2. Tidspunkt for endring omorganiseringen bør Kommentar / svar utsettes / stoppes.

Transkript

1 Høringsuttalelser fra fagforeningene til høringssak: «Høring innføring av arbeidsgiverstrategi status i arbeidet og organisering av personalog organisasjon» sendt ut Det kom inn totalt seks uttalelser fra fagforeninger; Fagforbundet (FF), Utdanningsforbundet (UDF), Akademikerne, Tekna, Musikernes fellesorganisasjon (MFO) og en samlet uttalelse fra Fellesorganisasjonen (FO), Norsk Sykepleierforbund (NSF) og Delta. I tillegg kom det en uttalelse fra hovedverneombudene. Nedenfor er uttalelsene gruppert i ulike tema og kommentert. Fagforeningenes uttalelser er gjengitt i kursiv. Det brukes følgende begreper og forkortelser: POA = Arbeidsgiverdelen av personal og organisasjon, i dag omfatter dette HMS, strategisk organisasjonsutvikling, personal, rekruttering og kompetanse og forhandling. HR, HR-avdelingen = HR omfatter utvikling av menneskelige ressurser og organisasjon, HR-avdelingen i ny organisasjon utgjør dagens POA CRM = Customer Relation Management, et elektronisk verktøy og system for mottak og fordeling av henvendelser Rapporten «Framtidens HR» = «Framtidens HR organisering av HR avdelingen i personal og organisasjon - tjenestemodell og hovedstruktur» EY rapporten = vedlegg til rapporten «Framtidens HR», «Arbeidsrapport til prosjektet framtidens HR i Stavanger kommune.» Innspill/høring 1. Grunnlaget for endringen - kartlegging av behov, justering innenfor dagens organisering og eventuelle andre løsninger. a) Akademikerne er enige i at det er behov for en endret organisering av POA. Hvilket behov som finnes er imidlertid for dårlig kartlagt. Det ligger mange gode tanker og intensjoner bak den organiseringen som nå foreslås, men valg av løsning er for dårlig begrunnet. b) (Akademikerne) Dagens behov synes ikke godt nok kartlagt i forkant av prosessen. Ut fra de tilbakemeldingene vi har fått stiller vi spørsmål om kartleggingen var representativ. c) Tekna er av den oppfatning at innledningsvis burde brukerne av tjenestene som PO tilbyr vært forespurt om hva slags behov de har, og hvordan disse bedre evt. kan dekkes i fremtiden. d) (Tekna) En stor mangel ved EY rapporten er at man baserer seg på å implementere en endelig organisasjonsmodell uten å ha vurdert Rådmannens kommentarer, vurdering og oppfølging av høringsuttalelsen Rådmannen mener at det er behov for endringer i dagens arbeidsgiverdel av personal og organisasjon (POA). Arbeidsgiverstrategien innebærer at POA skal være i stand til å gi støtte til alle organisasjonens ledere i daglig personalledelse på en enhetlig og forutsigbar måte, og det medfører behov for robuste løsninger som ikke er personavhengige. Støtten til ledere i det langsiktig og systematisk arbeidet med utvikling av medarbeidere og organisasjonen skal styrkes og dette gir et behov for å endre roller, kompetansesammensetning og strukturere i POA. Arbeidsgiverstrategien ble vedtatt i september I saksframlegget ble det tydeliggjort at det skulle tilrettelegges for å gjennomføre strategien og ny ansvarsdeling. Dette ble fulgt opp i HØP hvor det ble vedtatt å se på organisering av personalfunksjonen. Arbeidet ble igangsatt høsten Dette er nærmere beskrevet i kapittel i rapport «Framtidens HR». Underveis ble prosjektet endret fra å se på personalfunksjonen i hele organisasjonen til å se på hvordan arbeidsgiverområdet i PO skulle organiseres for å bedre støtte ledere i daglig personalledelse og langsiktig, systematisk utvikling av medarbeidere og organisasjon. En gjennomgang av personalfunksjonen i hele organisasjonen vil påvirke den totale lederrollen, og gjør det vanskelig å avgrense til å bare se på personalfunksjonen. Dette var årsaken til endring av mandatet Behovet for endring beskrives i bystyrevedtaket til arbeidsgiverstrategien, og dette ble presentert i samarbeidsmøtet høste I samlinger og møter i POA har det i lang tid framkommet et tydelig internt behov for endring. Side 1 av 12

2 alternativer, eller har sett på det reelle behovet i organisasjonen. e) (Akademikerne) Alternative modeller for organisering eller justering av dagens modell er i liten grad belyst. f) (Utdanningsforbundet) Arbeidsgiver gjennomførte i vår en organisasjonskartlegging med bakgrunn i lav score på medarbeiderundersøkelsen. EY ble engasjert for å analysere resultatet av undersøkelsen, som grunnlag for å presentere ny «HR-organisering» av samme avdeling. Fagforeningene er ikke tatt med på råd før direktøren valgte løsning. Dette beklager vi sterkt. g) (Utdanningsforbundet). I internbrukerundersøkelsen gir brukerne svært gode tilbakemeldinger på tjenestene den enkelte avdeling i PO gir. Det er uforståelig for UDF at det ikke vurderes å se på hvordan forbedringer innenfor dagens organisering kan optimalisere tjenesten. UDF mener at dette alternativet må utredes nærmere, også med tanke på ressursbruken som forutsettes ved innføring av ny HR-avdeling. h) (Tekna) I høringsdokumentet vises det til nylig gjennomført internbrukerundersøkelser som gir svært gode tilbakemeldinger. Selv om vi ikke har hørt fra alle lederne våre, viser de svar vi har fått heller det motsatte. Det er behov for å tydeliggjøre ansvar og roller både internt i HR og i grenseflatene mot virksomhetene. Det er avgjørende for å drive en effektiv, forutsigbar og enhetlig personalforvaltning at arbeidsprosesser og standarder er beskrevet, gjort tilgjengelige og er brukervennlige. Dette vil gjøre det enklere for ledere/merkantile å utøve de daglige personalforvaltningsoppgavene og HR-avdelingen kan gjennomføre mer målrettet opplæring og støtte. I kombinasjon med CRM vil dette gi mer effektiv støtte. Rådmannen er enig i at det er mulig å gjøre enkle forbedringer innenfor gjeldene organisering, men mener at slike begrensede justeringer ikke vil være tilstrekkelig til å nå de må lene som er satt. Det finnes alltid flere løsninger som på hver sin måte kan ivareta endringsintensjonen. I organisasjonsarbeid finnes det sjeldent bare en løsning. Den anbefalte løsningen har framkommet gjennom et utredningsarbeid med utgangspunkt i endringens mål. Det ble utformet designkriterier som deretter dannet grunnlag for en tjenestemodell som så ga føringen for en hovedstruktur og organisasjonsprinsipp. I dette stegvise arbeidet bestemte styringsgruppen som bestod av POAs ledergruppe at det var tilstrekkelig at utredningsarbeidet la fram en hovedmodell, og at denne vurderes utfra hvordan den møter de gitte designkriteriene. Hvordan den fremlagte modellen møter kriteriene beskrives i rapporten "Framtidens HR" kapittel 14, side 38. I utredningsarbeidet er det gjennomført en organisasjonsgjennomgang av en ekstern konsulent, EY. Organisasjonsgjennomgangen var en kombinasjon av dybdeintervju og dokumentstudier. Stavanger kommune har en rekke gode systemer innenfor HR-område, men potensialet kan i enda større grad utnyttes. De største gapene lå mellom dagens situasjon og kommunens ambisjoner innenfor styring, kompetanse og roller. Kartleggingen viste også utydelige overordnede retningslinjer innen HR-området, både internt i PO og mot virksomhetene, noe som medfører at ledere opplever ulikt tjenestetilbud. Det oppleves å være utydelige og glidende grensesnitt mellom avdelingene i PO og uklart hvem som har ansvar og er eier av de ulike HR-prosessen. Det er også utydelige grensesnitt ut mot brukerne. Undersøkelsen EY foretok viste også gode tilbakemeldinger fra brukerne på enkelte områder. I organisasjonskartleggingen ble det gjennomført 23 individuelle intervjuer og fire fokusgruppeintervju blant annet med ledere på alle nivåer i organisasjonen. Det var også en egen samling for denne gruppen, med gjennomgang og diskusjon om valgt modell og innspill til arbeidet. Ut fra utvalgets størrelse mener rådmannen at dette var et representativt utvalg av ledere, både ifh direktører, fagsjefer og virksomhetsledere. Alle tjenesteområdene var representert i utvalget. I internbrukerundersøkelsen som er en tradisjonell spørreundersøkelse ble tre av PO sine enheter målt og det ble gitt svært gode tilbakemeldinger på tjenesteleveranse, service og kompetanse. Områder som har lavest score er informasjon om tjenestetilbudet, digitale tjenester og informasjon om tjenestene på intranett. Internbrukerundersøkelsene, som gjennomføres regelmessig, er del av det forbedrings- og utviklingsarbeidet PO løpende gjennomfører, men har aldri vært et selvstendig grunnlag for å vurdere gjennomføring av organisasjonsendringer, heller ikke når resultatene har vært under målkravet. Side 2 av 12

3 2. Tidspunkt for endring omorganiseringen bør utsettes / stoppes. a) (NSF, Delta og FO) Tidspunktet for omorganiseringen er ikke egnet og bør utsettes. b) (Fagforbundet) Omstillingen i POA er også krevende m.tp de store utfordringene virksomhetene får i 2015 og POA sin rolle som støttefunksjon for virksomhetene. c) (Tekna) Videre arbeid bør stanses og revurderes i lys av kommunens øvrige innsparings- og omstillingsbehov (sak 59/14 i Kommunal-utvalget 2. september 2014) hvor følgende vedtak fikk flertall: «Rådmannen bes legge frem en egen sak om hvordan kommunen kan effektivisere og redusere stabs- og støttefunksjoner sett i lys av kommunens økonomiske rammer.» d) Fagforbundet ønsker i utgangspunktet ikke endring av dagens organisering. FF er av den oppfatning at gjennomføringsevne og handlekraft kan økes og bedres uten en slik omorganisering. Den foreslåtte modell skaper uro i rekkene for ansatte i PO og påvirker arbeidsmiljøet. 3. Hvilke konsekvenser gir endringene for lederne i organisasjonen? a) (FO, NFS, Delta) Høringen gjelder innspill på hvordan POA skal organisere seg, men bærer lite preg av hva virksomhetene, tjenesteområdene har behov for. Vi mener at dette vil medføre et større ansvar og mer arbeid for ansatte ute. De to undersøkelsene har ulike formål, men gir begge viktig informasjon som tas med i det videre arbeidet. Begge undersøkelsene viser at beskrivelsene av tjenestene som leveres ikke er gode nok og at potensiale i de elektroniske løsningene ikke er utnyttet. Uttalelsen fra UDF om at medarbeiderundersøkelsen ligger til grunn for arbeidet (pkt. e) må bero på en misforståelse. Det er ingen sammenheng mellom resultatene fra medarbeiderundersøkelsen og den organisasjonskartleggingen som ble gjennomført i forbindelse med utredningsprosjektet. Rådmannen mener at omorganiseringen bør gjennomføres nå. Endringene det legges opp til vil gjøre POA bedre i stand til å gi støtte i forhold til arbeidsgiverstrategiens føringer, og danne grunnlag for en organisasjon som er mer robust i forhold til de utfordringer organisasjonen vil stå overfør i tiden som kommer. POA skal øke effektiviteten ved å profesjonalisere og standardisere sine tjenester, bli mer lokalt tilpasset i sin rådgiving og gjennomføring ved å differensiere i forhold til det enkelte tjenesteområdet og samtidig styrke arbeidet med, og begrense omfanget av felles føringer. Rådmannen mener tydeligere ansvar og roller, større enheter, økt samhandling og styrket tverrfaglighet vil bidra til en HR-avdeling som er bedre rustet til å bistå i omstillingsarbeid i organisasjonen og lettere kan tilpasses endringer i rammebetingelsene og vakanser. Dagens inndeling i mindre fagenheter er sårbar ved endringer i bemanning og økonomiske rammer. Arbeidsprosessgjennomganger, anskaffelse av CRM mv vil vise effektiviseringspotensialet. Denne sak omhandler kun organisering av Personal og organisasjons arbeidsgiversiden (POA) og hvordan en gjennom denne endringen kan styrke arbeidet både med strategisk ledelse og daglige personalledelse i linjen. I utgangspunktet vil denne endringen i seg selv ikke medføre et ytterligere ansvar og merarbeid ute i virksomhetene. Side 3 av 12

4 b) (FO, NSF, Delta) Er det avsatt tid og penger til at ledere kan prioritere enda mer å arbeide systematisk og langsiktig med utvikling av medarbeidere og egen organisasjon? c) (Utdanningsforbundet) Et av funnene i EY sin kartlegging viser at eksisterende PO mangler kunnskap og kompetanse om brukernes daglige utfordringer. Vi ser ikke at ny modell vil minske avstanden mellom administrativ ledelse og de ansatte, eller gjøre virksomhetsledernes jobb mindre krevende. Dette er bekymringsfullt, også med tanke på arbeidsmiljø og rekruttering. d) FF synes det er vanskelig å avgi en høringsuttalelse fordi en ikke klarer å se konsekvensene av tj.modellen verken for ansatte i PO eller for fagsjefer/virksomhetsledere e) UDF mener det er alvorlig at vesentlig informasjon om konsekvenser for de ansatte i Stavanger kommune ikke fremkommer tydelig og forståelig. Hvilke konsekvenser vil det eksempelvis få at arbeidsgiver i utviklingen av «HR-støtte» skal registrere, arkiverer og systematisere henvendelsene fra virksomhetslederne i arbeidet med å videreutvikle standardiserte svar på ulike problemstillinger? Her mener vi det bør foreligge en konsekvensutredning med tanke på personvernet. I forbindelse med innføringen av ny arbeidsgiverstrategi ble det ikke satt av særskilte midler til å øke ledelsesressurser i organisasjonen. Styrkingen må skje innenfor de gjeldende budsjettrammene. Lederes ressursbruk til personaladministrative rutiner skal reduserer gjennom mer effektive arbeidsprosesser, bedre støttesystemer og digitale løsninger. Flere av disse er beskrevet i rapporten «prosedyrer, verktøy og systemer». De ulike digitale verktøy som er tatt i bruk og/eller er under videreutvikling, vil også gi ledere bedre mulighet og grunnlag for å arbeide mer systematisk og langsiktig med utvikling av medarbeidere og egen organisasjon. Eksempler på dette kan være 1) å ta i bruk systemer som gir oversikt over tilgjengelig kompetanse og eller ressursbruk i egen enhet, 2) mulighet for bruk av e-læring som en av flere metoder for læring, 3)gjennom den pågående oppgradering av NOTUS (som vil effektivisere arbeidsprosesser, sparer tid og øke kvalitet på data, eks digital vaktbok vil erstatte papirpermer, tilkalling av vikarer via SMS varsling, en vil til enhver tid se hvem som er tilgjengelig opp vurdert opp mot til ulike arbeidstidsbestemmelser, 4) integrasjon mellom Notus og Agresso på ferie og fravær, 5) forbedre dagens personalhåndbøker. I detaljeringsarbeidet er det arbeidet mye med å skape ytterligere innsikt og forståelse for konsekvenser av ny tjenestemodell og organisering internt i POA. Dette arbeidet vil fortsette helt til ny modell planlegges å tre i kraft fra 1.september 2015, og også videre i den nye organiseringen. Løsningen som framlegges gir rammer og retning for hvordan det skal arbeides i ny organisasjon, men det er viktig å ha ledere og ansatte i nye roller med på å bestemme detaljere i eget arbeid. Derfor vil en del av arbeidsprosessen og oppgavestrukturene første bli helt avklart etter at bemanningsprosesser er foretatt. Omorganisering og ny tjenenestemodell er først og fremst en endring som direkte berører ansatte i POA. Oppgavene avdelingen skal leveres vil i stor grad være som i dag, men gjennomgang av oppgaver og tydeliggjøring av roller og ansvar vil medføre andre arbeidsprosessløp enn i dagen organisasjon. Noen medarbeidere vil være organisert i andre enheter, ulike fagområder innen HR vil være organisert tettere sammen (fra fem til to avdelinger), og roller og ansvar blir definert tydeligere. I tillegg vil innføring av strategiske HR partnere innebære en helt ny rolle både for medarbeider i POA og for direktører/fagsjefer. For virksomhetsleder og fagsjefer skal endringene medføre at det er tydeligere hva som kan forventes av HR-avdelingen, det vil etter hvert bli mer standardiserte måter å henvende seg på i forbindelse med behov for råd og gjennomføring for å sikre enhetlig og effektiv oppfølging. Dette vil skje gradvis med nødvendig tilpasning og eventuell opplæring i organisasjonen på alle nivå. Bruk av kundebehandlingssystem, CRM, vil ikke være knyttet til opplysninger om enkeltpersoner. Det skal være saksinformasjon og generaliserte problemstillinger som legges inn. Dette vil være viktig grunnlag både for å gi raskt svar med høy faglig standard, henvendelser logges for å systematiske vurdere om det er områder hvor det er særskilt gjentagende utfordringer og som avdekker behov for opplæring, forbedring av rutiner mm. Systemet og registrering av saker vil selvfølgelig være i tråd med etiske retningslinjer, personvernopplysninger Side 4 av 12

5 4. Behov for tydelige roller og ansvar i POA. a) For Tekna er det dermed det viktigste at det utvikles en klar struktur med entydig arbeidsfordeling, som gir lederne den hjelpen de har behov for slik at de blir avlastet. b) (Akademikerne) Våre ledere opplever at det kan være vanskelig å vite hvor i POA de skal henvende seg. c) (Akademikerne) Vi er enig i at det er mangler ved dagens organisering, og har i utgangspunktet tro på at den foreslåtte nye organisering av POA vil kunne tydeliggjør ansvar og roller og gi mindre behov for intern koordinering samt bidra til at service og tjenester blir mer lik for alle brukere. 5. Konkretisering av modell og inndeling i fagavdelinger spesielt om forhandling og HMS a) (Fagforbundet) Gjennomføring av den foreslåtte tjenesteleveransemodellen og hoved-organisering vil kreve ytterligere detaljering og konkretisering b) (NSF, Delta, FO) Det er foreslått to fagavdelinger men det er lite konkret om hvor oppgaver eller funksjonene plasseres. c) (NSF, Delta, FO) Forhandlingsavdelingen må opprettholdes for å opprettholde kompetanse og være lett tilgjengelige for tjenestene ute. EY uttaler i sin rapport s.10 at «POA oppleves «frakoblet fra hverdagen i tjenesteområdene og virksomhetene og har dermed begrenset forståelse for ledernes behov. Styringsverktøy og malverk oppleves dermed som lite tilpasset.» Formålet med forslaget til ny organisering av HR avdelingen er blant annet å bli «tettere på» linjen. Den «strategiske HR partner» skal arbeide tett sammen med de aktuelle tjenesteområdene å følge opp og videreutvikle deres tjenesteområde. HR avdelingen skal tilby flere tjenester til ledere, f.eks rekruttering eller kursgjennomføring. Støtten til daglig personalledelse vil bli styrket på flere områder gjennom forbedring og utvikling av verktøy og systemer og tydeligere roller og ansvar mellom de ulike enheter i ny HR avdeling, men også mot lederne Den foreslåtte modellen legger vekt på at roller og ansvar er tydelig avklart både internt i POA og mellom POA og resten av organisasjonen. Løsningen legger til rette for en mer helhetlig og mindre personavhengig støtte fra HR. Rådmannen støtter behovet som her beskrives, og ny løsning har dette som et klart mål. Rådmannen slutter seg til at gjennomføringen krever ytterligere konkretisering. Detaljeringen av organisasjonen og konkretisering av oppgaver var ikke del av utredningsfasen og inngikk derfor ikke i det materiellet som ble sendt på høring. Arbeidet har vært organisert sånn at en utarbeidet de overordnede prinsippene før videre detaljering. De to (HR strategi og utvikling og HR støtte) avdelingenes roller, ansvar, krav til kompetanse og kapasitet er beskrevet i rapporten «Framtidens HR». Arbeidet med å detaljere og ytterligere beskrive de ulike enhetene har vært del av detaljeringsarbeidet, og i saken som nå legges fram er arbeidet kommet noe videre og det presenteres flere detaljer. I konkretiseringen som har foregått etter at utredningsarbeidet var avsluttet har POAs medarbeidere vært involvert gjennom en rekke samlinger. Dette arbeidet vil fortsette, blant annet med gjennomgang av de ulike arbeidsprosessene. Det er lagt opp til tett og bred medvirkning fra medarbeidere og ledere i PO for å sikre faglig kvalitet i beskrivelsene av arbeidsprosessene. Side 5 av 12

6 Spesialistsenter på lov og avtaleverk bør legges til forhandlingsavdelingen d) (Fagforbundet). Vi ønsker å beholde både forhandlingsavdelingen og HMS begge avdelingene har spisskompetanse. Forhandlingsavdelingen kjenner lov og avtaleverk mv og er fagforeningenes kontaktpunkt. e) (MFO) Må HMS og Forhandlingsseksjonen omorganiseres? 6. Strategiske HR partnere og innhold i rollen a) (Akademikerne) Vi mener at det, dersom den foreslåtte organisasjonsmodellen velges, må vurderes om de «strategiske HR-partnerne» i større grad enn det det synes å være lagt opp til skal hjelpe til med rent praktiske sider ved arbeidsgiverrollen. b) (Akademikerne) Basert på den beslektede ordningen med utplasserte informasjonsmedarbeidere har vi tro på forslaget om «strategiske HR-partnere», men er usikre på om noen av disse i praksis må ha en rolle også i praktiske operasjonell støtte til lederne. c) (Tekna) ( ) Man trenger operativ støtte til oppgaver som man i dag ikke har ressurser eller kompetanse til å ivareta fullt ut selv. 7. Medbestemmelse i ny modell a) (MFO) Selv om det understrekes i beskrivelsen av prosessene og arbeidsgiverstrategien at der sikres fora der tillitsvalgte er med, kunne gjerne tillitsvalgte vært mer nevnt i dokumentene. Støttefunksjoner og faste kontaktpunkt for hovedtillitsvalgte og verneombud kunne f.eks. vært utarbeidet tydeligere i modellen. Rådmannen er opptatt av det skal gis god støtte til virksomhetene både i forhandlings- og HMS-spørsmål. Rådmannen vurderer at det ikke kreves egne avdelinger for å ivareta dette. Det kreves god kompetanse på lov- og avtaleverk i hele HR-avdelingen, og det skal i tillegg være medarbeidere som har spiss kompetanse innenfor dette området, blant annet juridisk kompetanse. På samme måte skal ny HR avdeling fortsette å ha god kompetanse innenfor HMS-området, og det vil alltid, som nå, vurderes innenfor hvilke områder det er behov for at HR-avdelingen har spesialist kompetanse. Hovedtillitsvalgte og fagforeninger vil også i ny organisasjon forholde seg til de arbeidsgiverrepresentantene som har beslutningsmyndighet. Dette vil i hovedsak være ledere i organisasjon. Unntaket er hvor det gjennomføres forhandlinger og tvist om forståelse/tolkning av lov og avtaleverk. Det vil være en egen funksjon i den nye HR-avdelingen som ivaretar og er kontaktpunkt for hovedtillitsvalgte/fagforeninger. Dette står nærmere omtalt i sakens punkt 4. Slik løsningen var foreslått i rapporten «Framtidens HR» skal de strategiske HR partnerne støtte lederne i det langsiktige og systematiske arbeidet med å utvikle medarbeidere og egen organisasjon. Støtte til ledere i daglig personalledelse skal i utgangspunktet ivaretas av HR-Støtte Rådmannen ser imidlertid at HR partner i en overgangsperiode også kan bistå direktør og fagsjefer i tilpasninger av aktuelle arbeidsprosesser, vurdere kompetansebehov eller foreslå strukturelle endringer slik at de personaladministrative oppgavene i tjenesteområdet løses mer effektivt. I tillegg vil det være naturlig at de strategiske HR partnerne blir et forenklende bindeledd mot HR-støtte og HR strategi og utvikling. Rådmannen er enig at en i utredningen burde ha omtalt ivaretakelsen av medbestemmelse, medvirkning og samhandling mellom tillitsvalgte og arbeidsgiver. Dette er delvis beskrevet i oversendelsesskrivet som fulgte høringsdokumentene. I saken som fremlegges gis det ytterligere beskrivelse av samarbeid, roller og ansvar mellom arbeidsgiver og de ansattes representanter. Medbestemmelse etter Hovedavtalen skal utøves på lavest mulig nivå av den som har myndighet til å ta avgjørelser. Dette er prinsippet som gjelder i dag og det legges ikke opp til endringer på dette. Utviklingsretningen, satsningen og tydeliggjøringen av at ledere har ansvar for og skal prioritere mer Side 6 av 12

7 b) (NSF, FO, Delta) Dersom forvaltningen av medbestemmelse blir lagt i linjen må det frikjøpes mer tid for plasstillitsvalgte. c) UDF forventet at høringsdokumentet skulle presentere hvordan medbestemmelse er tenkt ivaretatt i foreslått modell. Vi er sterkt bekymret for at omorganiseringen vil føre til at medbestemmelse iht. Hovedavtalen, reduseres til et minimum. I modellen som er valgt, benyttes begrepet «medvirkning» om den enkelte ansattes dialog med arbeidsgiver/leder. Dette innebærer en fragmentering av medbestemmelse, noe vi ikke kan stille oss bak. Vi forventer at det er klart hvilke arbeidsgiverrepresentanter som til enhver tid har myndighet til å utøve reell medbestemmelse. 8. Hvilke økonomiske konsekvenser får omorganiseringen? a) (Utdanningsforbundet) EY lister opp kostnader knyttet til prosjektet. UDF stiller med bakgrunn i dette, spørsmål ved om valgte tidspunkt for gjennomføring av prosessen er riktig. Kommunens utfordrende økonomiske situasjonen vil føre til at arbeidshverdagen for alle ansatte i Stavanger kommune blir svært krevende. b) (Fagforbundet) Omorganiseringen skal skje med samme antall personer som i dag. FF ber om jevnlige evaluering slik at kursen kan justeres underveis(..) 9. Metode i arbeidet og medbestemmelse a) (Akademikerne) Man har gått alt for langt i prosessen med omorganisering basert på løsninger som ikke er vedtatt. Ut fra dette mener vi at det konkrete arbeidet med omorganisering bør stanses. langsiktig og systematisk utvikling av medarbeidere og egen organisasjon endrer IKKE medbestemmelsesordningen. Felles rutiner, prosedyrer, strategier og policyer som gjelder hele organisasjonen vil som i dag ivaretas i medbestemmelse mellom rådmannen og de hovedtillitsvalgte. Rådmannen vil aktivt selv være til stede på samarbeidsmøter. Organisatoriske endringer skal som tidligere drøftes på det nivå og med den som har beslutningsmyndigheten. Når det gjelder gjennomføring av forhandlinger vil det være en egen funksjon i ny HR-avdeling som har kontakt med de hovedtillitsvalgte med nødvendig myndighet. Som det framgår av saksframlegget vil ny tjenesteleveransemodell og hovedstruktur kunne gjennomføres innenfor gjeldende økonomiske rammer. Modellen vil være mer robust og fleksibel en dagens oppdelte og små avdelinger. Rådmannen deler vurderingen av at det er viktig å jevnlig gjennomgå og vurdere organiseringen med sikt på vurdere behov for forløpende justeringer. Dette er spesielt viktig i forbindelse med innføring/justering av dagens struktur. Det er ulike syn på hvordan prosessene er blitt gjennomført og hvordan involveringen har blitt ivaretatt. Gjennomføring av endringsprosesser som følge av ny arbeidsgiverstrategien var tema allerede i første samarbeidsmøte etter vedtatt ny strategi høsten I samarbeidsmøtet var organisering og medvirkning i arbeidet med framtidens HR tema. Endringsarbeidet bestod av et utredningsprosjekt hvor det inngikk en organisasjonskartlegging. Det ble også lagt fram at det ville bli gjennomført medbestemmelse og høringsrunde etter gjennomført utredning. Det ble avtalt at en referansegruppe bestående av Side 7 av 12

8 b) (Akademikerne). Det framstår imidlertid som om valg av ny organisasjonsform i praksis var gjort når man valgte konsulent c) Tekna vil hevde at prosessen med omorganisering av PO har vært mangelfull. Før vi ble invitert til å komme med innspill, har det vært utført en rekke sentrale arbeider som er førende for hva slags resultat man er kommet frem til. Blant annet har det vært bestilt en utredning fra EY, hvor konklusjonene i rapporten danner hele grunnlaget for omorganiseringen d) (Akademikerne) Medvirkningsprosessen har vært for dårlig i denne saken. Mange beslutninger synes i praksis å være tatt før de tillitsvalgte blir involvert, og dette vanskeliggjør en god dialog. e) (Akademikerne) De tillitsvalgtes befatning med prosessen har i all hovedsak vært å bli informert på ulike stadier. De tillitsvalgte har i prosessen blitt involvert som POAs samarbeidspartnere, ikke som tillitsvalgte for de ansatte i POA. Etter vår oppfatning burde tillitsvalgte ha vært langt sterkere involvert tidligere i prosessen. f) (Fagforbundet) Referansegruppen som FF også deltar i, har hatt møter, men har ikke fått sakspapirer på forhånd og har derfor ikke hatt anledning til å forberede seg. FF er derfor av den oppfatning at dette kun har vært informasjonsmøter og ikke medbestemmelsesmøter noe som er brudd på hovedavtalen. g) UDF har vært representert i en referansegruppe for å gi innspill på ulike stadier i prosessen. Vår opplevelse er at arbeidsgiver hele tiden har ligget flere skritt foran og at referansegruppen dermed i stor grad kun er blitt informert om status underveis. Det er utydelig for oss i hvilken grad representanter fra de tillitsvalgte og som var etablert i forbindelse med utarbeidingen av ny arbeidsgiverstrategi skulle videreføres i utredningsfasen. Akademikerne deltok her, og representerer i denne forbindelse Tekna. Det har i tillegg vært gitt jevnliginformasjon i Samarbeidsmøtet. I referansegruppa første møte orienterte direktøren om informasjon-, medvirkning- og medbestemmelsesbegrepene. - referansegruppen vil være en medvirknings- og informasjonsarena - medbestemmelse blir ivaretatt blant annet gjennom den formelle drøfting og høringen som skjer forut for rådmannens endelige anbefaling av løsning og videre politisk behandling av denne - samarbeidsutvalget er en informasjons- og medbestemmelsesarena hvor også HTV kan gi innspill - HAMU vil også være en arena der saken vil bli behandlet Videre presiserte direktøren: «Det er lagt opp til 2 møter underveis i prosessen utenom dagens møte. HTV/HVO er ressurspersoner som i kraft av sin rolle kan gi gode innspill underveis i prosessen. Direktøren viste til at dette er en utredning med medvirkning underveis vil det ikke nødvendigvis være tilgjengelige dokumenter Organisasjonsform var IKKE valgt ved oppstart av utredningsarbeidet. Valg av metode i utredningsdelen og medvirkning beskrives i saksframleggets punkt 6 og 7 og i rapporten «Framtidens HR» kapittel 2 og 3. Utredningsarbeidet hadde som oppdrag og anbefale en tjenesteleveransemodell og hovedstruktur. Det vil forøvrig alltid være forbedringsområder når det gjelder omorganiseringsprosesser. Rådmannen deler vurderingen av at de tillitsvalgte har to roller som har og skal ivaretas i prosessen som er gjennomført og for det videre arbeidet. Dette er avklart i eget møte med de hovedtillitsvalgte hvordan rollene ivaretas i det videre arbeidet. Med det menes de mer generelle organisatoriske løsningene og ivaretakelse av prosesser knyttet direkte til den enkelte medarbeider/medlem i PO. Side 8 av 12