Endring skaper rnuligheter

Transkript

1 REVISOREN

2 IRFs forsre generalforsamling i det nye millennium er avholdt og 35 medlemmer har sagt ja til a jobbe for foreningen i det kommende aret, enten i styret eller gjennom de mange komireer. Foreningen er dermed Idar for det forste aret. Arets strategisamling med styret og komiteene er avholdt, og arets prioriteringer er sarto Konselevenser av forskningsarbeidet "Competency Framework for Internal Auditing (CFIA), ny definisjon av intern revisjon og nye standarder vil prege foreningens aktiviteter fremover. Behovet for endringsvilje har vxrt en gjenganger i mange nasjonale og inrernasjonale diskusjoner og innlegg siste aret,- et cerna sam vi nok vil matte forholde ass til i lang tid fremover. Men vi rna sikre at vi ikke bur navlebeskuende,- igjen. Ved introduksjonen av nye standarder etc kan vi lett falle j fristelsen av a bli oppslukt av problemstillingen "hvordan gjore revisjonen riktig". Ild(e unarurlig nar standardene nettopp setter kvaliretskrav til utforelsen av revisjonsoppgavene, Da skal vi huske at den store utfordringen som diskuteres gjennom CFIA er a synliggjore intern revisjonens nytteverdi gjennom a legge vein pa a "revidere de riktige tingene i virksomheten", A revidere "fcil" omrader pa en perfekt mate gir selvsagt ingen stjerne i boka, Yare kunder rna endre seg hele tiden Ikke noe utvildingstrekk vil vrere sa fremrredene i de nye artusen som kravet til endringsdykrighet, I bade privat og offendig sektor rna virksomhercr og ansatte til passe seg nye rammebetingelser og krav, med de utfordringer dette medforer for den enkelrc og virksomheten toralr set(, Ledere flir et behov for a finne nye/endrede mater;'i styre og konrrollere sin virksomhet. Vi ser at end ring skaper risiko, og at man lett kan komme i en situasjon hvor man gar inn i fremtiden med garsdagens sryringssyste~ mer. Men mest av air, vi ser at virksomhetenes risikobilde endrer seg hyppigere enn for, Fra kontroll til risiko Derfor ser vi at internrevisors fokus onskes rettet mer og mer mot virksomhetens evnc til, og underliggende systemer for a identifisere, analysere, male og sryre virksomhetens fisiko. I en tid med sterk endring vii det bli viktigere a sikre at virksomheten har systemer og prosesser som Fanger opp endringer i risiko og gir et helhedig risikobilde. Kanskje til fonrengelse av en revisjon som ser pa om de eksisterende sryringssystemer faktisk fungerer som forutsarr. Og det vil bli langt viktigere a sikre at endringer i risiko reflekteres i endrede sryringssysterner. Der vii si,- skifte fokus fra konrroll til risiko. Endring skaper rnuligheter For de fleste av ass skaper endring usikkerhet og sagar utrygghet. Derre rna vi hensynra i e\rentuelle endringsprosesser internt. Medvirkning, il.penhet og Idarlagte mal (lwa skat vi endre oss til) er viktig. Samtidig iunebxrer endring nye muligherer. En klarere definisjon av intern revisorers roile, en srerkere knytning mot risiko og ledelsens fokus, sterkere fokus pi! kjernekompetanse innen intern kontroll, "Corporate Governance" og risk management. Air kan hjelpe oss til a fa en enda ldarere profil og et grunnlag for Qkt nyneverdi. Men da rna vi gripe de muligheter som dene innebrerer. Bade NIRF og du som utover i egen virksomher. Grip rnulighetene NIRF!ansercr i loper av h0sten en norsk markedsrecret definisjon av intern revisjon. Forh1ipendigvis vii den hjelpe oss i kommunikasjonen av den nyc roilen. Medlemsmoter, kurser og konferansen innrettes pa:1 skape forstaelse og erkjennelse for de konsekvenser rollen kan ha for hver og en av oss. Til syvende og sist cr det opp til hver og en av oss a trekke evenruelle konsekvenser inn i vart eger urviklingsarbeid og i vare daglige arbeid, En oppgave som det er lett kan prate om, men sam krever stor innsars, Jeg erkjenner det. Men fcmt skal vi ruste ass med fnrnyet energi. Sommeren star for rur. Dec gir nerropp tid til a lade banerier og skape balanse i livet. Brllk derfor sommercn til :'i "lade batteriene". Nar hosten kommer skal vi sra!dare til a calde aile de utfordringer sam var profesjon vii mote, Jeg onsker dere alle en riktig god sommer. Hans Martin Vi/dizl President hans.m.ijikdal@no.pwcglobal.com 2 INTEnHPEvlSORfN 2-00

3 Innhold 2 Styrets leder har ordet 4 Redaksjonens spalte 5 Analyse av en interkommunal fusjon... - del II 13 KPMG og intern revisjons oppdrag 17 Medlemsm0te mars Kursoversikt 21 Revisjonssjefkretsen - et forum for ledere for internrevisjon i finansforetak 22 "N ettsi d e/ dot. co m" 23 Riksrevisjonen far ny lov og ny instruks 25 Moderne tider - (u)moderne internrevisorer? 27 Verdt a vite 29 Foreningsnytt 29 Nytt om navn 31 Pa tampen

4 DdDD [;) ~ \7~ [? 0[;)@w w@w 8@ w ~@[jj[jj@0 d 8@g ArtikJer i bladet st6r for forfatterens egne synspunkrer; og er ikke n0dvendigvis i samsvar med NIRFs offisie/le synspunkt

5 ... med utgangspunkt i CoCo-rapportens kontrollkriterier og COSO-rapportens kontrollkomponenter Del II (del I sto i Internrevisoren nr ) Artikkelfarfauerne Siri Opheim ag Ronnaug Tinjar var studenter ved Bl's managementprogram "Operasjonell revisjon og administrativ k.. aliterssikrin~, i 1998/99. Dette er andre del av Opheims og Tinjars prosjektoppgave sam ble lager i forbindelsc med managementprogrammer, og sam ogsa fikk kursets besrc karakter. Siri Opheim er ailsatt sam controller i B:crum kommune, men er p.t. konstituert som lonningssjefi kommunen. Hun er Diplomokonom fra Handclshoyskolen BI. Ronnaug Tinjar er allsau som spesialrevisor i Asker kommunerevisjon med hovcdansvar for forvaltningsrevisjon. Hun er utdannet revisor fra Handelsho}'skolen BI. Asker og Brerum Brannvesen (ABBV) ble vedtatt etablert som interkommunalt selskap med virkning fra I. januar I denne oppgaven onsker vi a se ""ermere pa prosessen tilknyttet overgang fra a vrere to kommunale enheter til a bli en selvstendig interkommunal bed rift med felles kultur og malsetninger. I var annalyse har vi tatt utganspunkt i i CoCo-rapportens kontrollkriterier, og kopler inn COSOrapportens kontrollkomponenter. Slik vi ser det, har prosessen knyttet til sammenslaing av Askers og Btenuns brannvesen vrert forankret i mal og hensikr for brannvesenel:s virksomhet, sa vel som ide politiske malsetninger som la til grunn for etablering av felles brannvesen. Denne oppgaven presenterer hvordan fokus pa engasjement og forpliktelse, samt utnyttelse av de ansattes dyktighet og evner, har va:rt sentrale elementer i en endringsprosess hvor medarbeideme fra en tidlig fase har va:rt med pa a utvikle den nye bedriftskulturen og kontrollmilj0et. 3.3 Dyktighet og evne Nyere organisasjonsteori fascholder at de ansatte er bedriftens viktigste kapiral noe som ogsa gjeospeiles i at Here organisasjoner n11. utarbeider eget medarbeiderregnskap (NSB) og setter fokus pa den enkelte ansattes becydning for at virksomheten skal na sine malsettinger. Dyktigher og evne omhandler kunnskaper, ferdighetel' og evner, sa vel som kommunikasjon og informasjon, koordinering og kontrollal<tiviteter. 1 "Med dyktighet menes evnen til a anvende kunnskaper. " ledelsens dyktighet og evne. Det stilles store hav tilledelsens dyktighet og evne. "Den som skallede mennesker, rna vite hvem vi er. Han euer hun rna vite hvilke 00sker og behov vi stiller opp med. "3 FI0istad hevder i sin bok at menneskesyn og samfunnssyn henger n0ye sammen, og de samfimn hvor ild(e menneskelige behov hensyntas vil fungere darlig eller gil i oppl0sning. Detre vii ogsa gjelde for bedrirrer, sa ogsa for brannvesenets virksomhet. En humanistisk forankring av bedriftskulturen innvirker f01gelig pa bedriftens mttlsetting. Den viser at en bedrift er en insrallasjan en betjener seg av sam et grunnleggende middel til sin egen opprettholdelse og overlevelse. Men en bedrifr er agsa et samfunn i miniaryr i kraft av a beskjeftige mennesker. Det betyr at en bedrift ikke bare kan betraktes som et middel til a n11. noe, men agsa som et mal i seg selv. I kraft av sin menneskelige fellesskap har den sin egenverdi. 4 Dyktige og engasjerte medarbeidere vil vtere hovedn0kkelen til a oppfylle bedriftens m:ll og visjoner. Gjennom strategisk personalledeise er fokus rettet mot Iedelsens rolie i forhold til utvikling av de ansatteo Dette inneba:rer at toppledelsen legger forholdene til rette for personlig og &glig utvilding. Karriereplanlegging er et nyttig redskap i den strategiske planleggingen og kan ha en berydelig motivasjonseffekt hos de ansatte. Karriereplanleggingen b0r bygge pa jobbanalyse sam beskriver jobbens karakrer, som igjen gir grunnlaget for marbeidelse av spesifikasjoner i forhold til hvilke evner, ferdigbeter, og kunnskaper som forventes a gi en tilfi:edsstillende jobbutf0relse. Med kompetanse menes i denne sammenheng anvendte og anvendbare kunnskaper og ferdigherer.5 Ledelsen i brannvesenet har ved sitt prosjekt, og organisering av dette, s0kt a utnytte de ansattes kunnskaper og ferdigheter. Gjennom involvering i prosessen, og ansvarliggj0ring av den enkelte, har de ansatte selv utformet den nye organisasjonen. Arbeidet i faggruppene har involvert mange og har girt rom for bade personlig utvilding for den enkelte, i forhold til a ta ansvar for gruppens felles produkt og anbe&linger, sa vel som faglige utfordringer i forhold til etablering av felles rutiner, retningslinjer my.! CoCo (1997:39 Dyktighet og evne) 2 IJA (Standard I) 3 Fleistad, Guttorm (1991 s.43) 4 Fleistad, Guttorm (1991) 5 Nordhaug et al (1990 Kap.2 og 4» INTERNREVISOREN 2'00 5

6 3.3.2 Medarbeidere og kompetanse Medarbeiderne er bedrifrens vikrigsre kapital. A sikre at bedrifren hat personer med ll0dvendige ferdigheter, dyktighet og evner begynner med urvelgelsen av personale. I forbindelse med ansettelsesprosesser, bade internt og ved ekstern relauttering, b0f kvalifikasjonskrav defineres og ansettelseskriterier brukes i till egg til at kandidarens tidligere prestasjoner sjekkes. 6 I forbinde1se med sammenslaingen av de to brannvesener valgre ledelsen a igangsette en egen prosess i forhold til a overfmc de aosatre fra gammel til ny organisasjon. Ledelsen urarheidet et sp0rreskjema hvor den enkelte ansatte skulle fylie ut f01gende opplysninger: o Navn o Lokalkjennskap o Navrerende stilling o 0nsker arbeidsrid o Kvalifikasjoner o 0nsket karriereurvilding i brannvesenet o 0nskede arbeidsoppgaver o Andre forhold som er viktige Pa bakgrunn av disse opplysningene, og de kriterier som var satt for fordeling av arbeidsstytken, ble de ansatte fordelt pit de 3 brannstasjonene. I tillegg ble det gitt tilbud om sam taler for de som 0nsket det, totah 50% av de ansatte i Asker og 20% av de ansatte i B<~erum takket ja til dette rilbudet. Resultatene i forhold til fordeling er kommentert i pkt I sp0freskjemaet blir de ansatte ogsa bedt om a angi 0nske om fremtidig karriereutvikling i brannvesenet. Dette gir den ansatte mulighet til a gj0re ledelsen oppmerksom pa egne ambisjoner og 0nsker. Samtidig gis ledelsen muligheten til a satse pa n0dvendig kompetanseheving, faglig urvilding eller andre tiltak som kan V<Ere ledd i utarbeidelse av karriereplaner for den enkelte, og a se dette i relasjon til brannvesenets behov Kommunikasjon og informasjon Som innenfor aile andre omrader i virksomheten er kommunikasjon og informasjon n0kkelomdider ogsa her. Kommunikasjonsprosessene b0r derfor st0tte opp om organisasjonens verdier og bidra til miiloppnaelse. I fotbindelse med endringsprosesser vii ofte n0kkelen til suksess ligge i at de personer som endringene tar st0rst konse1cvenser for, tar komme med sine synspunkter. 7 Brannvesenets ledelse valgte her en strategi som innebar at den ansatte selv fild{ komme med egne 0nsker i forhold fremtidig arbeidssituasjon Ledelsens rolle i forhold til a sikre at de ansatte tar tilstreklcelig og relevant informasjon til rett tid, vii bidra til a redusere usikkerhet og til a etablere en apen toveis kommunikasjon. Sam ledd i arbeidet med karriereplanlegging er det viktig at ledelsens kriterier og satsing pa dette omradet er kjent for de ansatte. I forbindelse med utsendelse av sp0rreskjerna til de ansatte am 0nsket plassering, ble det vedlagt sendt lit et nomt hvor rammebetingelsene for fordeling av arbeidsstyrken ble gjott k1att for de ansatte: "Sii langt det er mulig vii dine 0nsker bli etterkommet. Jeg er fullt Idar over at resultatet blir best hvis egne 0nsker og brannvesenets behoy lar seg samordne. Hvis dette viser seg vanskelig a ta til, rna normalt brukernes og brannvesenets interesser priori teres Foran dine 0nsker. Fordeling av befal og mannskaper vii skje lit fra behovet for kvalifisert bemanning pa alle plasser, der fordeling av kompetanse, alder og lokalkunnskap er viktige elemencer" Risil<o og kontrollrutiner Risikoen reduseres ved at de ansatte har n0dvendig kompetanse, ferdigheter og evner. De ansatte i brannvesenet blir i sitt arbeid utsatr for risiko i fothold til egen helse og sikkerhet. Samtidig er deres kompetanse viktig i forhold til andre menneskers helse og siklcerhet. Detre gjelder bade i forhold til arbeidskollegaer og i forhold til brukerne av brannvesenets tjenester. "Koncrollaktiviteter er rutiner sam etableres for a sikre at prosesser fungerer slik at de oppf)rller de krav som er fastsatt i organisasjonens strategi".9 Brannvesenet har sine krav ogsa nedfe1t i lover, forskrifter og retningslinjer sa vel som i politiske vedtak. Felles for disse kravene er malsettingen om 6 CoCo (1997:39 Dyktighet og evne) 7 CoCo (1997:39 Dyktighet og evne) 8 ABBV ( ) 9 CoCo (! 997:39 Dyktighet og evne) 6INTERNP,EVISOP,EN 2 00

7 a sikre liv og verdier i akutte n0dsiruasjoner. Dette betinger at de etablerte retningslinjer for intern kontroll f0lges og at avvik rapporteres. Rapporterte avvik skal igjen danne grunnlaget for videre la::ring, kursendring eher innf0fing av nye retningslinjer som skal hindre at tilsvarende avvik oppleves pa nyct. Gjennom arbeid i faggruppene er de ansatte i brannvesenet selv involvert i arbeidet med a etablere gode kontrollrminer. 3.4 Etterpr0ving og kontroll Eksterne og interne milj0 b0r overvakes for a f0lge opp informasjon som kan gi signaler om behov for a revurdere organisasjonens malsettinger og kontroll. lo Dette inneba:rer en vurdering av om de resui tater som er oppnadd er i tdd med virksomhetens malsetninger og planer. Overvaking gjelder bade det interne og det eksterne milj0et sa vel som revurdering av forutsetningene. Overvaking kan forega enten gjennom kontinuerlig overvaking euer ved frittsraende evalueringer. 11 I Val' analyse tar vi utgangspunkt i de malsetninger som Ia til grunn for sammenslaing av Asker og Ba::rum brannvesen Analyse - spsrreskjema For a underbygge Yare antakelser og konklusjoner utarbeidet vi et sp0rreskjema som ble sendt til aile ansatte i ABBY. 12 Totalt 120 sp0freskjemaer ble distribuert, som var i samsvar med antah stillinger etter organisasjonskartet. Etter samtaler med brannsjefen om hvor mange ansatte det faktisk val' pr april, kom vi fram til at antall svar vi kunne forvente var 108. Da er det tatt hensyn til vakante stillinger og langridssykmeldre. Enkelre valgre ii s0ke permisjon, mens andre har pensjonert seg. Vi mottok 83 svar. Resultatet er en svarprosent 76,7%, sam gir rimelig god sikkerhet far at utvalget er representativt. Figur 5 angir at av totalt avgitte svar utgjorde utrykningsstyrken 56 persaner (68%), sam viser at utrykningsstyrken var gadt representert i var unders0kelse kanomi ag ressursutnyttelse, noe sam tvinger ABBV til a kutte stillinger. Dette har Uti0st en skuffelse som nok kan gj0fe mslag i sp0freunders0kelsen, sa::rlig forspmsmai nr 11 og 13. Sp0rreunders0kelsen var imidlertid kammet sa langt i prosessen at det ikke var mulig for ass a ta n0dvendig hensyn til dette i var sp0rsmaisstilling. Vi rna i stedet ta h0yde far denne usikkerheten i var tolkning. Resultatene fra unders0kelsen er innarbeidet i etterf0lgende punkter Maloppnaelse Vi cmsket a se om ABBV sa langt har nadd sine malsettinger om a skape et effektivt ag slagkraftig brannvesen. Grad av maioppnaelse er avhengig av flere faktorer: o o o o o o malet er tilstrekkelig kjent tilstrekkelig kunnskap, ferdighet og hjelpemidler er tilsredeltilgjengelig kommunikasjonslinjer er apne og gar bade til og fra ledelsesniva informasjan er tilstrekkelig, relevant og rettidig til a kunne gjennomf0re det ansvar sam er tildelt avgj0felser og handlinger koordineres i hele organisasjonen koncrollaktiviteter integreres i hele organisasjonen Ledelsens malsettinger, jf kap 2, samsvarer store sett med kommunestyrenes mer langsikrige mal for ABBV og dekker ogsa de prima::re oppgaver etter loven. Kommunestyrene formsetter sryrking ag effektivisering av tjenestene, mens ledelsens mal for oppstartsfasen var et godt fungerende, rimelig ag effektivt brannvesen fra f0rste dag. Hvorvidt det vii medf0- re en styrking av tjenestene, eher bedre ressursumyttelse, kan f0fst vise seg i etterrid. Sett opp mot politikernes formal rued sammenslaing av Asker ag Ba::rum brannvesener, jfkapittel1.3 ser vi at de ansatte er usikre pa om sammenslaingen vii med- 6 sutrykning I!IAdmin oannot Cl Ukjent Figur 5 Fordeling av faggrupper i forhold til svar 16,87% 9,64% 13,25 % 19.28% 6,02 % 10.84% Tabell I Sparsmd/ II -Jeg lrar at ABBV vii bli mer effektivt ag slagkraf1ig etter sammensldingen tm Gjennomsnitt Asker tm Gjennomsnitt Brerum Ett forhold sam kan ha pavirket sp0freunders0kelsen, er kravet fra eierkommunene om nedskja:ring i budsjetrer i forhold ril brannvesenets eget forslag, jf kapittel 10 CoCo (1997:45 Overvaking, oppfolging og l.-ering) II Coso(1996;97 Overvaking) 12 Vedlegg 7 l Figur 6 Sporsmiill og 13, MedarbeJdernes innstilllng til sammens[bing, For (/) og Etter (2), 2 " j INHRNREVISORE~j 2-00 "I

8 fore bedret effektivitet og slagkraft. Toralr 50,6% angir svaralrernativ 1, 2 eher 3 som indikerer at de har!iten rro pa at et felies brannvesen blir mer effektivt og slagkraftig enn om kommunene hadde opprertholdt ordningen med egne brannvesen. Den nylig gjennomforte budsjerrreduksjon og derav nedskjrering i antall stillinger med ril sammen 6.rsverk (if pkt 2.5) vi! hoyst sannsynlig ha berydning for svarene pa sporsmalet Innstilling til sammenslaing og kultur Vi onsket ogsa a se medarbeidernes generelic innstilling til felles brannvesen for og erter sammenslaing. Vi har her skilr mellorn Asker og Brerum, og resultatet illustreres i figur 6. Resulratet bekrefter at ansarte i Asker i utgangspunktet var skeptiske til sammensiaing, mens ansarre i Rerum vat svrerr posi- 10,84% 10,84% 28,92 % 21,69 % Tabell 2 Sporsmall2-1 ABBV har vi en felles kultur med felles malsetninger tive. Nar vi finner at ansarre i Brerum er mindre positive etter sammenslaingen, kan det tolkes som skuffelse i forhold til forventninger. Ansarte i Asker viser derimot en markanr mer posiriv holdning etter sammenslaingen. Derre mener vi kan forklares ut fra at ansarre i Asker var overrepresentert i arbeidsgruppene og foler at de har tart del i prosessen og derfor tror pa det nye selskapet. Pa sp0fsmai 13 vil trolig nedskjreringer i forhold til budsjerr og personell ha pavirket resulratet negativr. En star del av skepsisen til sammenslaingen var forankret i forskjellig kulrur i de ro selskapene. Erablering av felies kulrur er normalt en prosess som tar lang tid, men vi onsket likevel a "male stemningen" sa langr. I svarene angir de ansarre at de ikke synes at ABBV til na har etablerr en felles kultur med felles malsettinger. 10,84% 10,84% 6,02 % Tabell 3 Sporsmdl 8 - De administrative systemer og ruriner (ungerer tiffredssriflende Figur 7 50,00 % Deltakelse i proses- 45,00 0/0 sen (sporsmal3) 40,00 % og tro pd reell 35,00 0/0 pdvirkningsmulig/tet 30,00 % (sporsmdl4). 25,00 % Alt 1 er helt uenig, 7 20,00 % er heft enig 15,00 % 10,00 0 / 0 5,00 % 0,000/ m Oeltakelse i prosesssen ll!!iitro pa reel! pavirkningsmulighet Tilleggskommentarer kan ryde pa at de mener a ha felles malsettinger, men enna ikke felles kultur Kompetanse Oppnevnelse av faggrupper som omralt i kapirrel 3.2.4, var er ledd i ii skape er brannvesen som skulle ivareta oppgaver etter eksterne og interne mal og remingslinjer. Gruppenes oppgaver var a komme med forslag til10sninger innenfor de disse rammer. Mal og forurseminger om kosc/nyrte-vurderinger ble formidlet gjennom mandater, og veiiykket resulratet vii vrere avhengig av gruppenes kunnskap og erfaring i forhold til det ansvar de er cildelt. Gruppenes kompetanse kan males i forhold til sammensetning av formeii kompetanse og er ;'lring. Gruppen med ansvar for administrative wtiner synes a mangle formell kompetanse pa enkelte omrader. Brannvesenets egen kompetanse var ikke tilsrrekkelig i forhold til de oppgavene de skulle 10se og eksrern assistanse ble heller ikke tilf0rt arbeidsgruppen. Vi mener at ledeisen her undervurderte, eller ikke var tilstrekkeiig oppmerksom pa, problemene dette medf0re. Resultatet var at de administrative rutiner ild{e var pa plass til fastsatt tid. Sp0rreunders0kelsen bekrefter yare observasjoner pa derte felt, se tabell under. I oppf01gingsintervju bekrefter brannsjefen at pa derre omradet val' kompetansebehovet undervurdert. Kunnskapen om fagomradet var begrenset, da brannveseners ansarte kun hadde hart ansvaret for deier av den rorale regnskapsfehselen tidligere. Resulratet ble at de administrative rutiner iid{e var pa plass ved oppstart 1. januar1999, og bistand matte hentes inn fra leverand0rer av administrative systemer. Fremdeles gjensriir en del arbeid for de administrative rutiner og systemer fungerer tilfredsstillende Engasjement og invoivering Informasjon og kommunikasjon fra ledelsen synes a vrere godt ivaretatt. Brannsjefen emsket apenhet og Ofiemerte bade gjennom informasjonsskriv, gjennom komakt med faggrupper og via andre kanaler. Spilleregler for informasionsflyr ble utformet i tilknyming til arbeidsgruppenes mandater, et viktig ledd i arbeide med sikre god informasjon bade oppover og nedoveri organisasjoncn. Dette medvirker i sin

9 tur til trygghet og apenhet mellom de ansatte og ledelsen. Ved hjelp av prosjektorganisering og inndeling i faggrupper ble svrert mange ansatte involvert i arbeidct med utformingen av den nye virksomheten. Ca 53% av de ansatte oppgir at de var invitert til a delta i prosessen. Grad av deltakelse varierer imidlertid sterkt. Omkring 30% oppgir at de var svrert aktive, mens mange indikerer at de delvis har deltatt. Slik det vises i var oppstilling er det fa som har tro pa reell pavirkningsmulighet i forhold til det amah ansane som deltok aktivt i prosessen. Figur 7 viser prosentvis fordeling av svarene fordelt pa det enke1te svaralternativ. Det er her ildce mulig:1 trekke direkte konklusjoner i forhold til den enkeltes deltakelse i arbeidet og tilh0- rende tro pa pavirkningsmulighet. De m0rke s0ylene viser at i overkant av 20% oppgir at de er helt uenig i var pastand om de ansatte hadde reell pavirkningsmulighet i prosessen. Resultatet stemmer darlig overens med den prosess og tankegang som 1:1 til grunn for ledeisens arbeid i etableringen av ABBY. Ytterligere unders0- keiser pa dette omradet ville muligens gitt grunnlag for a treklcc mer presise konklusjoner. I vart oppf01gingsintervju med brannsjefen far vi opplyst at srerlig en beslutning utl0ste stort engasjemem og motstand i organisasjonen. Styringsgruppen valgte a f0lge arbeidsgruppens forslag som innebar rokkering av mannskaper mellom de ere brannstasjonene. Imidlertid utvidet de dette forslaget til ogsa a gjeide brannsjefene. For a iyidces i a etablere en organisasjon med felles kultur mente prosjekdeder at det var n0dvendig med en roldcering av bade brannsjefer og ansatte. Liten tro pa reell pavirkningsmulighet kan ha sammenheng med manglende gjennomslag i enkelte, men for de ansatte viktige saker Ansettelser og arbeidsvilkar I forkant av sammenshungen av ABBV bie det foretan ny fordeling av mannskaper pa de tre brannstasjonene. De ansane ble bedt om a komme med 0nsker i forhold til arbeidssted og oppgaver Of pkt 3.3.2). Med dette ville ledeisen gi lest mulig anledning til a velge lokalisering, samt a sig- Tabell 4 0nske am arbeidssted Tabell 5 Sparsmdl 5, 6 og 7. Rettferdig ansettelsesprosess! 26,5 [ % 4,82 % i 8,43 % 14,46% 17.i\,b";d,,Uk,;' na som tidu I 2,05 %~'i~ -4,8-2-%~11 4,82 % 12,05 % 9,64 % [9,28% 1~2% svarte ikke po sporsmdf 5, 3,6% svarte ikke po sporsmd/6 Tabell 6 Sparsmdl9 -Intern kontroll dokumentasjon er Ult!rbeidet og (ungerer til(redsstillende nalisere satsing pa karriereplaniegging. Samtidig bie det gjort klart at dersom den ansattes 0nsker og brannvesenets behov ikke lot seg samordne, ville brannvesenets og brukernes behov bli prioritert (se tabel14) Vedmrende 0nske om arbeidssted, Asker, Bekkestua eller Gjettum fild, 57,5% av de ansatte oppf)rlt eget f0rstevalg.: 13 Kun en person anket pa plasseringen, og denne anken ble tatt til fgige. Etter etableringen 0nsket vi a Finne ut hvor tilfreds de ansatte er blitt med sin egen arbeidssituasjon. Vi fikl{ f0igende svar: (se tabel15) Sp0rsmaI 5 og 7 viser stor grad av tilfredshet i forhold til stilling og arbeidsvilkar. Til tross for dette, viser sp0rsmai 6 at under halvparten mener ansettelsesprosessen val' rettferdig. I Asker var misn0yen srerlig stor, unders0keisen avslorer at 9 av 18 svarte alternativ 1, dvs. helt uenig i rettferdig prosess (kan ikke leses av tabellen). I till egg svarer 5 personer alternativ 2 eher 3, mens kun 2 oppgir alternativ 7. 37,35 % PJ vart oppf0igingssp0rsmai til brannsjefen far vi opplyst at dette kan ha sam menheng med endringel' i prinsipp for ansettelser. I Asker brannvesen Val' tidligere praksis ansetteiser etter ansiennitet. Ved omorganiseringen bie ledeisen og de tillitsvalgte i ABBV enige om nye kriterier som innebar at ansettelser skulle skje pa grunnlag av kvalifikasjoner. I till egg ble det satt kriterier i forhold til fordeling av mannskaper pa de tre stasjonene, basert pa 0nsket a bygge opp nye "arbeidslag" pi! tvers av tidligere kulturer. Dette fikk ogsa konsekvenser for brannsjefene som matte bytte arbddssred, noe sam igjen medf0rte stor uro i organisasjonen. Pa vart sp0l'smai (7) vedmrende endrede arbeidsvilkar, oppgir gjennomsnittet at de samlet sett har like gode arbeidsvilkar som tidligere. 10 personer oppgir at de er helt uenig i at arbeidsvilkarene ildce er vesemlig endret. I tillegg oppgir 8 personar svaralternadv 2 og 3 som angir stor grad av uenighet i forhald til vart utsagn. If0lge ledelsen i brannvesenet er ikke de samlede arbeidsvilk,lrene vesendig endret. Imidlertid vii sum utbetalt lonn for en del ansatte i Asker vrere lavere enn tidligere. Dette relaterer seg til at det na er h0yere tariff10nn/grunnlonn. men mindre bruk av overtid. 13 ABBV (1998 Stillingsfordeling) 14 ABBV Faggruppe 5 II'HERNREVISOREN

10 Risikohi'mdtering Risikoforholdene i kommunene er kartlagt, og det er utarbeidet risikokarr. I risikokarrleggingen er kritiske objekter og an Iegg gjennomgiitr med sikremiii og karrlegge "objekter" hvor brannvesenet med minste bernanning vii kunne ha problemer rned a fa kontroll over en fuht urvildet brann. Andre forhold av berydning for brannrisiko er at vannforsyningen ikke er tilfredsstillencle i alle omrader. Nar ny vanntankbil anskaffes. vii imidlerrid noe av risikoen reduseres. Brannrisiko skal eilers reduseres gjennom forebyggende tiirak, som er billigere enn brannslukking. Tiltak skal gjennomf0res, og piilegg skal gis der forskriften ikke f0iges. Det er ikke utferdiget samarbeidsavtaler med aile tiist0tende kommuner, bare en avtale er underregnet til na, mens andre oppgis a v<ere under bearbeiding. Lokalkunnskap er Iikeledes vikrig for er effektivt brannvesen, og loven stiller ogsa beringelser om maksimal tid for a kornme til et asted. Fra faghold er det uttalt at de f0rste rninunene i et branntill0p er avgj0- rende for hva som kan reddes. I det nye ABBY vii de 3 brannstasjoner, Asker, Sp0rreunders0kelsen viser enrydig at de ansatte mener at dene omddet er godt ivaretatt i ny organisasjon. (se tabel! 6) konomi og ressursutnyttelse Faggruppen for vurdering av materiell, 0velser og oppl<ering korn rned en rekke forslag om oppgradering av utsryr. 14 Gruppens forslag summeres til ca 6 millioner kroner. Pa forhand var det klart at Asker matte anskaffe ny mannskapsbil og vanntankvogn, fof0vrig var ikke standardheving av ursryr en del av kalkulerre kostnader fm sammenslaingen. Derre mane i tilfelle deld{es innenfor tildelte rammer, noe som kan bli en utfordring i en oppstartsfase. Politisk malsetting var bedret effektivitet, 0konomisk besparelse og bedre beredskap. Tanken var at ved sammenslaing av de to kommuners brannvesen, ville effekten av nye forskriftskrav utsettes. 0kning i driftskosrnader var ikke ventet f0r ar 2008 (nyere prognoser viser at grensen pa innbyggere vii passeres air i iir 2005). Forventningene var heller innsparing, sam f0lge av felies adminisrrasjon og bedre utnyrtelse av en del utsryr. 0konomiske kal- ".BBV 5 f()rsla?tilb~dsj.t'.for vi5er: :, m... ii.. I... k.r... n....'.. t... o. mens eierkommunene har folgende midler tit nidighet 54,090 " som gir et avvik pa: 6,295 mill kr netto _-_... Eierkommunene har da justert sine bevilgninger med 2,5% for prisstigning. Gjerrum og Bekkestua beholdes, og Iokalkunnskapen ivaretas ved fordeling av mannskaper pa de tre stasjonene. Risiko i forhold til den enkeire ansattes heise og siklcerhet rna ogsa ivaretas. Gjennom arbeid med etablering av en fel Ies kuhur, hvor de ansattc stoler pa hverandre og foler trygghet for egen arbeidssituasjon, og hvor helse-, miljo- og sikkerhetssp0rsmal er nedfelt i retningslinjer, legges grunnlaget for et godt fungerende konrrollmiij0. Rutinene er innarbeidet i IK-dokumentasjonen og kan foiges opp gjennorn ledelsesovervaking. kyler lagt til grunn for beslurningstakerne om felles brannvesen, forespeilet en arlig okonomisk inns paring pa 3 millioner kroner. Da var krav etter ny brannordning tatt med. Nodvendige kapitalkosrnader til nytt administrasjonsbygg mv i oppstartsfasen er holdt lltenom i denne sam menheng. ABBV legger sa fram organisasjonskart med 134,6 arsverk mot tidligere 125,6 iirsverk. Dette begrunnes med okte krav i forhold til ny brannordning, mens den forventede effekten av innsparing i fellesfunksjoner iklce cr innfridd. Budsjettfofslaget godkjennes av sryret i ABBV, men i ddmennenes fol'slag er det innarbeidet en reduksjon i bevilgningene til brannvesenet. Kommunesryrene i begge kommuner vedrar reduksjonen. 0konomisk kurt rnedf0rer reduksjon i antall stillinger til 119,6 iirsverk, dvs 6 iirsverk mindre enn i gammel organisasjon. Kalkylene baserre seg pii budsjerr for de ro brannvesenene pa 96 niva, men det ble ikke rarr hoyde for utgifrer til husleie. En del av 0lmingen har sin arsak i 10nnskostnader. De ansatte i brannvesenet var i fo1- ge brannsjefen vinnere i forhold til10nnsoppgj0ret i L0nnskostnader utgj0r ca 75% og er en vesendig del av kosrnadssiden. Det var pa forhand uttalt at ingen skulle ga ned i 10nn, og siden antah ansatte ble foreslatt okt, samtidig sam planer om lltsryrsmessig oppgradering ikke var innkalkulert, ble total kosrnadsramrne 0kt. Anskaffelse av ny mannskapsbil og vanntankvogn var kalkulert til en kosrnadsramme pa 6 millioner kroner. Behov for fornying av mannskapsbil i Asker val' fremmet tidlig i prosessen og anskaffelse av en ny mannskapsbil var forvenret gjennomfort f0r sammensiaing av ABBY. Kommunesryret i Asker valgte irnidlertid heller a gi 0konomisk kompensasjon til Bcerum enn a bevilge midler til mannskapsbil. Pii budsjetrer for 1999 ble der kun bevilget 1,6 millioner kroner som avserninger til nye kj0ret0yer Etterlevelse av lover og regler Det er et ledelsesansvar a etablere gode rutiner som setter en virksomhet gjof at alle ledd i en virksomhet arbeider mot fastsarre mal og samtidig etterlever lover og regler. Rutiner for intern kontroll innenfor heise, milj0 og sikkerhet var storr sett pa plass til erableringen av ABBY Ansvaret for delrutinene ble kommunisert og tildelt (gjennom faggruppene) med tilbakemeldingsplikt til Iedelsen, og rilpassing til ny lov am brannvern med tilh0rende forskrifrer har v;ert sryrende for hele oppbyggingen av den nye organisasjonen. Ny brannordning ble vedtatt av eierkommunene Vedlegg 7: Overslkt over utgifter og inntekter 16 Kommunestyresak 99/0039 i Asker 17 Ved!egg 9: Nettoutglfter ved alternative samarbeidsmodeller DO INTER!'lREVISOREN 2'00

11 4. Konldusjonerl oppsumeringer 4.1 Felles brannvesen eller utvidet samarbeid - en sammenlikning Form:Uet med omdanningen av Asker og Brerum brannvesener var a finne fram til en organisering som gay S[0fSt mulig besparelse/effektivisering med tilfredsstillende lcvalitet for begge kommuner. Mange av fordelene som er brukt som momenter for sammcnshiing. kunne ogsa ivatetas ved urvidet samarbeid. Dimensjoneringsforskriften gir anledning til a avtale feiles brannansvarsomdide uavhengig av kommunegrenser. Ved dimensjonering som for ert felles brannvesen, vil det for Asker og B<erum were samlet innbyggertall som legges til grunn. A kunne se foiketallet under ert med hensyn til nyc beredskapskrav, vat det viktigsrc argumenret for sammenslaing, for dec var her kostnads0kningen kom for begge kommuner.17 I forhold til forskriftens hay, blir begge alternativer like bade min beredskapssryrker og totalt antall ansatte. AIarmsenrraltjenesten biir uendret, mens urrykningstjenesten for trygghetsalarmer synes a bli noe forringet ved alrernativet felies brannvesen, idet kun en d0gnbemannet bil stilles til radighet. Ved samtidige alarmer, rna fult bemannet mannskapsbil 18 COSO (1994) ryid<:e ur. Andre funksjoner, som 0velser og opplxring, kan samordnes i begge alternativer, mens det kan va':re vanskeligere a samordne ledelse og kultur. Hvor viktig felles kultur er for 1i oppna godt samarbeid er vanskelig a fasts la, da det forursettes at en yrkeskultur er tilstede. En organisering som interkommunalt selskap skal gi kortere beslutningslinjer og derved st0rre fleksibilitet enn en kommunai avdeling med tradisjoneli offentlig saksgang. Handlingsrommet er dog begrenset til bevilgningene fra eierkommunene, og vii ved for trange rammer bli hemmende. Ved to kommunale brannvesen beholder hver kommune direkte styringsrett over egne brannvesen uavhengig av hverandre, mens det interkommunale selskapet styres indirekte gjennom valgt sryre og representanrskap, og ved enighet om bevilgninger fra begge kommuner. For begge alternativer gjelder det at eksterne krav er forholdsvis detaljene, og dersom eierkommunet reduseter bevilgningene til kun a dekke minimumskrav, vii handlingsrommer va':te tilsvatende begrenset. 4.2 Konklusjon Valget Om a igangsette en star omstiliingsprosess med mange ptosjektgrupperlfaggrupper og bred deltakelse, var forankrer i onsker om, og behovet for, a skape engasjement og forpiiktelse. I arbeidet med a etablere et feiles brannvesen var ledelsen oppmerksom pit bade enkeltindivider og grupper som akt0ret. Berydningen av gruppedynamild<: og gruppetilh0righet hat ogsa va':rt hensyntatt, noe vi klan ser i forhold til fokus pa deltakelse fra ansarre i Asker brannvesen og utrykningsstyrkens store representasjon i arbeidet. Ledelsen oppnadde a engasjere mange i prosessen. Sa':rlig ser vi dette i forhold til ansatte fta Asker, som i urgangspunktet var negativ til sammenshiing, men som na er positive. Deae kan ha sammenheng med det fokus ledelsen valgte i utgangspunktet, a involvere Best mulig fra Asker i prosessen for a gi dem nodvendig trygghet i arbeidet med den nye organisasjonen. Det motsatte skjedde for de ansatte i B<erum, hvor fa':rre deltok i prosessen, og dermed ble iid<:e samme engasjement tent hos dem. Samtidig skal vi ikke se boft fra at selve omstillings 'lsen med etableting av nye vaktlag, samt flytting av led else, administrative funksjoner og pa sikt ogsa aiarmsentral til Asker, kan ha medvitket til mindre positivitet. Endringene kan ha blirt mer omfuttende enn forventet. Ved a etablere spillercglcr for informasjon og kommunikasjon har ledelscn hart en bevisst strategi i forhold til a sikre god infotmasjol1sflyr og god kommunikasjon med de ansatte. 18 Gjennom involvering og deitakelse fikk de ansarte piivirlmings- INTEHNREVISOHEN 2 1)0 II

12 mulighet i forhold til utforming av den nye virksomheten, herunder de interne reglementer og retningslinjer. Til tross for dette, oppgir flere ansatte i sperreundersekelsen at de f0lte de hadde begrenset pavirlmingsmulighet. Arsakene til dette kan vrere flere, men kan signalisere at ledelsen fattet beslutninger pa tvers av medarbeidernes didlinnstilling, elier at enkeltpersoner ikke fikk gjennomslag for egne synspunkter. Den st0rste svakheten i oppbyggingen av organisasjonen har vrert de ekonomiske og administrative rutiner. Her har ledelsen undervurdert ett av de viktigste sryringsinstrum enter i en virksomhet, nemlig n0yaktig og paiitelig tegnskapsinformasjon. Pa dette omradet var kompetansebehovet undervurdert og kjennskapen til fagomradet var begrenset. Brannvesenet hadde tidligere kun hatt ansvaret for deler av den totale regnskapsf0rselen og deler av de evrige administrative omrader. Brannteknisk risiko er derimot godt ivaretatt, og den eyeblikkelige risikoen ved brann og redning er ikke st0rre enn tidligere. Gevinsten ved sammensiaing b0r vrere 0kt faglig kompetanse, spesialisering og mer effektive rutiner. Et st0rre brannvesen vii ogsa ha mindre behov for a kalle inn ekstra styrker ved utrykning. Myndighetenes krav om ekstra utrykningsryrker til rundt 6 mill. kroner i Brerum i 1998 og i Asker i ar 200 1, er erstattet av krav om en felles ny sryrke nar samlet innbyggertall nar i ar Oet brannforebyggende arbeid rna sryrkes etter nye krav. Her gis ikke mulighet for 0konomisk besparelse gjennom ny organisering, da kravet til bemanning er direkte proporsjonalt med innbyggertallet. Isolert sett, ville innbyggerne trolig ha tjent pa to separate brannvesen hvor begge kommuner matte 0ke beredskapen. Ser vi pa utgifcssiden, ville detre beslaglegge relativr store bevilgninger, noe som igjen ville ga pa bekostning av andre prioriterte omrader. De politiske vedtak i Asker og i Brerum kommunesryrer la til grunn at sammenslaing ville gi et mer effektivt og slagkraftig brannvesen. Kommunesryrene hadde forventninger om mer effektiv ressursutnyttelse og sryrking av tjenesrene ved at en rekke funksjoner kan samordnes, slik som ledelse, beredskap og felles alarmsentral. Forhandskalkyler for sammenshiingen og ABBVs fremlagte budsjettforslag viser imidlertid et Stort gap. Slik vi ser det, tok politikerne ikke heyde for at innsparinger ikke ville kunne realiseres fra f0rste dag pa aile omrader. OmstilIingsprosesser er kostnadskrevende, ofte medf0rer de ekte utgifter fer gevinst kan hences inn. Styret og ledelsen i brannvesenet hadde store forvencninger til det nye selskapet. De la frem, etter var mening, et meget ekspansivt budsjett, hvor de bl.a innarbeidet sryrking av det fotebyggende arbeidet. Sannsynligvis ligger er realistisk budsjett et sted mellom kalkl'len og stytets forslag til budsjett for For a unnga slike forventningsgap i fremtiden, og samtidig hindre at det settes for h0ye forventninger om bade et styrket tjenesretilbud og kostnadsreduksjon, rna dec legges mer veltt pa a utarbeide realistiske analyser. Realistiske kalkyler gir ogsa der beste grunnlaget for beslutninger Etter dmye fire maneders felies drift cr det enna er for tidlig a male resultatet og trekke endelige konklusjonet i forhold til maloppnae1se. Slik vi ser det, har dette VXrt en prosess som har engasjert mange ansatte og hvor forutsetninger for a lykkes i a na malsettingene om et slagkraftig og effektivt brannvesen absolutt er tilstede. 5 Avsluttende kommentar Arbeidet med konkurranseutsetting av kommunale tjenester er en star utfordring for kommuneadministrasjonen. Her vil behovet for a etablere reelle kosmadsanalyser i forhold til eksisterende virksomhet vrere avgj0rende. De politiske myndigheter og ledelsen i ABBV hadde ulike [orventninger i forhold til 0konomisk sparing og i forhold til ef d{[ivi:serling.{yy Asker og Ba::rum brannvesen utfordringer enn forventet i administrative omriidet. U("t<'h,el)!~er sammen med at et tjenestested,,0;"':'""' den kommunale virksomhet, kun' et delansvar for de administrative-funksjoner. Fellesfunksjoner som lonnsutbetaling og avsluttende regnskapsfunksjonei ' av sencrale cnheter sam igjen m,:df'lr~r jtt rjenestestedene normalt sett nodvendig kompetanse pa disse.tag! dene. Samtidig vii en del ko,;tnad,:~ forbundet med felles:furlksjo(iers Dette vil vrere kostnader i forbindelse med av10nning til personale som utferer oppgavene og utgifter relatert til bank, post, datatjenester my. Konkurranseutsetting vii ogsa medf0re store konselevenser for ansatte i de enheter som konkurranseutsettes. I arbeidet med a formidle de politiske vedtak som er fattet i forhold til konkurranseutsetting, er informasjon og kommunikasjon sxrdeles viktig. Samtidig er det viktig at de ansatte involveres i prosessen pa en slik mate at de f0ler nedvendig trygghet. Her fremstar ledelsen i ABBV som et godt eksempel pa hvordan et bevisst forhold til strategisk personalledelse, gjennom involvering av de ansatte og satsing pa de ansattes dyktighet og evner, bidrar til a appna virksomhetens malsettinger. I forhold til konkurranseutsetting vii oppf0lging og kontroll vrere er viktig omrade. Fokus rna rettes mot arbeider rdatert til koncralttsinngaelse, hvilke krav som stilles tilleveranse, levalitet og ekonomi. Samme krav rna og skal ogsa stilles til egne kommunale eher interkommunale bedrifter som skallevere yarer og tjenester. Dec ber videre innarbeides klausuler som regulerer nar det er grunnlag for a heve konrrakrer og som fastsetter rett til a utf0re leverand0rrevisjon. 19 Vi haper at erfaringene fra prosessen med sammenslaing av brannvesenet i Asker og Brerum vii komme til nytte i andre prosjekter og i det pagaende arbeidet med konkurranseutsetting. 19 Paul Bellamy, fore!esningsnotater ( ) 621NTEPHREVI50REN 2 00

13 De store, internasjonale revisjonsfirmaene satser betydelige ressurser pa a tilby intern revisjon som en del av sitt samlede tjenestetilbud. Til en viss grad er disse firmaene f<onf<urrenter til "interne" internrevisjoner nar det gjelder spgrsmalet om hvem som skal utfgre intern revisjon i en organisa~ sjon. I andre sammenhenger kan revisjonsfirmaene vrere alliansepartnere og faglige medspillere som tilbyr innleie av spesialkompetanse til internrevisjoner.1 nasjonal (NlRf) og internasjonal (IiA) sammenheng er firmaene tungt inne som pavirkere og premissleverandl2lrer til utviklingen av intern revisjon som fag og funksjon. Internrevisoren vii i dette og i kommende utgayer utfordre selskapene til, pi et relativt fritt grunnlag, i gi yare lesere et innblikk i hvordan man arbeider med intern revisjon som fagfelt i de ulike selskapene. fl'lrst ut er KPMG. KPMG og intern revisjons oppdrag Stein-Ragnar Noreng (statsautorisert revisor) er partner i KPMG. Han er ansvarlig for Management Assurance Services i Norge. Stein-Ragnar har arbeidet som revisjonssjef i Sparebanken Hedmark og har lang erfaring i a samarbeide med intern revisjon som ekstern revisor. Han har arbeidet spesielt med risikostyring innenfor bank- og finanssektoren og blant annet utviklet rapporteringsverktoy som kombinerer Kredittilsynets intern kontroll forskrift og balance scorecard-rapportering. Vi er utfordret av Imernrevisoren, til a gi en beskrivelse av hvordan KPMG i0ser oppdrag som dreier seg om intern revisjon. Vi takker for utfordringen og haper at vi i artikkelen lle~ denfor b.lde Bir fram hvordan vi som et sam~ mensan "advisory firm" arbeider for a gi yare kunder en best mlilig leveranse og samtidig kanskje gi leseren impulser ril hvordan dette kan pavirke dennes hverdag som intern revi~ sor. Avgrensning av artikkelen De foresp0rsler vi mortar om leverallse av intern revisjonstjenester varierer fra sma konkrete tidsbegrensede revisjol1soppdrag til dec Ii erablere og drifre en intern revisjons funksjon basere pa "best practice". J artikkelell er det beskrevet KPMGs filosofi, metodikker og vcrkmy for a kunne levere moderne intern revisjonstjenestcr av h0y kvalitet. KPMGs som Advisory Firm For at leseren skal kunne f1 full forstaelse for var mate :110se intern revisjons oppdrag pa, bor bildet av KPMGs organisering som advisory firm va!re klare, Denne organiseringen er fundamentet i aile yare leverallser til yare kundcr. Pa mange mater!<an denne organiseringen sammellliglles med Nils Arne Eggens mye omtalre "samhandlingsteori" i Rosenborg. KPMGs virksomhet er inndelt i en rekke fagog produktomriider. Has oss er Managemenr Assurance Services, hvor intern revisjon inngar, et slikt omradc. For at yare kllnder skai oppleve stofs[ mulig verdi av var samlcde komperanse, har vi som c[ fundament i viir kultur a sette sammen team fra ulike fag~ og produktomdder sam samler sett represemerer riktig kamperanse til ri!trig tid. Derre gjelder ogsa for intern revi~ sjons oppdrag. Selv am slike oppdrag ledes og styres av "intern rcvisarer", vii det i de aller fleste tilfeher innga personer som cnten har en spesieh bransje- eher fag!tunnskap. Det er en forutsetning at vi har h0y rverrfaglig kompe~ tanse i tillegg til kjernekompetanse besraende av intern revisjonlrisikostyring for a kunne le~ vere h0y kvalirer. I en verden med stadig S[0rre krav til kvalirer, er det ild.:.c metodikker alene som er det viktigste. Detfor er var mate a ut~ nyne tverrfaglig komperanse pa en av yare viktigste forutsetninger for suksess. leg vii senere i artild(eien vise hvordan en slik organisering henger tett sammen med var revisjonsmetodikk. Verktey KPMGs approach Metodikk Kompetanse INTERNREVISOREN 2'00 13

14 Kunnskapsdeling pa en effektiv mate Som en folge av at vi arbeider pa denne mllten, har vi innseer nodvendigheten av a ha et effektivt IT-system for kunnskapsdding. Deere herer K-\X'orld, er web-basen og knytter alle fagomrader og alle land sammen i ert og samme nettverket. K-World er spesialutviidet av Microsoft i samarbeid med og for KPMG. Uren et effektivt system for kunnskapsdeling, vii vi ikke kunne urnyrre til fube den samlede komperansen en organisasjon sam KPMG besitter. Gjennom K-\'{!orld har yare revisorer og radgivere tilgang til blant annet databaser med bransjespesinkk informasjon. Dette gjelder alt fra trenintern revisjonsmetodikk er spesialtilpasset 35 ulike der, fremtidsutsikter og analyser og forskningsrapporter mm. Gjennom egne databaser kan vi benchmarke viir kunde mot bade finansielle og ikke-finansidie data for organisasjoner i samme bransje. Samtidig dder vi ogsa erfaringer med "best practice" innenfor blant an net intern revisjon. K-\'{!orld knytter sdvsagt ogsa sammen aile Management Assurance Services enheter i KPMG rundt omkring i verden. Pa den maten har vi her i Norge online oppdatering av hvilken utvikling som skjer pa omdidet intern revisjon, hvilke oppdrag KPMG har og hvcm i var Store organisasjon som sittcr pa den kunnskapcn jeg (v,if kundc) cr spesielt intcrcssen i. KPMGs revisjonsmetodii<i< for intern revisjon Det er mange eksempler pa, ogsa de siste :'irene, at organisasjonel" har blitt pafort Store tap men at hverken ekstern eller intern revisjonen i rilstrekkdig grad hal" fatt fram risikoen for toppledelsen eller omverdenen. Erfaringer og bering av slike situasjoner er samlet i mange internasjonale mredninger som f.eks COSO-rapponen. For de av leserne som ilcke har san scg inn i den engdske forlengelsen av Cadburyrapponen: Internal Control: Guidance for Directors on the Combined Code (The Turnbull Guidance). Konsernrevisoren i nederlandske Phillips utmlce for kort tid siden at denne rapponen er er "must" for aile intern revisorer som onsker a hjelpe sine organisasjoner til en effektiv risikosryring. Jeg deler hans oppfatning og anbefaier varmt denne rapporten. Rapporten kan blant annet as ved a henvende seg til KPMG. res egen risikosituasjon pa ulike nivaer. Gjennom brule av avanserte IT-verktoy, har vi ogsa lagt til rerte for en effektiv gjennomf0ring og oppf01ging av revisjonen fra revisjonsledclsens side. Vi har ogsa innsetr at ulike bransjer har sine sreregenheter. Oet er lett og se at en industrivirksomhet avviker i berydelig grad fra bank eller offendig sekcor. Det er derfor ikke naturlig a starte en revisjon av sa ulike bransjer med det samme utgangspnkt. Var imern revisonsmetodijd.:: betstar derfor ikke kun av en metodikk, men er tilpasset de tilsammen 35 forretningsmodeller som KPMG har utviklet. Disse forretningsmodeilene er hver for seg omfattende gjennomgang av de enkdte bransjer, eksterne forhold som pavirker bransjen, samrlige strategiske- forretnings- og Sr0tteprosesser som inngar i en virksomhet innenfor bransjen. I tillegg har vi innarbeidet blam anner kritiske suksessfaktorer, risikoer og maleparametre innenfor hver enkelt prosess i abe disse /itlfij' <$..t;4' bransjene. Var intern revisjon &~~t> ~;, tar detfor utgallgsplinkt i en me- rodikk som allerede i utgallgspunkter er tilpasset den konkrete kllnden. vendig trekker vi derfor inn personer fra andre dder av KPMGs virksomhet med spesiell kunnskap om bransjen. Ved hjclp av et overordnet risikobilde, blir vi i stand til a priori cere hvor det er viktigst at intern revisjonen og organisasjonen for 0vrig, secrer inn sine ressurser. Det videre arbeidct med organisasjonens risikoer vii vrere knytret til gjennomgang av de(n) forretningsprosesser som er ecablert for a sryre risikoen. Bak denne litt generelle beskrivdsen av var CBRA-metodiJd.::, ligger dec en aktiv bruk av forretningsmodellen, involvering av n0kkelpersoner i organisasjonen og den intern revisjons- og spesialisrkompecanse vi i KPMG benytter. I en verden hvor rammebetingelsene endres stadig raskere, er det viktig at denne delen av revisjonen gjemas jevnlig. Dersom ikke det gj0res, vii risikoforstaelsen kunile bli foreldet og de fastsatte revisjonsplaner lice verdifulle. Ved bruk av vart Risk/Return analyse program, analyserer vi organisasjonens forhold mellom risikoeksponering og avkastning. Ved hjelp av denne metoden setter vi toppledelsen i stand tilii kvantifisere sin Comprehensive Business Risk Assessment (CBRA) inngar som en sentral del av var metodikk. Ved hjelp av CBRA og den aktuel- ~3J?istkoappetitt og risiko- kapasitet er viktige begre per for a ja effektiv prioritering av ressurser ogomrader "risikoappetitt", dvs hvilken risiko de er villig a eksponere seg for. I tillegg tar vi fram organisasjonens evne til a tale risiko, "risikokapa Ie forretningsmodellen, kardegger vi organisasjonens overordnede og strategiske risikobilde. En sterk involvering av toppledelsen i dette arbeidet er svrett viktig bade for a ta fram de "riktige" risikoene, men ogsii for a 0ke forstaelsen hos toppledelsen for viktigheten av risikosryring og intern revisjonens rolle i dette. Fra var side er det viktig a kjenne til hva som skjer innenfor den enkelte bransjen for a kul1l1e stille de riktige sp0rsmalene. I den grad det er nod- sitet". Begge disse forholdene gjor at bade ledclsen og vi som intern revisjon har et kvantinsen grunnlag a arbeide videre med i analyser av risikoer og revisjon av organisasjonens evne til a sryre disse. Ved a gjennomf0re samme analyse innenfor de enkelte forretningsomrader og/eller -enheter, far vi fram et bilde av hvor organisasjonen kan investere i risikosryring med muligheter for st0rst effekt/avkastning og I1Vor man kan redusere innsatsen omkring risikosryringen. Selve analysene gir ingen fasitsvar, KPMG har med all den erfaringen og de rapporter som er urarbeidet, utviklet en helt ny revisjonsmetodikk. Denne er i storre grad cnn andre intern revisjonsmetodikker, egnet til a fange opp berydelige risikoer, fokuserc pa iwordan disse h:lndn:res av organisasjonen og samtidig bidra til ;1 bcvisstgjore ledelsen oven for de- Oversikt over rammerverket for vare forretningsmodeller H4Ir-JTERNREVISOREN 2-00

15 men gir et svrert viktig grunnlag for den videre / revisjonen. Fokus pa prosesser KPMGs metodikk fokuserer i stor grad pa proses~ ser. Vi gjor dette fordi risikoer ofre er knyrrer til hele forretningsprosesser hvor mange avdelinger i organisasjonen er involverr. Et sentralt element i all intern revisjon er ogsa a vurdere effektiviteten og hensiktsmessigheten av prosedyrer og kontroller. Var erfaring er at fokus pa hele prosesser og ikke kun rutiner, gir langt storre mulighet for a Fange opp forhold som kan forbedres. Ved a bruke vare forretningsmodeller har vi en sys~ tematisk tilnrerming til hver enkelr prosess. Som figuren nedenfor blant annet viser, har vi for hver enkelr prosess karclagt hvilke 0konomiske/regn~ skapsmessige rransaksjoner prosessen pavirker. Ved a utnytte denne muligheten, skaper vi en sammenheng mellom den operasjoneue og finansielle revisjonen. Dette skaper synergier mellom disse to re~ visjonen som tidligere var vanskelig a fa umyttet effektivt. Poi bakrunn av denne gjennomgangen av forretningsprosessen(e), skaffer vi oss som intern revisorer og organisasjonen en oversikt over risikoprofilen. Med det menes hvilke risikoer man er eksponert for og hvor effektivt disse blir handtert. Vi fremstiller resuitacene av disse gjennomgangene bade gransk og p:i. forhandsdennerte rapporrer. Disse er igjen grunnlag for en gjennomgang og diskusjon med organisasjonens/enhecens ledelse for a oppna en optimalisering av risikoeksponeringen og kontrollinnsacsen. l0pende revisjonsplaner I tillegg til dec som er nevnt ovenfor, er den risikogjennomgang som er foreran pi overordner og prosessniva, grunnlag for;i. erablere 10pende revisjonsplaner. Uten et slikr grunnlag, er det vanskelig a prioritere (ofte begrcnsede) revisjonsressurser pa en effekriv mate. Foruten at det er en velbegrunner oppf.1.tning av hvorfor det priori teres slik det gjores i revisjonsplanen, har gjennomgangen ogsa skapt en forsdclse i ledelsen for hva som er viktig a ha fokus pa i forhold til risikosryring og hvilken rolie intern revisjonen spiller. Med en slik forankring forbedres ogsa grunnlaget for a fa lederfokus pa senere revisjonsrapporter fordi det er enighet om at det reviderre omradet er vihig for organisasjonen. Samtidig er det selvfolgelig ogsa lettere 11 bli "avslort" nar man rapportere pa omrader eller forhold som har liten berydning rotale sect for organisasjonen. Forholdet mellom var metodikk og kontrollrammeverk som COSOogCoCo I aile deler av var metodikk (og tilh0rende verkt0y som er beskrevet sencrc) kan vi linke var revisjon opp mot det rammeverk organisasjonen har valgt 11. bruke. Var rapportering kan derfar innrectes slik at vi rapporrerer pil de enkelte elementer i feks COSO-modellen. Forhold som vedr0rer kontrollmilj0 eher lederovervaking i en prosess, blir redegjort for i sin rette sammenheng. En siik fleksibiliret i metodikken er viktig for at intern revisjonen skal kunne forholde scg til det som er organisasjonens model! for kvalitetsog risikosryring. Det sikrer at intern revisjonen spiller pa lag med ledelsen, ikke bare nar kontrollmodeller simi utvikles og implementes, men ogsa i all sin senere rapportering erter gjennomf0rte revisjoner. Gjennomf0ring av en revisjonsplan En stor del av intern revisjonens hverdag vii vxre revisjoner som gjennomf0rcs pi grunnlag aven revisjonsplan. I m0te med ledelsen og medarbeidere i en forretningsenher/avdeling, rna intern revisoren vise at han/hun har kunnskap om den virksomheten som drives, risikoer og hvordan disse best kan scyres/komrolleres. Vi bruker ogsa her spesialistkompetanse i den grad det er n0dvendig, samt yare forrctningsmodeller aktivt. En stor utfordring for alle intern revisorer i deres nyc rolle hvor de ikke kun kantrollerer etterlevelse av vedtatte prosedyrer, er a s0rge for at tilbakemeldinger ikl(c gir et skjevt bilde av risikoer og konrroller. Vi er derfor avhengige av a ha gode meroder for a vurdere om det er balanse mellom risikoer og kontroller ogsa innenfor en kallkret avdeling. Vi benytter derfor en srrukcurert tilnrerming til dene for a definere de konkrete risikoer og de etablerte kontroller som grunnlag for a vurdere hvorvidt gjenvxrende risiko er akseptabel. Gjennom brule av denne metoden!<an vi ogsa prove effekten av a bytte Ut enkelte kontroller med andre for a finne fram til den optimale sammenserningen av komrollparref0ljen. En praktisk metode for 11 gjennomf0re dene pi en effektiv mate, cr KPMGs egen self assessment INTERNREV!SOREN 2 00 is

16 metodikk. Vi kaller den for Control Risk Self Assessment (CRSA). Bruk av andre metodikker Gjennom utf0relse av intern revisjon kan det oppsra behov for fokus p:i spesielle omr:ider. Dette kan vrere blant annet IT, misligheter eller spesielt kompliserte prosesser. I slike tilfeller benytter vi sam tidligere omtalt yare spesialister pa de aktuelle omradene. Var enhet for Information Risk Management (IRM) har egne metodikker som bygger videre pa var interne revisjonsmetodikk og forremingsmodeller. Det samme gjelder i de tilfeller hvor det skal setres spesielt fokus pa misligheter. Ogsa her har vi egne metodikker bade for a forebygge, avdekke og granske misligherer. I andre sammenhenger kan det vrere aktuelr og srerlig revidere effektiviteren i en eher flere prosesser. I slike rilfeller benytrer vi andre metodikker og verkt0y tilpasset denne typen oppdrag. IT-verkt0Y som st0tter yare metodikker Vi benyner en rekke IT-verkr0Y slik at vi tar en effektiv utnyttelse av yare metodikker. KPM G InSight er et intranert verkt0y som inneholder n0kkelinformasjon for var revisjon. InSight inneholder verdifulle finansielle og ikke-finansielle data for benchmarking av den aktuehe kunde mot mer organisasjoner verden rundt. I tillegg inneholder den deraljerte nasjonale makro01wnomiske-, demografiske-, bransje analyse- og analyrikerrapporrer. Vector er verkt0yet vi benytter ved gjennomf0- ringen av var intern revisjon. Med dette verkt0yet genererer vi revisjonsplaner og dokumenterer arbeid som gjennomf0res i henhold til planen. Vector integrerer muligheter for rapportering, kunnskapsdeling og risk assessment sam bidrar til at vi kan rangere og fokusere pa de omrader med h0yest risiko. Ved brule at dette verkt0yet kan vi importere hele eller deler av en forretningsmodell som utgangspunlet for var revisjon. I mange tilfe!ler kan kundens samlede virksomhet vrere sammensatt av flere bransjerlforretningsomrader. I de tilfeller er det en Idar fordel at vi ved hjelp av verkt0yet kan benytte flere forretningsmodeller i samme verkwy samtidig. Vector bidrar ogsa til a bedre effektiviteten i et oppdrag ved at det tillater at ulike deler av revisjonsteamet plassert pa ulike geografiske omrader, innenlands eller j ulilee land,!<an dele informasjon "real time" mens de utf0rer revisjonsplanen. Review av arbeidspapirer kan ogsa utfores fra hvilket sam heist seed i verden. Dette bidrar igjen til a utnytte det beste av var komperanse pi en kosrnadseffektiv mate. tiggj0r ass teknologi sam er enke!t a bruke og ved a integrere dette med brukervennlige formater og grafiske fremstillinger sam er lette a forsta, forenkler dette hele var risk assessment prosess. CBRA Business Risk Matrix Tool er en del av denne verktoypald{en. Den bidrar til at dara vedmrende risikovurderinger kun regisceres en gang. Regisrreringen bidrar bade til dokumentasjon av Yare vurderinger, lage grunnlag for scenarioresting samr rapportering i form av lett forstadige rapporter og grafiske fremstillinger av risikobildet. I tillegg inngar KPMGs Risk/Return Analysis program i denne pakken. Dette programmet stotter var analyse av organisasjonens risikoappetitt og -kapasitet. P:i samme mate sam de 0vrige programmer, er ogsa dette basert pa registrering av opplysninger en gang og produksjon av lett forstaelige rapporter og grafiske presentasjoner. CARD map er er verktoy sam KPMG lisensierer fra CARDdecisions Inc. Verktoyet Stotfer var CRSA metodikk. I tiilegg nyttiggj0f vi oss ogsa andre mulighcter sam CARD map giro Verkmyet benyrres emen CRSA gjennomf0res sam intervjuer eiler tilrettelagte workshops. CARD map kan ogsa benytres som et verktoy for ;\ ha en samler oversikr over organisasjonens risikoeksponering og oppf0lging av de komroller og prosedyrer sam er etablert for a sryre risiko. CARD map er blant annet er utmerker verkmy for oppfolging av Kredittilsynet imern komroil forskrift for finansbransjen. Gjennom bruk av dette kan organisasjonen holde full oversikt over all vurderinger og bekreftelser av risiko- og kontrollsituasjonen enten arbeidet er Utf0rt av linjeledelse, intern revisjon, ekstern revisjon eller andre. Programmer stotter like gjerne sma organisasjoner lokalisert pa ett sted, sam f.eks en intern revisjons avdding, eller brukt i store organisasjoner med virksomhet over hele ldoden. KPMGs IRMware bestar av en rekke verktoy for analyse og vurdering av IT-sikkerhet. Programmene omtales ikke nrermere i denne artikkelen. Avslutning Jeg har i artikkelen fors0kr a gi en fremstilling av hvordan vi setter var samlede komperanse i system nar vi 10ser intern revisjons oppdrag. Den viktigste forutsetningen for a Iykkes med detre, er a ha en kulcur for kunnskapsdding og nyctiggjc:lfe seg de beste ressurser til en hver tid. Forst mit detre er pa plass, tar en full effekt av gjennomarbeidede metodikker og lett rilgjengelige IT-verktoy sam st0tter opp om disse. KPMGs organisasjon besrar av over ansatte. Deere gir ass de nodvendige ressurser til utvilding av de sysremer, metodildcer og verkmy sam er nevnt i artikkelen. For de av leserne som arbeider i en (i denne sammenheng) liren intern revisjons avdeling, kan det naturlig nok virke sam vanskelig a skulle kunne erablere tilsvarende metoder og verkwy. Var kompetanse, ll1etoder og verkt0y er selvfolgelig rilgjengelig for de som 0nsker a utvikle/forbedre sin egen mate a utf0fe intern revisjon. For de sam ikke 0nsker et samarbeid med ass eher andre tilsvarende leverandorer, er det min oppfatning viktig at dise etablerer andre samarbeidsformer (samhandling) med andre intern revisjoner eller kompetansemilj0er. Legg vekt pa st0rre grad av samarbeid og utveksling av gode ideer, verkt0y og kompetanse slik at kvaliteten pi det arbeidet sam utfores stadig forbedres. Ved a utnytte egen kunnskap am egen organisasjon, benytte den beste spisskompetanse der dec er bruk for den og de beste metodikker og verkmyer, vil intern revisjonen vrere en viktig del av moderne virksomhetssryring. Hele KPMGs revisjonsprosess er stpttet av teknologiske hjelpemidler Muliggjprende IT-verktpy CBRA Tchnology Suite er verktoy som pa en effektiv mate planlegger, gjennomforer og dokumenterer en risk assessment prosess. Vi nyt- 16 fnternrevisoren 2'00

17 Medlemsmote mars 2000 Interessen for hvordan andre internrevisjoner jobber er absolutt tilstede blant medlemmene i HIRF. Konsernrevisjonen itelenor ga et interessant bilde av hvordan de jobber med fokusomnider pa tvers i konsernet, mens Forsvarssjefens internrevisjon ga et imponerende slideshow over hvordan de benytter CobiT i IT-revision. av Reidun Martine Ramo og Berge johan Bergesen, programkomiteen Konsernrevisor i Telenor, Einar Halse, inniedet med en presenrasjon av konsernrevisjonen og et innblikk i hvordan de har gjennomf0rt planprosessen. Revisjonen har et meget bredt mandat og det fakcum at de arbeider i en bedrift hvor bade produkter og organisasjon endres megee raske gjenspeiles i at de arbeider ut i fra halvarsplaner. Innen for hver halvarsplan fokuseres det spesielt pa et felt for a kunne ga i dybden pa dette omddet pa tvers av konsernet og derigjennom kunne vcere mer spesifikke, effekdve og cilf0re st0rre merverdi. Som eksempler pa Felter trakk Halse frem f0lgende: Kosrnadsbildet, inntektssikring, interne grensesnitt og kundefokus. Hele internrevisjonen deltar i planleggingsarbeidet/valg av fokus omradec og videre valg av prosjekcer innenfor fokus omrader. Underveis i prosessen er dec dialog med konsernsjefen. Gode kilder for planlegging er en utfordring da data fort blir gamle. Blant kildene som inrernrevisjonen i Telenor bruker er en egen overordnet risikovurdering (vurdering av kompleksitet, ditro tilledelsen, it osv vurderc pa en skale fra 1 til 5), egne erfaringer, ideer fra KnowledgeSpace, IIA og andre data fra www, egne verkt0y, strategidokumenter, innspill og onsker og foringer fra revisjonskomite og styre. Kollega Berit Opsal11 tok for seg eksempel pa fokusomnider innenfor revenue assurance. Dette var et prosjekt som gikk pa tvers av flere forrerningsomrader. Tilh0rerne filde en engasjert fremstilling av prosessen fra oppstarr med avholdelse av seminar for involvene ledere, forankring hos styringsgruppe, via gjennomf0ring av ulike prosjekter til avslurning og ucarbeidelse av oppsummeringsdokumenr fra alle prosjektene. En gjennomgang av viktige forhald ved revisjon av verdikjeder foranlediget mange spe}[smal og diskusjon blant engasjerte tilluijrere. Dererter ga Dagfinn Steinskog et innblikk i hva som er kricisk nar en bedrift skal arganisere seg i henhold til prosesser og revisors rolie i denne sammenhengen. Steinskog fremhevet at det var viktig at revisor var med underveis og at dette var mye letter enn a kamme inn etterpa. En viktig del av Steinskog sin rolle i prosjektec var a minne om hva som er malene, at aktivitetene er forankret i mal og strategier og a se til at styring og kontroll er effektiv. Etter en pause fikk vi en orientering om oppgaver og organisasjon av Forsvarssjefens internrevisjon (FS]IR) av nesdeder Kristoffer Igdun. De har et inreressant arbeid i henhold til fire ulike produktomrader; revisjonsoppdrag, dldgivning og undervisning, separate risikovurderinger og sryftc tredjeparrsgjennomganger. Radgiver Jan G. Thoresen ga derereer en om 1ttcncie og detaljert beskrivelse av bruk av CobiT i FS)IR. CobiT er en grunnleggende model! for sryring av IT og har som misjon a utforske, urvikle, markedsf0re og ffemme bruken av et ledencle, oppdarert, internasjonalr sett av generelt aksepterte IT-konrrollmal til daglig bruk for ledere og revisorer. FS]IR hat tart i bruk modellen og rilh0rerne fikk en detaljere gjennomgaelse i raskr tempo for Ii komme igjennorn temaene i hcnhold til tidsplanen. Til tross for noe svikr i tcknologien fikk FS)IR Idarc vist sin kompetanse pa am racier og vat positive til kunnskapsdeling hvis noen 011sket a vite mer om verkmyet. Under diskusjoner i loper av medlemsmoret ble det satt frem forslag om a ha egne mediemsm0ter som tok for seg revisjon av prosjekter og erfaringer med bruk av Cob it. Forslaget ble sterln bifalt av de fremmorte medlemmene og programkomireen vii komme rilbake til dette i hostens program. IHHRNRE'/I$or,EN

18 Nedenfor har vi laget en oversikt over kurser, seminarer og konferanser som arrangeres av NIRF og andre beslel<tede foreninger. I'-'.'Lt'" er il<l<e uttommende. Vi har tatt med de I<ursene som vi mener kan vrere av interesse I er relevante for medlemmer av NIR!'. For ytterligere informasjon og pamelding kan dere henvende dere til de respektive foreninger som indikert. NORGES INTERNE REVISORERS FORENING (NIRF) Kurstitte! Tidspunkt HRM Intellectual Capital Corporate Governance 11lvitasjOll med ndrmere opprysninger om kursene blil' sendt ut til aile medlemmer senere. Foryttel'ligere informasjon, Ilol1takt NIRFsellretariatet; Telefim: Telefoks: THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS (IIA) Kurstittel Tidspunkt Best Practices Conference (Orlando, Florida) august Control Self-Asessementl Risk Self-Asessemet (Las Vegas) august IIA/MIS Annual Conference, Audit and Security of Information Systems (Chicago) september IWAICPA Fraud Conference (Las Vegas) september Business Risk Conference (Phoenix) september IIA al'ntngerer en rekke seminarer og kol1feranser i til/egg til de ollenfor l1ell11te. For ytterligere informasjon og pame/ding, IW1Ztakt The IIA Customer Service Centel~' Telefon: (Ext 1) Telefoks: custserv@theiia.org InteJ11ettadresse: httpllwww.theiia.org.htm THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS UK & Ireland (IIA-UK) Kurstittel Tidspunkt The Audit, Control and Security ofnetwotks (London) september Internal Auditing - an introduaory mures (Surrey) septembet (Yotk) A modem introd. to Info. Sysrems Audting oktober (York) septembet Internal Audit and Risk Management (London) 3. oktober Audit and Control of Systems Developmenrs (York) okwbet Corporate Governance and the Auditor (London) 17.oktobet Auditing Business Processes (Yotk) okrober Controlling Web-based Technologies (London) okrober Audit ofprojeas and Projecrs Management (Sumey) 7. - S. november Risk Asessement and Control Design (London) desember Advanced Information Systems Auditing (London) desember For ytter/igere informasjon og pame/ding, kontakt The Training Officer; Telefon: Telefoks: ' iia@easynet.co.uk 11lternettadresse: httpllwww.iia.org.ttll IS: INTERNREVISOREH 2 '00

19 DEN NORSKE REVISORFORENIN9:(DnR) Kurstittel Tiillpll'1l<f Geilokonferansen 3.-,:6::'sei?t~plber Fagdagene november Kursltatalogen for hosten 2000 foreligg,,' elllia iklte. Forytterligere informasjon DnR, TeleJoll: TeleJol,,: ' 11lte17tettadresse: NORSK FORENING FOR KVAllTET OG lederskap (NFKl) Kurstittel Tidspunkt EFQM modellen (The EFQM Exellence Model) (Bergen) 22. aug. og sept. Grunnkurs i revisjonsteknildc (Gardermoen) seprember (Gardermoen) oktober ISO 9000:2000 Den store revisjonen (Drammen) 12. september Grunnkurs i kvalitersarbeid (Gardermoen) J september Pabyggingskurs for revisjonspersonell (Gardermoen) september Kurs i levalitersforbedringsmetoder (Gardermoen) oktober NORGES. KOMMUNEREVISORfORBUND (NKRF) Kurstittel Tiillpunkt Kommunikasjon i revi~(ir~ollen (Alesund) september Planlegging og gjennom~~ringav Forvaltningsrevisjon (Ask~r> :.,augusr (Stjordal) august (Tromso) 31. aug sept. (Stavanger) 5. - G.$ptember Forytterligere informmjon ag plimelding. kontakt NKRF serviceko11tor; TeleJon Telefoks: post@llklj.no 1memettadmse: IJttp:llwIOW. nklf nolkursl. Forytterligere informasjon agpame/ding, TeleJoll : Telefoks: Iljld@.llo Inte171ettadresse: wwlo.l1jklllo

20 Effektiviser revisjonen - bruk IDEA for Windows IDEA er et PC revisjonsverkt0y utviklet av og for revisorer. Bruk av PCverkt0y gj0r revisjonen enid ere, raskere og mer interessant. ENKLERE IDEA gj0r det mulig a s0ke etter bestemte kriterier eller kombinasjoner av kriterier i uendelig datamasse, f eks: l1li l1li l1li Summering pa egendefinerte n0kkelbegreper Beregning av n0kkeltall for et regnskap; totaler, gjennom sni tt, max og min Uttreldc av forekomster basert pa egendefinerte aritmetiske formler RASKERE l1li Sikre og presise gjennomlysninger av uendelige datamasser i 10pet av sekunder MER INTERESSANT l1li l1li l1li Effektivisering av revisjonsprosessen Mer tid til andre aktiviteter Automatisering av rutineoppgaver 0nsker du mer informasjon; ta kontalet rned oss pa telefon og sp0r etter Knut Blikeng. Be ogsa om informasjon om vart opplreringstilbud for IDEA brukere. ERNST & UNG