støtte opp om felles aktiviteter som prosjektledelse, opplæringstiltak m.v. Hovedprosjektfinansiering begrenses oppad til 2,5 millioner kroner, som beskrevet i kapitel 2.3 Bedriftsnettverksprogrammet anses som relevant både for å øke markedsorienteringen i næringen, og for å øke verdiskapingen. Relevansen ivaretas også gjennom at aktiviteter tilpasses bedriftens eller nettverkets behov, kompetanse og øvrige forutsetninger. At tiltakene er relevante indikeres også av at mange bedrifter velger å bruke mye tid og ressurser på disse prosjektene, og at de som er med i programmet jevnt over er fornøyde. Marint verdiskapingsprogram har som målsetning å nå alle deler av marin sektor. En gjennomgang av nettverkene viser imidlertid at det er en overvekt av aktører innen oppdrettsnæringen, og at nettverkene i liten grad dekker villfisk. Vi finner derfor grunn til å spørre om det finnes et potensial for mer forpliktende samarbeid langs verdikjeden 14

19 som også inkluderer fiskefartøy. Relevansen av programmet for næringen som helhet vil da øke. Et viktig kriterium for å måle relevans er geografisk spreding: er programmet mer tilpasset bedrifter i noen deler av landet enn i andre. En gjennomgang av bedriftsnettverkene viser at de involverte bedriftene har en god geografisk spredning. Det synes derfor ikke å være hold i en kritikk som tidligere har blitt reist mot programmet, nemlig at den i for liten grad har vært relevant for aktører i Nord-Norge. En nærmere undersøkelse av dette bør imidlertid vurderes i midtveisevalueringen. Vi kommer tilbake til dette i kapitel Relevansen av kompetanseprogrammet Kompetanseprogrammet "Markedskompetanse for norsk sjømatnæring" er et tilbud under Marint verdiskapingsprogram der målgruppen er hele verdikjeden av norske sjømatbedrifter. Programmet retter seg mot nøkkelpersoner i bedriftene som får tilbud om opplæring i strategiarbeid, alliansebygging, samt merkevarebygging/produktdifferensiering. Målet er å tilføre ny kunnskap for bedre markedsretting av sjømatbedriftenes konsepter, og dermed øke verdiskaping og lønnsomhet. Programmet anses som relevant for å øke markedskompetansen i næringen. Det gir en fagopplæring i marked og strategi som er vesentlig for å forstå markedet og egne muligheter. Dette igjen gir bedre forutsetning for å markedstilpasse produkter og øke verdiskapingen i næringen. Intervjuer med deltakere i kompetanseprogrammet viser at flere deltakere har byttet jobb kort tid etter at kurset er gjennomført. Dette er negativt for den involverte bedriften ettersom den da ikke kan nyttegjøre seg av den investering den har gjort i form av kompetanseheving. Intervjuer både med bedrifter og deltakere viser at bakgrunnen for jobbytte i mange tilfeller er at bedriften, på grunn av et for sterkt produksjonsfokus, ikke makter å nyttegjøre seg av den økte markeds- og strategikompetanse som medarbeideren har opparbeidet seg gjennom kurset. Et utdannings-/veiledningstilbud også på ledelsesnivå ville kunne bidra til at den nye kompetansen i større grad bidrar til bedre strategiske valg. En side-effekt av kompetanseprogrammet er den nettverksbyggende effekten. I tillegg til det generelle nettverket hvor deltakerne får kjennskap til et bredt spekter av aktører i sjømatnæringen i Norge, er det opprettet flere mer formelle nettverk mellom bedrifter som har medarbeidere som har deltatt på kompetanseprogrammet. Disse kan vise til konkrete samarbeidsresultater og demonstrerer således at kompetanseprogrammet er relevant for målsettingen om økt samarbeid på tvers av verdikjeden. En nærmere beskrivelse av dette er beskrevet i eksempelboks 4.1 i kapitel

20 3.2.3 Relevansen av traineeordningen Traineeordningen under Marint verdiskapingsprogram har pågått i to år og traineer fra andre kull er i ferd med å avslutte sine utenlandsopphold. 13 traineer fordelt på to kull har deltatt i ordningen. Administreringen av traineeordningen er satt ut på anbud og ivaretas av Apriori. Apriori er et selskap som arbeider med nyskaping, internasjonalisering, lederutvikling og strategiutvikling, ofte i prosjekter der mange bedrifter er involvert. Som operatør er Apriori (i samarbeid med Innovasjon Norge) ansvarlig for forberedelse, oppfølging i løpet av utenlandsopphold og oppsummering/evaluering av den enkeltes traineeperiode. Økt kunnskap om eksportmarkeder og preferanser hos utenlandske kunder er et godt utgangspunkt for mer markedsrettet produksjon. Det er å forvente at et utenlandsopphold som det traineeordningen tilbyr vil gi økt markedskunnskap, ferdigheter i praktisk markedsarbeid og språkferdigheter. Videre vil nettverk og kontakt med nye kunder i det aktuelle landet øke forutsetningen for nærere samarbeid direkte med kunden. Traineeordningen anses således å være relevant for å oppnå en mer markedsrettet og konkurransedyktig sjømatnæring. Slik ordningen fungerer i praksis er det likevel tvilsomt at den har vesentlig innvirkning på sjømatbedriftenes lønnsomhet og verdiskaping. Siden traineene er juniorressurser i bedriftene, med lite erfaring fra både bedriften og næringen, vil det antakeligvis være et time lag før kunnskapen fra traineeoppholdet kan omsettes i praksis noe som gir en klar risiko for at kompetansen som er ervervet gjennom programmet forvitrer før den kommer til anvendelse. 16

21 4 Vurdering av måloppnåelse, kostnadseffektivitet og bærekraft Vi går i dette kapitlet gjennom aspekter knyttet til effekt og måloppnåelse, kostnadseffektivitet og bærekraft de forskjellige komponentene i MVP. Som gjennomgangen vil viser er det stor variasjon mellom de ulike programkomponentene. Hovedbegrunnelsen både for kompetanseprogrammet og traineeprogrammet er tilførsel av markedskompetanse i til bedriftene. Denne likheten i hovedmålsetning gjør det mulig å sammenligne programmene blant annet med hensyn til kostnadseffektivitet. 4.1 Bedriftsnettverk Vi går i dette kapitlet igjennom forhold knyttet til måloppnåelse og effekt, kostnadseffektivitet og bærekraft i bedriftsnettverksprogrammet. Med utgangspunkt i at dette er en vurdering og ikke en evaluering, samt at bedriftsnettverksprogrammet har virket i relativt kort tid har vi i større grad konsentrert oss om å vurdere aktiviteten i programmet, heller enn å vurdere effekt i form av økt lønnsomhet. Vi vil likevel påpeke at våre om lag 30 intervjuer, samt undersøkelsen fra Oxford og Nordlandsforskning, tyder på at flere bedriftsnettverk har hatt positiv effekt på de deltakende bedriftenes lønnsomhet. En nærmere beskrivelse av hva som skiller mer og mindre fungerende nettverk, samt kritiske suksessfaktorer i nettverk er beskrevet nærmere i vedlegg Måloppnåelse og effekt Våre intervjuer med bedriftene viser at i overkant av 80 prosent anser deltakelsen i bedriftsnettverksprogrammet som nyttig med sikte på økt eller mer stabil lønnsomhet. Samarbeid enten vertikalt eller horisontalt i verdikjeden har i følge bedriftene bidratt til produktutvikling og differensiering, kostnadsreduksjon og økt fokus på marked. Våre funn støttes i stor grad opp av funn gjort av Nordlandsforskning og Oxford i nullpunktsanalysen fra Som Figur 4.1 viser at opp mot 80 prosent av bedriftene sier at ekstern kompetanse og fokus på marked har bidratt positivt enten i meget stor, stor eller noen grad. 17

22 Figur 4.1 Resultater fra nullpunktsanalyse. I hvilken grad og på hvilken måte har bedriftsnettverksprogrammet bidratt til markedsorientering At hovedprosjektet har knyttet til seg de rette støttespillerne fra eksterne kompetansemiljøer I meget stor grad I stor grad I noen grad Økt bevissthet rundt hvilke konkurransefortrinn som skal utvikles / styrkes Bedre beskrivelse av bedriftens markedsutfordringer Kilde: Nordlandsforskning og Oxford 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % I vedlegg 1 viser vi at en av de viktigste suksessfaktorene for et vellykket nettverk er at de klarer å knytte til seg av de rette partnere eller støttespillere. Vi ser av figuren at ca 45 % i stor eller meget stor grad har klart det. Men om vi snur på flisa, betyr det samtidig at ca 55 % bare har klart det i noen grad eller i liten grad. At såpass mange sier at de ikke har klart å knytte til seg de rette partnerne, kan være urovekkende. Vi har i dette prosjektet ikke hatt rom for å undersøke hvorvidt man i de forskjellige prosjektene har klart å rekruttere de beste partnerne. Vi mener at dette bør være et tema for programledelsen å følge opp, og at det bør være tema for en videre evaluering av Marint Verdiskapingsprogram. Selv om flere bedrifter er klare på at deres deltakelse har vært positiv, viser våre intervjuer både blant deltakende bedrifter, bedrifter som har valgt å ikke delta, samt næringsorganisasjoner at enkelte forhold ved bedriftsnettverksprogrammet anses som problematisk. Blant annet blir det fremhevet at enkelte prosesser synes å være for konsulentstyrt, samt at programmet synes å være mer tilpasset de mindre enn de større bedriftene. Vi utdyper dette nærmere nedenfor. MVP treffer små bedrifter bedre enn det treffer store En gjennomgang av listen over deltakere i de ulike bedriftsnettverksprogrammene viser at programmet ser ut til å treffe små bedrifter bedre enn de store. Et viktig resultat av nettverksdannelsen er at bedriftens behov for kompetanse analyseres, og at den nødvendige kompetansen så gjøres tilgjengelig for bedriften gjennom samarbeid i nettverket. Og små bedrifter ser ut til å etterspørre dette i større grad en større bedrifter. Tilbakemeldingen fra flere store bedrifter var at vi kjenner våre styrker og svakheter, og vi vet hvor kompetanse kan kjøpes. I sin natur kan derfor bedriftsnettverksprogrammet fremstå som mer attraktivt for de mindre enn de større aktørene. 18

23 Intervjuene våre viser at enkelte aktører mener at programmet utelukker de største i næringen, noe som skaper en risiko for at programmet kan bidra til å subsidiere bort de fortrinnene de største bedriftene har ervervet seg. Fra de samme aktørene er det også fremhevet at man i Marint Verdiskapingsprogram bidrar til å holde liv i mindre aktører som strengt tatt burde gått konkurs, og at man dermed hindrer en nødvendig restrukturering i bransjen. Våre intervjuer viser imidlertid at selv om enkelte større aktører synes å være noe misfornøyd med innrettingen, har andre større aktører hatt god nytte av programmet. Videre viser våre intervjuer at Innovasjon Norge i mange tilfeller har støttet nettverk hvor mindre bedrifter med lav lønnsomhet har deltatt. Imidlertid har disse bedriftene i mange tilfeller kommet resultatmessig svært styrket ut av samarbeidet. Den styrkede resultatsituasjonen viser at en ikke har støttet bedrifter som strengt tatt burde gått konkurs, men snarere mindre bedrifter med lønnsomhetspotensial. Når det er sagt inneholder listen over deltakende bedrifter også tilfeller hvor lønnsomheten for de mindre aktørene ikke har blitt bedret, men dette er ikke hovedbildet. Innenfor rammen av prosjektet har vi vært i kontakt med internasjonal ekspertise på området, herunder konsulenter i MRAG og Cambringe Research Economics. Disse konsulentene finner det lite overraskende at MVP treffer best de små og mellomstore bedriftene. Dette er erfaringen også fra andre land. Erfaringen fra andre land er at større bedriftene i større grad klarer å nyttegjøre seg av FoU midler. God koordinering mellom ordninger som skattefunn og IFU/OFU anbefales derfor med sikte på å øke enkelte av de større bedriftenes tilfredshet med programmet. At programmet treffer små bedrifter godt, tolkes forøvrig av noen av våre informanter svært positivt, ut fra en oppfatning om at IN med sine øvrige virkemidler treffer store bedrifter i fiskerinæringen godt. For å illustrere nytten også større selskaper kan ha av MVP, kan vi bruke Domstein som et eksempel. Domstein er børsnotert, det er en av landets største hvitfiskprodusenter. De er store innen pelagisk fisk (gjennom Norway Pelagic) og de har gjennom Naustvik/Enghav engasjert seg langt fram i verdikjeden med både frossenfiskprodukter og fersk fisk. Deres erfaring er at også større bedrifter i mange tilfeller har behov for ekstern kompetanse, og at IN/MVP er interessant. De mener at IN har interessant kompetanse, og IN er gode på prosesser. En viktig forklaring på dette behovet er at selv større bedrifter er gearet for drift, de har lite ledig administrativ kapasitet og lite kompetanse og ressurser til å drive utviklingsprosjekter rettet mot markedsutvikling. Utviklingsprosjekter av mer teknisk karakter synes enklere å få til, slike prosjekter har de både (prioritert å allokere) ressurser til og erfaring med. 19

24 I marint verdiskapingsprogram har Domstein blant annet vært med i Et forprosjekt i nettverksprogrammet som ledet fram til dannelsen av Norway Pelagic Flere hovedprosjekter i nettverksprogrammet: Kaikanten, Domstein Fish, Nærøysund matfisk Traineeprogrammet gjennom Norway Pelagic Flere prosjekter i Kystnæringer mot marked Kompetanseprogrammet med flere medarbeidere Konsulentdrevne prosesser? En kritikk vi møtte fra noen av respondentene var at enkelte prosjekter bærer preg av å være konsulentstyrt og at programmet virket tilpasset konsulentenes behov for oppdrag snarere enn bedriftenes utviklingsbehov. Gjennom å spørre prosjektledere om bakgrunnen for opprettelsen av de enkelte nettverkene, har dette bildet fått noe støtte. I flere programmer har konsulentene vært sentrale med hensyn til initiativ, søknadsskriving m.m. I forlengelsen av dette fremheves det at prosessene rundt for- og hovedprosjekt er noe byråkratiske ettersom de må tilfredsstille en rekke krav og målsetninger i Innovasjon Norge. Enkelte konsulenter fremheves som eksperter på å sy sammen søknader på en slik måte at de treffer de aktuelle målsetningene Innovasjon Norge har jobbet bevisst nettopp for at bedriftene skal være i førersetet, at prosjektene skal være ønsket av bedriftene, og ikke minst tilpasset deres behov og forutsetninger for utvikling. Likevel er det ikke sikkert at konsulentinitiativ er uheldig for bransjen. Et viktig element i programmet er kompetanseoppbygging hos bedriftene, men bedriftene ser ofte ikke selv hva slags kompetanse de trenger eller hvor og hvordan den kan skaffes. I den grad konsulenter greier å se bedriftens behov, og bygge et nettverk rundt det, så kan konsulentdrevne prosesser fungere etter hensikten med programmet. Så lenge en sørger for at prosjektet får forankring i bedriftene, er dette også viktigere enn hvem som tok initiativ til samarbeidet. Videre er flere av de prosjektene vi kjenner til er konsulentdrevne, også blant de som anses som vellykkede. Det er likevel viktig å være bevisst på problemstillingen ovenfor. Prosjektene bør derfor kvalitetssikres i forhold til nøkkelbedriftenes eierskap til prosjektene, til innrettingen av prosjektet og til å sette realistiske prosjektmål. 20