Arbeidsrapport til prosjektet Framtidens HR i Stavanger kommune. - Sluttrapport EY -

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Arbeidsrapport til prosjektet Framtidens HR i Stavanger kommune. - Sluttrapport EY -"

Transkript

1 Arbeidsrapport til prosjektet Framtidens HR i Stavanger kommune - Sluttrapport EY -

2 Innhold Oppsummering av innholdet i rapporten Bakgrunn Bakgrunn Oppdrag Om rapporten Metode, datainnsamling og analyse Hovedfunn fra organisasjonskartleggingen Dagens POA Tjenestemodell Organisering Struktur Roller og ansvar Kompetanse Kapasitet Prestasjonsmåling Data/Teknologi Oppsummering Framtidens HR funksjon Avklaring av prosjektets mandat Målbilde og tilnærming Designkriterier gir retning Prinsippskisser til løsning Tjenesteleveransemodell Organisering HR Innovasjon & Utvikling HR Kompetanse & Støtte Strategisk HR partner Organisasjonsstruktur Kompetanse Prestasjonsmåling Data og teknologi Økonomiske og administrative konsekvenser Vurdering av anbefalt modell mot kriterier Framtidens HR i Stavanger kommune

3 4.13 Anbefalinger Implementering Innledning Overordnet implementeringsplan Detaljert design Implementering Varig endring Tidsplan Organisering av implementeringsprosjekt Kritiske suksessfaktorer Begrepsavklaringer Vedlegg Framtidens HR i Stavanger kommune

4 Oppsummering av innholdet i rapporten Stavanger kommune har som mål å øke gjennomføringsevne og bedre handlekraft i kommunen. Et av virkemidlene er å styrke personalfunksjonens evne til å bidra til å realisere kommunens og fagområdenes mål og strategier. Arbeidsgiverstrategien slår fast at personalfunksjonen i Stavanger kommune må bli mer strategisk. Dette er forankret i en tydelig bestilling fra Rådmannen til Direktør PO, og videre til prosjektet «Framtidens HR i Stavanger kommune». Prosjektet har gjennomført en kartlegging av dagens organisering av arbeidsgiverområdet innen tjenesteområdet personal og organisasjon (POA) i Stavanger kommune, der organisering og tjenestemodell ble belyst, sammen med kompetanse, data og teknologi og måleparametre. Analysen av organisasjonskartleggingen danner sammen med prosjektets målbilde og etablerte designkriterier for fremtidig organisering grunnlaget for utarbeidelse av forslag og anbefalinger til ny tjenestemodell og organisering. Stavanger kommune opererer med helhetlig ledelse, hvilket innebærer at lederne har hovedansvar for det daglige HR arbeidet. Det kom tydelig frem i organisasjonskartleggingen at lederne ønsker mer operativ støtte i den daglige personalledelsen. Dette var POA kjent med og målbildet for prosjektet ble justert. I tillegg til å styrke støtten til lederne innen strategisk lederskap og organisatorisk utvikling, skulle ny organisering av personalfunksjonen i Stavanger kommune også bidra til en forbedring av støtte til ledere i daglig/operativ personalledelse. Organisasjonskartleggingen viser at POA får gode tilbakemeldinger fra brukerne spesielt knyttet til bistand ved vanskelige personalsaker og forhandlinger, og lederne opplever det som positivt med et fast kontaktpunkt i POA. Organisasjonskartleggingen viser at det er tre områder som skiller seg ut hvor gapet mellom dagens situasjon og ambisjoner for framtidens HR er størst; Det er manglende overordnede retningslinjer innen personalområdet i Stavanger kommune POA har ikke tilstrekkelig kunnskap om brukernes kjerneområder eller kompetanse om deres daglige utfordringer Internt i POA er det utydelige prosesseierskap og glidende grensesnitt i oppgavene mellom de respektive avdelingene. Det er også utydelige grensesnitt ut mot lederne EY har følgende hovedanbefalinger til Stavanger kommune for å nå ambisjonene og målbildet knyttet til framtidens HR: Vi anbefaler å sørge for konsistente leveranser fra HR til de ulike tjenesteområdene og virksomhetene, og et minimum av avtalte unntak. For å sikre dette, er det nødvendig å innføre standardiserte prosesser innen HR Vi anbefaler en tredeling av funksjonen mellom eksperter og premissgivere i «HR Innovasjon & Utvikling», rådgivere og gjennomførere i «HR Kompetanse & Støtte», og «strategiske HR partnere» lokalisert i linjen

5 Vi anbefaler en økt grad av spesialisering i HR, for bedre kvalitet i operativ støtte til ledere, og større fokus på strategisk kompetanse gjennom strategiske HR partnere nær tjenesteområdene Vi anbefaler at Stavanger kommune anskaffer og implementerer systemstøtte nødvendig for å realisere den foreslåtte organisasjonsmodellen, så som robuste selvbetjeningsløsninger, systemer for brukerkontakt gjennom telefonhåndtering/ chat, system for registrering og oppfølging av brukerhenvendelser og robuste søkemotorer for oppslag i kunnskapsbaser Vi anbefaler at Stavanger kommune definerer et sett med måleparametere for HR området De anbefalte forbedringene av HR funksjonen, gjennom mer tydelige prosesser, hensiktsmessig organisering, riktig kompetanse, nødvendig data og systemstøtte, og rett måling og oppfølging, bør la seg realisere innenfor dagens antall ansatte på noe sikt. Vi anbefaler likevel rekruttering (internt og/eller eksternt) av noen strategiske HR partnere, for tilfang av ny, kritisk kompetanse i en viktig etableringsfase Vi anbefaler at Stavanger kommune etablerer et prosjekt for detaljert design og implementering av framtidens HR. En del av forbedringstiltakene er mindre avhengige av de politiske beslutningsprosessene (f. eks. prosessbeskrivelser) og arbeid med disse bør settes i gang så snart som råd EY vurderer at følgende forutsetninger ligger til grunn for å realisere foreslått tjenestemodell og organisasjonsstruktur i framtidens HR i Stavanger kommune: Tilstrekkelig med ressurser må være avsatt for å gjennomføre detaljert design og implementering av ny løsning Ny tjenestemodell må bli tilstrekkelig forankret internt og eksternt Nødvendig infrastruktur/it støtte må være etablert før iverksettelsestidspunkt for å kunne håndtere en «helpdesk»-funksjon med sakshåndteringssystem Nye roller må artikuleres og etterleves i tjenestemodellen for at den skal fungere effektivt og etter sin hensikt. Medarbeidere i HR og brukerne må være tro mot modellen Behovet for tilfang av ny kompetanse må ivaretas. Stavanger kommune må evne å rekruttere (eksternt og/eller internt) de rette medarbeiderne for å ivareta rollen som strategisk HR partner Det må være et tydelig mandat for rollen strategisk HR partner og avklaringer knyttet til denne rollen i linjeorganisasjonen må gjøres før iverksettelsestidspunkt 5 Framtidens HR i Stavanger kommune

6 1 Bakgrunn 1.1 Bakgrunn Stavanger kommune vedtok Arbeidsgiverstrategi (AGS) som har som mål at personalfunksjonen skal styrkes, tjenesteorienteres og gjøres mer strategisk. Som et ledd i iverksettingen av Arbeidsgiverstrategien ble det satt i gang et arbeid for å utrede framtidens personalfunksjon, eller HR funksjon, i kommunen. Målet er at ny tjenestemodell og organisatorisk løsning for Personal og Organisasjon, Arbeidsgiverområdet (POA), skal implementeres fra Det ble opprettet et eget utredningsprosjekt, Framtidens HR, som skulle utrede og legge frem et forslag til organisatoriske endringer for en styrket og mer strategisk HR funksjon. Som en del av dette prosjektet valgte Stavanger kommune å innhente ekstern bistand. 1.2 Oppdrag EY ble valgt som leverandør av ekstern konsulentbistand og fikk i oppdrag å gjennomføre en kartlegging av dagens personalfunksjon med beskrivelse av dagens organisering, og å komme med forslag til tiltak for å tilrettelegge for en styrket og mer strategisk HR avdeling. Rapporten skulle gi et dekkende bilde av status på organisasjonsmodell inkludert de viktigste arbeidsprosessene på HR området, samt organisasjonens forutsetninger for å ta i bruk nye roller innen personalforvaltning og strategisk HR. Samtidig som anbefalte tiltak skulle styrke det strategiske fokus, skulle de ivareta hensyn til profesjonell ivaretakelse av den samlede HR funksjonen, god daglig personalledelse, oppfølging av felles politikk og tiltak innenfor HR området. 1.3 Om rapporten EY har gjennom oppdraget gjennomført en kartlegging av nåsituasjonen i dagens HR funksjon og sammen med den interne prosjektgruppen i Stavanger kommune kommet frem til forslag til ny tjenestemodell for HR. Arbeidet er sammenfattet i denne rapporten. Prosjektets mandat var å se på Personal og Organisasjon, arbeidsgiverområdet (POA). Det vil si at Beredskap, Arkiv og Servicesenter ikke er behandlet i EYs arbeid. Rapporten er utarbeidet av EY. Rapporten presenterer funn fra organisasjonskartleggingen og synliggjør gap mellom dagens situasjon og målbildet/ambisjonsnivå for HR i Stavanger kommune. Rapporten presenterer anbefalinger knyttet til fremtidig tjenestemodell for HR i Stavanger kommune for å tilrettelegge for en styrket og mer strategisk HR funksjon. Rapporten gir videre anbefalinger knyttet til implementering av ny modell i kommunen. 6 Framtidens HR i Stavanger kommune

7 2 Metode, datainnsamling og analyse I arbeidet med å realisere de strategiske målene som Stavanger kommune har satt seg om å etablere en HR funksjon for framtiden, var det sentralt å kartlegge helheten i POA. I arbeidet med kartleggingen ble EYs rammeverk for «HR operasjonsmodell» brukt til å strukturere datainnsamling og analysering av nå-situasjonen. Modellen består av syv komponenter som utgjør et rammeverk for å skape en forståelse av dagens HR funksjon i Stavanger kommune. Figur 1 Rammeverk for analyse Internt fokus fra HR funksjonen selv For å sikre et godt grunnlag for rapporten er det brukt flere datakilder for å sikre en bred og korrekt forståelse av dagens situasjon. Sammen med prosjektgruppen ble det besluttet å fokusere på dokumentanalyse og intervjuer. En strukturert tilnærming må ivareta både eksternt og internt fokus Eksternt fokus fra brukerne av HR-tjenester i organisasjonen Det ble gjennomført en innledende dokumentanalyse av tilsendte dokumenter og dokumenter hentet ut fra kommunens intranett. Resultatene fra dokumentanalysen dannet grunnlaget for utarbeidelsen av intervjuguiden. Etter intervjuene ble det innhentet ytterligere dokumenter for å belyse de områdene som ikke var dekket. Intervjuene ble gjennomført individuelt og i fokusgrupper. Intervjuene ble gjennomført over fire dager. Det ble gjennomført totalt 23 individuelle intervjuer og fire fokusgrupper. Ti av de individuelle intervjuene var med ansatte i avdelingen POA. De resterende var ledere fra virksomhetsområdene barnehage, skole, hjemmebaserte tjenester, dagsenter og avlastning og sykehjem. I tillegg deltok Rådmannens leder team (RLT), fagsjefer fra Økonomi, Oppvekst og Levekår, Bymiljø og Utbygging, og Kultur og Byutvikling. Deltakerne i intervjuene hadde ulik bakgrunn og erfaring fra kommunen. EY vurderer omfanget av intervjuer og dokumentgjennomgang 7 Framtidens HR i Stavanger kommune

8 som tilstrekkelig for å få et godt øyeblikksbilde av nå-situasjonen i POA, både fra intern- og eksternperspektivet (representert ved POAs brukere, lederne i Stavanger kommune). Resultatene fra intervjuene og dokumentanalysen er beskrevet i denne rapporten og utgjør organisasjonskartleggingen. EYs betraktninger og oppsummering fremkommer av innledningen til hvert av områdene innen kartleggingen, mens funnene er basert på ledernes perspektiv og det interne perspektiv fra intervju og dokumentanalyse. Kvantitative data og måltall Dokumentanalyse Intervju Bruk av flere metoder for datainnsamling Workshop Spørreundersøkelse Prosessgjennomgang Figur 2 Datainnsamling Det ble gjennomført en rekke arbeidsmøter mellom EY og arbeidsgruppen gjennom prosjektet. Arbeidsgruppen utarbeidet et målbilde for fremtidig HR funksjon, og definerte designkriterier for valg av modell. Basert på dette ble det gjennomført nedvalg av prinsippskisse for ny organisatorisk løsning. Denne skissen dannet grunnlaget for det videre arbeidet med forslag til tjenestemodell og organisering. Etter organisasjonskartleggingen ble det gjennomført et verksted hvor resultatet fra organisasjonskartleggingen og det nye målbildet ble presentert for ledergruppen og de ansatte i PO. Det ble gjennomført et verksted hvor de ansatte fikk muligheten til å komme med innspill til hvordan man skulle oppnå det nye målbildet. Det ble gjennomført en ny runde med verksted med ledergruppen og de ansatte i PO i forbindelse med at forslag til tjenestemodell og skisse til organisatorisk løsning ble presentert. De ansatte fikk mulighetene til å diskutere og stille spørsmål. Til slutt ble det gjennomført en øvelse med arbeidsmatter hvor ansatte kom med innspill til hva som er viktig for å lykkes med ny løsning, hva potensielle utfordringer kan være, og forslag til hvordan arbeidet bør organiseres innen hver av enhetene i foreslått tjenestemodell. Resultatet fra øvelsen er brukt som innspill til rapporten. Det ble også gjennomført en samling med representanter fra brukerne (ledere i Stavanger kommune) hvor presentasjon av organisasjonskartleggingen, foreslått tjenestemodell og skisse til organisatorisk løsning 8 Framtidens HR i Stavanger kommune

9 ble lagt frem. Denne gruppen fikk komme med innspill til kritiske suksessfaktorer og risikofaktorer. Organisasjonskartlegging, foreslått tjenestemodell og skisse til løsning er også forelagt en referansegruppe bestående av hovedtillitsvalgte og hovedverneombud. Forslag til løsning er utviklet i tett samarbeid med Stavanger kommunes prosjektgruppe, med Direktør PO Olve Molvik som prosjektansvarlig og Hanne Kringstad som prosjektleder. 3 Hovedfunn fra organisasjonskartleggingen Organisasjonskartleggingen er organisert etter EYs rammeverk som presentert i kapittel 2. Resultatene er oppsummert i intern- og brukerperspektiv. Internperspektivet beskriver dagens situasjon fra de ansatte i PO sitt ståsted. Ledernes perspektiv beskriver dagens situasjon sett fra ledernes ståsted, fra direktør til virksomhetsleder. Lederne er POs «brukere». 3.1 Dagens POA Personal og Organisasjon, Arbeidsgiverområdet (POA) har ansvar for arbeidsgiverstrategi, organisasjons-, leder- og kompetanseutvikling, integrering og etnisk mangfold, rådgivning og bistand innen arbeidsgiverområdet, lønns- og tariff forhold, HMS (inkl. bedriftshelsetjenesten) og arbeidsmiljø. For øvrig rapporterer også arkiv, servicetorg og beredskap til Direktør PO. Direktør PO har ansvar for utvikling av kommunens arbeidsgiverpolitikk og for videreutvikling og oppfølging av arbeidsgiverstrategien på kommunenivå. POA skal tilrettelegge for målrettet organisering og videreutvikle effektive verktøy og systemer innen personalledelse, og samtidig sørger for aktiv støtte til ledere i utøvelsen av arbeidsgiverrollen. I dag har ledere både det strategiske og det daglige operative ansvar for HR. De ivaretar arbeidsgiverrollen overfor egne medarbeidere, og har et hovedansvar for HR arbeidet i egen enhet, både gjennom daglig personalledelse og langsiktig systematisk personal- og organisasjonsutvikling. Ledere har ansvar for å ivareta arbeidsplassens behov for kompetanse og arbeidskraft både på kort og lang sikt. 3.2 Tjenestemodell Stavanger kommune har ikke noen tydelig tjenestemodell innenfor personalområdet. Gjennom kartleggingen kommer det frem at POA gir ulik service til ulike nivåer og områder i organisasjonen. Det mangler felles prosessbeskrivelser, tjenestebeskrivelser og forventningsmatriser. Dette gjør at de overordnede retningslinjene og ansvarsområdene oppleves som utydelig for brukerne av POA. Mangelen på definerte prosesser og 9 Framtidens HR i Stavanger kommune

10 tjenestebeskrivelser gir et utydelig og fragmentert eierskap til HR prosessene. Dette oppleves som utfordrende både av lederne og internt i POA. Det som finnes av malverk, systemstøtte og enkelte prosesser er tilgjengeliggjort i personalhåndboken. Men det er ikke noe tydelig eierskap eller oppfølging av dette fra POA sin side. Samtidig oppleves styringsverktøy og malverk som unødvendig tungvint og tidkrevende i bruk. Det er ikke noen som kommuniserer og følger opp disse prosessene ut mot lederne. POA følger ikke proaktivt opp kvalitet i prosessene, eller tilbyr opplæring for å sikre god etterlevelse innen tjenesteområdene og hos den enkelte leder. Det finnes noen overordnede styrende dokument for hele Stavanger kommune, som Arbeidsgiverstrategien. Men disse er ikke brutt ned i en konkret og praktisk handlingsplan for HR arbeidet. Stavanger kommune opererer med helhetlig ledelse, noe som medfører at HR prosessene i all hovedsak skal utføres av ledere med POA som premissgiver. Med premissgiver menes ekspert som setter agenda og lager forutsetningene for utøvelse av prosessene. Når det gjelder «vanskelige saker» og forhandling er dette områder hvor ansvaret er klart definert, og lederne opplever god støtte fra POA til disse prosessene. Det er i dag kun Direktør PO som har myndighet til å gjennomføre oppsigelser, og kun forhandlingsleder som har myndighet til å godkjenne justeringer i lønn. Ledernes perspektiv Lederne har ulik opplevelse av tjenestemodell og servicegrad fra POA Det er varierende nivå på etterlevelse av de retningslinjene som gjelder. Hver enkelt leder er ansvarlig for å holde seg oppdatert på gjeldende retningslinjer. Det er utfordrende for fagsjefer og virksomhetsledere å frigjøre kapasitet til å følge alle gjeldende retningslinjer POA tilbyr støtte på forespørsel, men ikke proaktiv oppfølging av kvalitet i og opplæring for å sikre etterlevelse. Ledere opplever støtte fra POA som «bestillingstjeneste» som imøtekommes ved kapasitet Det er lite eierskap til Arbeidsgiverstrategien som styrende dokument HR arbeidet oppleves som en stor arbeidsbelastning på fagsjefer og virksomhetsledere Det oppleves som vanskelig å sortere informasjonen som blir gjort tilgjengelig på intranettet POA oppleves «frakoblet» fra hverdagen i tjenesteområdene og virksomhetene og har dermed begrenset forståelse for ledernes behov. Styringsverktøy og malverk oppleves dermed som lite tilpasset Det er uklart og varierende hvilke HR prosesser som helt eller delvis utføres eller støttes av POA Ledere opplever at de ikke får den operasjonelle støtten de trenger til gjennomføring HR prosessene. Dette er spesielt merkbart når det gjelder rekruttering Internperspektivet Arbeidsgiverstrategien er utarbeidet som et styrende dokument for Stavanger kommune Det foreligger en årsplan for PO og årshjul med faste oppgaver og oppdrag for PO Prosesser for HR området er beskrevet i personalhåndboken. POA er tilgjengelig for leder for rådgivning ved behov 10 Framtidens HR i Stavanger kommune

11 Det er utarbeidet egen tjenestebeskrivelse for Personalavdelingen for områdene Levekår, Barnehage og Skole HR prosessene er i stor grad beskrevet i Personalhåndboken. Beskrivelsene fremstiller imidlertid kun leders rolle, ikke rollefordeling/støtte fra POA Hovedsakelig utøves støtte til prosessene «tiltrekke/rekruttere», «avvikle» samt i noen grad «utvikle og beholde» Flere avdelinger innen POA jobber med samme prosesser uten tydelig prosesseier eller grensesnitt i oppgavene Det er ulik grad av samhandling og koordinering mellom avdelingene innen POA 3.3 Organisering Struktur Stavanger kommune har en sentralisert HR avdeling (POA) primært bestående av HR generalister. HR arbeidet i Stavanger kommune er strukturert i fem avdelinger som rapporterer til Direktør PO. Det er også en gruppe utover disse som rapporterer direkte til Direktør PO (Beredskap, Arkiv, Servicetorg), men disse er ikke del av mandatet for dette prosjektet. Gjennom årsplaner og prosjektporteføljen fremkommer det at oppgaver drøftes, prioriteres og fordeles, men internt i POA oppleves samarbeidet på tvers av avdelingene som lite koordinert i det daglige. Dette fører til at både brukerne og medarbeiderne i POA opplever «siloeffekt» og dobbeltarbeid mellom avdelingene. Dagens organisering gir en stor mellomledergruppe i POA med mange direkterapporterende til Direktør PO. Etableringen av faste kontaktpunkt i Personalavdelingen oppleves som positivt av brukerne. Men brukerne opplever allikevel at POA til tider er frakoblet fra deres hverdag og behov. 11 Framtidens HR i Stavanger kommune

12 Rådmannens lederteam Figur 3 Dagens organisering av Stavanger kommune og PO Økonomi Grafen viser totalt driftsbudsjett, og antall ansatte i hver av avdelingene i POA. Hver avdeling innen POA har sitt eget driftsbudsjett som leder er ansvarlig for. Opplæringskontoret er ikke inkludert i oversikten. Avdelingen har i liten grad midler utover det som kreves for den daglige driften av avdelingen. Rekruttering og kompetanse eier sektorovergripende kurs med tilhørende budsjett, men er ikke ansvarlig for fagkurs. Tjenesteområdene eier fagrelaterte kurs gjennom egne budsjett. MNOK Budsjett Antall ansatte 12 Framtidens HR i Stavanger kommune

13 Budsjett for opplæring i HR IT systemer eies av systemeier, Direktør POA. Dette er basert på prosjektbudsjett i implementeringsfasen, og driftsbudsjett i den daglige driften. Ledernes perspektiv POAs organisasjonsstruktur oppleves som utydelig for nyansatte ledere Ledere opplever «siloeffekt» mellom avdelingene i POA Ledere som har vært lenge i organisasjonen har personlige kontaktpunkt i POA, og bruker disse Fagsjefer og virksomhetsledere har faste kontaktpunkt innen Personalavdelingen og opplever i stor grad dette som nyttig Fysisk avstand til POA forsterker opplevelsen av stor avstand til virksomhetene Internperspektiv HR arbeidet er strukturert i 5 avdelinger (POA) i tillegg til «andre» ansatte som rapporterer direkte til Direktør. POA inngår igjen i PO med totalt 8 avdelinger Det er en stor mellomledergruppe som rapporterer direkte til Direktør PO Arbeid i avdelinger oppleves av ansatte i POA å gi «siloeffekt» og dobbeltarbeid. Beskrivelse av avdelingens oppgaver/tjenester på intranett understøtter at flere avdelinger jobber med de samme prosessene Samarbeid mellom avdelingene skjer ad-hoc, hovedsakelig på saksnivå Lite formalisert samarbeid mot stabs- og støttefunksjonen Økonomi Roller og ansvar Dagens organisering og myndighetsfordeling viser at ledere har det formelle ansvaret for gjennomføring av HR arbeidet gjennom helhetlig lederskap. Dette inkluderer i stor grad det operasjonelle HR arbeidet. Men undersøkelsen viser at det er uklare grensesnitt i POA og mellom POA og tjenesteområdene. Dog finnes oppgaver hvor roller og ansvar oppleves tydelig, og disse fremhever både ledere og POA som velfungerende. På spørsmål om det strategiske arbeidet er det uenighet i hvem som har ansvaret. Enkelte tjenesteområder opplever at dette ansvaret er eller skal være plassert hos dem. Flere oppgaver innen POA er beskrevet i årsplanen, men internt i POA er det en opplevelse av utydelig overordnet eierskap for spesifikke HR oppgaver. Ledernes perspektiv Ledere har ansvaret for å gjennomføre store deler av det operative HR arbeidet. POAs rolle i HR arbeidet oppleves som en «bestillingstjeneste». Ledere opplever behov for at POA har en mer operativ rolle i HR arbeidet En fast kontaktperson i Personalavdelingen oppleves som nyttig Fagsjefer opplever at ansvaret for strategisk arbeid er tydelig plassert ute i tjenesteområdene Virksomhetsledere opplever en noe utydelig ansvarsdeling mellom POA og tjenesteområdene når det gjelder strategisk arbeid, for eksempel knyttet til kompetanseheving 13 Framtidens HR i Stavanger kommune

14 Internperspektivet Dagens organisering viser at leder har det formelle ansvaret for utførelsen av HR arbeidet Når det gjelder rolle- og ansvarsfordelingen mellom bruker og POA finnes beskrivelser i personalhåndboken samt i tjenestebeskrivelsene utarbeidet for levekårsområdet, skole og barnehage. Rolle- og ansvarsfordelingen er ikke uttømmende og det utøves ulik servicegrad fra POA Internt i POA oppleves det å være utydelig og glidende grensesnitt i oppgavene mellom avdelingene i POA. Dette er særlig fremtredende innen områder knyttet til rekruttering og kompetanseheving Innenfor flere oppgaver er overordnet eierskap og ansvar utydelig og fragmentert Kompetanse POA har god kompetanse knyttet til oppfølgning av «vanskelige personalsaker» og forhandlinger. POA har begrenset relevant erfaring fra og innsikt i tjenesteområdene og virksomhetenes behov og utfordringer. Ledernes perspektiv Personalavdelingen får gode tilbakemeldinger på sin kompetanse innen «vanskelige personalsaker» Avdelingen Forhandling får gjennomgående gode tilbakemeldinger på kompetanse og gjennomføringsevne Ledere opplever at POA har høy teoretisk og akademisk kompetanse Fagsjefer og virksomhetsledere erfarer at POA har mangelfull relevant erfaring og forståelse for virksomhetenes og tjenesteområdenes behov og utfordringer Ledere opplever at POA ikke har tilstrekkelig kompetanse til å jobbe strategisk med utvikling av deres område POA fremstår som lite proaktive Internperspektivet Ansatte i POA har bred og variert bakgrunn, både innenfor fagområder og med formell personalkompetanse Fokus fremover er å styrke formell HR kompetanse Ansatte i POA opplever at deres kompetansebehov er knyttet til å være premissgiver. Det vil si etablere malverk, fasilitere og legge til rette for HR arbeid, og i fremtiden strategisk arbeid Overlappende arbeid både i forhold til prosesser og til «spesialisering» mot virksomhetsområde vanskeliggjør utvikling av spisskompetanse Kapasitet Gitt dagens ansvarsfordeling, med mye HR arbeid lagt til lederne, oppleves kapasitetsutfordringen tydeligere hos ledere enn i POA. POA trenger ikke påta seg arbeid, siden ansvaret for gjennomføring av HR arbeidet ligger hos den enkelte leder. Det er i dag 49 ansatte i POA, inkludert ledere, merkantile som rapporterer til Direktør PO, opplæringskontor og kurssenter. 14 Framtidens HR i Stavanger kommune

15 Ledernes perspektiv Ledere opplever at HR oppgaver er delegert til dem uten at det er gjort tilstrekkelig vurdering av deres kapasitet til å påta seg disse oppgavene Ledere erfarer tidvis at POA avviser henvendelser med begrunnelse at ansvaret ligger i linjen. Lederne opplever dermed at kapasitetsutfordringen ligger hos dem og ikke hos POA Lederne opplever svært god støtte og kapasitet i POA ved etterspørsel etter hjelp i «vanskelige personalsaker» og forhandling Det oppleves å være en høy terskel for å bruke POAs kapasitet ettersom ansvaret ligger hos ledere Internperspektivet POA kan velge og velger tidvis å si nei til bestillinger om operativ støtte til lederne, og styrer på denne måten egen kapasitet POA prioriterer ved enkelte anledninger oppgaver avhengig av bestiller Avdeling Forhandling har stor arbeidsbelastning i bestemte perioder. Dette kan forsinke det øvrige arbeidet 3.4 Prestasjonsmåling Det er i dag lite fokus på prestasjonsmåling innen HR området i Stavanger kommune, det vil si hva er god HR, og hvordan måler vi om vi lykkes med det. Prestasjonsmålinger på HR feltet er i liten grad utbredt. Hovedfokus hos ledere og POA er på måling og oppfølging av: I. Sykefravær II. Medarbeidertilfredshet III. Brukerundersøkelse POA distribuerer kvartalsvis oversikt over prestasjonsmål og tilbyr oppfølging ved behov for større tiltak. Men det er opp til den enkelte leder å evaluere og iverksette tiltak på generell basis. Det er ikke systematisk proaktiv oppfølging fra POA på dette området. Det er ikke klart for lederne hvordan prestasjonsmålene i Handlings og Økonomiplanen (HØP) for kommunen blir brukt for å fremme HR tjenestene. Ledernes perspektiv Fagsjefer får kvartalsvis oversikt over prestasjonsmål Ledere har hovedfokus på å følge opp sykefravær, medarbeidertilfredshet og brukerundersøkelse Det er opp til hver enkelt leder å identifisere og gjennomføre tiltak basert på prestasjonsmål. Leder får tilbud om støtte fra POA i gjennomføringen av tiltak Internperspektivet Handlings- og økonomiplanen inneholder oversikt over prestasjonsmål for arbeidsgiverområdet 15 Framtidens HR i Stavanger kommune

16 POA distribuerer kvartalsvis oversikt over presentasjonsmål til fagsjefene og tilbyr oppfølgning ved behov for større tiltak, men det er lite proaktiv oppfølging. Hovedfokus på sykefravær, medarbeidertilfredshet og brukerundersøkelse. Medarbeiderundersøkelse gjennomføres årlig. Det er uklart for ansatte i POA hvem som eier medarbeiderundersøkelsen Lite oppfølgning av gjennomføring og kvalitet i utøvelse av HR arbeidet. For eksempel; Personalhåndboken beskriver medarbeidersamtalen og forventinger om etterlevelse. Gjennomføring og dokumentasjon blir ikke videre fulgt opp av POA 3.5 Data/Teknologi Stavanger kommune har en rekke gode systemer for støtte i HR arbeidet, men potensialet er ikke fullt tatt ut. Enkelte system oppleves som tungvinte og tidkrevende i bruk, spesielt for ledere som bruker systemet sjelden. Oversikt over HR støttesystemer i Stavanger kommune: System Funksjon Agresso, flere moduler Lønn og personalsystem, beregning av lønn, medarbeider oppfølgning, Kompetanse karttegning, fravær, Win-tid Arbeidstids-og fraværsregistrering Notus Turnusplanlegning Esak Saksbehandling Webcruiter Rekruttering Intranett Informasjon, personalhåndbok SOL Datavarehus Figur 3 HR IT støttesystemer i Stavanger kommune Implementering av nye system oppleves som mangelfull og uten tilstrekkelig vurdering av behov, kompetanse og kapasitet hos brukerne. Det mangler proaktiv oppfølging av brukere i forhold til hensiktsmessig og verdiskapende systembruk. Ledernes perspektiv Det er uklart for brukerne hvem som eier de ulike systemene og modulene Systemene for HR området oppleves til dels som vanskelige og tidkrevende i bruk Det kan oppleves vanskelig å få brukerstøtte i det daglige Systemene er tilsynelatende ikke satt opp hensiktsmessig til daglig bruk i virksomhetene. Eksempelvis kan ikke en leder delegere oppgaver til aktuelle utførere i systemet Det er uklart for bruker hva data skal brukes til, samt hvilken verdi arbeidet med dataregistrering gir 16 Framtidens HR i Stavanger kommune

17 Ledere blir ikke fulgt opp på hvordan de kan utnytte mulighetene systemene Ledere bruker lokale disker og lignende til å oppbevare personal informasjon for å «sikre seg» og omgå systemene Internperspektivet Oversikt over systemeier og mandat er skriftlig beskrevet Ansatte i POA opplever det som uklart hvem som eier enkelte system/moduler Datakvaliteten i systemene oppleves generelt sett ikke som god nok til bruk i eksempelvis strategisk arbeid Systemene er satt opp slik at ledere skal kunne løse de fleste oppgavene selv 3.6 Oppsummering Resultatene fra organisasjonskartleggingen er sammenfattet i tabellen på neste side, hvor modenheten av de ulike områdene i EYs rammeverk (se kapittel 2) er vurdert opp mot målbildet til Stavanger kommune. Analysen av organisasjonskartleggingen danner sammen med prosjektets målbilde og etablerte designkriterier for fremtidig organisering grunnlaget for det videre arbeidet med utarbeidelse av forslag og anbefalinger til ny tjenestemodell og organisering. Oppsummeringen viser at POA får gode tilbakemeldinger fra brukerne i kommunen på flere områder. Dette er spesielt knyttet til bistand ved vanskelige personalsaker og forhandlinger. Lederne opplever det som positivt med et fast kontaktpunkt i POA. Stavanger kommune har en rekke gode systemløsninger for HR området, men kan i enda større grad utnytte potensialet som ligger i disse. Det er tre områder i tabellen som skiller seg ut hvor gapet mellom dagens situasjon og ambisjoner for fremtidig modell er størst: Styring Organisasjonskartleggingen viser at det er utydelige overordnede retningslinjer innen HR området i Stavanger kommune. Dette gjelder både internt i POA, mellom POA og ledere, og hos lederne. Dette fører blant annet til at lederne i kommunen opplever ulik grad av støtte og service fra POA. Kompetanse Dette punktet omhandler i stor grad kompetanse knyttet til brukernes kjerneområder. Brukerne opplever at POA mangler kunnskap og kompetanse om deres daglige utfordringer. Roller Internt i POA oppleves det å være utydelige og glidende grensesnitt i oppgavene mellom avdelingene i POA. Det er uklart hvem som er ansvarlig og eier av de ulike HR prosessene i POA. Det er også utydelige grensesnitt ut mot brukeren. 17 Framtidens HR i Stavanger kommune

18 Nivå Grad Beskrivelse 1 Gjenskape Dagens løsning ikke er god nok, og ny løsning bør utarbeides 2 Forbedre Dagens løsning kan brukes, men bør forbedres 3 Videreutvikle/ Beholde Dagens løsning er god, og kan beholdes eller videreutvikles ytterligere Element Kommentarer Gjenskape Forbedre Videreutvikle/ beholde Styring Prosesser Prestasjonsmåling Kapasitet/ ressurser Utydelige overordnede retningslinjer for HR området, utydelig tjenestemodell og servicegrad Brukerne opplever noe utydelig tjenestemodell og varierende støtte fra POA Ikke proaktiv oppfølging av kvalitet i prosessene eller opplæring for å sikre etterlevelse Prestasjonsmåling innen HR området brukes i liten grad Det er uklart for ledere hvordan prestasjonsmålene fra HØP brukes i POA for å fremme tjenestene POA kan delvis styre egen kapasitet Ledere opplever at de som ansvarlig for utøvelse av HR prosesser har kapasitetsutfordringer POA har svært god kompetanse inn jus/vanskelige personalsaker og forhandlinger Organisering Kompetanse Struktur Brukerne opplever at POA mangler kompetanse om kjerneaktivitetene i virksomhetene/tjenesteområdene og at de ikke har den rette kompetansen for å støtte i strategisk arbeid Prosesser, roller og ansvar er delvis beskrevet i skriftlige dokument Brukere og medarbeidere i POA opplever siloeffekt og dobbeltarbeid mellom avdelingene i POA Fast kontaktpunkt i avdelingen Personal oppleves positivt for brukerne Roller Innen POA oppleves det å være utydelig og glidende grensesnitt i oppgavene mellom avdelingene i POA Uklart hvem som eier de ulike HR prosessene innad i POA Data/ Teknologi Det finnes en rekke systemer for støtte av HR arbeidet, men potensialet blir ikke tatt ut Manglende proaktiv oppfølging av bruker ift hensiktsmessig og verdiskapende systembruk 18 Framtidens HR i Stavanger kommune

19 4 Framtidens HR funksjon 4.1 Avklaring av prosjektets mandat Prosjektets mandat er å se på Personal og Organisasjon, Arbeidsgiverområdet (POA). Det vil si at Beredskap, Arkiv og Servicesenter ikke er behandlet i det følgende. Det er forventet at disse funksjonene vil fortsette å rapportere til Direktør PO, som tidligere. I løpte av prosjektperioden er det fremmet forslag om å etablere en felles strategi- og planfunksjon med ansatte fra dagens økonomi og PO-avdelinger. Det vurderes å gi denne enheten oppgaver innen kommuneovergripende strategier, prosjekter og forbedringstiltak, og vil trolig rapportere inn til økonomidirektøren. Disse områdene er dermed også holdt utenom i det følgende. Lite er så langt bestemt knyttet til ansvarsområder for denne nye enheten, men det ville være naturlig å tenke flere kommuneovergripende aktiviteter lagt hit, så som beredskap, mangfold og inkludering mv. Når det gjelder spesifikke organisasjonsutviklings-prosjekt kunne man tenke seg at prosjekteier satt i den nye enheten utenfor HR, mens kompetanse og kapasitet til å drive organisasjonsutvikling sitter innenfor HR, og at prosjektleder hentes herfra. 4.2 Målbilde og tilnærming Stavanger kommune har utarbeidet et målbilde for framtidens HR avdeling basert på formålet med prosjektet som er at HR funksjonen skal styrkes, tjenesteorienteres og gjøres mer strategisk. Figur 4 Prosjektet Fremtidens HR sitt formål og mål for prosjektets oppdrag 19 Framtidens HR i Stavanger kommune

20 Som en del av prosjektets formål, har Stavanger kommune etablert følgende roller: Premissleverandør omfatter ansvaret for å utforme og evaluere kommunens felles policyer, systemer og verktøy innenfor personal- og arbeidsgiverområdet. Skal etter behov utvikle lokalt tilpassede løsninger. Gjennomfører omfatter ansvaret for å tilrettelegge for og gjennomføre profesjonelle personal- og arbeidsgiverprosesser. Inkluderer et ansvar for etterse at lov og internt regelverk etterleves. Rådgiver rådgivning og bistand til ledere i utøvelse av sitt personalansvar Følgende føringer for tjenesteleveranser fra HR avdelingen skal gjelde for ivaretakelse av samtlige roller 1. Det skal alltid være tydelig hvilke tjenester HR-avdelingen leverer og hvilken enhet i HRavdelingen som har ansvaret for tjenesteleveransen. Tilsvarende skal det være tydelig hvilke ansvarsområder ledere i linjen har innenfor personal- og arbeidsgiverområdet. 2. Det skal alltid være kjent for brukerne av støttefunksjonen hvilken rolle HR-avdelingen opptrer i forhold til når er vi premissgiver, når har vi ansvar for å gjennomføre personalprosesser og når gir vi råd. 3. Der HR-avdelingen er premissleverandør eller har et gjennomføringsansvar skal det kun være en overordnet ansvarlig eier av leveransen internt i avdelingen. 4. HR-avdelingen skal oppleves som en samordnet og enhetlig leverandør av tjenester. 5. HR-avdelingen skal være målgruppeorientert i tilnærming og valg av løsninger, og etterspørre og evaluere nytteverdien av sitt bidrag. (Målgrupper kan enten være kommunen felles, enkelte ansattgrupper, hele eller deler av et tjenesteområde eller enkeltenheter). Målbildet innebærer endringer i POAs ansvarsområder: Vekst innen organisatorisk utvikling og strategisk HR Overta helhetlig systemansvar for personalsystemer Vekst i støtte til gjennomføring av rekrutteringer Omfordeling fra rådgiving til gjennomføring (prosesseier) I utgangspunktet var prosjektets hovedmål å styrke strategisk HR, men organisasjonskartleggingen bekreftet at lederne primært etterspurte mer støtte til de operasjonelle HR aktivitetene, og utbedring av støtten til ledere innen operasjonell HR er tatt inn som delmål. Organisasjonskartleggingen viser at lederne i Stavanger kommune er fornøyde med å ha én kontaktperson i POA, og når de først får støtte, er de stort sett fornøyde med støtten de får. Særlig gjelder dette i forbindelse med vanskelige personalsaker, som til en viss grad oppfattes som nøkkelleveransen til POA. Men organisasjonskartleggingen avdekker et betydelig gap mellom hva ledere forventer av en personalavdeling og hva de opplever de får fra POA. POA oppleves som distansert fra lederne, med begrenset kompetanse om kjernevirksomhetene, og det er varierende servicegrad fra POA til virksomhetene. POA 20 Framtidens HR i Stavanger kommune

21 oppleves som lite proaktive. Internt i POA er opplevelsen sammenfallende med ledernes på enkelte av disse områdene. Det er i prinsippet tre tilnærminger til gapet mellom framtidens HR avdeling og resultat fra org. kartleggingen. Den første tilnærmingen vil være å fortsette med dagens organisering av POA og søke å forbedre seg innenfor disse rammene, med stor risiko for at gapet ikke vil bli lukket. Den andre vil være å holde seg innenfor dagens antall ansatte innenfor HR, men søke å forbedre funksjonen gjennom mer hensiktsmessig organisering, tydeligere prosesser, riktig kompetanse, nødvendig data og systemstøtte og rett måling og oppfølging av funksjonen. Den tredje vil være å ansette flere HR medarbeidere for å gjøre mer av det samme. Vi anbefaler den andre av tilnærmingene for å forbedre HR tjenestene i Stavanger kommune, til dels støttet av den tredje, ved behov for tilfang av kompetanse som i dag ikke finnes i organisasjonen. I prosjektets sluttfase kom nyheten om stillingsstopp i Stavanger kommune, hvilket påvirker muligheten til ekstern rekruttering av manglende kompetanse. Alternativer til ekstern rekruttering er intern rekruttering, kompetanseutvikling og en forlenget prosess der strategisk viktig kompetanse rekrutteres inn etter naturlig avgang. For å forbedre HR tjenester i Stavanger kommune anbefales følgende tiltakskategorier: 1. Administrative leveranser standardiseres for å bedre kvalitet og levere effektiv operativ støtte til ledere 2. HR må møte brukernes behov på viktige områder for å kunne bidra til å realisere strategiske mål 3. HR må være proaktive for å lede lederne i tråd med arbeidsgiverstrategien 4.3 Designkriterier gir retning For å nå målbildet har prosjektet definert et sett av designkriterier. 1. Bedre gjennomføring av kommunens mål og strategier (gjennomføringskraft) 2. Økt grad av lokal tilpasning i arbeidsgiverpolitikken (tjenesteorientering) 3. Styrket støtte til strategisk personalledelse 4. Bedre støtte til ledere innen personaladministrasjon og daglig personalledelse 5. Tydelig rolle- og ansvarsdeling (internt og eksternt) 6. Tydelig lederskap av kommunens HR arbeid (i og fra HR avdelingen) 7. Effektiv arbeidsflyt og oppgaveløsning (internt og i møte med brukerne) Der de første punktene har høyest prioritet og 5-7 mer er som virkemidler å regne. I tillegg kommer følgende rammebetingelser: Ny tjenestemodell for HR skal ivareta 21 Framtidens HR i Stavanger kommune

22 A) Frigjøre HR leders tid Kun fagsjefer/ledere direkterapporterende Etablere et mindre lederteam (færre ledere) B) Skille strategiske og operative oppgaver Den strategiske enheten må organiseres på en måte som ivaretar fleksibilitet i tjenester og ressurser Rendyrke «fellestjenester» for personaladministrative oppgaver og operativ støtte C) Ressurser Ny løsning skal gjennomføres innenfor gitte ressursrammer Omprioriteringer skal følge prioritering av designprinsipper og målbildet 4.4 Prinsippskisser til løsning Underveis i prosjektet ble beslutningen om å innføre begrepet «HR» tatt. I det videre vil Direktør PO omtales som HR direktør. Arbeidet med å definere løsningsrommet for ny organisering av HR området startet med diskusjon av overordnede prinsippskisser: 1) «Generalist-/virksomhetsorientertmodell», 2) «Spesialisert-/fagorientertmodell» og 3) «Tredelt modell» Disse tre prinsippskissene ble vurdert mot designkriterier, funn fra organisasjonskartleggingen og øvrige rammebetingelser for fremtidig organisering (se kapittel 4.3). En virksomhetsorientert generalistmodell innebærer HR generalister som er tilknyttet tjeneste-/fagområdene, er tett på lederne og støtter lederne i administrativ og operasjonell HR. Sentralt sitter HR spesialister som har ansvar for å legge premisser, utvikle verktøy og policy for HR prosessene som generalistene støtter. Modellen imøtekommer kriteriet om tjenesteorientering og ledernes ønske om bedre støtte til administrativ og operativ HR. Generalistmodellen vil dog ikke bidra til å realisere prosjektets overordnede målbilde om styrket støtte til strategisk HR og bedre gjennomføring av kommunens mål og strategier. Modellen vil innebære lavere kvalitet i HR tjenestene enn andre modeller, da flere av ressursene er HR generalister med lav grad av spesialisering. En sentralisert spesialistmodell innebærer HR faglige spesialistteam som er ansvarlige for spesifikke HR tjenester, så som rekruttering, forhandling mv. Spesialistteamene sitter sentralt og støtter hele organisasjonen på tvers av tjeneste-/fagområder, også på operativt og administrativt nivå. Modellen imøtekommer til en viss grad ledernes ønske om bedre operasjonell støtte da modellen gir økt grad av spesialisering innen de enkelte HR prosesser HR og bedre kvalitet i HR tjenestene, men modellen gir liten grad av tjenesteorientering og gir flere kontaktpunkt for lederne til de ulike HR tjenesteområdene. 22 Framtidens HR i Stavanger kommune

23 Modellen vil i liten grad ivareta prosjektets overordnede målbilde om styrket HR funksjon med sentraliserte spesialistteam. En tredelt modell innebærer et Fellestjenestesenter («Shared Service Centre», SSC) som gir transaksjonell og administrativ støtte til lederne, et Ekspertsenter («Centre of Expertise», CoE) som legger premisser og er prosesseier, samt HR Business Partnere som er tett på virksomhetene og støtter lederne operativt og strategisk. Den tredelte modellen vil imøtekomme ledernes ønske om bedre støtte til administrativ og operasjonell HR gjennom Fellestjenestesenter og gjennom økt kvalitet og intern konsistens i HR prosessene generelt med Ekspertsenter som premissgiver og prosesseier. Modellen vil ivareta prosjektets overordnede mål om en mer strategisk personalfunksjon og styrket støtte til lederne innen strategisk HR gjennom et Ekspertsenter som driver overordnet strategisk fokus og setter agenda for HR området, samt HR Business Partnere som er tett på linjen og støtter lederne i strategisk HR og bringer virksomhetenes behov til sentral HR. Ulemper med den tredelte modellen kan være at den innebærer et sentralisert Ekspertsenter som er langt i fra tjeneste-/fagområdene. Modellen kan fremstå som kompleks med flere enheter innen HR avdelingen. Den kan kreve flere mellomledere/fagledere, delvis ny kompetanse i avdelingen og stiller store krav til tydelighet mellom de ulike rollene og ansvarsområdene i modellen. En oppsummering av vurdering av de overordnede modellene er illustrert under. 23 Framtidens HR i Stavanger kommune

24 1. «Generalistmodell» «Generalistmodell» Virksomhetsorientert modell med fokus på HR-generalister i linjen som er tett på utfordringene i virksomhetene, og "kan litt om alt" innen HR Fordeler Bedre støtte til ledere i operasjonell HR med lokalisering av generalister i linjen mer tilgjengelig, tettere på, lavere terskel Økt tjenesteorientering med HR generalister som er tett på tjeneste-/fagområdene og de daglige utfordringene Effektive HR prosesser ved innføring av HR spesialistteam som er premissgivere og prosesseiere økt standardisering Ulemper Legger ikke til rette for styrket støtte til strategisk personalledelse, begrenset HR strategisk rådgivning/støtte fra generalistene Den totale kvaliteten i HR støtten vil være lavere, flere ressurser brukes som HR generalister Generalister lokalisert i linjen gir avstand til HR avdeling og vanskeliggjør tydelig styring av HR arbeidet og intern konsistens 24 Framtidens HR i Stavanger kommune

25 2. «Spesialistmodell» «Spesialistmodell» Sentralisert og fagorientertmodell med fokus på HR-spesialister med spisskompetanse innen HRområdene Fordeler Høy kvalitet i HR prosessene med spesialiserte team med høy kompetanse på sine områder Leder kommer raskere i kontakt med spesialistene Tydelig for linjen hvem som har ansvaret for hvilke HR prosesser Støtte til strategisk personalledelse gjennom spesialiserte HR faglige team Ulemper Lavere grad av tjenesteorientering, spesialistene må tilpasse seg alle tjeneste- /fagområdene Mindre grad av lokale tilpasninger av prosedyrer og policyer Flere kontaktpunkt inn mot HR, ledere må henvende seg til det relevante HR tjenesteområdet Begrenset styrking av støtte til strategisk personalledelse da modellen legger opp til i større grad reaktiv støtte fremfor proaktiv støtte 25 Framtidens HR i Stavanger kommune

26 3. «Tredelt modell» «Tredelt modell» Tredelt HR rollemodell med Fellestjenester (SSC) som gir transaksjonell og administrativ støtte til lederne, Ekspertsenter (CoE) som gir premisser og er prosesseier, samt HR Business Partnere som er tett på virksomhetene og støtter lederne operativt og strategisk Fordeler Høy kvalitet i HR tjenestene med Ekspertsenter (CoE) som premissgiver og utvikler av prosesser, policyer og verktøy og støtter lederne gjennom HR Business Partner Økt tjenesteorientering med HR Business Partnere som er tett på virksomhetene Økt strategisk støtte ved Ekspertsenter som setter strategisk agenda for HR og HR Business Partner som støtter lederne i strategisk HR Mer effektiv støtte til ledere i daglig/operativ personalledelse gjennom fellestjenestesenter Ulemper Ekspertsenter (CoE) er langt i fra tjeneste-/fagområdene HR Business Partner rollen krever bred kompetanse Tredelt modell gir flere enheter innen HR og følgelig behov for en rekke ledere/fagledere For best å ivareta prosjektets overordnede målbilde om en styrket og mer strategisk HR funksjon, som sikrer bedre gjennomføring av kommunens mål og strategier, er tjenesteorientert og gir bedre støtte til lederne i operasjonell HR, anbefaler vi at løsningen finnes innenfor rammen av alternativ 3, «Tredelt Modell». 26 Framtidens HR i Stavanger kommune

27 Tredelt Modell Rollen til HR Business Partner er først og fremst å bringe innsikt og utfordringer fra fagområdene og virksomhetene inn til sentral HR, og også sørge for å sette medarbeidernes saker på agendaen i de ulike ledergruppene ute i kommunen. På denne måten blir tjenesteorientering ivaretatt, linjens utfordringer blir forstått av sentral HR, og tiltak som blir utarbeidet av sentral HR møter de faktiske behovene ute. Dette åpner for at HR kan bli en mer strategisk partner for virksomhetene, med forståelse for, og tiltak rettet mot de strategiske målene i linjen. De operative og administrative aktivitetene til HR Business partnere holdes på et minimum. For å lykkes med dette, må så mye som mulig av de operative og administrative oppgavene utføres av felles ressurser i en form for fellestjenester. Leveranser fra fellestjenestene er standardiserte og muliggjør effektiv ressursutnyttelse og skalafordeler. For å sikre at fellestjenestene leverer konsistente tjenester, etableres ekspertsentre, som utvikler rammeverk for og styring av HR. De operative oppgavene til disse ekspertsentrene holdes på et minimum. Ekspertsentrene utvikler løsninger i tråd med fagområdene og virksomhetenes behov og de eksterne markedstrendene. Dette reflekterer et utenfra-oginn perspektiv på HR til forskjell fra den mer tradisjonelle innenfra-og-ut tilnærmingen der «HR vet best» og dermed setter HR agendaen mer uavhengig av behovene ute i linjen. I tilknytning til ekspertsentrene, kan det være hensiktsmessig å etablere en funksjon som skal måle, analysere og følge opp HR funksjonen («Operational Excellence», OPEX). Vi anbefaler å styrke denne utenfra-og-inn tilnærmingen til HR, som den tredelte modellen tilrettelegger for, for å sikre at HR faktisk bidrar til å gjennomføre kommunens mål og strategier, løse virksomhetenes utfordringer og nå de strategiske målene. Den tredelte modellen tar utgangspunkt i den generiske modellen Dave Ulrich beskrev i boken «HR Transformation» (2009) og er illustrert under. Figur 5 Tredelt modell I det følgende er denne generiske modellen tilpasset til realitetene i Stavanger kommunes HR funksjon. 27 Framtidens HR i Stavanger kommune

FRAMTIDENS HR ORGANISERINGEN AV HR AVDELINGEN I PERSONAL OG ORGANISASJON. Tjenestemodell og hovedstruktur

FRAMTIDENS HR ORGANISERINGEN AV HR AVDELINGEN I PERSONAL OG ORGANISASJON. Tjenestemodell og hovedstruktur FRAMTIDENS HR ORGANISERINGEN AV HR AVDELINGEN I PERSONAL OG ORGANISASJON Tjenestemodell og hovedstruktur «De ansattes kompetanse og jobbengasjement er kanskje den enkeltfaktor som har størst betydning

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN I STAVANGER KOMMUNE 2014

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN I STAVANGER KOMMUNE 2014 Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO HEM-15/7562-3 46901/15 08.05.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Administrasjonsutvalget / 26.05.2015 INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering.

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering. Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO RIH-14/18948-7 58590/15 08.06.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Administrasjonsutvalget / 16.06.2015 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

Detaljer

2. Tidspunkt for endring omorganiseringen bør Kommentar / svar utsettes / stoppes.

2. Tidspunkt for endring omorganiseringen bør Kommentar / svar utsettes / stoppes. Høringsuttalelser fra fagforeningene til høringssak: «Høring innføring av arbeidsgiverstrategi status i arbeidet og organisering av personalog organisasjon» sendt ut 01.12.2014 Det kom inn totalt seks

Detaljer

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester Veiledning til PPT en Denne PPT en er ment som et hjelpemiddel / verktøy i forbindelse med presentasjon den 17. september.

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret.

Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret. Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret Prosjektet har nådd formålet med å bygge kompetanse i forbedringsarbeid,

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF

Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF 1 Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF Innledning I Styresak 19/07 ble NTNUs personalpolitikk vedtatt og som en oppfølging og implementering av denne ble HR-prosjektet Fra personal til HR

Detaljer

Saksframlegg Referanse

Saksframlegg Referanse Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 10/06/2015 SAK NR 36-2015 Resultater fra gjennomgang av internkontroll 1. halvår 2015 og plan for gjennomgang

Detaljer

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF MalemaL Liv: UTK Rapport 4/2015 Revisjon av Sykehusapotekene HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 27.03.2015 Rapport nr. 4/2015 Revisjonsperiode Desember 2014 til mars 2015 Virksomhet Sykehusapotekene HF

Detaljer

Veiledning- policy for internkontroll

Veiledning- policy for internkontroll Veiledning- policy for 1. Bakgrunn Statlige virksomheter forvalter fellesskapets midler og leverer produkter og tjenester som er av stor betydning både for den enkelte samfunnsborger og for samfunnet som

Detaljer

Kompetanseregistreringsverktøy

Kompetanseregistreringsverktøy Saksfremstilling Råd/utvalg Ledergruppen Møtedato 27.01.2013 Saksnummer Saksbehandler Anne Grethe Vhile Sakstittel Kompetanseregistreringsverktøy Forslag til vedtak Kompetansemodulen i Gat starter i en

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Prosjektmandat for SAK-innkjøp

Prosjektmandat for SAK-innkjøp Prosjektmandat for SAK-innkjøp Skrevet av: Kjetil Skog og Olav Holden Filnavn: Prosjektbeskrivelse SAK innkjøp Versjon: 1 Opprettet: 12.01.2011 Sist endret: 11.04.2011 18:46:35 Sider: 8 Filnavn: 11843_1_P_O

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018

Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018 Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018 Innhold Hovedmål 1 Vellykket teknisk innføring av nødnett-brukerutstyr... 6 Hovedmål 2:

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7.

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. mars Reform krever mot og vilje til å ta risiko Naturlig og nødvendig

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Kompetanse 2015-18 Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Du kan ikke lære et menneske noe, du kan bare hjelpe det l å oppdage det i seg selv. Galileo Galilei (1564 1642) 1. Innledning... 2 2. Kompetanse...

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI Klæbu kommune PRINSIPPER OG STRATEGI FOR KOMMUNIKASJON I KLÆBU KOMMUNE Godkjent av rådmannen 25.05. 2010 2 Innhold Innhold... 3 Bakgrunn... 4 Dette dokumentet tar utgangspunkt i... 4 Mål for kommunikasjon...

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

IA-avtale 2015-2018. Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo

IA-avtale 2015-2018. Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo IA-avtale 2015-2018 Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo Bakgrunn Basert på intensjonsavtalen mellom Regjeringen og hovedorganisasjonene i arbeidslivet kan den enkelte virksomhet inngå en samarbeidsavtale

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde

Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Arne Skjelten Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Nasjonalt topplederprogram 20.10.2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Prosjektstyring. på Frikirketorget

Prosjektstyring. på Frikirketorget Prosjektstyring på Frikirketorget 11 Innholdsfortegnelse Sammendrag...2 Organisasjonsstrukturen...2 Prosjektorganisering...2 Hvor kommer prosjekt fra?...2 Prosjektstyringsmodellen på Frikirketorget...2

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF Nasjonalt topplederprogram Finn Arve Åsbu Haugesund 22.april 2010 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

1. Forord. Lykke til videre med beredskapsarbeidet.

1. Forord. Lykke til videre med beredskapsarbeidet. 1. Forord Oppland fylkeskommune ser behovet for en «Veileder i krise- og beredskapsarbeid» til støtte for det arbeidet som skal gjennomføres i alle enheter. Veilederen er et arbeidsgrunnlag og verktøy

Detaljer

Anskaffelse og implementering av verktøy for virksomhetsstyring - Stortingets administrasjon

Anskaffelse og implementering av verktøy for virksomhetsstyring - Stortingets administrasjon Anskaffelse og implementering av verktøy for virksomhetsstyring - Stortingets administrasjon Møte i virksomhetsstyringsnettverket 18.11.2015 23.11.2015 Side 1 Disposisjon Informasjon om Stortingets administrasjon

Detaljer

«Ny strategi for utvikling av innkjøp og logistikk i Helse Sør-Øst»

«Ny strategi for utvikling av innkjøp og logistikk i Helse Sør-Øst» Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. «Ny strategi for utvikling av innkjøp og

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Aud Norunn Strand Arkiv: 034 Arkivsaksnr.: 15/301 ORGANISERING AV KOMMUNENS ADMINISTRATIVE OPPGAVER - ORIENTERINGSSAK

SAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Aud Norunn Strand Arkiv: 034 Arkivsaksnr.: 15/301 ORGANISERING AV KOMMUNENS ADMINISTRATIVE OPPGAVER - ORIENTERINGSSAK SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Aud Norunn Strand Arkiv: 034 Arkivsaksnr.: 15/301 ORGANISERING AV KOMMUNENS ADMINISTRATIVE OPPGAVER - ORIENTERINGSSAK Rådannens innstilling: Organisering av adinistrative oppgaver

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

GODE OG LIKEVERDIGE HELSETJENSTER TIL ALLE SOM TRENGER DET NÅR DE TRENGER DET. HR-strategi frem mot 2020

GODE OG LIKEVERDIGE HELSETJENSTER TIL ALLE SOM TRENGER DET NÅR DE TRENGER DET. HR-strategi frem mot 2020 GODE OG LIKEVERDIGE HELSETJENSTER TIL ALLE SOM TRENGER DET NÅR DE TRENGER DET HR-strategi frem mot 2020 En felles strategi - for hele foretaksgruppen Lokalt forankrede strategier Handlingsplaner Overordnet

Detaljer

Ski kommunes kommunikasjonsstrategi

Ski kommunes kommunikasjonsstrategi Ski kommunes kommunikasjonsstrategi 1. Kommunikasjonsutfordringer Å bruke kommunikasjon strategisk, betyr i Ski kommune (SK) at vi tar hensyn til at beslutninger og handlinger skal kommuniseres i alle

Detaljer

Innledning. Audun Fiskvik Rådmann

Innledning. Audun Fiskvik Rådmann Ski kommunes kommunikasjonsstrategi 2015-2018 Innledning Kommunikasjonsstrategien er et viktig styringsdokument for Ski kommune. Innholdet i strategien skal gjenspeiles og preges i overordnede planarbeider,

Detaljer

Fastlønn: Feilregistrering av grunnlagsdata.

Fastlønn: Feilregistrering av grunnlagsdata. splan Steg i Input/grunnlag Registrering Output/overføring Grunnlaget for registrering foreligger i form av kontrakt. Kontrakter utarbeides av Personalforvaltning i OSS, på grunnlag av ansettelsesvedtak.

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 19.06.08. SAK NR 067-2008 Nr. 7 OMSTILLINGSPROGRAMMET. INNSATSOMRÅDE 5. HR-STRATEGI 2008-2011

Styret Helse Sør-Øst RHF 19.06.08. SAK NR 067-2008 Nr. 7 OMSTILLINGSPROGRAMMET. INNSATSOMRÅDE 5. HR-STRATEGI 2008-2011 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 19.06.08 SAK NR 067-2008 Nr. 7 OMSTILLINGSPROGRAMMET. INNSATSOMRÅDE 5. HR-STRATEGI 2008-2011 Forslag til vedtak: 1. Styret ønsker

Detaljer

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0 Felles overordnet strategi Dato: April 2004 Versjon 1.0 Bakgrunn Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i oktober 2002 administrasjonen om å utarbeide en felles overordnet strategi for perioden for foretaksgruppen

Detaljer

Handlingsplan for hovedvirkemidler for perioden 2014-2016 Det medisinsk-odontologiske fakultet, Universitetet i Bergen

Handlingsplan for hovedvirkemidler for perioden 2014-2016 Det medisinsk-odontologiske fakultet, Universitetet i Bergen Handlingsplan for hovedvirkemidler for perioden 2014-2016 Det medisinsk-odontologiske fakultet, Universitetet i Bergen 1. Forholdet til samarbeidspartnere styrke og videreutvikle samhandlingen med og være

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

Outsourcing i Posten - utfordringer og erfaringer med konkurranseutsetting av lønns- og personaltjenester

Outsourcing i Posten - utfordringer og erfaringer med konkurranseutsetting av lønns- og personaltjenester Outsourcing i Posten - utfordringer og erfaringer med konkurranseutsetting av lønns- og personaltjenester Svalaug Handagard Posten Norge AS 2011.08.25 1 Posten Norge AS Agenda Posten Norge Prosessen vi

Detaljer

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Hvorfor og hvordan? Toril Lindstad, Telenor Nordic, HR Utvikling Strategiske utfordringer Utvidelse Insourcing Generasjonsskifte Ledelsesmessige utfordringer? Teknologiskift

Detaljer

Informasjonsmøte Samarbeidsforum internkontroll

Informasjonsmøte Samarbeidsforum internkontroll Informasjonsmøte Samarbeidsforum internkontroll 10. oktober 2013 Direktoratet for økonomistyring Velkommen og introduksjon v/ingrid Buhaug Brænden Side 2 Program Side 3 Hvorfor bør alle statlige virksomheter

Detaljer

Kunstner: Oddmund Mikkelsen

Kunstner: Oddmund Mikkelsen Kunstner: Oddmund Mikkelsen Organisering, forankring og gjennomføring av et klarspråksprosjekt (Fra språkstunt til organisasjonsutvikling) Frokostseminar 6. september 2011 prosjektleder Unn Johansen Statens

Detaljer

1. Sammendrag 2. Innledning 3. Nærmere beskrivelse av prosjektet: Vestvågøy kommunes hovedmål i prosjektet 3.1 Prosjektorganisering

1. Sammendrag 2. Innledning 3. Nærmere beskrivelse av prosjektet: Vestvågøy kommunes hovedmål i prosjektet 3.1 Prosjektorganisering Fokuskommuneprosjekt Vestvågøy kommune. Prosjekt i samarbeid med Husbanken og 7 andre kommuner. Innholdsfortegnelse: 1. Sammendrag 2. Innledning 3. Nærmere beskrivelse av prosjektet: Vestvågøy kommunes

Detaljer

Kunstner: Oddmund Mikkelsen

Kunstner: Oddmund Mikkelsen Kunstner: Oddmund Mikkelsen Organisering, forankring og gjennomføring av et klarspråksprosjekt (Fra språkstunt til organisasjonsutvikling) Frokostseminar 15. juni 2012 prosjektleder Unn Johansen Statens

Detaljer

Oppfølgingsansvar iht internrevisjonen. Tiltak nr i rapport 1/2013. Internrevisjonens anbefaling

Oppfølgingsansvar iht internrevisjonen. Tiltak nr i rapport 1/2013. Internrevisjonens anbefaling Handlingsplan for oppfølging av internrevisjonens anbefalinger i rapport om Revisjon av tverrgående prosesser mellom helseforetak som har pasientreisekontor og. Tiltak nr i rapport 1/2013 Internrevisjonens

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Årsplan 2014 for Underavdeling stab og støtte Møte med USITs seksjonssjefer

Årsplan 2014 for Underavdeling stab og støtte Møte med USITs seksjonssjefer 11. februar 2014 Årsplan 2014 for Underavdeling stab og støtte Møte med USITs seksjonssjefer UiOs føringer og mål! Hovedprioritering Grunnverdier (menneskerett, ytringsfrihet, demokrati, velferdsstat,

Detaljer

Sak: Kvalitetssikringssystem ved Universitetet i Nordland

Sak: Kvalitetssikringssystem ved Universitetet i Nordland Høgskolen i Bodø Saksnummer: Møtedato: Styret 103/10 16.12.2010 Arkivreferanse: 2010/2058/ Sak: Kvalitetssikringssystem ved Universitetet i Nordland Behandling: Vedtak: 1. Styret for Høgskolen i Bodø vedtar

Detaljer

Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet

Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet Den nye arbeids- og velferdsetaten - organisatorisk virkemiddel for inkluderende arbeidsliv Direktør Tor Saglie, NAV-interim Formålet med reformen Få flere

Detaljer

Saksbehandler: Reidar Bråtveit Arkiv: 430 Arkivsaksnr.: 15/1320. Hovedutvalg administrasjon 22.04.2015

Saksbehandler: Reidar Bråtveit Arkiv: 430 Arkivsaksnr.: 15/1320. Hovedutvalg administrasjon 22.04.2015 SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Reidar Bråtveit Arkiv: 430 Arkivsaksnr.: 15/1320 Sign: Dato: Utvalg: Hovedutvalg administrasjon 22.04.2015 STATUS OG VIDERE FREMDRIFT TILKNYTTET UTVIKLINGSPROGRAMMET «SAMAN

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Utarbeidet av Servicekontoret 2010/2011 Orienteringssak i formannskapet 30.03.2011 Innhold 1. Innledning...3 Målgrupper... 4 2. Mål for kommunikasjonspolitikken...5

Detaljer

Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess

Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess Lean + ITIL = Sant? Oslo 30. mai 2012 Roger Tøftum Seniorrådgiver Steria Consulting E-post: rogt@steria.no Steria Telefon: 911 88 573 Ulike ambisjoner

Detaljer

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX IT I PRAKSIS 1 IT i praksis 20XX 2 IT I PRAKSIS FORORD 3 INNHOLD 4 IT I PRAKSIS Styringsmodell for utviklingsprosjekter (SBN) 5 Fra en idé til gevinstrealisering styringsmodell for utviklingsprosesser

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Utvikling og omstilling til et strategisk HR-senter. Elin A. Nilsen HR-sjef UNN HF

Utviklingsprosjekt: Utvikling og omstilling til et strategisk HR-senter. Elin A. Nilsen HR-sjef UNN HF Utviklingsprosjekt: Utvikling og omstilling til et strategisk HR-senter Elin A. Nilsen HR-sjef UNN HF kull 10, vår 2011 1 Bakgrunn Som oppfølging av LUO (langsiktig omstilling og utvikling) er HR identifisert

Detaljer

Forslag til svar på spm ifm det administrative prosjektet. Fra personalseksjonene i Buskerud og Vestfold, 3 april 2013

Forslag til svar på spm ifm det administrative prosjektet. Fra personalseksjonene i Buskerud og Vestfold, 3 april 2013 Forslag til svar på spm ifm det administrative prosjektet Fra personalseksjonene i Buskerud og Vestfold, 3 april 2013 Bestilling fra det administrative prosjektet: Prinsippskisse administrative saksområder

Detaljer

PROSJEKTPLAN HOVEDPROSJEKT

PROSJEKTPLAN HOVEDPROSJEKT Prosjektnamn: Prosjektansvarlig: Prosjektleder: Start: 010407 Slutt: 311207 Helge Møller, Reisemål Hardanger Fjord AS Venatio AS v/ Tom Nøvik 1. Bakgrunn og hensikt De fleste reiselivsdestinasjonene i

Detaljer

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret 1 FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret Fellesstyrets ledergruppe har bedt informasjonssjef Birgitte Bye (NVH) og kommunikasjonsdirektør Tonje Grave (UMB) om å utarbeide et forslag til kommunikasjonsstrategi

Detaljer

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge 13.-14.5.2009 EBL, Toveiskommunikasjon i Norge Utskifting og drift, metode tilpasset det enkelte nettselskap Tom Wirkola tom.wirkola@energicompagniet.no Tlf +47 41 67 90 47 www.energicompagniet.no Copyright

Detaljer

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves «Vi har troen på at en arbeidskultur med stor grad av kunnskapsdeling

Detaljer

4 Organisasjonen og de menneskelige ressursene

4 Organisasjonen og de menneskelige ressursene Handlings- og økonomiplan 2016-2019 Rådmannens forslag 4 Organisasjonen og de menneskelige ressursene HR - arbeidet i Stavanger kommune Arbeidet med menneskelige ressurser i Stavanger kommune omhandler

Detaljer

Rolleforståelse og rollefordeling

Rolleforståelse og rollefordeling Rolleforståelse og rollefordeling Politikk - administrasjon Arbeidsøkt 5 Rådgiver Morten Strand størst mulig fleksibilitet og ressursutnyttelse Samarbeidets prøvelser Kommunestyret bestemmer Kommuneloven

Detaljer

OG HANDLINGSPLAN, - ET FORNYINGSPROGRAM FOR STANDARDISERING OG TEKNOLOGISKE LØSNINGER

OG HANDLINGSPLAN, - ET FORNYINGSPROGRAM FOR STANDARDISERING OG TEKNOLOGISKE LØSNINGER Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. Helse Sør-Øst IKT-STRATEGI OG HANDLINGSPLAN,

Detaljer

Oversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015. Bedriftsinterne kurs. kurs@qualisoft.no +47 518 70000. Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted

Oversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015. Bedriftsinterne kurs. kurs@qualisoft.no +47 518 70000. Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted Oversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015 Bedriftsinterne kurs Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted Basiskurs i QualiWare Introduksjon til (BPM) Business Process Management Professional Certificate

Detaljer

Stillingene lyses ut med forbehold om behandling av organisasjonsplanen i Klinikk for intern service i arbeidsmiljøutvalget.

Stillingene lyses ut med forbehold om behandling av organisasjonsplanen i Klinikk for intern service i arbeidsmiljøutvalget. INTERN UTLYSNING Stillingene lyses ut med forbehold om behandling av organisasjonsplanen i Klinikk for intern service i arbeidsmiljøutvalget. Ansatte med mulig rettskrav* til stillingene må melde sitt

Detaljer

FAUSKE KOMMUNE. Sammendrag: SAKSPAPIR ADMINISTRATIV STRUKTUR

FAUSKE KOMMUNE. Sammendrag: SAKSPAPIR ADMINISTRATIV STRUKTUR SAKSPAPIR FAUSKE KOMMUNE JournalpostID: 10/1511 Arkiv sakid.: 10/395 Saksbehandler: Ingrid K. Alterskjær Sluttbehandlede vedtaksinnstans: Sak nr.: 006/10 ARBEIDSMILJØUTVALG Dato: 02.03.2010 011/10 PARTSAMMENSATT

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fra gruppe av ledere til ledergruppe - HR-avdelingen Nordlandssykehuset

Utviklingsprosjekt: Fra gruppe av ledere til ledergruppe - HR-avdelingen Nordlandssykehuset Utviklingsprosjekt: Fra gruppe av ledere til ledergruppe - HR-avdelingen Nordlandssykehuset Nasjonalt topplederprogram Liss Eberg Bodø, 21.mars 2015 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt?

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Nasjonalt topplederprogram Bente Hayes Oslo, 10.april 2015. 1 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Sykehusapotekene

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så

Detaljer

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Prosjektplan for forprosjekt Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Innhold Innledning...3 Bakgrunn...3 Mål og hovedaktiviteter...4 3.1 Overordnet målsetting...4 Delmål...4 Rammer...6 Fremdriftsplan...6

Detaljer

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø Strategisk utviklingsplan 2009-2020 - Innsatsområde 5: Mobilisering av ledere og medarbeidere Delområde: HR-strategi

Detaljer

Søknadsskjema - Saman om ein betre kommune Ref. (Maks. 5 sider Kommune(r) Verdal kommune og Levanger kommune

Søknadsskjema - Saman om ein betre kommune Ref. (Maks. 5 sider Kommune(r) Verdal kommune og Levanger kommune KOMMUNAL OG REGIONALDEPARTEMENTET Søknadsskjema - Saman om ein betre kommune Ref. (Maks. 5 sider Kommune(r) Verdal kommune og Levanger kommune Kontaktperson Tlf, e-post, stillingstittel Inger J Uthus-

Detaljer

BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011

BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011 BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011 Innledning BIBSYS Kommunikasjonsstrategi gir de overordnede føringene for hvordan forvaltningsorganet skal utøve sin kommunikasjonsvirksomhet. Målgruppen for BIBSYS

Detaljer

BIBSYS handlingsplan for informasjonsarbeidet i 2009

BIBSYS handlingsplan for informasjonsarbeidet i 2009 BIBSYS handlingsplan for informasjonsarbeidet i 2009 BIBSYS handlingsplan for informasjonsarbeidet i 2009 2 BIBSYS handlingsplan for informasjonsarbeidet i 2009 Innledning Et av satsningsområdene for BIBSYS

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Lederavtale for 2014

Lederavtale for 2014 Lederavtale for 2014 mellom divisjonsdirektør og avd. sjef 1 Sykehuset Innlandet - Visjon og verdigrunnlag Visjon Sykehuset Innlandet skal gi gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det,

Detaljer

REFERAT FRA MØTE I PROSJEKTGRUPPA JANUAR leder Avdeling for samfunnsutvikling. Grethe Thomassen HTV Fagforbundet

REFERAT FRA MØTE I PROSJEKTGRUPPA JANUAR leder Avdeling for samfunnsutvikling. Grethe Thomassen HTV Fagforbundet OMSTILLING I ALTA KOMMUNE REFERAT FRA MØTE I PROSJEKTGRUPPA 12-13. JANUAR 2011 Sted: Tid: Rica hotell (12.jan) og Rådhuset (13.jan) kl. 11.00-16.00 (12.jan) og kl. 09.30-10.30 (13.jan) Til stede: Bjørn-Atle

Detaljer

Utviklingavområdetgodkjenningavutenlandskutdanning. Langtidsplan2012 2014

Utviklingavområdetgodkjenningavutenlandskutdanning. Langtidsplan2012 2014 Utviklingavområdetgodkjenningavutenlandskutdanning Langtidsplan2012 2014 Utvikling av området godkjenning av utenlandsk utdanning Langtidsplan 2012 2014 1. Innledning Denne langtidsplanen konkretiserer

Detaljer

Mandat. Regionalt program for Velferdsteknologi

Mandat. Regionalt program for Velferdsteknologi Mandat Regionalt program for Velferdsteknologi 2015-2017 Innhold 1 Innledning/bakgrunn 3 2 Nåsituasjon 3 3 Mål og rammer 4 4 Omfang og avgrensning 4 5Organisering 5 6 Ressursbruk 6 7 Beslutningspunkter

Detaljer

8 Medarbeidere. 8.2 Status

8 Medarbeidere. 8.2 Status 8 Medarbeidere Utvalg for samarbeid har det politiske ansvaret for kommunen som arbeidsgiver, og beslutter kommunens personalpolitikk innenfor de strategiske rammer fastlagt av kommunestyret. 8.1 Innledning

Detaljer

Sør-Varanger kommune Kommunedelplan habilitering og rehabilitering 2008-2011. Virksomhetenes oppfølging TILTAKSPLAN

Sør-Varanger kommune Kommunedelplan habilitering og rehabilitering 2008-2011. Virksomhetenes oppfølging TILTAKSPLAN TILTAKSPLAN Rulleres hvert år i sammenheng med økonomiplanen SMIL BAK HVER SKRANKE HOVEDMÅL 1 KOMMUNENS BEFOLKNING SKAL MØTE ET HELHETLIG OG SAMORDNET TJENESTETILBUD DELMÅL 1.1 BRUKERNE SKAL VITE HVOR

Detaljer

Strategisk kompetansestyring

Strategisk kompetansestyring Strategisk kompetansestyring Fosnavågkonferansen 13. juni 2013 Agenda Introduksjon Hvorfor investere i HR? Strategisk kompetansestyring Avslutning Innledning Mediebildet de siste årene Side 4 Ser vi konturene

Detaljer

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen Lunner kommune Medarbeidertilfredshet i kommuneorganisasjonen RESULTATER 2013 1 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Oppbygging av undersøkelsen... 3 1.3 Gjennomføring, utvalg og

Detaljer

Overordnet IA-plan 2015-2018

Overordnet IA-plan 2015-2018 Overordnet IA-plan 2015-2018 IA-mål Alta kommune 2015 2018 Alta kommune har fornyet samarbeidsavtalen med NAV Arbeidslivssenter om å være en inkluderende arbeidslivsbedrift i perioden 2014 2018. Inngåelse

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

FORETAKSGRUPPEN RESULTATER FRA PILOT I HELSE NORD

FORETAKSGRUPPEN RESULTATER FRA PILOT I HELSE NORD Saksbehandler: Grete Åsvang, tlf. 75 51 29 48 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 3.12.2008 200800425-6 254 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: STYRESAK 141-2008/3

Detaljer