Fellesnemnda. Dato: :00. Sølvgarden, Rysstad. Notat:

Transkript

1 Fellesnemnda Dato: :00 Sted: Sølvgarden, Rysstad Notat: Eventuelle forfall meldes sekretæren på mobil evt. på e-post. Varamedlemmer skal ikke møte uten særskilt innkalling For leder i Fellesnemnda, Terje Damman

2 Saksliste Politiske saker 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet /18 Administrativ oppdatering 16 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 17 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune 49 43/18 Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune 65 44/18 Søknad om tilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest-Agder-museet IKS 69 45/18 Status for regionplan Agder 2030 (muntlig) 76 46/18 Eventuelt 77

3 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Godkjenning av protokoll fra møtet Saksframlegg Arkivsak-dok. 18/ Saksbehandler Aslaug Olea Berg Utvalg Møtedato Fellesnemnda Godkjenning av protokoll fra møtet FORSLAG TIL VEDTAK Prosjektleder fremmer slikt forslag til vedtak Protokoll fra fellesnemndas møte godkjennes. Dokumentnr.: 18/ side 1 av 2

4 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Godkjenning av protokoll fra møtet BAKGRUNN FOR SAKEN Protokoll fra møte i fellesnemnda er vedlagt saken. Vedlegg Protokoll Fellesnemnda Dokumentnr.: 18/ side 2 av 2

5 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda MØTEPROTOKOLL Fellesnemnda Dato: kl. 10:00 Sted: Maritim Fjordhotell, Flekkefjord Møtende medlemmer: Navn Funksjon Parti Vara for Terje Damman Leder H Gro Bråten Nestleder AP Jon-Olav Strand Utvalgsmedlem KRF Nils Johannes Nilsen Utvalgsmedlem AP Dag Eide Utvalgsmedlem AP Knut A Austad Utvalgsmedlem SP Inger Lise Hillestad Aasen Utvalgsmedlem KRF Kristoffer Andreas Lyngvi- Utvalgsmedlem H Østerhus Arild Windsland Utvalgsmedlem H Sara Sægrov Ruud Utvalgsmedlem V Randi Olaug Øverland Utvalgsmedlem AP Nils Harald Rennestraum Utvalgsmedlem AP Anne Barbro Aglen Utvalgsmedlem AP Bystadhagen Morten Ekeland Utvalgsmedlem SV Sally Louise Huseth Utvalgsmedlem H Vennesland Tore Askildsen Utvalgsmedlem KRF Steinar Bergstøl Utvalgsmedlem FrP Andersen Gunvor Birkeland Utvalgsmedlem SP Stein Inge Dahn Utvalgsmedlem V Chim Andreas Kjølner Varamedlem FrP Torunn Ostad (H) Harald Alsvik Varamedlem PP Anders Strand Kylland (FrP) Kristian Larsen Møte- og talerett Ungdomsrepresentant Trond Hauklien 1

6 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda Medlemmer som ikke møtte: Navn Funksjon Parti Vara for Silje Hodne Kleven Møte- og talerett Ungdomsrepresentant Fra administrasjonen møtte: Navn: Tine Sundtoft Aslaug O. Berg Stilling: Prosjektleder Rådgiver Flekkefjord, Terje Damman leder 2

7 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda SAKSKART Side Politiske saker 32/18 33/18 34/18 35/18 18/ / / / Godkjenning av protokoll fra møtet Administrativ oppdatering 5 Ressursbildet frem til Valg av revisjonsløsning for nye Agder fylkeskommune 8 36/18 18/ Saksgang for ny lokal inntaks- og formidlingsforskrift 9 37/18 38/18 18/ / Status for regionplan Agder 2030 (muntlig) 10 Eventuelt 11 3

8 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda Politiske saker 32/18 Godkjenning av protokoll fra møtet Behandlet av Møtedato Saknr 1 Fellesnemnda /18 Prosjektleder fremmer slikt forslag til vedtak Protokoll fra fellesnemdas møte godkjennes. Møtebehandling Prosjektleders tilrådning ble enstemmig vedtatt. Vedtak Protokoll fra fellesnemdas møte godkjennes. 4

9 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda /18 Administrativ oppdatering Behandlet av Møtedato Saknr 1 Partssammensatt utvalg /18 2 Fellesnemnda /18 Møtebehandling Prosjektleder orienterte om status i prosjektet Agder Vedtak Fellesnemnda tok statusen til orientering. 5

10 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda /18 Ressursbildet frem til Behandlet av Møtedato Saknr 1 Partssammensatt utvalg /18 2 Fellesnemnda /18 Prosjektleder fremmer slikt forslag til vedtak 1. Fellesnemnda vil i første møte i 2019 behandle fylkeskommunenes økonomiplaner for perioden og budsjetter for Eventuelle merknader fra fellesnemnda sendes fylkestingene. I tillegg avgir fellesnemnda uttalelse til departementet i henhold til inndelingsloven. 2. Fellesnemnda understreker betydningen av god koordinering i forbindelse med alle saker som formelt behandles i en av fylkeskommunene, men som får reell økonomisk betydning for den nye fylkeskommunen etter Fellesnemnda ønsker at fylkeskommunene prioriterer aktiviteten i sammenslåingsprosjektet, og så langt som mulig prioriterer dette fremfor annen virksomhet som har mindre betydning utover 2019 og som bare berører hver enkelt fylkeskommune for seg. Målsettingen med en slik prioritering er å gi et godt grunnlag for en vellykket fylkessammenslåing. Møtebehandling Prosjektlederes tilrådning ble enstemmig vedtatt. Vedtak 1. Fellesnemnda vil i første møte i 2019 behandle fylkeskommunenes økonomiplaner for perioden og budsjetter for Eventuelle merknader fra fellesnemnda sendes fylkestingene. I tillegg avgir fellesnemnda uttalelse til departementet i henhold til inndelingsloven. 2. Fellesnemnda understreker betydningen av god koordinering i forbindelse med alle saker som formelt behandles i en av fylkeskommunene, men som får reell økonomisk betydning for den nye fylkeskommunen etter Fellesnemnda ønsker at fylkeskommunene prioriterer aktiviteten i sammenslåingsprosjektet, og så langt som mulig prioriterer dette fremfor annen virksomhet som har mindre betydning utover 2019 og som bare berører hver enkelt fylkeskommune for seg. Målsettingen med en slik prioritering er å gi et godt grunnlag for en vellykket fylkessammenslåing. 6

11 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda

12 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda /18 Valg av revisjonsløsning for nye Agder fylkeskommune Behandlet av Møtedato Saknr 1 Fellesnemnda /18 Kontrollutvalget i Aust-Agder og kontrollutvalget i Vest-Agder fremmer slikt likelydende forslag til vedtak: Fellesnemnda velger fortsatt offentlig revisjon for nye Agder fylkeskommune. Møtebehandling Dag Eide stilte spørsmål om habilitet på grunn av sitt verv i styret i Temark. Han ble enstemmig erklært habil. Votering Kontrollutvalgets tilrådning ble enstemmig vedtatt. Vedtak Fellesnemnda velger fortsatt offentlig revisjon for nye Agder fylkeskommune. 8

13 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda /18 Saksgang for ny lokal inntaks- og formidlingsforskrift Behandlet av Møtedato Saknr 1 Partssammensatt utvalg /18 2 Fellesnemnda /18 Prosjektleder fremmer slikt forslag til vedtak Saksbehandling av Inntaks- og formidlingsforskrift for Agder går igjennom fylkestingene i Aust-Agder og Vest-Agder, før endelig behandling i fellesnemnda januar Møtebehandling Under møtebehandlingen ble det påpekt viktigheten av å utrede flere geografiske områder i modell 3. Det er ønskelig med minst 3 modeller. Det er også ønske om utredning av økonomiske konsekvenser knyttet til alle modeller skissert i saksframlegget. Votering Prosjektleders tilrådning ble enstemmig vedtatt. Vedtak Saksbehandling av Inntaks- og formidlingsforskrift for Agder går igjennom fylkestingene i Aust-Agder og Vest-Agder, før endelig behandling i fellesnemnda januar

14 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda /18 Status for regionplan Agder 2030 (muntlig) Behandlet av Møtedato Saknr 1 Fellesnemnda /18 Møtebehandling Manuel Birnbrich orienterte om statuen for regionplan Agder Vedtak Fellesnemnda tok statusen til orientering. 10

15 39/18 Godkjenning av protokoll fra møtet / Godkjenning av protokoll fra møtet : Protokoll Fellesnemnda /18 Eventuelt Behandlet av Møtedato Saknr 1 Fellesnemnda /18 Møtebehandling 1. Jon-Olav Strand stilte spørsmål om konsesjonskraftmidlene forvaltning av dem. 2. Ad. Sak 12/18 Ansettelse av prosjektleder/ fylkesrådmann. Fellesnemndas leder gjorde i mail av oppmerksom på at det i vedtaket i denne saken var uteglemt å oppnevne forhandlingsutvalg for inngåelse av arbeidsavtale. Mailen ble sendt til de medlemmene i fellesnemnda som var med å behandle denne saken og det ble bedt om tilslutning til følgende tilleggspunkt: "Fellesnemnda oppnevner de to fylkesordførerne og de to fylkesvaraordførerne til å inngå ansettelsesavtale og fastsette lønnsvilkår for stillingen". Av de 21 medlemmene som mottok mailen har 17 gitt tilslutning til forslaget, de 4 andre har ikke svart. Med bakgrunn i dette er forhandlinger gjennomført den Møteplan for fellesnemnda arbeidet pågår i administrasjonene. 11

16 40/18 Administrativ oppdatering - 18/ Administrativ oppdatering : Administrativ oppdatering Saksframlegg Arkivsak-dok. 18/ Saksbehandler Aslaug Olea Berg Utvalg Møtedato Partssammensatt utvalg Fellesnemnda Administrativ oppdatering Dokumentnr.: 18/ side 1 av 1

17 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Saksframlegg Arkivsak-dok. 18/ Saksbehandler Knut Lindland Utvalg Møtedato Partssammensatt utvalg Fellesnemnda Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 1. FORSLAG TIL VEDTAK Prosjektleder fremmer slikt forslag til vedtak Fellesnemnda tar saken til orientering etter drøfting med prosjektleder. Dokumentnr.: 18/ side 1 av 2

18 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 2. SAMMENDRAG Viser til sammendraget i beslutningsunderlaget Administrativ struktur for Agder fylkeskommune, vedlagt. 3. BAKGRUNN FOR SAKEN Vedlagt beslutningsunderlag oppsummerer prosessen og vurderingene i etableringen av Agder fylkeskommunes administrative struktur. I henhold til mandatet til prosjektleder fra fellesnemnda 5. september 2017 fremmes med dette forslag til administrativ struktur til drøfting i fellesnemnda. Administrativ struktur forstås her som et sett førende prinsipper for organisering, valgt organisasjonsmodell og overordnet administrativ organiseringen av Agder fylkeskommune. Oppgavene i organisasjonen er tilstrekkelig beskrevet til å etablere fylkesrådmannens lederteam. Vedlegg Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Dokumentnr.: 18/ side 2 av 2

19 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 24. september

20 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Innhold 1. Sammendrag Bakgrunn Mandat Dagens organisering av Aust-Agder fylkeskommune og Vest-Agder fylkeskommune Beslutningsprosess Prosjektets overordnede tilnærming Prosjektets overordnede fremdrifts- og leveranseplan Prosjektorganisering av prosjekt Agder fylkeskommune Tilnærming til administrativ struktur for Agder fylkeskommune Detaljert fremdriftsplan for administrativ struktur Involvering Beslutningsunderlag Samfunnsoppdraget Hensikt med organisasjonen Fylkeskommunens rolle og oppgave Regionreformen Regionplan Agder Politisk organisering av Agder fylkeskommune SWOT- analyse Verdier og kultur Organisasjonsteori Vurderinger og anbefaling Førende prinsipper Alternative modeller for organisering Administrativ organisering av Agder fylkeskommune Veien videre Organisasjonsstruktur Arbeidsform Strategi Lederskap Medarbeiderskap Kompetanse Felles verdier og kultur Vedlegg Vedlegg 1: Innspill fra FHSU til ny administrativ struktur Vedlegg 2: Oppsummering av SWOT

21 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 1. Sammendrag Beslutningsunderlaget oppsummerer prosessen og vurderingene i etableringen av Agder fylkeskommunes administrative struktur. I henhold til mandatet til prosjektleder fra fellesnemnda 5. september 2017 fremmes med dette forslag til administrativ struktur til drøfting i fellesnemnda. Administrativ struktur forstås her som et sett førende prinsipper for organisering, valgt organisasjonsmodell og overordnet administrativ organiseringen av Agder fylkeskommune. Oppgavene i organisasjonen er tilstrekkelig beskrevet til å etablere fylkesrådmannens lederteam. Beslutningsunderlag De førende prinsippene, organisasjonsmodell og administrativ organisering for Agder fylkeskommune er utarbeidet med utgangspunkt i fire underlag; Samfunnsoppdraget til Agder fylkeskommune, analyse av fylkeskommunens styrker, svakheter, muligheter og trusler (SWOT), oppsummering av verdier og kultur og organisasjonsteori. De førende prinsippene Med utgangspunkt i disse underlagene har prosjektet gjennomført en prosess med å utarbeide ni førende prinsippene for organisering. De førende prinsipper sier hvilke grunnprinsipper Agder fylkeskommune skal bygge på. De ni førende prinsipper for Agder fylkeskommune er: Samhandling på tvers, internt og eksternt Kvalitet i leveransene og brukeren i sentrum En robust og fleksibel fylkeskommune En synlig fylkeskommune Tydelig strategisk retning, og god gjennomføring Innovasjon og kontinuerlig forbedring Bruke fylkeskommunens samlede kompetanse Åpenhet og tillit En attraktiv og framoverlent fylkeskommune De førende prinsippene understreker hva som er viktig for at Agder fylkeskommune skal kunne løfte landsdelen, og hva som er viktig for å løse samfunnsoppdraget. Organisasjonsmodell Med utgangspunkt i de fire underlagene, særlig SWOT-analysene av Agder fylkeskommunes egenart, omgivelser, strategi og menneske og teknologi, ble fylkeskommunens interne og eksterne kompleksitet belyst. Basert på den intern og eksterne kompleksiteten ble tre ulike organisasjonsmodeller vurdert; funksjonell struktur, divisjonsstruktur og matrisestruktur. Vurdert opp mot de førende prinsippene vurderes matriseorganisering som mest formålstjenlig organisasjonsmodell for Agder fylkeskommune. Administrativ organisering Basert på de førende prinsippene og valgt organisasjonsmodell illustreres administrativ organisering av Agder fylkeskommune av figuren nedenfor. 2

22 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Fylkesrådmannen Analyse og planbehandling Samferdsel Utdanning Næring, kultur og kulturminnevern Folkehelse Regionplan 2030 Organisasjonsutvikling Økonomi og styring Figur 1 - Administrativ organisering for Agder fylkeskommune Administrativ organiseringen består av totalt åtte hjemmehavner. Fire tjenesteområder; samferdsel, utdanning, næring, kultur og kulturminnevern og folkehelse, og fire gjennomgående funksjoner; analyse og planforvaltning, regionplan 2030, organisasjonsutvikling og økonomi og styring. Under følger en kort beskrivelse av de åtte hjemmehavnene: - Samferdsel: Utvikle og tilrettelegge all mobilitet på Agder. - Utdanning: Sikre den enkelte og samfunnet nødvendige forutsetninger for fremtidig velferd, verdiskaping og en bærekraftig utvikling. - Næring, kultur og kulturminnevern: Tilrettelegge for et rikt kulturliv og økt verdiskaping. - Folkehelse: Påvirke faktorer som direkte eller indirekte fremmer befolkningens fysiske og psykiske helse, herunder tannhelse og folkehelseprogrammet. - Analyse og planbehandling: Sikre tilgang på gode analyser gjennom et solid statistikkmiljø for å levere underlag til kunnskapsbaserte beslutninger og gode tjenester. Etablere et felles planmiljø for blant annet behandling av fylkets 25 kommuneplaner og en profesjonell høringsinstans. - Regionplan 2030: Sikre god koordinering og gjennomføring av regionplan 2030s tre gjennomgående perspektiver: (1) klima og miljø, (2) levekår, likestilling, inkludering og mangfold og (3) næringsutvikling og samarbeid om nye arbeidsplasser. Samt blant annet etablere og følge opp samarbeids- og utviklingsavtaler med 25 kommuner på Agder. - Organisasjonsutvikling: Utvikle organisasjonen i ønsket retning. - Økonomi og styring: Sikre god styring på tvers av hele organisasjonen, på kort og lang sikt. Agder fylkeskommune vil dermed få åtte likeverdige ledere med samlet resultatansvar totalt ni ledere i lederteamet til Agder fylkeskommune. Veien videre De førende prinsipper, organisasjonsmodell og administrativ organisering er første steget for å etablere Agder fylkeskommune, og å bygge en ny organisasjon som løfter landsdelen. Prosjektet vil strukturere det videre arbeidet rundt et rammeverk med fokus på syv interne elementer som må etableres og ivaretas på en god måte for å realisere en velfungerende organisasjon; organisasjonsstruktur, strategier, arbeidsform, kompetanse, lederskap, medarbeiderskap og felles verdier og kultur. 3

23 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 2. Bakgrunn Stortinget har vedtatt at Aust-Agder fylkeskommune og Vest-Agder fylkeskommune blir slått sammen fra 1. januar Formålet med regionreformen er blant annet å etablere større og mer funksjonelle fylkeskommuner som vil styrke både lokaldemokratiet og vekstkraften. Det legger grunnlaget for bedre samarbeid med andre regionale aktører og en styrket samfunnsutvikling. Målet med reformen er: å legge til rette for positiv samfunnsutvikling i alle deler av landet, ut fra regionale fortrinn, forutsetninger og prioriteringer. å legge til rette for samordnet oppgaveløsning, samordning av sektorer og prioriteringer, og for sektorovergripende initiativer. å bidra til forenkling og tydeliggjøring av ansvarsdelingen innenfor samfunnsutvikling. større fylkeskommuner som har bedre mulighet til å være likeverdige partnere i samarbeid med statlige aktører, og som bedre vil kunne fremme innbyggernes og næringslivets interesser overfor nasjonale myndigheter. større fylkeskommuner med større kapasitet og kompetanse i oppgaveløsningen, som gir stordriftsfordeler og frigjøring av ressurser til tjenesteproduksjon. Fylkestingenes vedtak om å søke Stortinget om sammenslåing av fylkeskommunene var basert på forhandlingsutvalgets innstilling der det fremgår at det overordnede målet med den nye fylkeskommunen er å understøtte regionplanens hovedmål om å utvikle en sterk og samlet landsdel som er attraktiv for bosetting og næringsutvikling både i kystsonen og i de indre distriktene. Andre viktige målsettinger med en ny region Agder er å: forsterke samhandlingen regionalt, øke gjennomslaget nasjonalt og bedre utnytte mulighetene internasjonalt sikre et godt tjenestetilbud i hele regionen, herunder et desentralisert utdanningstilbud arbeide for at hele regionens behov ivaretas med hensyn til den fremtidige utvikling av de tre sykehusene i regionen arbeide for at hele regionens behov ivaretas med hensyn til den videre utbygging av kommunikasjonene i landsdelen bidra til bedre levekår, bl.a. gjennom mestring, deltagelse, inkludering og likestilling, tilgang til kompetent arbeidskraft og styrket samhandling på folkehelseområdet forsterke demokratiet på regionalt nivå gjennom økt dialog, deltagelse og interesse bidra til å utvikle det regionale folkevalgte nivået slik at regionen kan ta på seg nye oppgaver og den samfunnsutviklerrollen som Meld. St. 22 ( ) skisserer Prosjekt Agder fylkeskommunes hovedmålsetting er å bygge en ny organisasjon som løfter landsdelen. 2.1 Mandat Fastsettelse av administrativ struktur ble behandlet i fellesnemnda 5. september 2017, saksnummer 17/3. Mandatet til prosjektleder oppsummeres i vedtaket; Fastsette administrativ organisering av den nye fylkeskommunen etter drøftelse med fellesnemnda. Agder fylkeskommunes administrative struktur er planlagt behandlet i fellesnemnda 8. oktober Administrativ struktur som nevnt i mandatet, forstås her som et sett førende prinsipper for organisering, best egnet organisasjonsmodell og overordnet administrativ organiseringen av Agder fylkeskommune. Oppgavefordeling i strukturen er tilstrekkelig beskrevet til å etablere fylkesrådmannens lederteam. 4

24 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune For å sikre en god beslutningsprosess med relevant involvering vil det endeling innhold i ansvarsområdene og organisering besluttes i etterkant av etableringen av fylkesrådmannens lederteam. 2.2 Dagens organisering av Aust-Agder fylkeskommune og Vest-Agder fylkeskommune Aust-Agder fylkeskommune og Vest-Agder fylkeskommune er i dag organisert med ulike varianter av det som kalles en funksjonell organisasjonsmodell. Organisering av Vest-Agder fylkeskommune Overordnet ledelse og styring ligger hos fylkesrådmannen, mens styring, kompetanse, og rådgivning ligger i de tre fagavdelingene regional, utdanning, og tannhelse. Disse tre avdelingene utvikler organisasjonen på sine respektive områder. Fylkesrådmannens stab har ulike faglige ansvar og oppgaver som sørger for den daglige driften i organisasjonen. Fagavdelingene og staben kalles sentraladministrasjonen og utgjør omlag 190 ansatte. Driftsoppgaver og deler av leveransen til innbyggerne er inkludert i sentraladministrasjonen. Vest-Agder fylkeskommune har tre fullmaktsnivåer. Fra fylkestinget til fylkesrådmannen, fra fylkesrådmannen til fagavdelingene/stab, og fra fagavdelingen/stab til driftsenheter/seksjoner. Organisering av Aust-Agder fylkeskommune Fylkesrådmannen som organisatorisk enhet inneholder fem fagavdelinger, økonomi, utdanning, plan og natur, regional og organisasjon, i tillegg til fylkesrådmannen selv. Fylkesrådmannens ledergruppe består av fylkesrådmannen og lederne for fagavdelingene. Fylkesrådmannen som organisatorisk enhet har ansvaret for overordna planlegging, styring og utvikling av fylkeskommunens totale virksomhet. Dette omfatter omlag 70 ansatte, i tillegg kommer prosjektstillinger og stillinger som er felles med Vest-Agder. Driftsoppgaver er organisert i tjenester, eller IKS, og er ikke en del av den organisatoriske enheten fylkesrådmannen. Det som er å betrakte som en leveranse til innbyggerne er organisert i virksomheter, dette utgjør neste fullmaktsnivå etter fylkesrådmannen. Der finner du skolene, tannhelsetjenesten, bibliotek- og kulturformidling, fagopplæring, etc. 5

25 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 3. Beslutningsprosess Prosjekt Agder fylkeskommune har lagt opp til en bred beslutningsprosess med omfattende involvering av ansatte i de to fylkeskommunene. 3.1 Prosjektets overordnede tilnærming Prosjektet valgte en tilnærming til organisering med fokus på verdier, kultur og ledelse sammen med arbeidsform før organisering. Tilnærmingen kommer frem av figur 1 nedenfor. Verdier, kultur og ledelse Organisering er en konsekvens av kultur og arbeidsform Organisering Hovedfokus frem mot administrativ struktur Den fysiske og digitale arbeidsplassen Den fysiske og digitale arbeidsplassen er en konsekvens av verdier, kultur, ledelse, arbeidsform og organisering Arbeidsform Figur 2 - Prosjektets overordnede tilnærming Organisering er en konsekvens av verdier, kultur og ledelse sammen med arbeidsform, og den fysiske og digitale arbeidsplassen er en konsekvens av disse tre faktorene. Prosjektet brukte våren og tiden frem til slutten av august på å identifisere og analysere Agder fylkeskommunes ønskede verdier, kultur og arbeidsform. 3.2 Prosjektets overordnede fremdrifts- og leveranseplan Prosjektet arbeider etter en stram tidsplan for å etablere Agder fylkeskommune organisatorisk. Administrativ struktur er første milepæl for etableringen av Agder fylkeskommune. Påfølgende leveranser og fremdrift er avhengig av at strukturen er på plass. Kartleggingssamtale 1 Innen 1. oktober 2018 Administrativ struktur 8. oktober 2018 Innplassere ledergruppe Innen 1. des Innplassere øvrige ledere Innen 1. februar 2019 Bemanningsplan Agder Innen 1. april 2019 Kartleggingssamtale 2 Innen 1. juni 2019 Innplassere øvrige ansatte Innen 1. august 2019 Arbeidsavtaler for alle ansatte Innen 1. des Jul. 18 Aug. 18 Sep. 18 Okt. 18 Nov. 18 Des. 18 Jan. 19 Feb. 19 Mar. 19 Apr. 19 Mai. 19 Jun. 19 Jul. 19 Aug. 19 Sep. 19 Okt. 19 Nov. 19 Des. 19 Figur 3 - Fremdrift- og leveranseplan Figuren illustrerer hovedmilepælene og leveransene for prosjekt Agder fylkeskommune frem mot Prosjektorganisering av prosjekt Agder fylkeskommune 6

26 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Sammenslåingen av Aust-Agder fylkeskommune og Vest-Agder fylkeskommune til Agder fylkeskommune er organisert som er prosjekt. Prosjektet har et politisk nivå og et administrativt nivå. Konseptskissen av prosjektorganiseringen er illustrert i modellen nedenfor. Fellesnemnda PSU Politisk nivå Administrativt nivå Styringsgruppe Agder 2020 FHSU Hovedprosess Agder 2020 Programstyre IT- innføringsprogram Arbeidsgruppene og organisasjonsprosjektene bidrar inn i hovedprosessen Arbeidsgruppe 1 Arbeidsgruppe Arbeidsgruppe 9 Organisasjonsprosjekt 1 Relevante arbeidsgrupper bidrar inn i aktuelle prosjekter Organisasjonsprosjekt x Prosjekt Nye ITprosjekter Prosjekt Utsteder Utsteder IT-prosjekt 1 IT-prosjekt 2 IT-prosjekt x Figur 4 - Organisering av prosjekt Agder fylkeskommune Hovedprosessen er en illustrasjon av fremdrifts- og leveranseplanen fra figur 2. De viktigste organene er beskrevet i tabell 1 nedenfor. Organ Fellesnemnda PSU Styringsgruppen FHSU Programstyret Kort beskrivelse Fellesnemnda består av 22 politiske medlemmer, 11 fra Aust-Agder og 11 fra Vest-Agder, som skal samordne og forberede sammenslåingen av fylkeskommunene. For ytterligere informasjon: HYPERKOBLING Det partssammensatte utvalget (PSU) skal behandle saker som gjelder forholdet mellom fylkeskommunen som arbeidsgiver og de ansatte. Deltagerne består av politikere fra fellesnemnda og representanter for de ansatte. For ytterligere informasjon: HYPERKOBLING Styringsgruppen ledes av prosjektleder og er prosjektets øverste administrative organ. Styringsgruppen består av fem deltagere; prosjektleder, fylkesrådmann i Aust-Agder fylkeskommune, fylkesrådmann i Vest-Agder fylkeskommune og organisasjonssjefene for de to fylkeskommunene. Felles hovedsamarbeidsutvalg (FHSU) skal fremme et godt samarbeid og danne grunnlag for gode beslutninger i saker som berører forholdet mellom arbeidsgiver og ansatte. Deltakerne er styringsgruppen og representanter for de ansatte i begge fylkeskommuner. For ytterligere informasjon: HYPERKOBLING Programstyret er etablert for å sikre en helhetlig styring av IT-prosjektene. Programstyret ledes av prosjektleder Agder fylkeskommune. IT-sjefene i Aafk, VAF, IKT Agder og organisasjonssjef Aafk deltar i programstyret. Tabell 1 - Organene i prosjektorganisasjonen For ytterligere informasjon om prosjekt Agder fylkeskommune, se HYPERKOBLING 3.4 Tilnærming til administrativ struktur for Agder fylkeskommune Agder fylkeskommunes administrative struktur bygges på et sett førende prinsipper. De førende prinsippene er første leveranse og underlag for å kunne identifisere og vurdere alternative former for organisasjonsmodeller. 7

27 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Figur 5 - Tilnærming administrativ struktur for Agder fylkeskommune Modellen over illustrerer hvordan prosessen har vært for å komme frem til førende prinsipper for administrativ organisering av Agder fylkeskommune. Tilnærmingen har vært stegvis. Første steg bestod i å etablere en felles forståelse for relevante underlag. Det ble sett på fire underlagselementer for Agder fylkeskommune; samfunnsoppdraget, SWOT analyser, innsikt i relevant teori om organisering og innsikt i kultur og verdier som ansatte i Agder fylkeskommune mener er viktige. Alle disse fire underlagstemaene blir utdypet i kapitel 4, Beslutningsunderlag. I dette kapitlet blir det også vist hvordan ledere og ansatte har vært involvert i arbeidet med SWOT-analyser og kultur og verdier. Neste steg var å etablere førende prinsipper for administrativ organisering. Dette er kriterier som alternative former for organisering ble vurdert ut ifra. Det var essensielt at disse prinsippene ble etablert før ulike modeller for organisering ble vurdert. Da førende prinsippene for organisering var etablert, kom jobben med å identifisere alternative former for organisering, og deretter vurdere de ulike opp mot de førende prinsippene. Dette arbeidet beskrives ytterligere i kapitel 5, Vurdering og anbefalinger. Siste steg i prosessen var å komme frem til en anbefaling for administrativ struktur. Den anbefalte administrative strukturen er basert på innsikt og kunnskap fra de første stegene i prosessen. Kapitel 5 utdyper prosjektets anbefaling. 3.5 Detaljert fremdriftsplan for administrativ struktur Prosjektet har hatt en stram fremdriftsplan frem mot ferdigstillelse av beslutningsunderlaget for administrativ struktur. Fra våren og frem til sommeren var det fokus på verdier, kultur og arbeidsform. Prosessen endte med fellessamlingen på Dahlske videregående skole. 8

28 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 25. juni: Fellessamling begge sentraladministrasjonene Fokus verdier og kultur Ca august: Innspill til hovedprosessen Ny administrativ struktur august: Arbeidsmøte Lyngør Førende prinsipper, organisasjonsmodell og administrativ struktur 27. august september: Utarbeide beslutningsgrunnlag administrativ struktur 5. september: Førstegangsbehandling av administrativ struktur i FHSU 6. september: Presentasjon av utkast administrativ struktur for tillitsvalgte 18. september: Annengangsbehandling av administrativ struktur i FHSU 25. september: Allmøte 28. september: Behandle ny administrativ struktur i PSU 8 oktober: Beslutte ny administrativ struktur i samråd med fellesnemnda Uke 26 Uke 28 Uke 30 Uke 32 Uke 34 Uke 36 Uke 38 Uke 40 Uke 42 Uke 44 Uke 46 Uke 48 Uke 50 Uke 52 Figur 6 - Detaljert fremdriftsplan for administrativ struktur Administrativ struktur ble behandlet i to omganger i FHSU, 5. september og 18. september. I perioden mellom behandlingene, ble underlaget og involveringsprosessen forvaltet av ansatterepresentantene i FHSU. 3.6 Involvering Prosjektet har lagt opp til en bred involvering av organisasjonen i beslutningsprosessen med administrativ struktur for Agder fylkeskommune. En viktig suksessfaktor for god involvering har vært å benytte de etablerte forumene, herunder styringsgruppen, FHSU og arbeidsgruppene. I tillegg har det vært informasjons- og involveringsaktiviteter i form av allmøter og fellessamlinger. Involverende prosess for å identifisere verdigrunnlag, organisasjonskultur og arbeidsformer 25. juni 2018 ble det avholdt en fellessamling på Dahlske videregående skole hvor over 300 ansatte fra begge fylkeskommuner deltok. Målet for samlingen var å få innspill til hvilke verdier og hvilken kultur som bør kjennetegne Agder fylkeskommune. Besvarelsene er oppsummert og en del av beslutningsgrunnlaget for administrativ struktur, se kapittel 4.3. Underlaget vil være sentralt i det videre arbeidet med å bygge Agder fylkeskommune, se kapittel 6. Opptakt til og gjennomføring av samling på Lyngørporten Formålet med samlingen på Lyngørporten var å identifisere og vurdere førende prinsipper, organisasjonsmodeller og administrativ organisering. På samlingen deltok 22 lederne fra blant annet arbeidsgruppene, styringsgruppen og leder av Statens vegvesen Agder. Som en del av beslutningsgrunnlaget til samlingen utarbeidet alle arbeidsgruppene SWOT-analyser. Totalt bidro over 100 medarbeidere med innspill. For ytterligere informasjon, se kapittel 4.2. Felles hovedsamarbeidsutvalg Utkast til administrativ struktur var til førstegangsbehandling i FHSU 5. september I perioden frem til annengangsbehandling 18. september 2018 ble underlaget forvaltet av ansattrepresentantene i FHSU. For ytterligere informasjon om FHSUs prosess og innspill, se vedlegg 1. I tillegg har beslutningsprosessen og -underlaget vært diskutert gjentatte ganger i styringsgruppen. 9

29 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 4. Beslutningsunderlag De førende prinsippene, organisasjonsmodell og administrativ organisering for Agder fylkeskommune er utarbeidet med utgangspunkt i fire underlag, ref. figur 4; Samfunnsoppdraget til Agder fylkeskommune, analyse av fylkeskommunens styrker, svakheter, muligheter og trusler (SWOT), oppsummering av ønsket verdier og kultur og beste praksis fra organisasjonsteorien. 4.1 Samfunnsoppdraget Klimaendringer, raskere teknologisk utvikling, befolkningsvekst, flere eldre, migrasjon og strammere økonomiske rammer i offentlig sektor utgjør samlet et utfordringsbilde som vil kreve at fylkeskommunene forbereder seg på fremtiden. I tillegg har Agder en særskilt levekårsutfordring. Vi kan ikke løse morgendagens utfordringer med dagens svar alene Hensikt med organisasjonen Stortinget har vedtatt at det fortsatt skal være tre folkevalgte nivåer. Regjeringen ønsker en helhetlig forvaltningsstruktur som kan møte dagens og fremtidens utfordringer. Prosjektet skal tilrettelegge for å utvikle Agder ved blant annet å; gi strategisk retning til samfunnsutviklingen på Agder levere gode tjenester mobilisere privat sektor, akademia, kulturliv og lokalsamfunn samordne og koordinere offentlig innsats og virkemiddelbruk Fylkeskommunens rolle og oppgave Fylkeskommunen skal løse alle våre tre roller; myndighetsutøver, tjenesteprodusent og samfunnsutvikler på en god måte. De tre rollene er illustrert i figuren nedenfor. Demokratiske arenaer Myndighetsutøver Samfunnsutvikler Tjenesteprodusent Figur 7 - Fylkeskommunens tre roller Vårt totale samfunnsoppdrag ligger til grunn for de førende prinsipper, organisasjonsmodell og administrativ organisering for Agder fylkeskommune. Fylkeskommunen har en sentral rolle mellom staten og kommunene. For å levere på forventninger må fylkeskommunen ta en regional koordinatorrolle mellom forvaltningsnivåene, akademia, ideelle organisasjoner og næringslivet. Den nye situasjonen på Agder med 25 kommuner hvorav den største kommunen har ca. en tredjedel av innbyggerne stiller store krav til fylkeskommunen. 10

30 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Regionreformen Reformen skal legge til rette for utvikling og vekst i alle deler av landet, ut fra regionale muligheter og fortrinn, og for bedre samordning av sektorer og prioriteringer. Regjeringen vil derfor tydeliggjøre og utvikle det regionale folkevalgte nivå som samfunnsutviklere. Den regionale inndelingen vil omfavne større og mer funksjonelle regioner, som er i bedre samsvar med de samfunnsutfordringer regionalt folkevalgt nivå skal bidra til å løse. Figur 8 - Nye oppgaver til fylkeskommunene Regionreformen har mandat til å vurdere overføring av ytterligere oppgaver og ansvar fra staten til de nye fylkeskommunene, med oppmerksomhet mot ansvar, oppgaver og myndighet som støtter opp under fylkeskommunens samfunnsutviklerrolle Regionplan Agder 2030 Med bakgrunn i Regionplan Agder 2020, FNs 17 bærekraftsmål, innspillene fra høring av planprogramutkastet, samt politiske vedtak i Aust-Agder fylkesting og Vest-Agder fylkesting legges det opp til følgende tematiske innretninger for det videre arbeidet med Regionplan Agder 2030: Tre gjennomgående perspektiver: Klima og miljø Levekår, likestilling, inkludering og mangfold Næringsutvikling og samarbeid om nye arbeidsplasser Fem hovedsatsingsområder: Transport og kommunikasjon Attraktive og livskraftige byer, tettsteder og distrikter Verdiskaping og bærekraft Utdanning og kompetanse Kultur Regionplan 2030 blir Agder fylkeskommunes fremste styringsdokument Politisk organisering av Agder fylkeskommune Fellesnemnda behandlet 4. juni 2018 politisk organisering for Agder fylkeskommune, saksnummer 26/18. Innenfor rammene av formannskaps- og hovedutvalgsmodellen skal den nye fylkeskommunen ha følgende fire hovedutvalg med 9 medlemmer hver: Hovedutvalg for utdanning og kompetanse Hovedutvalg for plan og samferdsel 11

31 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Hovedutvalg for næring, klima og miljø Hovedutvalg for kultur, folkehelse og frivillighet Fylkesutvalget skal ha 11 medlemmer og får ansvar for økonomi, overordnet regional utvikling, likestilling og levekår. Videre vil administrasjonsutvalget skal bestå av fylkesutvalgets medlemmer samt de ansattes representanter. Fylkestinget Kontrollutvalg Fylkesutvalget Hovedutvalg kultur, helse og frivillighet Hovedutvalg næring, klima og miljø Hovedutvalg plan og samferdsel Hovedutvalg utdanning og kompetanse Fylkesutvalg som administrasjonsutvalg Figur 9 - Politisk organisering av Agder fylkeskommune Den administrative strukturen til Agder fylkeskommune må understøtte den politiske organiseringen og sikre den politisk måloppnåelse ved god gjennomføring av vedtak. 4.2 SWOT- analyse Som en del av beslutningsgrunnlaget for administrativ struktur, ble arbeidsgruppene bedt om å gjennomføre SWOT- analyser. SWOT-analysene fokuserer på fire utvalgte hovedområder som påvirker administrativ struktur; fylkeskommunens egenart, fylkeskommunens omgivelser, fylkeskommunens fremtidsbilde mot 2030 og samspill mellom mennesker og teknologi. I SWOT-analysene ble styrker og svakheter (interne faktorer) og trusler og muligheter (eksterne faktorer) med de fire områdene analysert. Noen arbeidsgrupper involverte også undergrupper, mens andre gjennomførte analysen kun i arbeidsgruppen. Under Lyngørsamlinga 27.august presenterte arbeidegruppelederne SWOT-analysene. Innholdet i SWOT-analysene ga innsikt og kunnskap som var sentralt for å etablere førende prinsipper og valg av organisasjonsmodell. På tvers av arbeidsgruppene var det flere likhetstrekk i oppsummeringen av fylkeskommunens styrker og svakheter, trusler og muligheter. Under følger en overordnet oppsummering av de viktigste styrkene, svakhetene, truslene og mulighetene: Styrker: Høy kompetanse og faglig robusthet, ambisiøs og framoverlent, regional samhandlingskompetanse, leverer tjenester med høy kvalitet. Svakheter: Begrenset samhandling på tvers av fagområder, fylkeskommunene er ikke synlige nok, flere planer bør operasjonaliseres, ikke tilstrekkelig analysekapasitet. Muligheter: Ta ansvar for samfunnsområder ingen andre har, sette retning for regional utvikling, samordne kompetanse innenfor prioriterte områder, skape bedre samhandling og bygge gjennomføringskraft, ha de gode samfunnsanalysene, bli en tydeligere samfunnsaktør, økt samhandling med kommunene, utvikle strategier, bedre planer og mer effektiv gjennomføring. Landsdelen har eget universitet og sterke næringsklynger. Trusler: Evner ikke å bruke handlingsrommet, lykkes ikke i å bygge en organisasjonskultur, statlig oppgaveoverføring kan stoppe opp, ulikt styrkeforhold mellom små og store kommuner, ulik digital kompetanse blant innbyggerne, at økonomiske ressurser ikke matcher oppgavene man ønsker å ta. 12

32 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune For ytterligere informasjon se vedlagt oppsummert SWOT-analyse i vedlegg Verdier og kultur Organisasjonsverdier og -kultur er et suksesskriterium i etableringen og videreutviklingen av Agder fylkeskommune. Verdier gir seg til syne gjennom organisasjonskulturen og kan defineres som «de sett av felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene.» (Bang, 1988, s. 23). «Culture eats strategy for breakfast», sa Peter Drucker. Det er ikke uvanlig at det utvikles kultur i organisasjoner som svekker effekten av de formelle styringsmekanismene. Forskning viser at % av endringsprosesser mislykkes. Kultur er dokumentert å være en vanlig årsak til at det går galt. Derfor er organisasjonskultur et suksesskriterium for å utvikle Agder fylkeskommune, på kort og lang sikt. Gruppeprosessen om ønskede verdier, kultur og arbeidsformer på fellessamlingen i juni brakte frem et stort dataunderlag. Dataene er bearbeidet av prosjektet og oppsummert i ordskyen nedenfor. Figur 10 - Billedlig oppsummering av medarbeiderinvolveringen på Dahlske VGS Besvarelsene er en del av beslutningsgrunnlaget for administrativ struktur. Datagrunnlaget fra samlingen vil bli brukt i det videre arbeidet med organisasjonsutvikling og kulturbygging på flere nivåer. 4.4 Organisasjonsteori Organisasjoner, som Agder fylkeskommune, består av uformelle og formelle elementer som samhandler og gjensidig påvirker hverandre. Endring eller etablering av formelle elementer som strategi, systemer, struktur, samt fysiske bygg og kontorer påvirker menneskene i organisasjonen. På den andre siden, og minst like viktig, vil de uformelle elementene i eksempelvis Agder fylkeskommune som verdier, kultur, normer, ledelse, kompetanse og uformelle maktforhold påvirke hvordan organisasjonsstrukturen og systemer fungerer i praksis. Både de formelle og uformelle elementene vil igjen påvirke i hvilken grad en organisasjon, som Agder fylkeskommune, evner og levere de samfunnsoppdrag, tjenester og ytelser som organisasjonen er satt til å levere. For å bidra til å løfte landsdelen må det med andre ord fokuseres på både de menneskelige og de mer formelle elementene i Agder fylkeskommune. 13

33 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Figur 11 Hvordan organisasjoner fungerer - Kilde: Jacobsen, 2012, s. 68 McKinseys oppsummerer syv interne aspekter som er ivaretatt på en god måte i velfungerende organisasjoner. Org. struktur Kompetanse Felles verdier og kultur Strategi Lederskap Arbeidsform Medarbeiderskap Figur 12 McKinseys 7-S modell (oversatt) På spørsmålet om hvilke organisasjonsstrukturer som er best, finnes det ingen konkrete svar. I midlertidig peker forskning og teori innen organisasjonsstruktur på at det finnes ulike måter å organisere seg på som vil være gunstig, basert på organisasjonens interne og eksterne kompleksitet. 14

34 Intern kompleksitet 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Multi-profesjon Samfunnsutvi kling og verdiskaping Fullverdige team Helse og levekår (tannhelse) Matrise Samferdsel Fylkesrådmann Kultur og kulturminnev ern Profesjonsbyråkrati Plan og analyse Klima og miljø Hierarki Divisjonalisering Aksjeselskap Ekstern kompleksitet Figur 13 - Illustrasjon på ulike organisasjonsmodeller basert på intern og ekstern kompleksitet Kilde: Sæther og Andersen. Med intern kompleksitet forståes antall fagområder, ansvarsområder og tjenester som en organisasjon skal levere. Som identifisert i SWOT-analysene skal Agder fylkeskommune levere tjenester innen mange fagområder alt fra samferdsel, videregående opplæring og tannhelse til oppgaver knyttet til fylkeskommunens rolle som myndighetsutøver og samfunnsutvikler. Dette tyder på at den interne kompleksiteten er stor. Med ekstern kompleksitet forståes et stort antall aktører utenfor organisasjonen som organisasjonen må forholde seg til. Agder fylkeskommunen har oppgaver både som myndighetsutøver, tjenesteprodusent og samfunnsutvikler. Dette vil si at det er et komplekst omfang av aktører som staten, kommuner, næringsliv, frivillighet, akademia, brukere og innbyggere, politikere, lover, regelverk og samfunnstrender som påvirker fylkeskommunen, og som fylkeskommunen igjen må forholde seg til. Dette tyder på at den eksterne kompleksiteten også er stor. Alle organisasjonsmodeller har fordeler og ulemper. Som en innledning og underlag til arbeidet med å etablere førende prinsipper for organisering og vurdere alternative modeller for administrativ organisering, ble fordeler og ulemper med sentrale modeller gjennomgått. Kapitel 5.2 Alternative modeller for organisering beskrive hvilke modeller som ble gjennomgått, samt vurderinger av disse oppimot de førende prinsipper. 15

35 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 5. Vurderinger og anbefaling Basert på de fire underlagene omtalt i kapittel 4, har prosjektet gjennomført en prosess med å utarbeide de førende prinsippene for organisering og vurdert alternative organisasjonsmodeller opp mot de etablerte prinsippene. Basert på de etablerte prinsippene og valgt organisasjonsmodell ble administrativ organisering beskrevet. 5.1 Førende prinsipper Førende prinsipper sier hvilke grunnprinsipper Agder fylkeskommune skal bygge på. Prinsippene bygger på fylkeskommunens rolle og oppgaver, faglige vurderinger omkring kompleksitet og organisasjonsstruktur, verdiarbeidet, samt styrker og svakheter, muligheter og trusler (SWOT). Det ble gjennomført en gruppeprosess for å komme frem til hvilke førende prinsipper Agder fylkeskommune skal bygges på, med utgangspunkt i følgende problemstilling: Hva er kritisk for at Agder fylkeskommune skal løfte landsdelen, og hva skal til for at vi kan løse vårt samfunnsoppdrag? Det er etablert ni førende prinsipper for Agder fylkeskommune: Samhandling på tvers, internt og eksternt Kvalitet i leveransene og brukeren i sentrum En robust og fleksibel fylkeskommune En synlig fylkeskommune Tydelig strategisk retning, og god gjennomføring Innovasjon og kontinuerlig forbedring Bruke fylkeskommunens samlede kompetanse Åpenhet og tillit En attraktiv og framoverlent fylkeskommune De førende prinsippene understreker hva som er viktig for at Agder fylkeskommune skal kunne løfte landsdelen, og hva som er viktig for å løse samfunnsoppdraget. Således vil de førende prinsippene være viktige når den administrative strukturen etableres. Som beskrevet i kapitel 5.2 ble alternative modeller for organisering vurdert opp mot prinsippene. De førende prinsippene vil også gi retning for Agder fylkeskommune i et større perspektiv. Eksempelvis peker de førende prinsippene på hva som er viktig for kulturen, verdiene, atferden til ledere og medarbeidere, samarbeid, arbeidsformer og hvordan Agder fylkeskommune skal oppleves av innbyggere, politikere og samarbeidspartnere. De førende prinsippene om samhandling, kvalitet, robusthet, fleksibilitet, synlighet, kontinuerlig forbedring, kompetanse, åpenhet og tillit og det å være en framoverlent fylkeskommune vil være en rettesnor for alt vi gjør. 5.2 Alternative modeller for organisering Basert på de fire beslutningsunderlagene omtalt i kapittel 4, særlig SWOT-analysene av Agder fylkeskommunes egenart, omgivelser, strategi og menneske og teknologi, ble fylkeskommunens interne og eksterne kompleksitet belyst. Med utgangspunkt i den intern og eksterne kompleksiteten ble tre ulike organisasjonsmodeller vurdert; funksjonell struktur, divisjonsstruktur og matrisestruktur. De tre organisasjonsformene er illustrert og kort beskrevet nedenfor (Navnene i boksene er tatt fra Stortingsmelding 22 og er kun brukt som eksempler): 16

36 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Figur 14 - Funksjonell struktur I figur 13 illustreres en typisk funksjonell struktur. I en funksjonell struktur er organiseringen basert på at fagområder grupperes sammen. Eksempelvis kunne Samferdsel og Kultur og kulturminnevern være hver sin enhet. Figur 15 - Divisjonsstruktur I figur 14 illustreres en typisk divisjonsstruktur. Divisjonsstruktur baserer seg på at funksjonsområder er organisert sammen. En hovedforskjell fra funksjonell struktur er at hver divisjon har sine egne økonomer og HR- funksjoner, mens det i en funksjonell struktur vil være økonomi- og HR funksjoner samlet på ett sted. Fylkesrådmannen Klima, miljø og naturressurser Klima, miljø og Samferdsel Kultur og kulturminnevern Næring, kompetanse og integrering Helse og levekår Plan Analyse Organisasjon Økonomi Figur 16 - Matrisestruktur I figur 15 illustreres en typisk matrisestruktur. Matrisestruktur består både av funksjonelle områder og gjennomgående områder. En av hovedstyrkene med denne modellen, er at gjennomgående områder blir løftet frem som egne enheter og bygger opp under samarbeid på tvers. 17

37 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Fordelene og ulempene ved de ulike modellene er kort oppsummert i tabellen nedenfor: Funksjonell struktur Divisjonsstruktur Matrisestruktur Fordeler Fremmer og utvikler spesialisering Reduserer forbruk av knappe ressurser Gir klare karrieremuligheter Mulighet for tydelige prosedyrer og standarder med ledere som har samme kompetanse som medarbeidere Støtter felles prosedyrer og standardisering Fremmer selvstendighet, reduserer kompleksitet Fokus på divisjonens output og resultat Muliggjør utvikling og ekspansjon av ferdigheter og kompetanse innad i divisjonene Gir mulighet for dedikasjon og autoritet til den enkelte divisjonsleder Skaper økt sammenheng og involvering / eierskap i den enkelte divisjon Fremmer kryssfunksjonelle produkter, funksjoner eller programmer Muliggjør bruk av spesiell kompetanse fra ett sted på tvers i organisasjonen Bruker menneskers fleksibilitet på tvers knyttet til knappe ressurser og kompetanse Fremmer læring mellom prosjekter og programmer Gir mulighet for å håndtere ulike former for makt i en organisasjon Kan lett tilpasse seg komplekse og skiftende omgivelser ved å fokusere mellom ulike prosjekter og funksjoner Ulemper Vektlegger rutineoppgaver som kan fremme kortsiktighet Fostrer trangsynthet hos ledere og vanskeliggjør bredere samarbeid og innovasjon Prosessene knyttet direkte til funksjonene som vanskeliggjør samhandling Kan bli lang avstand fra bunn til topp og dermed vanskelig å skape felles forståelse for oppdraget Læring, koordinering og utvikling på tvers er utfordrende. «Silo-problematikk» Begrenser mulighet for utvikling utenfor egen divisjon Vanskelig å skape felles prosesser og felles styring Kan gi trangsynte divisjonsperspektiver, og ikke helhetlig organisasjonsperspektiver Svært utfordrende å introdusere hvis ikke full støtte og forståelse blant ledere i organisasjonen Kan gi konflikt mellom operasjoner og funksjoner knyttet til metode, resurser, prioriteringer osv. Øker rolleuklarhet, stress og usikkerhet fordi mennesker må forholde seg til mer en ett organisatorisk område Inkonsistente pålegg som kan skape konflikter Politisk spill vs. teknisk / faglige ferdigheter Tabell 2 - Overordnet oppsummering av fordeler og ulemper med de ulike strukturene Disse tre ulike organisasjonsmodellene ble deretter vurdert opp mot de førende prinsippene. Vurderingen ble kategorisert ut fra en skalert fempunktsskala fra - - (stor ulempe) (noe ulempe) 0 (Nøytral) + (noe fordel) ++ (stor fordel). 18

38 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Vurderingene er oppsummert i tabellen nedenfor. Førende prinsipper for Agder fylkeskommune Funksjonell struktur Divisjonsstruktur Matrisestruktur Samhandling på tvers, internt og eksternt Kvalitet i leveransene og brukeren i sentrum En robust og fleksibel fylkeskommune 0-0 En synlig fylkeskommune Tydelig strategisk retning, og god gjennomføring 0-0 Innovasjon og kontinuerlig forbedring Bruke fylkeskommunens samlede kompetanse Åpenhet og tillit En attraktiv og framoverlent fylkeskommune Tabell 3 - Vurdering av org. modellene mot førende prinsipper Med utgangspunkt i de førende prinsippene vurderes matriseorganisering som best egnet for organisasjonsmodell for Agder fylkeskommune. 5.3 Administrativ organisering av Agder fylkeskommune Basert på de førende prinsippene og valgt organisasjonsmodell illustreres administrativ organisering av Agder fylkeskommune av figuren nedenfor. Fylkesrådmannen Samferdsel Utdanning Næring, kultur og kulturminnevern Folkehelse Analyse og planbehandling Regionplan 2030 Organisasjonsutvikling Økonomi og styring Figur 17 - Administrativ organisering for Agder fylkeskommune Organiseringen består av totalt åtte hjemmehavner. Fire er basert på tjenesteområder; samferdsel, utdanning, næring, kultur og kulturminnevern og folkehelse, mens fire er basert på gjennomgående funksjoner; analyse og planforvaltning, regionplan 2030, organisasjonsutvikling og økonomi og styring. Under følger en kort beskrivelse av de åtte hjemmehavnene: - Samferdsel: Utvikle og tilrettelegge all mobilitet på Agder. - Utdanning: Sikre den enkelte og samfunnet nødvendige forutsetninger for fremtidig velferd, verdiskaping og en bærekraftig utvikling. - Næring, kultur og kulturminnevern: Tilrettelegge for et rikt kulturliv og økt verdiskaping. - Folkehelse: Påvirke faktorer som direkte eller indirekte fremmer befolkningens fysiske og psykiske helse, herunder tannhelse og folkehelseprogrammet. 19

39 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - Analyse og planbehandling: Sikre tilgang på gode analyser gjennom et solid statistikkmiljø for å levere underlag til kunnskapsbaserte beslutninger og gode tjenester. Etablere et felles planmiljø for blant annet behandling av fylkets 25 kommuneplaner og en profesjonell høringsinstans. - Regionplan 2030: Sikre god koordinering og gjennomføring av regionplan 2030s tre gjennomgående perspektiver: (1) klima og miljø, (2) levekår, likestilling, inkludering og mangfold og (3) næringsutvikling og samarbeid om nye arbeidsplasser. Samt blant annet etablere og følge opp samarbeids- og utviklingsavtaler med 25 kommuner på Agder. - Organisasjonsutvikling: Utvikle organisasjonen i ønsket retning. - Økonomi og styring: Sikre god styring på tvers av hele organisasjonen, på kort og lang sikt. Agder fylkeskommune vil dermed få åtte likeverdige ledere med samlet resultatansvar totalt ni ledere i lederteamet til Agder fylkeskommune. Dette er i tråd med erfaring som viser at lederteam på en størrelse på inntil 10 personer er hensiktsmessig og effektivt. Hvordan lederteamet i praksis skal fungere vil være en sentral del av videre detaljering av organisasjonen. Det endelige innholdet i porteføljen til de hver av de åtte øverste lederne avklares etter etableringen av fylkesrådmannens lederteam. 20

40 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 6. Veien videre Førende prinsipper, organisasjonsmodell og administrativ organisering er første steget på veien for å etablere Agder fylkeskommune. For å bygge en ny organisasjon som løfter landsdelen, vil ikke dette i seg selv medføre nødvendig endring. McKinseys 7-S modell, (ref. kapittel 4.4.) illustrerer syv interne elementer i en organisasjon som gjensidig påvirker hverandre. Hvor suksessfull en organisasjon er avgjøres av disse syv elementene; struktur, strategier, arbeidsform, kompetanse, kultur, medarbeidere og felles verdier, og hvordan de virker sammen. Den videre organisasjonsutviklingen av prosjekt Agder fylkeskommune vil følge dette rammeverket. Nedenfor følger en kort beskrivelse av de syv elementer og veien videre for organiseringen av Agder fylkeskommune. De førende prinsippene vil ligge til grunn for i de syv aspektene. 6.1 Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur er en fremstilling av en organisasjons oppbygging, og er formelt element i organisasjonsutviklingen. I etterkant av besluttet administrativ struktur og innplassering av fylkesrådmannens lederteam vil arbeidet med å detaljere Agder fylkeskommunes organisasjons-, rapporterings- og fullmaktstruktur starte. 6.2 Arbeidsform Arbeidsform er måten vi samhandler og arbeider på, herunder arbeidsprosesser, verktøy og systemer. Med utgangspunkt i valgt organisasjonsmodell vil prosjektet detaljere og beskrive Agder fylkeskommunes arbeidsform, blant annet den digitale og fysiske arbeidsplassen. Arbeidsform er et formelt element i organisasjonsutviklingen. 6.3 Strategi Regionplan 2030 er Agder fylkeskommunes øverste styringsdokument. Alle tilhørende strategier og planer skal understøtte og forsterke regionplanen. Planen er med andre ord en føring for det videre strategi og planarbeidet. Strategi er et formelt element i organisasjonsutviklingen. 6.4 Lederskap Lederskap er en avgjørende faktor i den videre organisasjonsutviklingen og en kritisk suksessfaktor for å få en matriseorganisering til å fungere etter intensjonen. Etter innplassering av fylkesrådmannens lederteam starter arbeidet med å etablere og videreutvikle et lederskap som understøtter og forsterker potensialet i matriseorganiseringen. 6.5 Medarbeiderskap Tillit og åpenhet er et av de førende prinsippene, og dette henger tett sammen med medarbeiderskap. Medarbeiderskap handler om hvordan man forholder seg til arbeidsoppgaver, til kollegaer og arbeidsgiveren, og godt medarbeiderskap handler om at medarbeidere tar medansvar for å oppnå resultater. Prosjekt Agder fylkeskommune må operasjonalisere sin personalpolitikk for å understøtte de syv S-ene. 6.6 Kompetanse Kompetanse kan beskrives som en kombinasjon av kunnskaper, ferdigheter og oppførsel brukt til å forbedre ytelse, eller evne til å utføre en gitt rolle. Som en del av sammenslåingsprosessen gjennomføres det to kompetansekartlegginger. Kompetanse er et uformelt element i organisasjonsutviklingen. 21

41 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Et av de førende prinsippene er å bruke fylkeskommunens samlede kompetanse, dette skal operasjonaliseres på en god måte. Et av de første tiltakene etter at lederteamet til fylkesrådmannen er etablert å starte opplæring og trening av lederne våre. 6.7 Felles verdier og kultur Agder fylkeskommunes felles verdier er inntil videre oppsummert i de førende prinsippene, som er basert på underlaget fra fellessamlingen på Dahlske videregående skole. På sikt vil man utarbeide et sett felles kjerneverdier, normer, identitet, mv. som vil erstatte de førende prinsippene. Felles verdier er et uformelt element i organisasjonsutviklingen. 22

42 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 7. Vedlegg 7.1 Vedlegg 1: Innspill fra FHSU til ny administrativ struktur Til prosjektleder Tine Sundtoft Fra ansattrepresentantene og hovedverneombudene i FHSU Innspill til prosjektledelsens forslag til administrativ struktur for Agder fylkeskommune Ansattrepresentantene og hovedverneombudene i FHSU gir sin prinsipielle tilslutning til en matrisemodell for Agder fylkeskommune, slik denne er skissert i prosjektleders presentasjon til FHSU 5. september Vi mener det er viktig at de ni førende prinsippene som er lagt til grunn for modellen, «Samhandling på tvers, internt og eksternt (etc ) kommuniseres til hele organisasjonen for å oppnå aksept og forståelse for valg av modell. En bør videre legge stor vekt på begrunnelsen for valg av modell når modellen er vedtatt. Som ansattrepresentanter og hovedverneombud har vi et medansvar til å bistå med dette. Gjennom kontakt med de ansatte har vi ikke registrert motforestillinger mot modellen, derimot gir flere uttrykk for en viss usikkerhet om hva modellen innebærer og hva som er forventet effekt av denne nye modellen. Fylkeskommunene leverer per i dag som kjent gode tjenester, og mange spør seg nok om hva som ligger i «ny modell» av forventet mergevinst. Videre vil vi understreke at den modellen som vedtas 8. oktober forutsetter full tilslutning fra de åtte topplederne som skal inngå i fylkesrådmannens ledergruppe. Dette må legges til grunn når de åtte lederne velges ut og innplasseres. Vi mener det er en styrke ved matrisemodellen at den er ny for begge fylkeskommunene. Det kan gi økt fellesskapsfølelse og eierskap og et felles mål å jobbe sammen om. I den videre prosessen mener vi det bør settes fokus på følgende for å lykkes med å implementere en matriseorganisasjon, forutsatt at denne vedtas av politikerne 8. oktober: Arbeidet med å forankre arbeidsmetodikken må starte i de nåværende organisasjonene umiddelbart etter vedtaket 8. oktober i fellesnemnda. Dette arbeidet må ha sterkt fokus på organisasjonsutvikling og kulturbygging fram til Det vil bli behov for kompetanseheving av ledere og ansatte. Organisasjonsformen krever større fleksibilitet, bredere kunnskap om - og vilje til samarbeid i alle ledd. Derfor må teamkompetanse, prosjektmetodikk m.m. vektlegges i arbeidet med kompetanseutviklingsplaner. Arbeidet for å støtte opp om en enda mer omfattende delingskultur må prioriteres; den nye organisasjonen vil ha behov for utvikling/forankring av felles mål. Det er viktig å sikre balanse/likeverdighet mellom «linjeorganisasjon» (vertikalt) og «prosjektorganisasjon» (horisontalt). Hovedtyngden av ressursene vil antakeligvis ligge i linjeorganisasjonen (mange ansatte og tung økonomi). Organiseringen forutsetter at vertikale og horisontale ledere blir enig om prioriteringer. Skal linjeorganisasjonen i tillegg kunne bestille tjenester fra prosjektorganisasjonen eller motsatt - eller begge deler? Det bør avklares noen kjøreregler her. Det vil være viktig å skille mellom drift og utvikling, samtidig som drift og utvikling må jobbe sammen og på tvers. Her må man ha fokus på å finne en balanse. 23

43 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Når det gjelder ansattes tilhørighet til både linje- og prosjektorganisasjon er det viktig med tydelighet rundt: o Hvem er min nærmeste leder? o Hvem disponerer arbeidstiden min? o Hvem rapporterer jeg til? Organiseringen bør også gi føringer for fysisk lokalisering av ansatte; skal man ha fysisk nærhet til prosjekt og/eller linje? Noen kommentarer til den foreslåtte administrative struktur: Vi har mottatt enkeltinnspill fra medlemmer i ulike fagorganisasjoner, hvorav noen er sammenfallende. Dette er hovedsakelig individuelle innspill basert på faglige vurderinger, og vi har valgt å samle dem opp og bringe dem videre, uten at vi som ansattrepresentanter i FHSU nødvendigvis tar stilling til disse. Poenget er at prosjektledelsen tar disse innspillene med i det videre arbeidet. Disse innspillende kan oppsummeres i to punkter: Ett av de ni førende prinsippene som er lagt til grunn for valg av modell, er «En synlig fylkeskommune». Det er et ønske om at følgende emner får en tydeligere plass i selve benevnelsene i de åtte boksene: o Klima og miljø o Innovasjon, forskning og utvikling o Folkehelse, levekår, LIM og internasjonalt arbeid I tillegg foreslås det at Plan/analyse og Regionplan Agder er i samme enhet (boks). Vi er i klar over at en eventuell «seksjonering» under hovedenhetene kan ivareta noe av det som er trukket fram over. Vi foreslår derfor ikke på nåværende stadium endringer i forhold til det som er presentert i prosjektleders forslag, men ber om at våre innspill blir vurdert i den videre prosessen. Med hilsen Atle Oanes Klaus Allan Eide Randi Gunsteinsen Hovedtillitsvalgt Utd.forb. Hovedtillitsvalgt Utd.forb. Fellestillitvalgt LO Vest-Agder fylkeskommune Aust-Agder fylkeskommune Aust-Agder fylkeskommune Synnøve H. Prebensen (observ.) Kjell Martin Holthe Torleiv O. Momrak Fellestillitvalgt YS Fellestillitvalgt Akademikerne Fellestillitsvalgt Akademikerne Vest-Agder fylkeskommune Vest-Agder fylkeskommune Aust-Agder fylkeskommune Solveig Helljesen Tor Aurebekk Inger Johanne Engmark Hovedverneombud Hovedverneombud Fellestillitsvalgt LO Aust-Agder fylkeskommune Vest-Agder fylkeskommune Vest-Agder fylkeskommune 24

44 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Vedlegg: 1: Sammendrag av innspill fra ansatte: Matrise som struktur er OK, men boksen med Regionplan er ikke i stil med resten. Den bør bort og innlemmes i Planboksen. Påpekt en viss disharmoni ifm. Regionplan Her jobber det en til halvannen stilling med dette fram til planen er vedtatt. Hva skjer etter det? Kanskje bare en stilling til å følge opp og revidere planen sammen med styringsgruppa? Hvorfor kan ikke den enkelt plasseres under Plan/Analyse i linja til venstre i matrisen? Ansatte hos fylkeskonservatoren fremhever betydningen av et tettere samarbeid med de som skal ivareta arealforvaltning, særlig innenfor miljø-, natur- og friluftsinteresser når det gjelder fylkeskonservatorens rolle knyttet til lovpålagte oppgaver. Dette er også i tråd med planlagte oppgaver innenfor for eksempelvis landskapsvern som er tenkt overført fra fylkesmannen til fylkeskommunen. En god regional arealforvaltning forutsetter at ny organisering legger til rette for samhandling mellom fagområdene. Det er viktig for å yte et godt servicetilbud for kommuner og publikum, som bør forholde seg til én samlet uttalelse vedrørende kulturminne-, miljø- og naturinteresser m.m. Ansatte skulle fått en mer grundig innføring og eksemplifisering av hva en matrise organisering (MO) faktisk går ut på. Kunnskapen og erfaringene med en slik modell er mangelfull i dagens organisasjon. Det er et viktig grep som nå gjøres og hvilken modell som velges vil kunne får stor betydning for den enkelte ansatte. MO er en (svært) utfordrende modell når det gjelder tydelig ledelse. Dette står i motstrid til resultatene fra Dahlske der det nettopp var pekt på behovet for tydelig ledelse. Det savnes en grundigere problematisering av dette. MO kan også føre til utfordringer knyttet til ressursstyringen, noe som står i motstrid til det som oppfattes som noe av hensikten med den nye fylkeskommunen. Nødvendig med rask avklaring om hver seksjon skal ha personal- og økonomiansvar fordi dette kan få stor betydning for hvordan man innretter hver enkelt "avdeling". Savner miljøaspektet i modellen. Sikter her til klima, natur, fisk/vilt, vannforvaltning, villrein, friluftsliv m.m. Skjønner at navnene på "avdelingene" og den underliggende porteføljen ikke er ferdig landet, men dette med miljø i videste forstand er allerede en viktig oppgave og vil kunne bli betydelig styrket dersom ekspertutvalgets anbefalinger tas til følge. Bør/kan miljø innlemmes i "kultur-/næringsavdelingen"? Ser at det kan være koblinger mellom kultur, kulturminnevern og næring/verdiskapning. Det er dessuten nylig gitt ut en rapport som omhandler verdiskapningsaspektet innen kulturminnevernet. Ikke komfortabelt å se at en av de 8 lederne skal ha ansvar for kulturminnevern, kultur og næring. Kulturminnevern og kultur har noen felles interesser, men har hovedsakelig veldig forskjellig oppgave i fylkeskommunen. Kulturminnevernet har myndighetsutøvende oppgaver (lovpålagte oppgaver), kultur har mer tjenesteytende oppgaver. Det hadde vært mer naturlig å samordne dette med plan- og miljø istedenfor en næring. 25

45 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Spennende struktur som vil kreve mye av lederne og ansatte som jobber med utviklingsoppgaver innen alle fagområdene våre. Koordinering og gjennomføring av regionale planer, inkludert Regionplan Agder bør ligge i Plan- og analyseavdelingen. Agder bør ha en plansjef som får overordnet ansvar både for utarbeiding og gjennomføring av planene våre på tvers av alle fagavdelingene. Klima, miljø og ressursforvaltning bør inn som en egen avdeling, som tverrgående fagfelt gjennom alle fagavdelingene. En slik organisering tar også høyde for å ta inn oppgaver som er foreslått av Ekspertutvalget. Det er også et poeng å gi signal til omverdenen at dette er viktige oppgaver som fylkeskommunen har alle forutsetninger for å ta imot og videreutvikle. Må ikke skille det overordnete ansvaret for utarbeiding/strategi og gjennomføring. Fagfeltene for økonomi/styring og plan/analyse må jobbe tettere sammen enn i dag. Det kan bli komplisert å ha en koordineringsavdeling oppi det hele som egentlig skal gjøre det samme som resten? Uten at en vet hvilke oppgaver som er tenkt inn i en slik koordineringsgruppe. Miljø og ressursforvaltning (ref. forvaltning av fisk/vilt, vann, friluftsliv, marine næringer, landbruk mm) settes inn i «enheten» som heter næring, kultur og kulturminnevern. Da får man bl.a. reiseliv og natur-/kulturarv, friluftsliv, idrett og folkehelse i en avdeling mange temaer som kan forsterke hverandre. Enheten plan og analyse kan ev. hete «plan, klima og analyse» om man vil få frem at klima er et satsingsområde for oss. Da kommer diskusjonen om levekår, integrering mm nok raskt opp men vi har jo en helseenhet i matrisen også som kanskje skal fylles med et innhold utover tannhelse? Naturviterne (Vest-Agder fk) er grunnleggende positive til matriseorganisering. Det er likevel ikke ukjent at matriseorganisering også kan ha en del utfordringer: Kompleks struktur som setter strenge krav til kompetent ledelse. Uklare ansvarsforhold mellom linjeleder(e) og prosjektledere Utydelig og fragmentert ledelse Kamp om ressursene mellom prosjektledere og linjeledere. Stress, overbelastning og rolleusikkerhet blant ansatte knyttet til tilhørighet, lojalitetskonflikt og forventninger og tidspress fra flere ulike ledere. Ansatte i kulturminnesektoren (Vest-Agder fk) ser fordeler med å knyttes tettere til næring. Dette vil bidra til at kulturminneinteresser blir synliggjort og vektlagt tidlig i prosesser, slik at konflikten mellom vern og utvikling blir mindre. Swot-analysen hos Fylkeskonservatoren viste at flertallet i kulturminneseksjonen ser det som naturlig å plasseres sammen med de som skal ivareta oppgavene til dagens Plan- og miljøseksjon, samt forvaltningsoppgavene som skal overføres fra Fylkesmannen. Disse ansatte har på ulike måter ansvaret for arealutvikling, og uttaler seg gjennom saksbehandling om mange av de samme forholdene. Samordning av disse arbeidsoppgavene vil være lettere dersom de tilhører samme avdeling. Fra plan- og miljøsektoren (Vest-Agder fk) spørres det om «hjemmehavnen» helse er tannhelse eller folkehelse, og om idrett og friluftsliv hører inn her. Videre etterlyses arealforvaltning og stedsutvikling i matrisen. Utøvelse av friluftsliv krever arealer, og dette fagområdet må derfor kobles opp imot arealforvaltning. Når det gjelder naturressurser/biologisk mangfold så vil jo dette sammen med areal også få en særlig betydning for næring, eksempelvis vann- og vindkraft, høsting av marine ressurser mm. 26

46 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Delta AAFK: Når det gjelder kulturfeltet registrerer vi at det har kommet et synspunkt i vedlegget som Deltas medlemmer på kultursektoren IKKE støtter. Vi mener det vil være en stor fordel med et bredt, synlig og sterkt kulturfelt i den nye modellen, og vi tror at det vil være klokt med én felles linjefunksjon for hele kulturfeltet (kultur, kulturminnevern med mer). Det er heller ikke riktig som det står i vedlegget at kultur ikke har lovpålagte oppgaver. Deler av det feltet som i dag dekkes av AAbk er lovpålagt (biblioteksektoren), i tillegg til at det kan komme nye, lovpålagte oppgaver i forbindelse med behandlingen av ekspertutvalgets innstilling. Delta AAFK: Linjefunksjonen som i utkastet heter Helse kan bli stor eller liten, avhengig av oppgavefordeling/-overføring. Dersom tannhelse blir eneste fagfelt innen helse i den nye fylkeskommunen, antar vi at Helse ikke vil bli stående som egen linjefunksjon. Tannpleierne er bekymret for hvor tannhelse da vil bli plassert, og hvilken gevinst som kan ligge i en matriseorganisering med tanke på de oppgavene og utfordringene tannhelsesektoren skal løse. Forlag fra en ansatt til org. struktur (AAFK): 27

47 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune 7.2 Vedlegg 2: Oppsummering av SWOT Ref. kapittel 4.2 er det gjennomført SWOT-analyser i de ni arbeidsgruppene. Nedenfor følger en overordnet oppsummering av analysene innenfor de fire hovedområdene: Fylkeskommunens egenart STYRKER (STRENGTHS) - Stor handlefrihet vi har spillerom på oppgavesiden - Samfunnsbygging tjene samfunnet, ikke penger - Riktig størrelse forenkler mulighet for relasjonsbygging - Høy kompetanse og stor kompetansebredde - Ambisiøs og framoverlent - Ryddig og skikkelig utad- godt omdømme - En ressurs og god samarbeidspartner for kommunene (veiledning, samarbeidsavtaler, stedsprosjekter m.m.) MULIGHETER (OPPORTUNITIES) - Tar viktige samfunnsområder ingen egentlig tar - Sette retning for regional utvikling og bidra med ressurser og kompetanse - Forbedre og samordne kompetansen innenfor de prioriterte områdene - Trekke veksler på komptetanse i omgivelsene - Styrke samarbeid på tvers av fagfelt ved å legge til rette for gode møteplasser - Skape bedre samhandling og bygge gjennomføringskraft SVAKHETER (WEAKNESSES) - Begrenset samhandling på tvers av fagområder - Mangler organisasjonskultur som støtter innovasjon - Lederne har begrenset digital innsikt - Fylkeskommunen er ikke synlig nok - Ikke alltid sammenheng mellom planer og ressurser - Manglende regionalt perspektiv hos politikere - Skiftende politiske prioriteringer TRUSLER (THREATS) - Ikke evne å bruke handlingsrommet - Fare for at den nye fylkeskommunen mislykkes i å bygge en ny kultur - Antall nye oppgaver blir for mange i forhold til ressurstilgangen - Ikke lykkes bygge felles organisasjonskultur, gjenoppbygger siloer - Manglende gjennomføringsevne Fylkeskommunens omgivelser STYRKER (STRENGTHS) - Kontaktflaten mot stat og kommuner - Eget universitet og sterke næringsklynger - God samhandlingskompetanse - Nærhet til andre regionale aktører - Strategisk plassering Oslo-kontinentet MULIGHETER (OPPORTUNITIES) - Aktiv bidragsyter til «Det grønne skiftet» - Tettere samarbeid med akademia, næringsliv, frivillighet, offentlig - Bli en tydeligere samfunnsaktør og ha de beste samfunnsanalysene - Sterkere oppfølging av regionplanene - Utnyttelse av kraftoverskuddet lokalt industri, datalagring, kraftutveksling m.m. Electric city - Ny E39/E18 åpner nye muligheter for felles bo- og arbeidsmarked + positive ringvirkninger for næringslivet - Mangfold og nye impulser bidrar til utvikling, rekruttering og samskaping SVAKHETER (WEAKNESSES) - Vanskelig å skape politisk engasjement - Opptrer fragmentert og sektorisert - Tar ikke en synlig rolle i samfunnsutviklingen manglende politisk lederskap - Ikke gode nok analyser av regionens behov - Dårlig fylkesvegnett og sårbar næringsstruktur - Ulik sosioøkonomisk status blant innbyggerne - Ulikt kompetansenivå i de ulike kommunene - Tendens til å snakke oss sjøl ned TRUSLER (THREATS) - Kamp om «de beste hodene» - Kniving om oppgaver med storby-kommunene - Det kan bli langt fra periferien til sentrum - Konjunktursensitivt næringsliv - Kraftoverskuddet eksporteres ut av fylket - Statlig oppgaveoverføring kan stoppe opp - Mangel på arbeidsplasser særlig kompetansearbeidsplasser - Ny E39/E18 gir utfordringer for eksisterende byer og tettsteder - Ulikt styrkeforhold mellom små og store kommuner - Levekår og utdanningsnivå påvirker deltakelse 28

48 41/18 Administrativ struktur for Agder fylkeskommune - 18/ Administrativ struktur for Agder fylkeskommune : Administrativ struktur for Agder fylkeskommune Fylkeskommunens fremtidsbilde mot 2030 STYRKER (STRENGTHS) - Et samlet Agder og regionreformen gir større tyngde - Mange viktige planer og strategier er på plass eller på vei til å komme på plass; Regionplan Agder, Klimaveikart Agder etc. - Sterk og bred kompetanse - Passelig størrelse- både organisasjonen og fylket - Godt utgangspunkt for å gjennomføre MULIGHETER (OPPORTUNITIES) - Økt samhandling med kommunene - Koble regional kompetanseutvikling tettere på de videregående skolene - Fortsette arbeidet med å utvikle strategier, målbilder og planer, og samtidig satse enda sterkere på gjennomføring, og øke måloppnåelsen - «Alle drar i samme retning» - Tettere samarbeid med relevante miljøer for å tilføre ny kunnskap til forvaltningen - Økt samfunnsforståelse omkring regions betydning SVAKHETER (WEAKNESSES) - Fylkeskommunen er lite synlig i samfunnet - Manglende samhandling internt i fylkeskommunen - Flere strategier bør operasjonaliseres ned på konkret operativt nivå, og det bør utvikles veikart for at forvaltningen og prosjekter vet hvordan de skal komme seg i den retningen strategiene tilsier - Manglende vilje og evne til å foreta vanskelige politiske valg og prioriteringer - Ikke tilstrekkelig analyse kapasitet TRUSLER (THREATS) - Innbyggerdialogen for svak - Flere oppgaver kan gi knapphet på ressurser - Sterkt sentrum, men svakere flanker - Dårlig samordning mellom regionale planer, strategier og operasjonalisering bl.a. manglende økonomisk prioritering - Strategiene blir for generelle, for lite bindende, uten finansiering og måloppfølging etc. - Vi bygger opp «siloene» på nytt - Manglende distriktsfokus - Bortfall av regionale virkemidler og statlige føringer Samspill mellom mennesker og teknologi STYRKER (STRENGTHS) - Enkelt å dele informasjon på tvers av enheter og faggrupper - Brukerne har mulighet til informasjon og innsyn 24/7 - Høy kompetanse og faglig robust - Leverer tjenester av høy kvalitet - En felles, og styrket IKT-forvaltning er/blir etablert. Dette gir kompetanse og kapasitet til å kunne ligge i godt fremme - Sosiale medier brukes som formidlingsplattform MULIGHETER (OPPORTUNITIES) - Lett tilgjengelig digital dialog med fokus på tjenester (24/7), bedre innsyn og bedre tilgjengelig informasjon - Bedre informasjonsflyt kan stimulere til økt samhandling interaktive møteplasser - Ny teknologi må tilpasses vår organisasjon ikke omvendt - Bli en tydeligere samfunnsaktør - Større og mer solide fagmiljøer - Jobbe sammen på nye arenaer - Drive mer effektivt - Storebror for småkommunene - Bygge ny organisasjon mulighet til å bruke nye arbeidsformer og effektivisere arbeidsprosessene SVAKHETER (WEAKNESSES) - Manglende opplæring og oppfølging over tid fører til at nyttige digitale løsninger ikke blir brukt - Svært ulik digital kompetanse gjør at en må tilrettelegge og løfte den digitale kompetansen hos brukerne for å få ut større gevinster - Manglende rutiner og ressurser til å vedlikeholde digitale plattformer og innhold - Sprik mellom valg og bruk av digitale flater målgruppe/avsender TRUSLER (THREATS) - Overdreven tro på at digitalisering «løser alt» - Miste nærhet til brukerne av tjenestene - Data- og informasjonssikkerhet, og sårbart - Eldre kan oppleve det som utforendrende å kommunisere med fylkeskommunen - Mindre menneskelig kontakt som følge av økt bruk av IT utfordringer for psykososialt arbeidsmiljø - Digitale løsninger gjør at publikum forventer umiddelbar tilbakemelding utfordringer for administrasjon og politikere - Teknologi gjør at skille mellom arbeid og fritid viskes ut - Delingskultur uteblir mangel på tillit - Bruker teknologi der vi ikke burde 29

49 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune Saksframlegg Arkivsak-dok. 18/ Saksbehandler Marianne Gjellestad Utvalg Møtedato Partssammensatt utvalg Fellesnemnda Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune 1. FORSLAG TIL VEDTAK Prosjektleder fremmer slikt forslag til vedtak Agder Arbeidsmiljø IKS blir leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Dokumentnr.: 18/ side 1 av 4

50 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune 2. BAKGRUNN FOR SAKEN Arbeidsgruppe for organisasjon har fått i oppdrag å komme med forslag til organisering av bedriftshelsetjeneste (BHT) for Agder fylkeskommune. Anbefalingen er enstemmig fra prosjektgruppen. I dag har de to fylkeskommunene ulik organisering av arbeidet med helse, miljø og sikkerhet (HMS) og bruk av BHT. Aust-Agder eier IKS'et Agder Arbeidsmiljø sammen med kommunene Arendal og Froland (Arendal kommune eier 50%, Aust-Agder fylkeskommune 40%, Froland kommune 10%). IKS'et leverer BHT og HMS-tjeneste i sin helhet til Aust-Agder fylkeskommune. Vest-Agder fylkeskommune kjøper BHT fra Personal- og arbeidsmiljø ved Sørlandet sykehus (SSHF), og bruker i større grad også interne ressurser på HMS-feltet. Arbeidsgruppens avdeling for HMS har vurdert ulike måter å organisere tjenester på, og sett dagens modeller sammen med muligheter for den nye fylkeskommunen. Nyere rapporter om organisering av HMS i bedrifter og bruk av BHT er lagt til grunn i vurderingen. Se vedlegg "Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument" for nærmere beskrivelse. 2.1 Lovkrav Systematisk arbeid med HMS er hjemlet i arbeidsmiljøloven og internkontrollforskriften. Et forsvarlig arbeidsmiljø er arbeidsgivers ansvar, og HMSarbeidet skal foregå i samarbeid med vernetjeneste og bedriftshelsetjeneste (arbeidsmiljøloven, 2005 og internkontrollforskriften, 1998). Bedriftshelsetjenesten skal bistå arbeidsgiver, arbeidstakere, arbeidsmiljøutvalg og verneombud med å skape sunne og trygge arbeidsforhold og sikre et fullt forsvarlig arbeidsmiljø i virksomheten. Dette er hjemlet i arbeidsmiljøloven 3-3. Vanlig bemanning/kompetanse i BHT er sykepleier, lege, fysioterapeut og yrkeshygieniker. Arbeidstilsynet har en egen godkjenningsordning for BHT, hvor bl.a. faglighet og kapasitet vurderes. Godkjenningen må fornyes hvert 5. år. 2.2 Tidligere vedtak Begge fylkeskommuner bruker i dag den samme BHT som var del av fylkeskommunen da sykehusene var fylkeskommunens ansvar. I Aust-Agder ble BHT værende i fylkeskommunen da sykehusene ble overført til staten, og ble senere skilt ut og opprettet som et IKS. I Vest-Agder ble BHT først værende i fylkeskommunen, men ble senere overført til sykehuset og fortsatte å betjene hele Sørlandet sykehus (Flekkefjord, Kristiansand, Arendal). Vest-Agder fylkeskommune beholdt tjenesten som intern ordning fram til Det ble da besluttet å skille tjenesten ut, og heller kjøpe BHT eksternt. BHT ved SSHF har imidlertid vunnet anbudsrundene siden, og er i dag på kontrakt til , med mulig forlengelse på ett år. Dokumentnr.: 18/ side 2 av 4

51 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune 3. FORSLAG TIL LØSNING OG KONSEKVENSER Det er ønskelig med en felles BHT for den nye fylkeskommunen etter sammenslåing i Med eierskap i én BHT, blir det mer hensiktsmessig å utvikle/øke denne enn å fortsette kjøp av eksterne tjenester. Prosjektgruppen anbefaler at Agder Arbeidsmiljø IKS blir leverandør av BHT til Agder fylkeskommune. Det anbefales også at den nye fylkeskommunen tar tydelig eierskap til arbeidet med HMS, slik at HMS-tenkningen integreres i hele organisasjonen og kan utvikles sammen med resten av arbeidsgiverpolitikken. Videre vil følgende punkter legge føringer for samarbeidet: Agder Arbeidsmiljø bemanner opp slik at de kan betjene hele fylkeskommunen med lik kvalitet Agder Arbeidsmiljø vil utvikle tjenestene etter den nye fylkeskommunens behov Det holdes fast samarbeidsforum hvor fylkeskommunen er bestiller Det undersøkes hvordan SSHFs kompetanse på dagens Vest-Agder fylkeskommune kan benyttes og videreføres gjennom eventuelt samarbeid med Agder Arbeidsmiljø Fylkeskommunens eierandel i IKS'et justeres opp etter antall ansatte og nedslagsfelt Dagens to fylkeskommuner har ulike løsninger for HMS for elever i videregående skole. Fremtidig løsning for dette vil bli vurdert i samråd med aktuelle avdelinger hos fylkesrådmannen og representanter fra skolene. 3.1 Økonomiske konsekvenser Fylkeskommunene betaler i dag ved fastpris/eierbetaling, og oppgjør skjer sentralt, slik at enhetene ikke belastes ved bruk av tjenester. Det anbefales å fortsette dagens system med fast pris per ansatt, uavhengig av bruk, og likt tilbud til alle enheter, uavhengig av geografi. Prisnivå for bruk av BHT nasjonalt er utdypet i vedlagt grunnlagsdokument. Kostnad for BHT ligger relativt lavt både i Aust-Agder fylkeskommune og Vest-Agder fylkeskommune, sett mot nasjonale tall. Ulik organisering og bruk av tilleggstjenester gjør det imidlertid vanskelig å gjøre en nøyaktig sammenlikning av de to fylkeskommunenes utgifter på BHT per i dag. Økonomiske konsekvenser og eierbetaling for den nye organisasjonen synliggjøres i Agder fylkeskommunes budsjett Dokumentnr.: 18/ side 3 av 4

52 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune 3.2 Alternative løsninger med konsekvenser Dersom det satses på en løsning med fortsatt kjøp av eksterne tjenester, vil fylkeskommunen måtte fortsette å gå ut på anbud hvert 4. år. I en stor organisasjon vil det føre til en potensiell usikkerhet hvis en skal bytte leverandør av tjenester jevnlig, og det vil kunne være til hinder for langsiktig tenkning på området. Nyere rapporter fremhever også BHT's kjerneområder som det som gir effekt på ansattes arbeidshelse, og at målrettede, systematiske og langsiktige tiltak er det som virker. 3.3 Vurdering av konsekvenser for folkehelse Oppbygging av et større fagmiljø, med utvidelse av Agder Arbeidsmiljø IKS, vil føre til økt kompetanse på arbeidshelse i regionen. Det skal også undersøkes videre om det er hensiktsmessig å invitere flere kommuner inn i IKS'et, i så fall vil arbeidet også gå i retning av regional utvikling på feltet. Økt fokus på medarbeideres mestring, arbeidsgiveres ansvar for helsefremmende arbeidsplasser og gode tiltak for å hindre sykefravær og utstøting fra arbeidslivet er viktige perspektiver innen folkehelse. Ved eventuell inkludering av flere kommuner, vil Agder fylkeskommune kunne være en drivkraft og fokusere på eget hus og innbyggere parallelt. Dette vil styrke regionen på et område hvor det er betydelige utfordringer jf. sykefraværsstatistikk og levekårsundersøkelser. 4. KONKLUSJON Agder Arbeidsmiljø IKS blir leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Vedlegg Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument Presentasjon Agder Arbeidsmiljø Dokumentnr.: 18/ side 4 av 4

53 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument Arbeidsgruppe for organisasjon Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune Grunnlagsdokument Gjellestad, Marianne 0

54 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument Innhold 1.0 Introduksjon HMS ansvar i virksomheter Behovet for HMS-tjenester i den nye fylkeskommunen Bedriftshelsetjeneste ulike måter å organisere tjenestene på Egenordning Fordeler og ulemper med egenordning Fellesordning Fordeler og ulemper med fellesordning Andre ordninger Kombinasjon av egen- og fellesordning Samarbeidsmodell med andre virksomheter Dagens løsninger i de to fylkene Aust-Agder fylkeskommune Vest-Agder fylkeskommune Erfaring fra andre fylkeskommuner Mulige ordninger for Agder fylkeskommune Egenordning Fellesordning Andre ordninger Videreføring av IKS for BHT Anbefaling fra organisasjonsprosjektet Referanser

55 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument 1.0 Introduksjon Det vises til arbeidsgruppe for organisasjon med undergruppe for HMS, hvor et sentralt punkt er å avklare forholdene rundt ulike modeller for organisering av helse, miljø og sikkerhet (HMS) og bedriftshelsetjeneste (BHT) i Agder fylkeskommune fra Dette dokumentet har til hensikt å belyse og avklare ulike måter å organisere BHT på, vurdere mulige konsekvenser av ulike modeller og se disse opp mot behovene til den nye organisasjonen. Målet er å konkludere i en anbefaling av BHT-modell for Agder fylkeskommune. Analysen utarbeides på bakgrunn av dagens situasjon i begge fylkeskommuner, aktuelt lovverk og nyere rapporter om BHT. 1.1 HMS ansvar i virksomheter Systematisk arbeid med HMS er både kvalitetsutvikling og internkontroll. Krav til HMS-arbeid er hjemlet spesielt i arbeidsmiljøloven (2005) og internkontrollforskriften (1998). Dersom man følger lovverket, vil det systematiske HMS-arbeidet foregå både på system-/strateginivå og på detaljnivå i virksomheten. Det vil også foregå i samarbeid med vernetjeneste og bedriftshelsetjeneste. Nyere HMS-tenkning gir større plass til forebyggende arbeid og psykososialt arbeidsmiljø, og HMS har gått fra i stor grad å være et separat fagområde til å bli et tankesett som integreres i resten av organisasjonspolitikken. BHT bistår inn i prosessene etter behov, og i en undersøkelse SINTEF har utført på oppdrag fra Arbeids- og sosialdepartementet (SINTEF, 2016) poengteres det at bestillerkompetansen i norske virksomheter har blitt bedre de senere årene, og at man generelt i samfunnet har blitt mer opptatt av HMS. Dette passer også med bildet innen samfunnshelse, hvor forebyggende helsearbeid generelt har fått større plass de siste tiårene. Å forebygge er både bedre og billigere enn å reparere, og forebyggende HMS-arbeid gir et positivt fokus, som påvirker flere aspekter av de ansattes arbeidssituasjon (Beggerud, 2016). For virksomhetene handler det, i tillegg til økonomi, i stor grad om omdømme, og om å utvikle en personalpolitikk som gir helsefremmende arbeidsplasser. Dette vil gi økt trivsel og motivasjon hos medarbeidere, noe som igjen vil gi bedre kvalitet på tjenestene. 1.2 Behovet for HMS-tjenester i den nye fylkeskommunen HMS-arbeidet i Agder fylkeskommune skal omfatte helsefremmende, forebyggende og rehabiliterende tiltak, og skape en ramme for sunne og trygge arbeidsplasser i et inkluderende arbeidsliv. Det er arbeidsgiver som har ansvar for at arbeidsmiljøet i virksomheten er fullt forsvarlig. BHT skal bidra inn som fagkompetanse, med en fri og uavhengig rolle, for å bistå ansatte og arbeidsgivere med dette. Følgende endringsmål er definert i prosjektplanen for delprosjekt HMS: HMS-perspektivet forankres og integreres i en overordnet organisasjonspolitikk med helhetlig tenkning forebyggende fokus ansvar og tilstrekkelig HMS-kompetanse hos ledere god og tilgjengelig oversikt over organisasjonens HMS-arbeid knyttet til internkontroll og gjeldende lovverk rutiner som ivaretar relevante behov funksjonelle verktøy (samhandling, kartlegginger, avvikshåndtering) tjenester som er tilgjengelige og av høy faglig kvalitet 2

56 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument felles HMS-organisering og enhetlig tilnærming kompetanseutvikling / opplæring innen HMS på tilpassede plattformer HMS-styring med mulighet for endring og tilpasning til et samfunn i bevegelse HMS-tenkningen skal baseres på et levende verdigrunnlag og fremme en forbedringskultur (Delprosjekt HMS, prosjektplanen, s. 7). Det er en forutsetning for det som beskrives i det videre at eierskapet til HMS-arbeidet i Agder fylkeskommune vil ligge internt i den nye organisasjonen. Bedriftshelsetjenesten vil være en viktig hjelper, og denne vil bistå med faglig rådgivning og tjenester på bestilling. I de følgende punktene presenteres ulike modeller for bedriftshelsetjeneste som den nye organisasjonen kan velge for slik tjeneste. 2.0 Bedriftshelsetjeneste ulike måter å organisere tjenestene på Bedriftshelsetjenesten skal bistå arbeidsgiver, arbeidstakere, arbeidsmiljøutvalg og verneombud med å skape sunne og trygge arbeidsforhold og sikre et fullt forsvarlig arbeidsmiljø i virksomheten. Dette er hjemlet i arbeidsmiljøloven 3-3. En BHT kan bistå virksomheter med større eller mindre deler av HMS-tjenesten. De skal kunne være et redskap både for bedriftens ledelse og en hjelper for arbeidstakeren. Dette poengterer viktigheten av at de skal ha en fri og uavhengig rolle i arbeidsmiljøspørsmål (Karlsen, 2004). Vanlig bemanning/kompetanse i BHT er sykepleier, lege, fysioterapeut og yrkeshygieniker. Arbeidstilsynet har en egen godkjenningsordning for BHT, hvor bl.a. faglighet og kapasitet vurderes. Godkjenningen må fornyes hvert 5. år. Tall fra 2016 (Ipsos, 2017) viser at gjennomsnittlig kostnad for BHT i norske virksomheter var 1901 kr per ansatt. Denne gjennomsnittsverdien blir trukket opp av noen få virksomheter som rapporterte å bruke svært mye ressurser på BHT. For å gi et justert bilde, ble det i rapporten også presentert en medianverdi på 1200 kr. Det finnes i hovedsak to måter å organisere BHT på: Egenordning og fellesordning. Videre kan man benytte disse to modellene på ulike måter, dette omtales her i et tredje punkt: Andre ordninger. 2.1 Egenordning Med egenordning har bedriften/organisasjonen en egen BHT-tjeneste internt i virksomheten. Verneog helsepersonalet er ansatt på hel- eller deltid. I følge Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) kreves det vanligvis minst 1000 ansatte for at det skal være hensiktsmessig å opprette en egenordning. Omlag halvparten av virksomheter av slik størrelse har denne ordningen (Arbeidsmiljøsenteret, 2014). En BHT som egenordning må tilfredsstille forskriftskrav og godkjennes på lik linje med leverandører på det åpne markedet. Det betyr at det må ansattes minimum tre personer som dekker de tidligere nevnte fagområder. Med egenordning er det viktig at BHT er organisert slik at den uavhengige rollen ivaretas. Det er også vesentlig at roller og ansvar er tydelig definert, spesielt i forhold til en personalavdeling, der arbeidsoppgavene er beslektet og til tider overlappende. Tall fra Ipsos (2017) forteller at gjennomsnittlig bruk av BHT for virksomheter med egenordning var 6,6 timer per ansatt i Gjennomsnittskostnaden for BHT'er med egenordning var 3940 kr per 3

57 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument ansatt per år. Dette var betydelig høyere enn for dem med fellesordning. Bedrifter med egenordning rapporterte imidlertid at de hadde mindre oversikt over de faktiske utgiftene over BHT-tjenester per ansatt (Ipsos, 2017) Fordeler og ulemper med egenordning Fordeler Kjennskap til organisasjonen og etablerte systemer Kjennskap til kultur, visjon, verdier og mål i virksomheten som kan benyttes aktivt ved personal- og lederutvikling og omdømmebygging Fleksibilitet til spesialsydde løsninger etter behov Nærhet til organisasjonen, lav terskel for å ta kontakt Forutsigbare kostnader Langsiktig forpliktelse (dersom ting fungerer optimalt) Ulemper Utfordrende å ha en fri og uavhengig rolle i organisasjonen Mindre fagmiljø, kostbart å holde seg oppdatert Manglende overføring fra andre virksomheter Kan i større grad "ta over" ansvaret for ledere Langsiktig forpliktelse (dersom ting ikke fungerer optimalt) 2.2 Fellesordning En fellesordning innebærer at bedriften/organisasjonen kjøper tjenester det er krav til og behov for fra en ekstern BHT. Det tegnes avtale med en aktuell BHT etter anbudsprosess. Leverandøren kan ha mange kunder samtidig, derav navnet fellesordning. En viktig forutsetning for at en slik ordning skal fungere bra, er at virksomheten har god bestillerkompetanse (SINTEF, 2016). Med god bestillerkompetanse menes god kompetanse på HMSsystem og daglig HMS-oppfølging. Det kreves også god kjennskap til hva en BHT kan tilby og hvilke krav som kan og bør stilles til tjenestene. Det er avgjørende å ha kjennskap til virksomhetens interne kompetanse og hvilke tjenester det er behov for å kjøpe, slik at bestillingen til BHT blir tydelig og riktig ut fra det faktiske behovet. Fellesordninger kan være mer krevende når det gjelder administrasjon og registrering av tjenester. Funn fra Ipsos (2017) viser at det er tre vanlige måter å registrere tjenester/ avtale pris på i en fellesordning: Grunnpakke, fast sum ut fra antall ansatte i virksomheten Grunnpakke, virksomheten betaler for ekstratjenester utover pakken Ingen grunnpakke, betaling kun per leverte tjeneste Tall fra den samme rapporten viser at virksomheter med fellesordning bruker BHT i mindre grad enn de som har egenordning, her var gjennomsnittet var 1,4 timer per ansatt per år. Gjennomsnittskostnaden per ansatt for BHT med fellesordning var 1200 kr i 2016 (Ipsos, 2017) Fordeler og ulemper med fellesordning Fordeler Fri og uavhengig rolle Kan bytte leverandør etter avtaleperiode Ulemper Krever god bestillerkompetanse og koordinering i virksomheten Begrenset kjennskap til organisasjonen 4

58 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument Kan kjøpe tjenester etter behov, dette kan bli rimeligere ved god bestillerkompetanse Enklere å kutte kostnader raskt ved behov Mulighet for større fagmiljø og flere spisskompetanser Kan overføre erfaring fra andre virksomheter Ekstra koordinering dersom man må forholde seg til flere aktører pga geografisk spredning av driftsenheter Økt administrasjon ved fakturering/betaling Krav om nye anbudsrunder kan skape uforutsigbarhet 2.3 Andre ordninger Det finnes også andre måter å organisere BHT på. De vanligste er en kombinasjon av egen- og fellesordning, og at man lager en samarbeidsmodell med andre virksomheter Kombinasjon av egen- og fellesordning Ved å kombinere egen- og fellesordning kan man eksempelvis ansette 1-2 personer som en liten BHT-avdeling i virksomheten og kjøpe inn resten av tjenestene fra en eller flere eksterne leverandører. En mulig utfordring med en slik løsning vil være at fagmiljøet blir veldig lite, og at BHT som enhet kan oppleves integrert i en annen avdeling, eksempelvis personalavdelingen. Det kan da bli vanskelig for BHT representanten å vite hvilken rolle den skal ha til enhver tid Samarbeidsmodell med andre virksomheter Virksomheter kan gå sammen om å danne egne ordninger for bedriftshelsetjenester. I Aust-Agder fylkeskommune er det i dag eksempel på dette, der fylkeskommunen, sammen med to kommuner, har dannet et interkommunalt selskap (IKS) som betjener de tre eierne med HMS- og bedriftshelsetjeneste. 3.0 Dagens løsninger i de to fylkene 3.1 Aust-Agder fylkeskommune Aust-Agder fylkeskommune har et IKS, Agder Arbeidsmiljø (AA), som de eier sammen med kommunene Arendal og Froland. AA har per i dag 7,7 årsverk fordelt på 10 ansatte. Eierandelene i selskapet er fordelt på følgende måte: Arendal kommune: 50% Aust-Agder fylkeskommune: 40% Froland kommune: 10% Selskapet har en daglig leder som rapporterer til et styre bestående av representanter fra eierkommunene og en ansattrepresentant. Daglig leder er sekretær for styret. Styret rapporterer videre til representantskapet som består av rådmennene i eierkommunene. Selskapet leverer tjenester i henhold til arbeidsmiljøloven med forskrifter og godkjenningskriterier hos Arbeidstilsynet. Det utarbeides årlige handlingsplaner for eiernes bruk av tjenester. I tillegg til å levere tjenester til eierkommunene, leverer de også HMS-tjenester til 12 andre virksomheter i størrelsesordenen syv til 147 antall ansatte (AA årsrapport, 2017). I Aust-Agder fylkeskommune er HMS-tjenesten i sin helhet ivaretatt av AA. De har dialog med HR gjennom samarbeidsmøter og årsrapportering. Aust-Agder fylkeskommune betaler 1290,- per ansatt per år. 5

59 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument Organisasjonsavdelingen i fylkeskommunen er fornøyd med tjenesten og rapporterer om tilgjengelighet, god kvalitet og godt samarbeid. Det foreligger også en rapport/benchmarking av AA fra 2015, utført av Agenda Kaupang. Denne beskriver ulike forhold som i dag er mer eller mindre aktuelle, og som tas til vurdering i det videre arbeidet. Aust-Agder fylkeskommune benytter også tjenester fra AA til elever i videregående skole (VGS), dette føres i eget budsjett. 3.2 Vest-Agder fylkeskommune Vest-Agder fylkeskommune har siden 2009 hatt avtale med BHT ved Sørlandet sykehus helseforetak (SSHF). Denne leverandøren var tidligere innlemmet i fylkeskommunen, da sykehuset var en del av fylkeskommunal drift. Forbindelsen til BHT ble formalisert i nye rammer i 2010, da man valgte å gå over til fellesordning for BHT-tjenester. SSHF vant da kontrakten, og har fått fornyet avtaleperiodene i 2014 og 2018, etter nye anbudsrunder. Nåværende kontrakt varer til , med mulig forlengelse ett år. VAF har altså hatt en ekstern leverandør for BHT siden 2010, men siden tilbudet hele tiden har vært levert av den samme leverandøren, som også tidligere var en del av organisasjonen, har man på begge sider av kontrakten opplevd samarbeidet mer i retning av en egenordning. BHT ved SSHF har VAF som sin eneste eksterne kunde, i tillegg til at de leverer BHT til sin eier (Sørlandet sykehus) sine tre avdelinger i Flekkefjord, Kristiansand og Arendal. Vest-Agder fylkeskommune betaler 875,- per ansatt per år. I tillegg til å ha et tett samarbeid med BHT, har fylkeskommunen de senere årene også brukt ressurser på å bygge HMS-kompetanse internt i organisasjonen. Organisasjonsseksjonen i fylkeskommunen er fornøyd med tjenesten og rapporterer om tilgjengelighet, god kvalitet og godt samarbeid. 4.0 Erfaring fra andre fylkeskommuner De fleste fylkeskommunene i Norge er i dag i gang med sammenslåingsprosess. Erfaringer fra fylkeskommunalt HMS-forum i januar 2018 forteller at flere fylkeskommuner står ovenfor den samme utfordringen som Agder, hvor organiseringen av BHT er grunnleggende ulik i de to fylkene, og man skal gjøre et felles valg for framtiden. Fra de ulike fylkene ble det fortalt om både gode og dårlige erfaringer med fellesordning, samt i hovedsak gode erfaringer om egenordning. En fylkeskommune hadde også inngått en "abonnementsordning" hvor avtaleperioden var åtte år, pluss mulig forlengelse ett + ett år. Den samme fylkeskommunen var imidlertid ikke fornøyd med tjenesten og ønsket seg en egenordning isteden. Ulempen med fellesordningen var at leverandøren ikke var tilstrekkelig "på" på det fylkeskommunen opplevde som "de rette områdene", spesielt det forebyggende / psykososiale, samt at det var uforholdsmessig mye administrasjon med fakturaer. Andre av fylkeskommunene igjen hadde svært gode erfaringer med fellesordninger både iht faglighet og fakturering, men det ble gjennomgående poengtert at HMS-kompetansen i egen organisasjon må være tilstrekkelig høy. Erfaringene fra HMS-forumet er i små størrelser og kan ikke legge grunn for generelle konklusjoner. De tas likevel med her da det har overføringsverdi og slik sett relevans for oss i vår prosess. 6

60 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument 5.0 Mulige ordninger for Agder fylkeskommune 5.1 Egenordning Dersom den nye fylkeskommunen skal ha BHT som en ren egenordning, må det opprettes en tjeneste som en egen avdeling i Agder fylkeskommune, eventuelt som en egen del av personal/organisasjonsavdelingen. Det må ansettes personer som kan levere tjenestene, og det må søkes BHT-godkjenning fra arbeidstilsynet. Det må ved eventuell egenordning vurderes om tjenesten skal ha base i administrasjonen, og påregne reisevirksomhet, eller om det skal være geografisk spredning på kontorplassene. Det er et poeng at de ansatte bør sitte samlet for å opprettholde et godt fagmiljø. Spisskompetanse kan uansett ikke ansettes dobbelt internt, for å skulle betjene kun deler av fylket. I dag finnes det to forskjellige, velfungerende løsninger i de to fylkeskommunene. Dersom det skal opprettes egenordning for BHT i den nye organisasjonen, må begge dagens løsninger forkastes og tjenesten må rigges på nytt fra start, med den risiko og ressursbruk det vil medføre. Dette framstår som upraktisk og unødvendig, tatt i betraktning at vi i dag har to løsninger som begge fungerer. Erfaring fra dagens løsninger sier også at man kan nå fordelene man får ved egenordning (kjennskap til fylkeskommunens organisasjon og verdigrunnlag, langsiktig forpliktende samarbeid, forutsigbarhet i tjenester og pris) også med andre ordninger. Arbeidsgruppens anbefaling: Det anses som lite hensiktsmessig å opprette en egenordning for BHT i den nye fylkeskommunen. Vi anbefaler derfor ikke å utrede denne løsningen nærmere. 5.2 Fellesordning Dersom den nye fylkeskommunen skal kjøpe tjenester via fellesordning, må det i første omgang finnes leverandører som betjener et stort geografisk område i regionen. Det finnes per i dag flere slike. Den nye fylkeskommunen blir en større organisasjon, med flere ansatte og større geografisk område. Krav om nye anbudsrunder hver fjerde år kan skape uforutsigbarhet og usikkerhet rundt organisering av tjenesten. Samtidig vil det gi muligheten til å tenke nytt og bytte ut systemer som ikke fungerer optimalt. Erfaring fra dagens løsning i Vest-Agder fylkeskommune sier at man kan få til et godt langsiktig samarbeid også med en fellesordning. Nye retningslinjer for anskaffelse av helse- og omsorgstjenester setter også mindre krav til omfanget av anbudsprosessen. Det skal likevel sikres en faktisk konkurransesituasjon for tilbyderne, noe som lager en reell mulighet for å inngå avtale med en ny leverandør. Dette vil uunngåelig medføre en viss usikkerhet. Begge fylkeskommunene har god erfaring med fastpris på BHT. Vest-Agders nylige dialog med ulike leverandører viser at det frie markedet (bortsett fra SSHF) ønsket å levere per tjeneste, eventuelt grunnpakke supplert med tilleggstjenester. Arbeidsgruppen ser at en fellesordning vil kunne gi både fordeler og ulemper for den nye organisasjonen. Arbeidsgruppen anbefaler at en fellesordning for BHT i Agder fylkeskommune diskuteres, med følgende punkter som avgjørende for å kunne nytte en slik modell med fordel: Langsiktig perspektiv på tjenester og samarbeid Godt samarbeid med personalavdeling 7

61 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument At leverandøren har god kjennskap til fylkeskommunens verdigrunnlag og kan levere tjenester etter dette Tilstrekkelig bestillerkompetanse internt i fylkeskommunen og tilstrekkelige ressurser til å følge opp Fastpris på tjenester 5.3 Andre ordninger Andre mulige løsninger vil kunne organisere tjenesten etter ønsker, behov og krav. Et potensiale i en sammensatt løsning er muligheten til å benytte det beste fra både egenordning og fellesordning. En modell hvor man har tilgang på en egen tjeneste, hvor man bygger opp et langvarig samarbeid med god kjennskap begge veier, med forutsigbarhet både iht kvalitet og pris, er et ønske basert på dagens erfaringer i begge fylkeskommuner. Det vil være positivt dersom man kan bevare dette uten å ha tjenesten internt i egen virksomhet, med de potensielle ulemper det kan medføre. Fallgruven med en sammensatt løsning vil, på den annen side, være å ende opp med en ordning som innebærer ulempene fra både egen- og fellesordning. Derfor setter også mer fleksible løsninger krav til bestillerkompetanse i virksomheten, både ved avtaleinngåelse og ved bestilling og evaluering av tjenester underveis Videreføring av IKS for BHT Et eksempel på andre ordninger er dagens løsning i Aust-Agder fylkeskommune, med bruk av tjenester fra AA. Vi anbefaler at det vurderes hvorvidt Aust-Agders IKS-løsning vil kunne være en modell som kan utvikles til å romme det beste fra begge løsninger, og levere tjenester også til den nye fylkeskommunen. Utfordringsbildet har følgende punkter som vil være avgjørende for å kunne nytte en slik modell med fordel: God faglig kvalitet på den leverte tjenesten Godt samarbeid med kontaktperson i fylkeskommunen (fast samarbeidsforum) Tilstrekkelig kapasitet på faglig kompetanse Nærhet til brukerne og like tjenester til hele regionen At det finnes tilstrekkelig HMS-kompetanse internt i fylkeskommunen. Dette for å o integrere HMS-perspektivet i organisasjonspolitikken generelt o sikre nødvendig bestillerkompetanse på fagfeltet Den nye fylkeskommunen må kunne sette premisser for hvilke tjenester de ønsker i sin organisasjon Det bør avklares hvor mye av ressursene i AA som avsettes Agder fylkeskommune, og andelene i selskapet må justeres etter nye forhold Andre momenter til diskusjon i prosjektgruppen er: For å møte det ovennevnte krav til kapasitet, vil et eller flere av de følgende punkter kunne være aktuelle: at AA øker opp bemanningen, at AA oppretter en egen avdeling midt og/eller vest i fylket eller at AA kjøper inn tjenester for å betjene enhetene midt og vest i fylket (på kort eller lang sikt). Det foreslås at AA blir forespurt hvordan de ser for seg å imøtekomme det økte behovet iht ressurser og geografi, og la dette danne grunnlag for dialog. Det skal vurderes hvilke muligheter som finnes for eventuelt samarbeid med BHT ved SSHF 8

62 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument AA eies i dag av Aust-Agder fylkeskommune og to kommuner i Aust-Agder. For å styrke en samlet region, bør det vurderes om man skal invitere kommuner i hele regionen med i IKS'et 5.4 Anbefaling fra arbeidsgruppe for organisasjon Prosjektgruppen har vurdert to muligheter for kjøp av BHT som aktuelle: BHT via fellesordning og BHT via en ordning med videreføring/utvidelse av eierskapet i IKS'et AA. Forutsetninger, og andre punkter som er diskutert i arbeidsgruppen for de to løsningene, er listet i punktene 5.2 Fellesordning og 5.3 Andre ordninger. Det anbefales å velge én av disse som en felles løsning for hele fylkeskommunen fra 2020, eventuelt fra 2021 (når mulig forlengelse av dagens avtaleperiode for BHT i Vest-Agder går ut). Arbeidsgruppens anbefaling er at Agder fylkeskommune kjøper BHT-tjenester fra Agder Arbeidsmiljø IKS, med forutsetninger nevnt i Referanser Agder Arbeidsmiljø. (2018). Årsrapport til Aust-Agder fylkeskommune Arbeidsmiljøloven. (2005). Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern mv. LOV , sist endret Hentet fra: Arbeidsmiljøsenteret. (2014). Hva kan en bedriftshelsetjeneste tilby? Hentet fra: Arbeidstilsynet. (2018). Bedriftshelsetjeneste (BHT). Hentet fra: Beggerud, R. (2016). HMS, teori og praksis. Bergen: Fagbokforlaget. Internkontrollforskriften. (1997). Forskrift om systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i virksomheter. Sist endret desember Hentet fra: lforskriften.pdf Ipsos. (2017). Bedriftshelseordningen pris og kontakt. Arbeids- og sosialdepartementet. ht.pdf Karlsen, J.E. (2004). Ledelse av helse, miljø og sikkerhet. Bergen: Fagbokforlaget. 9

63 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune. Grunnlagsdokument Mandal, R., Dyrstad, K., Melby, L., Midtgård, T. (2016). Evaluering av bedriftshelsetjenesten i Norge. Rapportnr. A27819, Trondheim: SINTEF. Organisasjonsprosjektet - Delprosjekt HMS. (2018). Prosjektplan. hms/_layouts/15/wopiframe.aspx?sourcedoc=%7ba04acc62-380a-44f F829D5CE0%7D&file=Delprosjekt%20HMS%20- %20prosjektplan%20februar% docx&action=default&IsList=1&ListId=%7B82992C6D-33B2-42D9-B257-4C08F6015CB3%7D&ListItemId=6 10

64 42/18 Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune - 18/ Valg av leverandør av bedriftshelsetjeneste for Agder fylkeskommune : Presentasjon Agder Arbeidsmiljø AGDER ARBEIDSMILJØ- FAGOMRÅDER OG TJENESTER HMS SYSTEMATIKK ERGONOMI YRKESHYGIENE ARBEIDSMEDISIN ORGANISATORISK OG PSYKOSOSIALT Aml kap 3 og Internkontrollforskriften Systematisk arbeid for å sikre et meningsfullt og forsvarlig arbeidsmiljø Aml 4-4 krav til det fysiske arbeidsmiljøet og 4-6, tilrettelegging for arbeidstakere med redusert arbeidsevne Aml 4-4 Kartlegging og risikovurdering av: kjemiske, fysiologiske og biologiske arbeidsmiljøfaktorer Aml 4-6 Etter forskrift og/eller risikovurdering Aml kap 4. Sosiale, mellommenneskelige og organisatoriske forhold som påvirker vår arbeidsevne, helse og velferd HMS håndbok/rutiner Ergonomisk tilrettelegging Befaring Helsekontroller Arbeidsmiljøkartlegging Risikovurderinger Planlegging av bygg Målinger Smitteforebygging Fakta undersøkelser Tilsyn Innkjøp av inventar og utstyr Rapporter Sykefraværsoppfølging Omstillingsprosesser HMS gjennomgang/revisjon Førstehjelp Konflikthåndtering Handlingsplaner og Kommunikasjon og AKAN årsrapporter samspill Deltakelse i AMU Vold og trusler HMS opplæring/40 t kurs Sorteringssamtaler

65 43/18 Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune - 18/ Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune : Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune Saksframlegg Arkivsak-dok. 18/ Saksbehandler Steinar Knutsen og Aslaug Olea Berg Utvalg Møtedato Partssammensatt utvalg Fellesnemnda Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune 1. FORSLAG TIL VEDTAK Prosjektleder fremmer slikt forslag til vedtak Forslag til møteplan for 2019 for partssammensatt utvalg, fellesnemnda og politiske organer i Agder fylkeskommune godkjennes som fremlagt. Dokumentnr.: 18/ side 1 av 4

66 43/18 Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune - 18/ Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune : Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune 2. SAKSOPPLYSNINGER Møteplaner for politisk virksomhet i Aust-Agder fylkeskommune og Vest-Agder fylkeskommune er under utarbeidelse. Fellesnemnda har ansvar for å vedta en møteplan for fellesnemnda og den politiske virksomhet som Agder fylkeskommune etablerer etter fylkestingsvalget i september Forslag til møteplan er utarbeidet i samarbeid med prosjekt Agder fylkeskommune og de to sentraladministrasjonene Møtevirksomhet for fellesnemnda I forslaget er det lagt opp til at fellesnemnda har fem møter før sommeren og ett møte etter sommeren. Møtene er som for 2018 lagt til mandager. De fleste møtene er på mandager før de respektive fylkesutvalg har møte påfølgende tirsdag. Møter i fylkesvalgstyret er samkjørt med fellesnemnda. Disse datoene er styrt av valglovens frister til behandling av listeforslag og godkjenning av valgoppgjøret. Funksjonsperioden for fellesnemnda går ut når det nye fylkestinget er konstituert (inndelingsloven). Det nye fylkestinget skal kalles sammen til konstituerende møte innen utgangen av oktober Møtevirksomhet for partssammensatt utvalg Det er lagt opp til at møtene i partssammensatt utvalg er fredag før møtene i fellesnemnda, slik de har vært i siste halvår i Møtevirksomhet for Agder fylkeskommune Det er lagt opp til to dagers konstituerende møte for fylkestinget i oktober hvor en dag er forbeholdt folkevalgtopplæring. I desember behandler Agder fylkesting budsjettet for Det er satt opp to møter i Agder fylkesutvalg. Agder fylkesutvalg innstiller til fylkestinget i desember. For de nye hovedutvalgene er det foreslått møtedatoer i uke 46 for å ta høyde for at de kan behandle saker som gjelder Agder fylkeskommune, for eksempel budsjettet for Disse møtene kan også brukes i opplæringssammenheng. Dokumentnr.: 18/ side 2 av 4

67 43/18 Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune - 18/ Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune : Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune Jan. Feb. Mars April Mai Juni Aug. Sept. Okt. Nov. Des. Fellesnemnda PSU Fylkestinget Agder fylkeskommune Fylkesutvalget Agder fylkeskommune Hovedutvalg for utdanning og kompetanse Hovedutvalg for plan og samferdsel Hovedutvalg for næring, klima og miljø Hovedutvalg for kultur, folkehelse og frivillighet Fylkesvalgstyret Agder FORSLAG MØTEPLAN FOR 2019 FELLESNEMND OG AGDER FYLKESKOMMUNE 3.1 Økonomi I budsjett som fellesnemnda har vedtatt er det satt av en million i 2019 til utgifter knyttet til folkevalgte organer. Dette beløpet skal dekke kostnadene til møter i fellesnemndas og PSU. Det er ikke tatt høyde for de utgifter som de nye folkevalgte organ vil generere i Forslag til møteplan for Agder fylkeskommune i 2019 innebærer at det vil måtte budsjetteres med ca. 2,5 måneder med drift, som blant annet innebærer frikjøp av politisk ledelse samt godtgjøringer til det nye fylkestinget og utgifter til de samlinger som fremgår av møteplanen. I tillegg anbefales det at det gjøres nødvendige innkjøp av nettbrett, PCer ol. som klargjøres til konstituerende fylkesting i oktober. Totalt mener prosjektleder at det bør settes av ca. fire millioner kroner til politisk virksomhet for Agder fylkeskommune i Dokumentnr.: 18/ side 3 av 4

68 43/18 Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune - 18/ Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune : Møteplan 2019 for fellesnemnda og Agder fylkeskommune I tillegg må den enkelte fylkeskommune budsjettere for drift av dagens to fylkesting/utvalg ut hele Etter konstitueringen av det nye fylkestinget avgrenses dagens fylkestingenes ansvar og fullmakter til det som er nødvendig for å avslutte virksomheten i de eksisterende enhetene. De siste månedene av 2019 har vi dermed tre fylkesting (ett felles og ett for hvert fylke), tre fylkesordførere osv. Etter prosjektleders oppfatning er utgiftene som er skissert i denne saken til politisk virksomhet i Agder fylkeskommune i 2019 ikke en del av prosjektbudsjettet. 4. KONKLUSJON Prosjektlederen foreslår at fellesnemnda vedtar forslag til møteplan for 2019 for partssammensatt utvalg, fellesnemnda og politiske organer i Agder fylkeskommune godkjennes som fremlagt. Dokumentnr.: 18/ side 4 av 4

69 ilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest-Agder-museet IKS - 18/ Søknad om tilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest-Agder-museet IKS : Søknad om tilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest-Agder-museet IKS Saksframlegg Arkivsak-dok. 18/ Saksbehandler Aslaug Olea Berg Utvalg Møtedato Partssammensatt utvalg Fellesnemnda Søknad om tilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest- Agder-museet IKS 1. FORSLAG TIL VEDTAK Prosjektleder fremmer slikt forslag til vedtak Saken tas til orientering. Dokumentnr.: 18/ side 1 av 2

70 ilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest-Agder-museet IKS - 18/ Søknad om tilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest-Agder-museet IKS : Søknad om tilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest-Agder-museet IKS 2. BAKGRUNN FOR SAKEN Vest-Agder-museet IKS søker Vest-Agder fylkeskomme om 108,3 mill. kr pluss prisstigning i støtte til nytt museumsbygg på Odderøya og magasin i Kristiansandsregionen. Vedlagt ligger saken til orientering. Vedlegg 16_ Søknad om tilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest-Agdermuseet IKS Dokumentnr.: 18/ side 2 av 2

71 t museumsbygg og magasin for Vest-Agder-museet IKS - 18/ Søknad om tilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest-Agder-museet IKS : 16_ Søknad om tilskudd til nytt museumsbygg og magasin for Vest-Agder-museet IKS Arkivsak-dok. 16/ Saksbehandler Kåre Kristiansen Saksgang Møtedato Saknr Hovedutvalg for kultur og utdanning Fylkesutvalget Fylkestinget SØKNAD OM TILSKUDD TIL NYTT MUSEUMSBYGG OG MAGASIN FOR VEST-AGDER-MUSEET IKS Fylkesrådmannens forslag til vedtak 1. Vest-Agder fylkeskommune er positive til museets planer for nytt museumsbygg på Odderøya og nytt magasin i Kristiansandsregionen. 2. Vest-Agder fylkeskommune har som intensjon å prioritere medfinansieringen av museumsbygget og magasinet sammen med våre samarbeidspartnere. 3. Vest-Agder fylkeskommune vil behandle finansieringen i forbindelse med utarbeiding av budsjett og økonomiplan for Vedlegg Investeringssøknad, nytt museumsbygg for Vest-Agder-museet Navet Forprosjekt Prosjektbeskrivelse nytt magasin Kalkyle nytt museumsbygg og magasin 1