OMSTILLING VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektleders sluttrapport KONGSVINGER KOMMUNE

Transkript

1 OMSTILLING VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektleders sluttrapport

2 2 Innhold Prosjektleders forslag til vedtak... 3 Innledning Innledende betraktninger Hovedutfordringer i et organisatorisk perspektiv Samhandling vurdering og anbefalinger Oppvekst vurdering og anbefalinger Helse og omsorg vurdering og anbefalinger Rushåndtering vurderinger og anbefalinger Samfunn vurderinger og anbefalinger Ledelse, organisering og støttetjenester vurderinger og anbefalinger Økonomi vurderinger og anbefalinger Avsluttning Vedlegg 1: Forslag til lederavtale for kommunalsjefer Vedlegg 2: Forslag til lederavtale for stabssjefer Vedlegg 3: Forslag til lederavtale for enhetsledere Vedlegg 4: Forslag til lederavtale for teamledere Vedlegg 5: Forslag til årlig Resultatavtale for ledere Vedlegg 6: Forslag til årlig Resultatavtale for medarbeidere.105 Vedlegg 7: Forslag til reduksjoner i drift

3 3 Styringsgruppens vedtak Kongsvinger kommunes ansatteer engasjerte og dyktige. Det bevises ved alt som leveres hver eneste dag. Allikevel har kommunen som organisasjon mange områder det er avgjørende å justere eller endre på. I rapporten beskrives tiltak som skal bidra til å møte Kongsvinger kommunes utfordringer knyttet til overforbruk, for dårlig resultatoppnåelse, manglende samhandling, uklare roller og ansvar, manglende standardisering og utydelige mål både på overordnet nivå og i forhold til den enkelte bruker. Omstilling 2012 har hatt brukeren i sentrum. Utfordringen for prosjektgruppene har vært å finne de tiltakene som medfører en reduksjon i driftsutgiftene, og som samtidig gir minst mulig negativ konsekvens for brukeren. Eller aller helst; en kvalitetsforbedring for brukeren. Vedtak implementering For å lykkes med å komme fra vedtak på hva som skal endres til effekt oppnås, er innføring og oppfølging av vedtakene en kritiske suksessfaktorer. For å redusere risikoen i denne fasen etableres et implementeringsprosjekt. Implementeringsprosjektet har ansvar for å følge oppprosjekter / prosesser som igangsettes som følge av Omstilling 2012 og for å bidra til å realisere alle tiltakene som er beskrevet i rapporten.rådmann peker ut prosjektleder innen Prosjektleder får frist til på å utarbeide prosjektplan. I prosjektplanen skal forslag til frister satt av styringsgruppen kvalitetsikres og fremdriftsplan skal etableres. Prosjektorganisasjon og involvering av organisasjonen skal beskrives. Prosjektplanen behandles av styringsgruppen for Omstilling Prosjektplanen skal behandles i styringsgruppen Rådmannen har ansvar for at lov, avtaleverk og kommunens rettningslinjer ved nedbemanning skal følges. Vedtak samhandling Samhandlingsmodellen som beskrives og illustreres i delprosjekt om samhandling benyttes som mal for all jobbing inn mot brukere / brukergrupper / utfordringer som krever tverrfaglig innsats. Rådmannen må ha et tydelig fokus på samhandling, både i forhold til oppfølging av organisasjonen og til styringssignaler. Rådmannen må avklare hvilke områder i organisasjonen det skal etableres strategisk fora, fastsette møtefrekvens og arbeidsmetodikk.

4 4 Det skal også avklares hvordan saker fremmes til strategisk fora, hvordan beslutninger tas og hvordan foraet evalueres. Frist Strategisk fora jobber med å definere arenaer for å oppnå dialog og refleksjon med mål om å utvikle samhandlingen innenfor sitt område. Frist og løpende. Føringer for Strategisk fora: Det forutsettes at det etableres forpliktende samarbeids- og samhandlingsarenaer mellom enheter som skal / bør samhandle. Rådmannen nedsetter et prosjekt som kommer med en anbefaling om hvordan et felles forvaltingsteam skal organiseres, hvilken kompetanse som er nødvendig, samt gi føringer til mandat, roller og ansvar for teamet. Prosjektet skal også utarbeide en implementeringsplan hvor målet er å etablere teamet i løpet av våren Frist anbefaling / implementeringsplan: Føringer for prosjektet: Forvaltningsteamet kan organisatorisk knyttes til servicetorget og dok.senteret. Hensikten er da at servicetorget er mottaket av saker, henvendelser pr. telefon og mail med mer. Servicekontoret skal sikre at innbyggerne med tverrfaglig og sammensatte behov blir henvist til forvaltningsteamet. Dok.senteret tar i mot henvendelser pr. post og forvaltningsteamet saksbehandler de innkomne henvendelsene. Trondheim kommune jobber ut fra en tilsvarende modell på bydelsnivå. Modellen utredes nærmere i prosjektet som beskrives overfor. Frist for prosjektet: Det etableres innsatsteam for alle områder hvor dette kan bidra til bedre beslutningsgrunnlag for tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre innbyggere og reduksjon av tjenestebehovet gjennom tidlig og helhetlig innsats. Oversikt over hvilke innsatsteam som skal etableres og føringer for disse skal avklars innen Det skal fastsettes mål for alle brukere som mottar tjenester fra Kongsvinger kommune. Individuell plan benyttes der bruker har krav på og aksepterer det. Målene skal defineres i samarbeid med bruker og skal være rettet mot hva brukeren skal mestre med egne ressurser innen et gitt tidsrom med riktig trening, veiledning og hjelp. Det vil si at fokus skal rettes mot mestring, mulighetstenkning og livskvalitet. Det etableres en vedtaksmal som ivaretar fokuset på muligheter og brukerens ressurser. Vedtaksmalen må åpne for retningsgivende vedtak med tidsbegrensning. Det skal settes dato for evaluering av tiltak / vedtak. Evaluering (tid/sted/ansvar/mål for evaluering) innarbeids i vedtaksmal.

5 5 Det anbefales at det nedsettes en arbeidsgruppe som utarbeider forslag til verktøy for funksjonskartlegging, fastsettelse av mål / målplan, vedtaksmal og evaluering som skal benyttes i alle sammenhenger. Frist Føringer for prosjektet: I de tilfeller innsatsteam benyttes har de ansvar for at målene fastsettes. I andre sammenhenger har forvaltingsteamet ansvar for oppgaven. Det skal alltid gjøres i dialog med bruker og tjenesteutøvere. Individuell plan utarbeides av forvaltningsteamet. Det etableres en praksis hvor taushetsplikten ses på som et rammeverk hvor faggrupper har fokus på hvordan de sammen kan finne løsninger til det beste for brukeren innenfor dette rammeverket. Det anbefales at Strategisk fora jobber med denne problemstillingen innenfor sitt område. Frist Vedtak oppvekst I tillegg til de tiltakene som beskrives nedenfor vil det innen oppvekst pågå 3 parallelle prosesser: Barnehagemelding (behandles høsten 2012), Ungdomsskolestruktur og Styrk læringskjeden (3-årig prosjekt i regi av kommunen og fylket). Med utgangspunkt i arbeidet som er gjort i delprosjektgruppeneutarbeides et felles rammeverk for standardisering og systemisk 1 arbeid i oppvekst. I dette arbeidet skal detogså utarbeides en konkret implementeringsplanfor hele oppvekst. Målet ergjennomføring i løpet av Frist for utarbeidelse av plan / rammeverk: Føringer for arbeidet: Målet med standardiseringen / systemisk arbeid er å skape grunnlag for bedre opplæring og likeverdighet i tilbudet som gis barn og unge i Kongsvinger. Målet er å enes om hvilken praksis som er den mest hensiktsmessige og at alle blir bevisst hvordan de kan bidra til å skape et optimalt læringsutbytte.implementeringen skal skape bevissthet og refleksjon om praksisutøvelse i den enkelte enhet og team samt krav til roller og relasjoner. Implementeringsplanen skal ta hensyn til at det krever lokal forankring og eierskap for å lykkes. 1 I systemisk pedagogikk arbeider man for medskapning og forankring, etablering av klasseromsklima for læring, foreldremedvirkning, elevers forpliktelse til læring, samt forbedring av prestasjon og måloppnåelse.

6 6 Barn og Unge-enheten (BUE) skal i mindre grad jobbe individrettet og i større grad jobbe systematisk med veiledning og dialog med oppvekstenhetene. Gjennom dette skal de bidra til å forbedre læringsprosessene i den enkelte skole og barnehage. Enhetsleder for BUE har, sammen med de øvrige enhetslederne innen oppvekst, ansvar for å innarbeide denne praksisen. Det skal etablereset system som sikrer gode overganger mellom ulike opplæringsnivå. Systemet skal være en naturlig del av arbeidsprosessene mellom nivåer innen oppvekstområdet og over tid bli selvdrevet.frist for felles plan er Det skaljobbes videre med vurdering for læring. Det må avklares hva som skal vurderes, når og hvordan. Det utarbeides en plan for utarbeidelse av vurderingsmaler i skoler og barnehager, testing og implementering. Frist Foreldresamarbeid er avgjørende for å oppnå et optimalt læringsutbytte. Det skal jobbes videre med å avklare hvilke tiltak som skal igangsettes og hvordan disse skal operasjonaliseres inn i skole- og barnhagehverdagen. Det anbefales at det utarbeides en plan for det videre arbeidet ift foreldresamarbeid. Arbeidet bør sees i sammenheng med planleggingen ift vurdering. Frist Virksomhetsstyringsmodellen i SKUP2 innarbeides både i skoler og barnehagerog settes i sammenheng med anbefalingene fra Omstilling For alle oppvekst-enhetene er oppstart av arbeidet den 19. oktober, med to påfølgende samlinger i løpet av november og desember. I siste samling legges det en plan for videre arbeid. Et av resultatene av SKUP2 skal væreet årshjul som synliggjør hva som skal måles når og hvordan og når dette skal følges opp. Dette vil sikre at oppvekst får et helhetlig læringsforløp med fokus på mål og resultatforbedring. Det gjennomføres en pilot i ungdomsskolen og barnehagen med en enhetsleder og teamledelse. Etter evaluering våren 2014 vurderes det også å innføre tilsvarende modell for barneskolen i Kongsvinger.Føringer for modellen: En felles forståelse av teamleders rolle og ansvar. En operativ beskrivelse av hvordan rollen skal utøves (for eksempel; hvordan utøve fagledelse) Avklare hvor mye ressurser som skal disponeres til administrasjon og ledelse Legitimering av teamlederrollen Et felles system for vurdering / oppfølging læring / evaluering, jfr SKUP2 som er

7 7 implementert i oppvekst Styringsgruppen mener idèen om en dør inn er riktig, men det må sees nærmere på om det er realistisk å samle alle enheter som omhandler barn og unge under ett tak. Rådmannen avklarer hvordan den kommunale eiendomsmassen og bygg som leiesskal benyttes. En dør inn vil i så fall bli en del av denne avklaringen. Oppvekst skal jobbe ut fra samhandlingsmodellen som er presentert i delprosjekt Samhandling. Målet er at oppvekst får gode verktøy, arenaer og praksis som bidrar til at utfordrende brukersaker får gode løsninger. Dette betyr at: Oppvekst sammen med andre relevante enheter etablerer et (eller flere) strategisk forum i forhold til barn og unge med sammensatte behov Oppvekst inkluderes i et felles forvaltningsteam Tverrfagligeteam i BUE jobber som innsatsteam, hvor målet er at dette skal bidra til bedre beslutningsgrunnlag i forhold til tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre innbyggere og reduksjon av tjenestebehovet gjennom tidlig og helhetlig innsats Det defineres mål / målplaner for alle brukere med sammensatte behov Det inngås forpliktende samarbeidsavtaler mellom enheter med behov for samhandling Detaljer i denne organiseringen skal være avklart innen og settes i drift Det jobbes videre med å finne en god løsning ift ressurssenter for barn/unge med særlig tilretteleggingsbehov. Frist Vedtak helse og omsorg Det er avgjørende at fokus innen helse og omsorg dreies mot hverdagsrehabilitering og at man har mot til å prøve ut de grepene som beskrives i sluttrapporten. Målet i kommunedelplanen for helse/omsorg er å gjøre innbyggerne i stand til å være så langt som mulig nede i omsorgstrappa så lenge som mulig. Dette handler om livskvalitet for den enkelte bruker, økonomiske ressurser og fremtidig tilgang på helsepersonell.for å lykkes må det jobbes målrettet, metodisk og langsiktig med hverdagsrehabilitering. Tildeling skal organiseres slik som det er beskrevet i delprosjekt Samhandling. Tildelingen skal ha fokus på mål og muligheter for brukeren og med utgangspunkt i de ressurser brukeren har. Brukeren skal være med å utarbeide målet. Vedtaket skal formuleres ut i fra

8 8 dette. Det skal utarbeides en vedtaksmal og standard målplan. Det etableres et innsatsteam for helse og omsorg. Målet med innsatsteamet er at det skal bidra til bedre besluttningsgrunnlag i forhold til tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre innbyggere og reduksjon av behovet for tjenester gjennom tidlig og helhetlig innsats. Frist for avklaring av hvordan innsatsteamet skal organiseres er Det forutsettes da at det er avklart hvordan de skal fungere opp mot den øvrige tjenesteproduksjonen og saksbehandlingen. Teamet skal være opetativt fra Fysio- og ergoterapitjenesten flyttes ut av Helseenheten og inn ihjemmebasert omsorg. Målsetningen er å få etablert en praksis og en organisering som muliggjør hverdagshabilitering. Frist for omorganiseringen er Det opprettes et prosjekt som skal understøtte arbeidet med å endre praksis i hjemmebasert omsorg, boliger med heldøgns omsorg (HDO) og korttidsplasser. Føringer for prosjektet: Det utarbeides en implementeringsplan som sikrer kompetanseutvikling og samspill mellom ulike faggrupper med utgangspunkt i de beskrivelser som er gitt av delprosjekt Praksisendring. Frist for etablering av prosjekteter og frist for prosjektplan er Tiltakene som beskrives av delprosjekt Velferdsteknologi iverksettes og gjennomføres. Det settes ned et eget prosjekt som får ansvar for dette. I tillegg til gjennomføring av pilot, etablering av demonstrasjonsleilighet etc. skal det utarbeides en håndbok i bruk av teknologi for å understøtte innføring i hverdagsrehabilitering. Målgruppene er forvaltningsteamet, innsatsteam, hjemmebaserte tjenester og andre som jobber direkte ut mot bruker. Prosjektet skal også dokumentere hvordan velferdsteknologibidrar tilreduksjon av kostnader. Det bør vurderes om en ergoterapeut skal lede prosjektet. Prosjektleder anbefaler at en økonomisk effekt vurderes med bakgrunn i pilotprosjektets konklusjoner. Frist for etablering av prosjektet er og frist for gjennomføring er Det skal avklares innen hvilke områder det er aktuelt å etablere partnerskapsavtaler med frivillige aktører i forhold til helse- og omsorgstjenester. Det anbefales at helse- og omsorg samarbeider med Kultur og fritidsenheten om dette. Det forutsettes at kommunen i den sammenheng er tydelige på forventninger til de frivillige og rammer for den offentlige tjenesteleveranse. Det skal lages en oversikt over områder det er aktuelt å inngå avtaler med frivillige. Det skal hele tiden være en aktiv innsats for å oppnå og vedlikeholde kontakt med frivillige som ønsker å bidra. Frist for å utarbeide oversikt over områder er og frist for å etablere partnerskapsavtaler med 2-4 aktører er

9 9 Vedtak rushåndtering Det skal tas i bruk strategiske fora, målbaserte vedtak, innsatsteam (oppsøkende team) og etablering av samhandlingsarenaer mellom operative enheter, jfr modellen som er beskrevet under kapittelet om samhandling. Føringer fordet videre arbeidet med rushåndtering: Samhandling og benyttelse av hverandres kompetanse: De samhandlingsarenaer som foreslås av delprosjektet iverksettes umiddelbart. Det er imidlertid viktig å etablere mandat for gruppene, både på strategis og operativt nivå samt rutine for evaluering av foraene for å sikre at de fungerer etter hensikten. Frist Holdningsskapende arbeid i barnehage og skole: Det er tidligere valgt et holdningsskapende program for oppvekst: Mitt Valg. To delprosjektgrupper har anbefalt et annet holdningsprogram. Kommunalsjefen vurderer om det holdningsskapende programmet skal endres og/eller om det skal innføres et nytt program i tillegg til Mitt Valg. Frist for valg av program er Programmet(ene) skal tas i bruk i alle skoler og barnehager fra skolestart Kompetanseheving med felles grunnkompetanse om rus gjennom bruk av KoRus settes i system: Kursing av relevante grupper, oppfølgingskurs der dette er nødvendig, samt kursing av nyansatte. Enhet for Psykisk helse og Rus gis ansvar for å utarbeide en opplæringsplan. Frist for iverksettelse er Det anbefales å etablere et oppsøkende team (innsatsteam). Føringer fra delprosjekt om rushåndtering skal vektlegges. Det nedsettes en arbeidsgruppegruppe som avklarerytterligere hvordan teamet skal jobbe. Føringer for vurderinger og avklaringer: Teamet skal fortrinnsvis jobbe forebyggende. Fokusområder, arbeidsmetodikk, målgrupper, integrering med andre deler av organisasjonen, organisasjonsplassering ogkonkrete oppgaver for teamet. Det må gjøres en vurdering av hvilke ressurser som skal delta i teamet og hvordan disse skal veksles inn. I tillegg må det gjøres en gjøres en avklaring i forhold tilboso-prosjektets anbefaling om å etablere et Boligteam hvor noe av de samme ressursene forutsettes benyttet.beskrivelsen som er gitt av innsatsteam i kapittelet om Samhandling skal ligge til grunn. Teamet skal ha oppstart i løpet av 1. kvartal Frist for avklaringer er (inkl ift BOSO). Etablering av bofellesskap for ungdom med behov for oppfølging og botrening:

10 10 Rådmannen utreder dette videre og det legges frem en egen sak til politisk behandling. Utredningen sees i sammenheng med utredning for opprettelse av heldøgnsboliger (pkt under).frist Opprettelse av heldøgnsboliger for personer med psykiske lidelser, rus-, adferds- og fellesproblematikk: Rådmannen utreder dette videre og det legges frem en sak til politisk behandling. Frist Enhet for Psykisk helse og Rus skalvære kompetansesenter ift rusarbeid i skole og barnehager og andre samarbeidspartnere. Dette bidrar til å prioritere forebygging i alle ledd i organisasjonen. Psykisk helse og Rus-enheten bytter navn og slås sammen med Helseenheten (Enheten kan inngå som en av to enheter i Familiesenteret på rasta ). Vedtak Samfunn Kultur For å kunne opprettholde prinsippet om gratis utleie av idrettsanlegg til barn og unge anbefalesen omleggingen hvor de frivillige trekkes sterkere inn i driften av kommunens idrettsanlegg. Det vil si at de får et større ansvar for anleggene mellom kl og samt i helger fra Det forutsettes at nødvendig opplæring blir gitt ift drift og vedlikehold.forslaget vil behandles politisk i forbindelse med budsjettet. Frist for inngåelse av partnerskapsavtaler (forutsatt at tiltaket vedtas): Tiltaket iverksettes fra Kultur og fritid skal jobbe videre medå etablere en pilot ved en av skolene i forhold til å få inn idrett og kulturskolen inn i SFO.Det jobbes med å inngå partnerskapsavtaler mellom Kultur, SFO/skolen og et eller flere idrettslag. Frist Utprøving våren Tiltaket Flerbrukshus utredes videre i forbindelse med en analyse av hvordan vi skal benytte de eide og leide kommunale eiendommene (se anbefaling under Fremtidsrettet eiendomsforvaltning). Tiltaket sees også på i forbindelse med ungdomsskoleutredningen. Forslaget om endring av drift av fritidsklubben behandles politisk i forbindelse med budsjettet for Ved et positivt politisk vedtak anbefales det at Kultur- og fritidsenheten sammen med relevante oppvekstenheter får ansvar for å etablere dialog med FAU om etablering av lokale fritidsklubber. Frist for etablering av partnerskapsavtaler (forutsatt at

11 11 tiltaket vedtas): Rådhus-Teatret legger om driften og reduserer risikoen for tap i forbindelse med arrangementer som ikke trekker publikum og øker både kinotilbudet og inntektene. Frist for omlegging av drift er Arbeidet med å profesjonalisere dialogen med de frivillige organisasjonene igangsettes umiddelbart. Kultur- og fritidsenheten (som også har ansvaret for Frivilligsentralen) får ansvar for dette. I løpet av 2012 utarbeides en plan for videre arbeid med profesjonalisering og partnerskapsavtaler. Føringer for arbeidet: Det lages en oversikt over hvilke partnerskapsavtaler som skal etableres i 2013, inkl formål og resultat av avtalene, samt krav og forventninger fra kommunen knyttet til de aktuelle tjenestene. Frist Fremtidsrettet eiendomsforvaltning Tiltakene som beskrives i rapporten igangsettes fortløpende og gjennomføres i sin helhet innen Det er flere elementer som krever drøftinger med tillitsvalgte, spesielt tilsettinger ihht bemanningsplanen. I tillegg vil det være behov for å detaljere ytterligere hvilke arbeidsoppgaver som skal ligge til den enkelte stilling og ha dialog med brukerne om detaljene i driftsavtalen. Rådmann og enhetsleder tar ansvar for å gjøre nødvendige avklaringer. Rådmannen nedsetter et prosjekt hvor en drøfter og konkluderer på fremtidig bruk av Kongsvinger kommunens eiendomsmasse (eid og leid). Det har i forbindelse med omstillingen kommet flere innspill om behov / ønsker ift omdisponering av bygg / eiendomsmasse til ulike formål. Målet må være å finne løsninger som er hensiktsmessig ut i fra både et brukerfokus og et økonomisk perspektiv. Frist NAV Tiltakene som er beskrevet av delprosjekt NAV støttes og iverksettes. Som beskrevet i delprosjektrapporten kan de fleste av anbefalingene gjøres innenfor det ansvar og myndighetsområde som ligger internt i NAV-kontoret. Dette omhandler arbeidet med kvalifiseringsprogrammet, kvalitetsstandarder og kompetansetiltak knyttet til spesielt økonomirådgivning. Det er imidlertid viktig at dette arbeidet er kjent og forankret i partnerskapet. Frist: Teknisk forvalting Det skal etableres en detaljert implementeringsplan for tiltakene som er beskrevet i

12 12 delprosjektrapporten. Føringer for planen: En beskrivelse av hvordan samhandling i enheten og med andre relevante enheter/faggrupper skal oppnås, tydeliggjøring av brukerfokuset, samt tiltak for effektivisering og økonomisk gevinst. Frist for utarbeidelse av planen er Boligsosialt arbeid Alle tiltakene som beskrives av delprosjekt BOSO jobbes videre med. Føringer for arbeidet: Det nedsettet et strategisk forum bestående av enhetsledere. Forumet bør ha sitt første møte i løpet av januar. Frist Jobbes videre med felles boligtildeling. Dette knyttes til målet om å etablere et felles forvaltingsteami løpet av våren 2013 (jfr samhandlingsprosjektet). Frist for utreding Boligsosialt team er vedtatt og vil bli etablert. Et boligsosialt team vil også kunne fungere som et innsatsteam. Dette tiltaket må imidlertid vurderes opp mot innspill fra delprosjekt Rushåndtering da det er avvik i forslagene fra delprosjekt BOSO og delprosjekt Rushåndtering i forhold til hvilke ressurser som skal benyttes hvor og på hvilken måte i forhold til boligoppfølging. Avklares innen BOSO-prosjektet må jobbe videre med å avklare roller og ansvar i forhold til det operative boligsosiale arbeidet. Frist Vedtak stab/støtte/ledelse/organisering Det er utarbeidet et forslag til nye lederavtaler for ulike ledernivåer i Kongsvinger kommune. Rådmannen skal i forkant av implementering ha en gjennomgang av disse. Målet er å få lederavtaler som er tydelig avklarer roller og ansvar i forhold til de ulike ledernivåene, og som er tilpasset organisasjonen for øvrig. Blant annet må det strategiske utviklingsansvaret for kommunalsjefene må tydeliggjøres og stabslederrollen tydeliggjøres i forhold til enhetslederne og den øvrige organisasjonen. Frist Målet er at de nye lederavtalene innføres i Kongsvinger kommune innen Dette betyr atalle ledere som skal være en del av den nye organisasjonen signerer ny lederavtale. Rådmannen bruker lederavtalene som et grunnlag for dialog med alle ledere i forhold til om de har vilje og ønske om å være med i den nye organisasjonen. Kongsvinger kommune skal ha tre kommunalsjefer for henholdsvis Samfunn, Oppvekst og Helse og omsorg. Det jobbes med å videreutvikle teamledernivået i Kongsvinger kommune som et formelt

13 13 ledernivåihele organisasjonen. En felles mal for teamlederavtale skal etableres (jfr punktet overfor frist ). Det konkrete avtaleinnholdet kan variere fra område til område. Personalsjefen / kommunalssjef bistår enhetene både med avklaring av avtaleinnhold og avklaring av rolleutøvelse. Frist for gjennomgang av teamlederrollen og å få på plass avtaler i hele organisasjonen er Det implementeres et systemet for lederoppfølging i løpet av Lederavtalen som er utviklet av delprosjekt Ledelse, roller og ansvar må sys sammen med en helhetlig årshjultenkning, jfr SKUP2-prosjektet i Oppvekst. Rådmannen utarbeider et helhetlig årshjul slik at man kan gjennomføre helt år med nye lederavtaler og lederoppfølging i Frist for utarbeidelse av årshjul: Det innføres et felles system for oppfølging av medarbeidere som implementeres i hele organisasjonen. Systemet skal drøftes med de tillitsvalgte og det skal gjennomføres en pilot / uttesting av skjemaet innen Malen (justert versjon) skal tas i bruk i organisasjonen fra LEANimplementeres som verktøy i forhold til kontinuerlig medarbeiderdrevet prosessforbedring. Rådmannen igangsetter 2-4 piloter som benytter LEAN. Pilotene gjennomføres i løpet av første halvår Personal bør ha ansvar for å initiere og følge opp pilotene. Frist for oppstart av piloter er Stab/støtteressursene sentraliseres og kuttes med 15% slik delprosjektet Optimal Stab/støtte foreslår. Det forutsettes at det gjennomføres en dialog med alle enhetsledere for å avklare behovet for kritisk støtte til ledelse og enhetenenår det gjelder dokumenthåndtering, økonomi, personal, faglige oppgaver og tilgjenglighet. Dialogen skal basere seg på et felles oppsett utarbeidet av personal. Målet med dialogen er å avklare hvordan dette kan løses på en god måte innenfor en sentralisert modell. Kartleggingen skal brukes som grunnlag for å etablere nye arbeidsprosesser i en sentralisert modell. Frist for gjennomføring av dialog med enhetsledere: Fremtidig organisering avsentralisert stab/støtte tar utgangspunkt i følgende faktorer: 1. Modellen tilrettelegger for en effektiv drift av stab-støtteressursene 2. Modellen gjenspeiler organisasjonens behov for tydelige lederroller (-funksjoner) i forhold til økonomi, personal, informasjon/kommunikasjon og utvikling 3. Modellen ivaretar behovet for spesialisering av oppgaver i forhold til kritisk

14 14 lederstøtte 4. Modellen skal muliggjør sentralisering og sikre en mer robust organisering av stab/støtteressursene 5. Modellen skal inkludere en sentralisert forvaltingsenhet jfr beskrivelse i kapittelet Samhandling, 6. Modellen skal sikre utvikling av både tverrfaglig og flerfaglig kompetansefokus. 7. Modellen må sikre at planarbeid og planlegging med et helhetlig og tverrfaglig perspektiv blir prioritert Med bakgrunn i disse faktorene gjør rådmannen en vurdering av hvilken organisasjonsmodell som best kan ivareta disse perspektivene. Frist Det må deretter etablers en arbeidsgruppe som ser på hvordan stab-/støttemodellen skal implementeres (inkludert sentralisering av stab/støtteressursene) og arbeidsprosesser i den nye modellen. Frist Avklaringene med enhetslederne går inn som et grunnlag i dette arbeidet. For å kunne levere støttetjenester på tilsvarende nivå som i dag eller bedre, må flest mulig operasjoner digitaliseres. Kongsvinger kommune utreder og iverksetter tiltakene delprosjektet Digitale arbeidsprosesser foreslår. Rådmannen nedsetter et digitaliseringsprosjekt ledet av IKT-koordinator. Frist for utarbeidelse av implementeringsplan: Kongsvingermodellen (fra 14 til 4 enheter)innen oppvekst implementeres trinnvis. Dette for å høste erfaringer og for å ta ned risikoen ved modellen. Som et pilotprosjekt etableres barnehagene (utenom Brandval barnehage) og ungdomskolen med hver sin enhetsleder fra august I løpet av skoleåret vil kommunen få erfaringer med denne modellen som gjør det mulig å vurdere om den også skal implementeres i barneskolen fra høsten I perioden frem til høsten 2014 vil kommunen også få erfaringer i forhold til drift av oppvekstsenter på Brandval. Begge disse erfaringene vil gjøre kommunen i stand til å beslutte endelig driftsmodell for barneskolene i Kongsvinger.Med bakgrunn i dette nedsettes en arbeidsgruppe som jobber videre med videre implementering av modellen. Gruppen utarbeider en implementeringsplan / plan for gjennomføring av piloten innen barnehage og ungdomstrinnet til den Det gjennomføres en evaluering av modellen våren Evalueringskriterier utarbeides i forkant av gjennomføring av piloten.

15 15 En forutsetning for å etablere en ungdomsskole med en enhetsleder er at ungdomskoleelevene fra Austmarka og Roverud flyttes til sentrum fra og med høsten Dette må politisk behandles innen første kvartal Rådmannen jobber videre med å utrede de praktiske konsekvensene av Kongsvingermodellen. Frist for bahandling av politisk sak er I forbindelse med praksisendringen som skal skje innen Helse og omsorg anbefales flere organisasjonsrelaterte tiltak som skal muliggjøre reell endring i praksis. Blant annet skalfysioog ergoterapeutene flyttes fra Helseenheten til Hjemmebasert omsorg. En annen endring er at tildelingsteamet/habiliteringstjenesten som i dag ligger i Helseenheten etableres som et uavhengig forvaltningsteamfor både Helse/Omsorg og Oppvekst. Dette gjør at helseenheten blir svært redusert sammenlignet med i dag. Med bakgrunn i dette vil Helse og Enhet for Psykisk helse og rusomsorg slås sammen. I denne enheten vil også krisesenteret organiseres. Ny avdeling for øyeblikkelig hjelp som skal etableres i 7.etg på sykehuset og legevakt knyttes organisatorisk til Austmarka omsorgssenter. Frist for endring Vedtak økonomi Med bakgrunn i krav om å redusere driftsnivået med 35 millioner vedtar styringsgruppen, foruten FF styringsgrupperepresentant, tiltakene som er foreslått for å redusere driftsnivået. Tiltakene vil bli innarbeidet i rådmannens forslag til Budsjettet 2013 og Økonomiplan For 2013 er målet å ta ut 26 millioner. For 2014 er målet å ta ut 38 millioner. 8 av disse millionene er overforbruk som skal tas ned, mens 30 millioner er kutt i rammer. Kommentar fra fagforbundet: 1. FF og Hovedvernombudet er mot at man tar vekk spisepausene i HO. FF bemerker at hvis dette gjøres forventes det at man også ser på arbeidstid (spisepauser) i hele organisasjonen Kongsvinger kommune 2. FF stiller seg ikke bak de forslagene som er lagt frem av prosjektleder. FF forbeholder seg derfor retten til å komme med innspill ift økonomiske innsparingen i budsjettprosessen.

16 16

17 17 Innledning Omstilling 2012 er et resultat av budsjettprosessen i I behandlingen av budsjettet for 2012 ble det vedtatt at det skulle gjennomføres en organisasjonsgjennomgang. I løpet av senvinteren / våren 2012 ble det rigget et prosjekt med 22 delprosjekter. Delprosjektene har hatt utfordrende mandater og korte tidsfrister. Allikevel har de prestert meget godt. Alle leverte prosjektrapport innen fristen og mange av delprosjektrapportene er svært gode i sine analyser og vurderinger. Mange timers innsats er lagt ned og mange timers diskusjoner er gjennomført for å komme frem til de riktige løsningene. Prosjektleder er imponert over innsatsen som er gjort av 22 delprosjekter og av de 100 involverte medarbeiderne. Med bakgrunn i delprosjektenes rapporter og dialog med delprosjektene og organisasjonen har prosjektleder ansvar for å utarbeide en sluttrapport. Sluttrapporten er prosjektlederes anbefaling til styringsgruppen. Det vil si anbefalinger prosjektledergjør ut fra i fra målene for prosjektet og en helhetsvurdering av alle tiltak som er foreslått / beskrevet i de 22 delprosjektene. Rapportene fra de 22 delprosjektene ligger som grunnlagsmateriale for prosjektleders rapport og prosjektleders vurderinger / anbefalinger. I rapporten beskrives tiltak som skal bidra til å møte Kongsvinger kommunes utfordringer knyttet til overforbruk, for dårlig resultatoppnåelse, manglende samhandling, uklare roller og ansvar, manglende standardisering og utydelige mål både på overordnet nivå og i forhold til den enkelte bruker For å lykkes med å komme fra vedtak på hva som skal endres til effekt oppnås, er innføring og oppfølging av vedtakene en kritiske suksessfaktorer. For å redusere risikoen i denne fasen anbefaler prosjektleder at det etableres et implementeringsprosjekt. Implementeringsprosjektet har ansvar for å følge opp prosjekter / prosesser som igangsettes som følge av Omstilling 2012 og for å bidra til å realisere alle tiltakene som er beskrevet i rapporten. Bakgrunn for Omstillingsprosjektet Kommunestyret vedtok i forbindelse med budsjettet for 2012 at det skulle gjennomføres en organisasjonsgjennomgang. I vedtatt budsjett for 2012 heter det: For å møte fremtidens utfordringer og for å skape nødvendig handlingsrom for fremtidige investeringer og tiltak, vil rådmannen sammen med administrasjonen og de tillitsvalgte, gjennomføre en organisasjonsgjennomgang i 2012.

18 18 Målsetningen er å få gjort en vurdering av om kommunen har riktig nivå på tjenesteproduksjonen i forhold til rammene, om kommunen prioriterer det riktige tiltakene / tjenestene i forhold til kommunens mål / strategier og om kommunen har riktig organisasjons- struktur og kompetansesammensetting i forhold til de oppgavene den skal løse. Gjennom det innledende arbeidet med prosessen har rådmannen kommet frem til at organisasjonsgjennomgangen må organiseres som et prosjekt med egen prosjektorganisering, mål og tidsfrister. Omstilling 2012 har bestått av 22 delprosjekter med hver sin delprosjektleder. Hvert av delprosjektene har ut i fra et mandat utarbeidet en prosjektrapport med anbefalinger og konsekvensvurderinger. Alle delprosjektene leverte sin rapport innen tidsfristen Prosjektleder har hatt frist til å utarbeide sin sluttrapport. Mandat for Omstilling 2012 Vi skal utvikle en fremtidsrettet og effektiv organisasjon med tydelig avklart kvalitetsnivå på tjenestene Vi skal ha innbyggervekst for å bedre kommunens alderssammensetning, skaffe nødvendig kompetanse og arbeidskraft og øke kommunens inntekter Vi skal sørge for optimalt læringsutbytte hver dag. Vi skal sørge for å gi våre barn og unge nødvendig kompetanse og motivasjon til å gjennomføre hele opplæringsløpet (fra 0 år) Vi skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser, ved å etablere helseog omsorgstjenester som hindrer og utsetter hjelpebehov Vi skal utvikle Kongsvinger kommune til en helsefremmende organisasjon som utvikler potensialet hos alle medarbeidere Vi skal redusere kommunens driftsutgifter med ca 35 millioner, slik at vi får en sunn økonomi med nødvendig handlingsrom Organisering av prosjekt Omstilling 2012 Styringsgruppe: Rådmann Kommunalsjefer (oppvekst, helse/omsorg, samfunn og økonomi) Personalsjef Hovedtillitsvalgte for Fagforbundet og Utdanningsforbundet

19 19 Hovedvernombud Prosjektleder Prosjektleder: Lars Gillund Prosjektet deles inn i 4 prosjektområder med eget effektmål og 5-6 delprosjekter knyttet til hvert av prosjektområdene. Enkelte av delprosjektene går på tvers av prosjektområdene (Rus, Boso og Samhandling). Hver av delprosjektene har hatt egnt mandat, delprosjektleder og en egen prosjektgruppe. I tabellen nedenfor gis det en oversikt over hvilke delprosjekter som skal gjennomføres tilknyttet de ulike prosjektområdene: Prosjektområder Oppvekst Effektmål: Oppvekst skal sørge for optimalt læringsutbytte hver dag. Vi skal sørge for å gi våre barn og unge kompetanse og motivasjon for å lykkes med hele opplæringsløpet (fra 0 år). Delprosjekter 1. Vurdering for læring 2. Samarbeid innen oppvekst og med foreldre 3. Organisering og ledelse 4. Optimalt oppveksttilbud 5. Standardisering versus handlingsrom kultur og forventinger 6. Reduksjon av driftsnivået Helse og omsorg Effektmål: Vi skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser. Vi skal fange opp behov og avklare brukerens ressurser på et tidligst mulig tidspunkt. Vi skal tildele og utføre samordnende tjenester som kan hindre, utsette og forkorte hjelpebehov 1. Organisering og ledelse 2. Hvordan skape praksisendring 3. Teknologi muligheter og behov 4. Hva skal vi levere av tjenester? 5. Rushåndtering (involverer også samfunn og oppvekst) 6. Reduksjon av driftsnivået Samfunn 1. Fremtidens kultur

20 20 Effektmål: Vi skal bidra til å skape bolyst og livskvalitet gjennom innbyggerorientert fokus og fremtidsrettede tjenester 2. Fremtidens tekniske tjenester 3. BOSO 4. NAV effektiv drift og samarbeid 5. Organisering og drift av KKE Stab, støtte, ledelse og konsernfunksjoner Effektmål: Vi skal ha et innovativt og helsefremmende lederskap. Vi skal ha nytenkende og optimale stabs- og støttetjenester 1. Ledelse roller og ansvar 2. Optimale stab- og støttetjenester 3. Teknologi og arbeidsprosesser 4. Samhandling på tvers av fagområder 5. Reduksjon av driftsnivået Hvert av delprosjektene har ut i fra et mandat utarbeidet en prosjektrapport med anbefalinger og konsekvensvurderinger. Delprosjektrapportene er selvstendige dokumenter er gjort tilgjengelige for rådmann/styringsgruppe, politikere, ansatte og innbyggere på Prosjektleders betraktninger om utfordringene Kongsvinger kommune må gjennomføre radikale endringer for å redusere utgiftene med 35 millioner samtidig som kommunen må videreutvikle tjenestene sine. Kongsvingersamfunnet står overfor mange alvorlige utfordringer. Vi har dårligere læringsresultater enn landsgjennomsnittet (men bedre enn Hedmark). Vi har lavere innbyggervekst enn ønskelig. Vi har for dyr barnehagedrift. Vi har et rusmiljø som rekrutterer nye rusmisbrukere. Vi ligger sammen med resten av Hedmark på landstoppen i antall droppout fra videregående skole. Vi vil snart få et økende antall eldre, og mange av disse vil ha behov for helsetjenester. Vi bruker også mer penger enn vi har til rådighet. Det vil si at vi ikke har mer penger til å sette inn i gode tiltak, men mindre. 35 millioner er minimumet som må reduseres for å nærme seg en sunn kommuneøkonomi.

21 21 For å møte disse utfordringen må vi ha flere tanker i hodet samtidig. Vi må gjøre ting raskere og rimeligere der dette er mulig. Vi må kutte ut tilbud / tjenester som ikke gir ønsket effekt eller som kommunen ikke kan prioritere ut fra manglende ressurser. Samtidig må vi utvikle kvaliteten på de tjenestene vi leverer slik at vi forbedrer læringsresultatene, hindrer dropout, hindrer rekruttering til rusmiljøet, forebygger, utsetter og reduserer hjelpebehovet til innbyggerne. Endring av en kommune krever at man en klar retning, og en vilje til å endre kurs. Skal vi lykkes med å endre Kongsvinger kommune må vi både ha mot, tro og evne og vilje til å prioritere. Mot handler om at vi må tørre å stille ubehaglige spørsmål: Kan andre måter å jobbe på gi bedre resultater? Benytter vi den kompetansen vi har på en effektiv måte? Samhandler vi på en måte som gir innbyggerne de beste tjenesten? Mot handler også om at vi må tørre å finne frem til nye løsninger og å realisere disse selv om det genererer motstand. Tro handler om at vi finner frem til løsninger som vi har så stor tro på at vi er villige til å realisere disse og prioritere de fremfor tiltak vi gjennomfører i dag. For vi må prioritere. Vi kan ikke gjøre mer av det gode som vi alltid har gjort. Løsningen har i for mange sammenhenger vært å øke antallet ressurser når man skal løse et problem uten å spørre om vi kan løse problemet med å utvikle de ressursene vi har. Nå må vi derimot gjøre andre ting, som fungerer bedre. Prioritering handler om å avklare hva vi skal fortsette med, hva vi skal begynne med og hva vi skal slutte med. Omstilling 2012 vi få konsekvenser. Kanskje må vi slutte å levere enkelte tjenester, eller kanskje vi bare skal gjøre mindre av dem? Kanskje trenger vi ny og annen kompetanse, mens annen kompetanse ikke er så relevant lengre. Endring er vanskelig, og vil kunne gjøre vondt. Men målet er klart og valgene vi tar må bidra til bedre tjenester og redusert kostnader.

22 22 Hovedutfordringer i et organisatorisk perspektiv Gjennom Omstilling 2012 har administrasjonen blitt bevisstgjort flere organisatoriske utfordringer som har bidratt til å skape den situasjonen Kongsvinger kommune nå har havnet i. Disse organisatoriske utfordringene er både av organisasjonskulturell og til dels strukturell karakter. Når det i prosjektleders rapport settes fokus på utfordringene er det for å tydeliggjøre behovet for å skape et brudd med disse og for å realisere potensialet i organisasjonen. Gode tiltak blir plusset på eksisterende tiltak Gjennom de siste 4 årene har Kongsvinger kommune vært for dårlige til å prioritere. Nye, gode tiltak har blitt innført uten at man har stilt krav om å redusere på andre tiltak eller stilt krav om effektivisering. Det vil si at de nye gode tiltakene alltid har kommet i tillegg til eksisterende tiltak. Dette har bidratt til at budsjettet og forbruket stadig har økt. Økonomiavdelingen har utarbeidet en oversikt som viser hvordan denne praksisen har bidratt til at budsjettet har økt med 40 millioner de siste fire årene. Dette er en praksis og kultur som organisasjonen må bryte med om den skal oppnå en god kommuneøkonomi, med nødvendig handlingsrom. Implementerer ikke tiltak som vedtas Kongsvinger kommune er som mange organisasjoner svært dårlige til å implementere tiltak som vedtas. I mange sammenhenger utarbeides planer og rapporter som i liten grad følges opp av aktiv handling. Dette medfører at organisasjonen benytter mye tid på tidkrevende utredningsarbeid, uten at det gir noen effekt i form av forbedringer. Et konkret eksempel på dette er en prosjektrapport om samhandling som ble utarbeidet i Når denne ble funnet frem i forbindelse med Omstilling 2012, viste det seg at den inneholder svært mange relevante grep, som i liten eller ingen grad er innført i organisasjonen. På mange måter er manglende implementering et kulturtrekk som ligger til organisasjoners natur. Det er lettere å snakke om endring enn å gjennomføre endringer. I Statoil snakket man på slutten av 1990-tallet om at man var verdensmester i tilløp uten hopp. Men det at mange andre organisasjoner er dårlige på implementering betyr ikke at Kongsvinger kommuneskal være det samme. Det er derfor avgjørende at Kongsvinger kommune bryter med denne kulturen og setter fokus på implementering som det viktigste ved omstillingsprosessen.

23 23 Roller og ansvar har sklidd ut I forbindelse med omstillingsprosjektet i 2006 ble det vedtatt og innført klare rolle- og ansvarsbeskrivelser i forhold til ulike ledernivåer i Kongsvinger kommune. Disse beskrivelsene ligger til grunn for delegering og lederavtaler i dagens organisasjon. Gjennom de siste 6 årene har imidlertid forståelsen og den praktiske betydningen av disse prinsippene blitt redusert. Dette har medført uklare ansvars- og rolleforståelse, som igjen bidrar til en lederpraksis som går på tvers av vedtatte prinsipper. Dette kan for eksempel gi seg utslag i at ledere på et bestemt nivå ikke tar et ansvar som ligger definert i lederkontrakten og / eller at ledernivå overstyrer på områder som er delegert ned i organisasjonen. Det er helt avgjørende å rydde opp i dette slik at organisasjonen får en entydig lederpraksis. Manglende samhandling Et av de mest kritiske utfordringene i Kongsvinger kommune er manglende samhandling. Det viser seg at noen innbyggere faller mellom tjenestestolene / fellesstolene fordi det jobbes for mye parallelt og at det er for lite helhetlig tilnærming. Kongsvinger kommune har ikke klart å etablere strukturer og dialogarenaer som tilrettelegger for god samhandling. Kongsvinger kommune har heller ikke utviklet en kultur for samhandling. I tillegg til mangel på strukturer og arenaer som understøtter samhandling, er taushetsplikten og budsjettrammer innenfor hver enkelt enhet i kommunen et hinder for samhandling. I tillegg vil uklare forventings- og rolleavklaringer bidra til manglende samhandling. Resultatet av dette er at Kongsvinger kommune bruker mye tid på å løse oppgaver som har samhandlingselementer i seg, uten at kommunen nødvendigvis klarer å finne den beste løsningen for brukeren. Manglende samhandling tapper organisasjonen for ressurser. Det er derfor avgjørende å gjøre grep som forbedrer samhandlingen og samspillet mellom enheter og fagpersoner. Full frihet og manglende standardisering Standardisering er et begrep som for mange er negativt ladet. Standardisering forbindes tvangstrøyer og mangel på muligheter til kreativ utfoldelse. Sett fra et organisasjonsperspektiv handler standardisering imidlertid om å utvikle et felles fundament for drift og tjenesteproduksjon, slik at den enkelte tjenesteprodusent ikke bruker unødig tid på å finne opp egne løsninger. Standardisering handler også om at man blir enige om grunnforutsetninger for god tjenesteproduksjon. Dette betyr at standardisering kan være et verktøy både i forhold til kvalitetsutvikling og effektvisering. Dette betyr ikke at kreativitet er

24 24 uønsket, men at kreativiteten skal fungere innenfor definerte rammer. Innen skoleforskningen blir det for eksempel satt fokus på hvordan felles rammer for gjennomføring av skoletimen er et fundament for å oppnå godt læringstrykk. I Kongsvinger kommune, som i mange andre organisasjoner, har vi i alt for liten grad satt fokus på standardisering som et verktøy for å oppnå effektivitet og resultatforbedring. Dette betyr at vi har mye individuell praksis som ikke er sjekket ut i forhold til beste praksis. Manglende mål og målfokus Tydelige mål for tjenesteproduksjonen er avgjørende for å få en tydelig retning på hvilke tjenester som skal leveres på hvilke nivå, både på overordnet nivå og i forhold til den enkelte bruker. Kongsvinger kommune har i for liten grad klart å etablere et målstyringssystem som ivaretar både det overordene perspektivet (strategisk nivå) og den enkelte bruker (operasjonalisert nivå) på en god måte. Dette bidrar til at den overordne retningen ift tjenesteproduksjonen blir utydelig. Dette bidrar igjen til at tildelingen av tjenester kan bli litt tilfeldig både på grunn av manglende overordne føringer og på grunn av at det ikke settes gode nok mål for hva man skal oppnå med tjenesteproduksjonen i forhold til den enkelte bruker. I tillegg blir tjenesteutøvelse innen enkelte områder tilfeldig fordi man ikke har klare og tydelige mål å gå etter. Tiltakene som foreslås i denne rapporten skal bidra til å løse utfordringene som er beskrevet overfor.

25 25 Samhandling vurdering og anbefalinger Manglende samhandling er den største utfordringen i Kongsvinger kommune. Manglende samhandling fører til at vi får dyrere og dårligere løsninger for brukerne enn vi ellers ville fått. Manglende samhandling fører også til at prosessen frem til de dyre og dårlige løsningene tar lengre til og krever større ressurser enn de ville gjort om vi hadde hatt god samhandling. I dette prosjektet har flere grupper direkte eller indirekte jobbet med samhandling, dette gjelder blant annet delprosjektene Samhandling, Rushåndtering, Boso, Praksisendring i Helse/omsorg og delprosjektet Optimalt oppveksttilbud. Gjennom aktiv samhandling mellom disse delprosjektene har vi kommet frem til en felles modell og tenkning når det gjelder samhandling. I dette avsnittet presenteres modellen, forutsetninger for å lykkes med modellen og samhandling, problemstillinger og avklaringer som det må jobbes videre med. Det vil bli vist til denne modellen i kapitlene om Oppvekst, Helse/omsorg, Rus og underkapittelet om Boligsosialt arbeid.

26 26 Figur 1: Samhandlingsmodell for Kongsvinger kommune: Målet for modellen er at vi gjennom strategisk og målrettet innsats kan bidra til å øke livskvaliteten til våre innbyggere, samtidig som vi reduserer deres tjenestebehov. Dette skal gjøres på følgende måte:

27 27 Enhetlig ledelse Samhandling er avhengig av enhetlig ledelse som ønsker tverrfaglighet. Enhetlig ledelse på rådmannsnivå (rådmann og kommunalsjefer) vil og skal legge føringer i forhold til samhandling og i dialog med strategisk fora gjøre nødvendige forventingsavklaringer. Prosjektleder anbefaler derfor at rådmannen må ha et tydelig fokus på samhandling, både i forhold til oppfølging av organisasjonen og i forhold til styringssignaler. Strategiske samhandlingsfora En av utfordringene Kongsvinger kommune har hatt er for dårlig koordinering på enhetsnivå. Hver enhet jobber for mye i sin silo. Modellen legger derfor opp til at det etableres strategiske fora i forhold til områder som krever samhandling på tvers. Dette gjelder for eksempel boligsosialt arbeid, rushåndtering, voksne, barn og unge med sammensatte behov. Målet med de strategiske foraene er at de skal løse de strategiske utfordringene som oppstår mellom enheter i forbindelse med samhandling. Foraet skal jobbe ut fra vedtatt planverk, men kan også komme med behovsbeskrivelser i forhold til nytt planverk, justeringer av planverk med mer. Foraet skal avklare hvordan det skal jobbes praktisk ute i enhetene og gjøre forventningsavklaringer opp mot forvaltningsteam og de operative enhetene. Deltakere i foraet er relevante enhetsledere, rådmannen kan møte etter behov. Prosjektleder anbefaler at rådmannen innen 15. januar avklarer innen hvilke områder organisasjonen man skal ha strategisk fora, møtefrekvens og arbeidsmetodikk i foraene. Forvaltningsteam Tildeling av tjenester og saksbehandling knyttet til tjenestetildeling må profesjonaliseres. Per i dag har Kongsvinger kommune ulik praksis både når det gjelder organisering og saksbehandling. Dette er både ressurskrevende og kan gi / gir tilfeldige resultater. På bakgrunn av dette anbefaler prosjektleder at det etableres et uavhengig forvaltningsteam som både håndterer saker knyttet opp til helse/omsorg, oppvekst og bolig. Forvaltningsteamet skal ha juridisk kompetanse og tverrfaglig kompetanse. Forvaltningsteamet har et generelt ansvar for å ivareta rettsikkerhet og likeverdighet i kommunens tjenestetilbud til befolkningen. Forvaltningsteamet skal ha rollen som meldingssentral og koordinator. Det vil si at de skal ha oversikt over alle vedtak, innsatsteam og ressursbruk i forbindelse med sammensatte saker. Forvaltningsenhetenskal ta hensyn til

28 28 kommunens helhetlige situasjon, herunder; kapasitet i forhold til lokaler, kompetanse og økonomi. Forvaltningsteamet skal ha et juridisk grunnlag og tjenestebeskrivelser til grunn for alle sine vedtak, samtidig er målet at enheten jobber kreativt og mulighetstenkende å finne gode fleksible løsninger som gagner brukeren ut fra mål/målplan utarbeidet sammen med bruker. Forvaltningskontorets oppgaver vil bl.a. bli: Vurdere henvendelser, henvisninger og søknader Kartlegge ressurser og behov Fatte enkeltvedtak etter lov Sørge for at tiltak iverksettes i tråd med vedtakene etter ulike lovverk og evaluere mål og resultat av iverksatte tiltak Koordinere ressursinnsatsen i sammensatte saker og sørge for at det utarbeides individuell plan (IP) Sørge for at det utarbeides sakkyndig vurdering for barn og unge i henhold til opplæringsloven Koordinere det forebyggende arbeidet for å bedre oppvekstvilkårene for særlig utsatte grupper Gi råd og veiledning Anbefale fordeling av kosnader i forbindelse med særlig kostnadskrevende saker i dialog med økonomisjef Det anbefales at rådmannen nedsetter et prosjekt som innen 15. januar kommer med en anbefaling i forhold til hvordan et felles forvaltingsteam skal organiseres, hvilke kompetanse som skal inn i forvaltningsteamet og mandat, roller og ansvar. Prosjektet skal også utarbeide en implementeringsplan hvor målet er å etablere teamet i løpet av våren Forvaltningsteamet kan organisatorisk knyttes til servicetorget og dok.senteret. Hensikten er da at servicetorget er mottaket av saker / henvendelser pr telefon, mail med mer. Servicekontoret skal være proffe på å få kanalisert innbyggerne som har tverrfaglig og sammensatte behov til forvaltningsteamet. Dok.senteret tar i mot henvendelser pr post og forveltningsenheten saksbehandler de innkommende henvendelsene. Trondheim kommune jobber ut fra en tilsvarende modell på bydelsnivå. Prosjektleder anbefaler denne modellen, og ønsker at den utredes nærmere i forbindelse med prosjektet som beskrives overfor. Fig.2 Illustrasjon av forvaltning organisert sammen med servicetorg og dok.senter.

29 29 Innsatsteam Et innsatsteam er en tverrfaglig gruppe som jobber direkte ut mot bruker i en så tidlig fase som mulig for å kunne redusere hjelpebehovet over tid. Et eksempel kan være at en pasient fra sykehus eller institusjon som har behov for tverrfaglig og samordnet innsats i hjemmet, for å kunne mestre overgangen fra sykehuset. Innsatsteamet reiser da ut til bruker og yter nødvendige tjenester til bruker i alt fra en dag til to uker. Hensikten med innsatsteamets innsats er todelt: 1. Få en helhetlig oversikt over brukerens ressurser (funksjonsvurdering) og utarbeide mål sammen med bruker / pårørende (hva skal brukeren klare innen et gitt tidsrom med riktig trening / veiledning / hjelp). Innsatsteamet skal ut i fra dette også komme med en vurdering av hjelpebehov ift målet. Dette vil danne grunnlag for et eventuelt vedtak som skal gjøres av forvaltningsenheten. 2. Bidra til å trygge overgangen fra for eksempel sykehus/institusjon, til hjemmet.bidra til økt selvstendighet og livskvalitet gjennom å ta i bruk egne ressurser. Bidra til at brukere kan bo i eget hjem så lenge som mulig og ønskelig. I forhold til barn / unge kan et innsatsteam bidra i en krisesituasjon både i hjemmet og utenfor hjemmet. Innsatsteam skal ikke jobbe vedtaksbasert mens skal i utgangspunktet få sine saker av forvaltningsenheten basert på en førstehåndsvurdering (for eksempel sykehusbesøk i forbindelse med en utskrivning). Hvordan innsatsteamene får sine saker vil kunne variere fra område til område, og må gåes opp i den videre prosessen. Prosjektleder anbefaler at det etableres innsatsteam (kan få ulike navn innenfor ulike områder) for alle områder hvor dette kan bidra til bedre beslutningsgrunnlag i forhold til

30 30 tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre innbyggere og reduksjon av tjenestebehovet gjennom tidlig og helhetlig innsats. Mål og målplan En forutsetning for å lykkes med modellen er det i dialog med bruker settes tydelige mål. Målene må settes tidlig og ha fokus på mestring og muligheter. Dette sikrer et godt grunnlag for et vedtak og en tydelig reting for arbeidet rundt brukeren. Det sikrer også samhandling mellom tjenesteytere og andre samarbeidspartnere. Flere delprosjekter anbefaler derfor at brukere uansett alder og diagnose(r) som er i behov av tjenester fra Kongsvinger kommune skal ha en målplan. Med målplan menes en plan eller oversikt over mål for ulike funksjonsområder. Det kan være knyttet til mat/drikke, stell, boevne, mv. Målplanen skal ligge til grunn for et eventuelt vedtak fra forvaltningsteamet. Målplanen skal også ligge til grunn for de aktiviteter som utøves av de operative tjenestene. Noen brukere med sammensatte behov har rett på Individuell plan (IP). Individuell plan er lovpålagt for de som har behov for langvarige og koordinerte tjenester.denne sikrer: Enighet om hvem som skal gjøre hva og hvor mye hva som er målet. Tjenesteyterne er ressurser/kompetanse som sammen gir best mulig tilbud til brukeren. Prosjektleder anbefaler at det settes mål for alle brukere i Kongsvinger kommune som skal ha vedtaksbaserte tjenester. Individuell plan benyttes der bruker har krav på og aksepterer det. Målene som defineres skal være rettet mot hva brukeren skal mestre med egne ressurser innen et gitt tidsrom med riktig trening / veiledning / hjelp. Det vil si at fokus skal være på mestring, mulighetstenkning og livskvalitet. Det anbefales at det nedsettes en arbeidsgruppe som til den 15. januar utarbeider forslag til målplan / målskjema som skal benyttes i alle sammenhenger. I de tilfeller innsatsteam benyttes skal målene i målplanen utarbeides av innsatsteamet. I andre sammenhenger utarbeides målplanen av forvaltingsteamet. Målplanene utarbeides i dialog med bruker / tjenesteutøverne. Individuell plan utarbeides av forvaltningsteamet. Målbaserte vedtak Vedtak skal gjøres av forvaltningsenheten. Når det gjøres vedtak må det basere seg på kartleggingen som er gjort og det mål som er satt sammen med brukeren. Vedtaket skal

31 31 være retningsgivene i forhold til hvordan kommunen skal jobbe sammen med bruker for oppnå målet. I delprosjekt Praksisending i HO skriver de det slik: Den generelle vedtaksteksten, både for hjemmesykepleie og praktisk bistand (hjemmehjelp) skal vise hvordan vi anvender hverdagsrehabilitering i forhold til målsettingene som settes for tjenestemottaker. Det skal vise hvordan helsepersonell skal jobbe for å gjøre bruker aktiv. For eksempel skal det ikke stå hjelp til dusj, men at bruker skal bli selvhjulpen i dusjsituasjonen. Det er viktig at teksten i vedtaket er med å skaper denne praksisen. Prosjektleder anbefaler at det etableres en vedtaksmal som ivaretar fokuset på muligheter og brukerens ressurser. Denne utarbeides av samme gruppe som skal utarbeide målplan/- skjema. Vedtaksmalen må åpne for retningsgivende vedtak, med tidsbegrensning. Det skal settes dato for evaluering av tiltak / vedtak. Evaluering / rapportering Det må defineres evalueringstidspunkter i forbindelse med vedtak. Målet med dette er at det jevnlig vurderes om de tiltak / tjenester som er vedtatt er formålstjenlig i forhold til de mål som er satt sammen med buker. Gjennom å evaluere vil man også kunne gjøre en vurdering av de mål som er satt og sammen med bruker vurdere om man skal strekke seg mot nye mål. Prosjektleder anbefaler at evaluering (tid/sted/ansvar/mål for evaluering) innarbeides i vedtaksmal. Flerfaglige enheter og ansatte Skal vi lykkes er vi avhengige av enheter og ansatte som jobber flerfaglig. Det vil si at ansatte må se på muligheter på tvers av egne faggrenser og budsjettområder, på tvers av organisatoriske skiller. Det vil si at Kongsvinger kommune må etablere en kultur hvor samspill, refleksjon på tvers av fagområder og mulighetstenkning er det gjeldene. Kongsvinger kommune må også etablere en forståelse av et det er nødvendig å jobbe tverrfaglig og flerfaglig hvis man skal lykkes med å finne de gode rasjonelle løsningene. I delprosjektet Praksisendring i HO beskriver de hvordan de skal jobbe med kompetanseutvikling for å innarbeide en endret praksis. Prosjektleder anbefaler at rådmannen gjør en helhetlig vurdering av hvordan kommunen skal jobbe med kompetanseutvikling knyttet til samhandling. Delprosjekt Samhandling anbefaler samspillsmetoden Dialog. ( som et verktøy for å oppnå bedre samhandling. I tillegg anbefaler prosjektleder at det etableres

32 32 refleksjonsgrupper på tvers hvor målet for refleksjonen er å gå igjennom case for å se på lærings- og forbedringspunkter. Dette må i så fall formaliseres. Prosjektleder anbefaler at Strategisk fora jobber med å definere dialogarenaer / refleksjonsgrupper og tiltak for å utvikle samhandlingen innenfor sitt område. Frist Delprosjektet samhandling beskriver også hva slags rolleforståelse som er nødvendig for å lykkes med samhandling: Alle saksbehandlere og tjenesteutøvere er alle innbyggernes advokat med et helhetssyn på fag og ressursbruk. Dette krever kunnskap innenfor områdene samhandling, saksbehandling, samfunnsutvikling / ansvar Kunnskapsdeling er en selvfølge. Alle saksbehandlere, tjenesteutøvere og ledere har evne og mulighet til å ta ansvar utover sine fastsatte ansvarsområder/fagfelt noe samhandling fordrer. Hver enkelt saksbehandler og tjenesteutøvere vet hvorfor de skal utføre en arbeidsoppgave og de har troen på at det virker. Alle har en felles plattform som alle enes om og jobber ut i fra. Alle får opplæring innenfor kommunikasjon og samspill. Samhandlingsorientert ledelse I samhandling er de ansatte tak og vegger. Ledelsen er reisverket. Uten ledere i Kongsvinger kommune som legger til rette for samhandlingen ved å oppfordre til team, deling og samarbeid lykkes vi ikke. Uten ledelse som har fokus på samhandling på både operativt og strategisk nivå lykkes vi ikke. God ledelse er avgjørende. Ledelsens rolle må være å tvinge fram samhandling innenfor alle saksbehandlingssystemer / operative virksomheter i Kongsvinger kommune. Det kan ikke være frihet til og ikke ville samarbeide. Derfor må det utvikles strukturer/rutiner for samarbeid på tvers av enheter og nivåer og det må være samarbeid på alle forvaltningsnivåer. Sin egen praksis er ikke lov å gjennomføre og ledere på alle nivåer må være skjerpet for noen må holdes i hånden for å endre praksis. Prosjektleder forutsetter at det etableres forpliktende samarbeids- og samhandlingsarenaer mellom enheter som skal / bør samhandle. Det forutsettes også at tildelingsteamets anbefalinger i forhold til økonomisk fordeling i forbindelse med særlig kostnadskrevende brukere aksepteres.

33 33 Beskrivelsen som gjøres av fremtidens lederroller og organisasjonsstruktur i Kongsvinger kommune i kapitelet Ledelse, organisering og støttetjenester skal underbygge samhandling og modellen som beskrives overfor. Taushetsplikt I forhold til både ledelse og ansatte som jobber med brukere med sammensatte behov er taushetsplikt ofte definert som en begrensende faktor. Taushetsplikten kan i en del sammenhenger bli oppfattet som en ramme med absolutte grenser. Realiteten er imidlertid en annen. Taushetsplikten er et rammeverk som kan tøyes ut fra brukerens beste. Ansatte i Kongsvinger kommune må trenes til å utfordre taushetspliktens absolutte rammer, slik at vi på tvers av lovverk blir i stand til å finne løsninger til det beste for brukeren. Prosjektleder anbefaler at det i Kongsvinger kommune etableres en praksis hvor taushetsplikten sees på som et rammeverk, hvor faggrupper har fokus på hvordan de sammen kan finne løsninger til det beste for brukeren innenfor dette rammeverket. Prosjektleder anbefaler at Strategisk fora jobber med denne problemstillingen innenfor sitt område. Frist

34 34 Oppvekst vurdering og anbefalinger Mål for delprosjektene innen oppvekst er å anbefale tiltak som bidrar til optimalt læringsutbytte, for den enkelte hver dag. I dette ligger det å finne tiltak som gir barn og unge nødvendig kompetanse og motivasjon til å gjennomføre hele opplæringsløpet (fra 0 år). Oppvekst har hatt 5 delprosjekter som har sett på ulike sider av opplæringsområdes virksomhet, fra ledelse via vurdering til foreldresamarbeid. For mer informasjon om detaljene i delprosjektene anbefales det å gå inn på følgende prosjektrapporter: Vurdering for læring, Samarbeid innen oppvekst og med foreldre, Organisering og ledelse, Optimalt oppveksttilbud, Standardisering versus handlingsrom kultur og forventinger. Visjonen for oppvekst i kommunedelplanen for Oppvekst er å Gi tilbud som bidrar til å gjøre barn og unge i Kongsvinger til vinnere i en verden med økt globalisering. To av målområdene som skal bidra til dette er tilpasset opplæring og læringsutbyttet. Kommunedelplanen for Oppvekst har ligget som et bakteppe for arbeidet med Omstilling Fokuset til delprosjektene er å bidra til optimalt læringsutbytte som igjen skal gjøre barn og unge i Kongsvinger til vinnere i en globalisert verden. I modellen nedenfor oppsummeres de viktigste anbefalingene til oppvekstsgruppene: Fig. 3: Hvordan oppnå optimalt læringsutbytte

35 35 Som modellen viser krever optimalt læringsutbytte at vi tar flere grep. Selv om lærer elevrelasjonen / voksen-barn-relasjonen ikke nevnes direkte i noen av disse satsningene i modellen, ligger den til grunn for alle grepene. Barna er de viktigste innen oppvekstsektoren og lærer/pedagog/assistent er sammen med foreldrene de viktigste bidragsyterne for at barna skal kunne få et optimalt læringsutbytte. Standardisering og systemisk arbeid Fundamentet for læringstrykk i barnehage / skole er standardisering. Delprosjektet Standardisering versus handlingsrom kultur og forventinger skriver i sin rapport at kreativiteten ikke hemmes ved å standardisere på noen grunnleggende områder. Tvert i mot mener vi at standardisering skaper identitet og gir gjenkjennbarhet for barn, unge, foresatte og ansatte. Standardisering skaper trygghet og effektivitet som vi mener vil gi frigjort tid, økt læringsutbytte og er en del av arbeidet med kvalitetssikring. Delprosjekt anbefaler derfor økt grad av standardisering innenfor oppvekst i Kongsvinger. Gruppen anbefaler at standardisering skjer i forhold til enkeltvedtak for spesialpedagogisk opplæring/undervisning (er utarbeidet), pedagogisk plan i barnehage og skole og ift vurdering (se eget avsnitt nedenfor).

36 36 Delprosjektet anbefaler også at det definers standarder for den gode barnehage og den gode skole, som skal inneholde mål og kriterier som grunnlag for beskrivelse av god praksis. Den gode praksisen legger grunnlaget for optimalt læringsutbytte.rammene for arbeidet skal være felles for alle barnehager / skoler i Kongsvinger.Videre standardisering innen den enkelte enhet er en del av implementeringsarbeidet. Delprosjektet har utarbeidet et forslag til ramme for utarbeidelse av standarder for Den gode barnehage/den gode skole. Forslaget inneholder mål og kriterier som grunnlag for beskrivelse av god praksis. På den måte får Kongsvinger kommune et felles utgangspunkt når det skal utarbeides standarder i hver enhet. Delprosjekt anbefaler at det jobbes med og implementeres standarder i forhold til følgende punkter i alle skoler / barnehager: Den gode barnehage: Det lærende barnet Den gode foresatt Den gode pedagogiske arbeider Den gode hjelper Den gode barnehageleder Den gode økt i barnehagen Det gode møte Den gode barnehageeier Den gode skole: Den lærende eleven Den gode foresatt Den gode lærer Den gode hjelper Den gode skoleleder Den gode timen Det gode møte Den gode skoleeier

37 37 I delprosjektrapporten til Optimalt læringstilbud har de beskrevet systemisk arbeid som et viktig virkemiddel for å forbedre oppvekstsektoren i Kongsvinger kommune. I beskrivelsen av dagens situasjon skriver de Det er ingen gode fellestradisjoner for systemisk arbeid, verken i barnehager eller skolen i Kongsvinger kommune.i dagens situasjon blir det brukt mye tid på drift, administrasjon og brannslukning. Vi bruker ikke nok tid på refleksjon og strategisk tenkning. Vedtak følges ikke opp i stor nok grad. Det er for lite analyse, vurdering og nytenkning. Det er liten praksis for erfaringsutveksling og deling av informasjon. I noen situasjoner er det altfor lang saksbehandlingstid og lange ventelister. Ansatte er i for liten grad utviklingsorienterte. Dette er typiske hinder for utvikling av en lærende organisasjon. Svaret på denne utfordringen mener delprosjektet ligger i systemisk arbeid, hvor standardisering er ett av elementene. Prosjektleder anbefaler på bakgrunn av dette at det jobbes videre med standardisering og systemisk arbeid i oppvekst. Med bakgrunn i jobben som er gjort i gruppene til nå, anbefales det at det innen utarbeides et felles rammeverk for systemisk arbeid og standardisering. I dette arbeidet skal det også utarbeides en konkret implementeringsplan hvor målet er at implementering er gjennomført ute i enhetene i løpet av Implementeringsplanen skal ta hensyn til at det krever lokal forankring og eierskap for å lykkes. Målet med standardiseringen er å skape grunnlag for bedre opplæring og likhet i tilbudet som gis barn og unge i Kongsvinger. Målet er også at alle deler av oppvekst blir bevisst hvordan de (rektor, teamleder, eier) bidrar til å skape optimalt læringsutbytte og hvilke praksis som er den mest hensiktsmessige. Implementeringen skal skape felles refleksjon og bevissthet om prakisutøvelse i den enkelte enhet / team og felles krav til roller og relasjoner. Prosjektleder støtter også delprosjektet Optimal oppvekst sitt innspill om at Tverrfaglig team fra Barn og Unge-enheten (BUE) i mindre grad skal jobbe individrettet og i større grad skal jobbe systematisk med veiledning og dialog inn i oppvekstenhetene. Gjennom dette skal de bidra til å forbedre læringsprosessene i den enkelte skole og barnehage. Enhetsleder for BUE har, sammen med de øvrige enhetslederne innen oppvekst, ansvar for å innarbeide denne tenkningen i oppvekst i Kongsvinger kommune

38 38 Gode overganger Hvorfor er gode overganger viktig? Overganger mellom barnehage, barneskole, ungdomsskole og videregående skole er viktige faser i elevenes opplæringsløp. De fleste elever har en positiv forventning om nye sjanser, men mange elever viser også engstelse for endringene. Det er derfor viktig at skolene har gode rutiner for overgangene, med blant annet informasjon om nytt system, rådgivning, kartlegging og overføring av elevinformasjon. Kongsvinger kommune har satt i gang en spørreundersøkelse for foreldre til skolestarterne som skal brukes til å forbedre rutinene for overgang mellom barnehage og skole. Det vurderes å bruke spørreundersøkelse for alle overganger, og muligens hvert år, slik at alle rutiner for overgangene kan forbedres, standardiseres og følges opp. Det sees også på om VOKAL (et nettbasert verktøy for kartlegging og oppfølging av den enkelte elev) kan inkluderes i overgangsrutinene. Prosjektleder anbefaler at det jobbes videre med å etablere gode overganger mellom ulike opplæringsnivå innen oppvekst. Det er avgjørende at systemet som bygges rundt overganger over tid blir selvdrevet. Det vil si en naturlig del av arbeidsprosessene mellom nivåer innen oppvekstområdet. Det er derfor viktig å ha på plass en felles plan for dette i løpet av 1. kvartal Standarisert vurdering for læring Tidlig innsats krever tidlig innsikt. Selv om det er gjort mye bra har Kongsvinger kommune per i dag et vurderingsregime som er preget av ulik praksis og uavklarte forventninger i forhold til vurdering. Delprosjektet vurdering for læring foreslår derfor at det utarbeidets et vurderingstandar som gjelder for hele Kongsvinger kommune. Standarden skal ta utgangspunkt i barnets alder og behov. En felles standard vil gi flere fordeler i forhold til både bruker og Kongsvinger kommune. Av fordelene som beskrives ved å ha en standarisert vurdering for læring er: Økt tydelighet i forhold til hvor barnet står og hva som må settes i fokus for å oppnå relevant utvikling Forventingsavklaring i forhold til skole, barnehager, oppveksttjenesters bidrag ift foreldrene. Gjenkjennbarhet på tvers av skoler / barnehager og på unike aldersnivåer. Økt læringsutbytte og økt kvalitet på tjenestene.

39 39 Delprosjektet har utarbeidet en temaplan med oversikt over alle områder det skal gjøres vurdering / oppfølging. Prosjektleder anbefaler at det jobbes videre med å konkretisere hva som skal vurderes, når og hvordan. I forhold til vurdering er det viktig at man tester ut underveis og vurderer hva som gir nødvendig og relevant innsikt. Det bør derfor utarbeides en plan for både utarbeidelse av vurderingsmaler og implementering. Planen bør ferdigstilles innen Samarbeid med foreldre basert på dialog Delprosjektet Samarbeid er opptatt av at foreldresamarbeid skal være basert på dialog. Skolen og barnehagen er den profesjonelle parten som skal muliggjøre dialog og samspill. Utdraget hentet fra Stortingsmelding nr. 16. ( og ingen sto igjen ) illustrerer denne utfordringene og tenkningen som må ligge til grunn for å oppnå et godt samarbeid: Samarbeidet mellom hjem og skole ser ut til å fungere best for de høyt utdannede foreldrene. Dette kan i mange tilfeller bidra til å reprodusere sosiale ulikheter mellom elevene. Det er derfor viktig at skolen legger vekt på samarbeid med alle foreldre. I overgangen mellom barnehage og skole, mellom barnetrinn og ungdomstrinn og i overgangen til videregående opplæring er det særlig viktig med et godt samarbeid med hjemmene. Foreldrenes rolle i overgangen til videregående opplæring er i hovedsak av støttende karakter, der de, i samarbeid med skolens rådgivere, bistår ungdommen i deres arbeid med eget valg av framtidig utdanningsprogram. Ved tidligere overganger er et velfungerende hjem skole-samarbeid av stor betydning både for å kunne avdekke behov for felles innsats på enkeltområder og for å synliggjøre og etablere viktige samarbeidsarenaer på det neste trinnet. I samarbeidet med foreldrene er skolen den profesjonelle parten, og skolen må derfor ta ansvar for å få positive resultater. Det overordnede målet er å fremme en god utvikling hos den enkelte elev. Det er viktig at hjem skole-samarbeidet ikke forsterker ulikheter mellom elever med ulik familiebakgrunn. For å muliggjøre et godt samspill med alle foreldrene er det en forutsetning at skolen klarer å kommunisere tydelig. Skolen må ikke ha uavklarte forventninger som foreldregruppen ikke er i stand til å fange opp. Foreldrene må få entydig og forpliktende informasjon som avklarer ansvarsforholdene i hjem skole-samarbeidet. I denne informasjonen skal det

40 40 komme tydelig fram hvilket ansvar skolen har for elevenes opplæring, og hva hjemmene på sin side forventes å bidra med. I forhold til de minoritetsspråklige elevenes foreldre er det svært viktig at skolen i større grad avklarer hvilke kunnskaper foreldrene har om innholdet i og utformingen av det norske skolesystemet. J. Andersen og K. Rasmusen (1996) utdyper dette: Oppmøte til Foreldre og personale får først et helt nært samarbeid den dagen da man dels ikke lenger skal leke at det er kommet fremmede på besøk hver gang man er sammen, dels når man bruker samværet og kontakten på å fremme dialogen om barnet og samarbeidet om barnet. Foreldremedvirkning er en sterk metode og en god ramme rundt mer samarbeid og nærmere samarbeid. Når ingen kan tvinge foreldrene til å samarbeide med de ansatte, er det en plikt for de ansatte å prøve å samarbeide med foreldrene være samarbeidspartner Delprosjektet har benyttet et spørreskjema for å innhente informasjon om hvordan foreldrene ønsker samarbeid og dialog. Ut i fra dette har delprosjektet kommet med følgende anbefalinger: Målet med foreldresamarbeid er å få foreldrene/foresatte til å delta i samhandling av læring/utviklingsprosessene som foregår i barnehagen og rundt barnet deres. Det skal være to foreldremøter og tilbud om to foreldresamtaler i løpet av året i skoler og barnehager, i tillegg til sosiale sammenkomster, slik det er i dag. Skolene / barnehagene er selv ansvarlige for å legge opp lokale arrangementer på sin skole. Delprosjektet anbefaler at foreldrene i forkant av foreldremøtet er med å sette agendaen. Dette kjennetegner et godt samarbeid. Økt frammøte kan bli resultatet. Foreldrene skal også involveres i dialog på foreldremøtene. Det må fokuseres på å få tospråklige foreldre til å komme på foreldremøtene og sosiale sammenkomster. Det bør settes et stort fokus på familielæring og å hjelpe spesielt mødrene til å forstå det norske barnehagesystemet og skolesystemet som følger etter at de er ferdige i mor / barn - gruppa på helsestasjonen. Dette er et viktig tiltak i forhold til barnas første språkutvikling og sosiale ferdigheter. Samtidig får mødrene gode norskskunnskaper og god innsikt i det norske samfunnet, - inkludert skole- / barnehagesystemet. Det må være foreldremøte for skolestarterne på alle skolene. Møtet må være høsten før barna begynner på skolen. De pedagogiske lederne i barnehagene er med på møtene.

41 41 Delprosjektet anbefaler at det lages felles foreldresamtaleskjema for ulike alderstrinn i barnehage og skole. Delprosjektet anbefaler at elevene er med / eventuelt leder samtalen fra 1. klasse. Det må være en trivsels - undersøkelse (samtale) også for barna i barnehagen. Det bør utarbeides en egen forelderefolder som gjenspeiler foreldres og personales forventninger til hverandre. FAU må være sentral i utviklingen av denne. I folderen bør det avklares foreldrenes forventninger til barnehagen, personalets forventninger til foreldrene og kommunens forventninger til foreldrene(kongsvinger kommunes vedtekter). Oppvekst må bli enige om hvilke kartleggingsverktøy man skal ha fra helt fra 0 år (jfr innspill også fra vurderingsprosjektet) Kongsvinger kommune må ha et felles holdningsprogram ift rusforebygging og vold som fanger opp alle alderstrinn i skolen / barnehagen (omtales nærmere i kapittelet om Rushåndtering) Prosjektleder mener at foreldresamarbeid er avgjørende for å få til et optimalt læringsutbytte. Derfor anbefales det at det jobbes videre med å avklare hvilke tiltak som skal igangsettes og hvordan disse skal operasjonaliseres inn i skole- og barnhagehverdagen. Det anbefales at det utarbeides en plan for det videre arbeidet ift vurdering til Arbeidet bør sees i sammenheng med planleggingen ift foreldresamarbeid. Målrettet og brukerorientertledelse Oppvekstledelsenmå ha klare forventninger og mål i forhold til hvilke resultater oppvekst skal nå og hvilke tiltak / virkemidler oppvekst skal satse på for å nå disse målene. Enhetsleder / temaleder må definere forventinger, planlegge, veilede, utfordre ut fra resultater / praksisobservasjon. For å komme frem til felles verktøy og metodikk ift strategisk og målrettet ledelse innen oppvekst er Kongsvinger kommunen involvert i det statlig initierte prosjektet SKUP2. I prosjektet fokuseres det på målstyring som grunnlag for systemisk utviklingsarbeid. Målet med det systemiske arbeidet er å øke læringstrøkket i klasserommet som igjen forbedrer resultatene. Bildet nedenfor illustrer hvilken grunntenkning som ligger til grunn for prosjektet:

42 42 Hensikten er å jobbe systematisk med mål og resultatoppfølging, som igjen bidrar til forbedring av læringsresultatene. Prosjektleder anbefaler at virksomhetsstyringsmodellen i SKUP2 innarbeides både i skolen og barnehagen i Kongsvinger kommune og at SKUP2 settes i sammenheng med anbefalingene fra Omstilling For alle oppvekst-enhetene er oppstart i dette arbeidet den 19. oktober, med 2 påfølgende samlinger i løpet av november og desember. I siste samling må det legges en plan for hvordan vi skal jobbe videre med dette i Et av resultatene av SKUP2 skal være et årshjul som synliggjør hva som skal måles når, hvordan og når dette skal følges opp slik at oppvekst får en helhetlig læringsloop. Teamledelse som modell I dette avsittet beskriver delprosjektet Organisering og ledelse i Oppvekst hvorfor de anbefaler overgang til en teamledermodell for oppvekst. Voksenrollen i oppvekst skal preges av profesjonalitet, lojalitet, gjennomføringsevne,tydelighet, gode holdninger og verdier.standardisering, gode maler og funksjonelle verktøy er hjelpemidler i kvalitetsarbeidet, men kun det. Det er den enkelte medarbeider som hver dag må ha rett fokus, jamførblant annet Thomas Nordahl og Knut

43 43 Roald. For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må de ansatte bli sett og hørt. Ledelsen kan da: Stille krav/utfordre/stille spørsmål knyttet til utøvelsen Støtte og rose (på et reelt grunnlag) Veilede og evt. rettlede Delta i pedagogiske diskusjoner Påvise styrker og svakheter ved opplæringen Avklare om mål og visjoner kan nås ( i samarbeid med enhetsleder) Ha mulighet til å se om ressursene/kompetansen blir utnyttet riktig og om sammensetninger ift personal og fag er riktig fordelt (i samarbeid med enhetsleder) For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må samarbeidet med foresatte prioriteres. Ledelsen må da: Være åpen, ha en positiv innstilling til samarbeidet, være i møtekommende, være innstilt på arbeidsdeling, utvise profesjonalitet, stille krav og godta å bli stilt krav til. Fokusere på likeverdighet, utvise sjenerøsitet og vise interesse generelt sett for alle For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må det fokuseres på innovativ og helsefremmende ledelse: Være framtidsrettet og utviklingsorientert Være klar over balansen mellom nåtid og fremtid; ta seg tid til å følge opp de målsettinger kommunen har og videreføringen av det som er godt nok kontra nytenkning Fokusere på gode fysiske og psykiske forhold for barn og ansatte Legge opp til en åpen kultur; ta opp ting med de det gjelder og være løsningsorientert Være en klar og tydelig leder; ha mot til å ta opp ubehagelige ting og forsøke å gjøre det rette, fokusere på at rettferdighet og likeverd ikke alltid er det samme som 100 % likhet, være konsekvent, bygge sosiale bånd/nettverk, tørre å ta beslutninger

44 44 og kunne forklare/forsvare dem For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må det fokuseres på kartlegging, vurdering, rapportering og oppfølging: Hva er mest hensiktsmessig (mengde og frekvens) og hva vet vi fungerer/påvirker resultatene direkte? Slutte med det vi vet har liten eller ingen påvirkning Enhetsleder / kommunalsjef har ansvar for å definere den overordnede beskrivelsenav hva som skal være likt og lik praksis i Kongsvinger kommune. Delprosjekteter tydelig på at fra et perspektiv om økt læringsutbytte må ledelse utøves av de som er nærmest brukerne og der hvor læringen foregår. Delprosjektet mener at det vil ha mye mer betydning for læringsutbytte at de som tar avgjørelser, de som skal følge opp målsettinger og de som skal korrigere kursen underveis er de som virkelig vet hva som foregår i hverdagen. Disse lederne vil vite hvor skoen trykker mest og være de som har forståelsen av hva som er virkelighet og hva som er visjon. På bakgrunn av dette anbefaler delprosjektet at daglig ledelse av enhetene utøves av teamledere. Dette er en betydelig overgang og en kulturendring (spesielt innenfor skoleverket) som krever en stødig implementering. Som følge av denne anbefalingen og som et resultat av behovet for å redusere driftsutgiftene anbefaler delprosjektet samtidig at antallet enhetsledere reduseres fra 14 til 4. En enhetsleder for barnehagene, en for barnetrinnet, en for ungdomstrinnet og en for Barn og unge. Prosjektleder anbefaler at man tar i bruk teamledelse som ledelsesform i alle skoler / barnehager. Dette forutsetter: En felles forståelse av hva slags rolle og ansvar en teamleder har henholdsvis innen skole og barnehage En operativ beskrivelse av hvordan rollen skal utøves (for eksempel: hvordan utøve fagledelse) Avklaring av hvor mye ressurser som skal disponeres til teamledelse Legitimering av teamlederrollen ute i skoler / barnehager Et felles system for vurdering / oppfølging læring / evaluering (jfr SKUP2) som er implementert i hele oppvekst

45 45 I kapittelet ledelse / organisering vil det bli synliggjort anbefaling av organisasjonsmodell. I vedlegg 1-6 er det også synliggjort forslag til lederavtaler for alle nivå i Kongsvinger kommune og et leder-medarbeider-oppfølgingssystem. Barn og unge - først og fremst Anbefalingene som blir gitt av delprosjektene handler til syvende og sist om å sette barna og elevene i sentrum. Målet er at alle ledd i organisasjonen skal jobbe for å bidra til optimalt læringsutbytte hver dag. Optimalt læringsutbytte oppnås kun hvis hele systemet understøtter elev/barn-pedagog-relasjonen. Den viktigste jobben som gjøres i skole / barnehage skjer i klasserommet og i avdelingen i barnehagen. Alt annet som foregår skal bygge opp mot dette møtet mellom barnet og den voksne: Rådmann / kommunalsjef skal understøtte enhetsleder slik at de setter klare mål og følger opp sine teamledere. Teamleder skal jobbe mot (med) den enkelte lærer / pedagog / assistent slik at hver av de har fokus på læring hos barna / elevene hele dagen. Det vil si at ledelsens (kom.sjef, enhetsleder, teamleders) rolle i bunn og grunn handler om å bidra til en felles koordinert og målrettet forståelse og en praksis hos den enkelte pedagog som motiverer og gir optimal læring hos den enkelte elev / barn. Standardiseringen skal benyttes som grunnmur for all virksomhet i oppvekst. Dette gir klare rammer og forventinger som læringen skal bygge på. Vurdering skal brukes som et verktøy for å oppnå læring (fra innsikt til tiltak), og samarbeide med foreldrene skal preges av dialog slik at skole/barnehage sammen med foreldrene finner ut hvordan de best kan understøtte barnas læring. Barn og Unge-Enheten skal bidra med systemrettet støtte til den enkelte skole / barnehage / gruppe og på den måte bidra til å (under-)bygge den gode praksis. Figuren nedenfor illustrer tenkningen innen oppvekst. Fig. 4: Brukeren i sentrum

46 46

47 47 Tidlig innsats og en dør inn Delprosjektet Optimalt læringstilbud har anbefalt å etablere en dør inn : Vi må sørge for at brukerne slipper å henvende seg mange steder. Vi må samle alle aktuelle instanser under samme tak. Når en bruker henvender seg til Kongsvinger kommunen for å få hjelp med sine utfordringer, må vedkommende bli møtt på en profesjonell måte og bli henvist til de riktige saksbehandlere. Før brukeren går ut døra skal vedkommende ha fått svar på sine henvendelser eventuelt fått en avtale om hvordan saken skal bli viderebehandlet. En dør inn er en videreføring av tjenestetilbudet i Barn- og ungeenheten (BUE). Delprosjektet mener imidlertid at i tillegg til BUE, som skal bestå av ppt i tillegg barnevern, helsesøstertjenesten og annen pedagogisk spisskompetanse, så må også andre enheter med fokus på barn og unge samles på et sted. Det anbefales i så fall at dette gjøres i sentrum av Kongsvinger. Prosjektleder mener tanken rundt en dør inn er riktig, men er usikker på om det er realistisk å samle alle enheter som omhandler barn og unge under ett tak. Prosjektleder anbefaler rådmannen å initiere et møte for å avklare hvordan vi skal utnytte og benytte den kommunale eiendomsmassen og bygg hvor vi har leiekontrakter på en hensiktsmessig måte. En dør inn vil i så fall bli en del av denne diskusjonen. En dør handler også om at vi som kommune skal ha en dør UT. Det vil si at BUE vi skal jobbe tverrfaglig ut mot barnehager og skoler i Kongsvinger. Det er viktig å fortsette å videreutvikle den modellen som er etablert i forbindelse med Barn og unge-enheten. Fokuset bør settes på hvordan en får til en best mulig integrering av de fagområdene som er i enheten i dag og hvordan en integrerer pp-tjenesten (jfr politisk vedtak om oppsigelse av avtale med GPPS). I tillegg bør fokus være utadrettet arbeid ute i skolene og barnehagene der hvor barna er. Prosjektleder anbefaler at Oppvekst jobber ut fra samhandlingsmodellen som er presentert i kapitlet Samhandling. Målet er at Oppvekst får gode verktøy, arenaer og praksis som bidrar til at utfordrende brukersaker får gode løsninger. Dette betyr at: Oppvekst sammen med andre relevante enheter etablerer et (eller flere) strategisk forum i forhold til barn og unge med sammensatte behov, Oppvekst inkluderes i et felles forvaltningsteam

48 48 Tverrfaglige team i BUE jobber som innsatsteam, hvor målet er at dette skal bidra til bedre beslutningsgrunnlag i forhold til tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre innbyggere og reduksjon av tjenestebehovet gjennom tidlig og helhetlig innsats. Det defineres mål / målplaner for alle brukere med sammensatte behov Det inngås forpliktende samarbeidsavtaler mellom enheter med behov for samhandling. Detaljer i denne organiseringen skal være avklart innen og de skal være i drift Ressurssenter Delprosjektgruppen Optimal læringstilbud mener at et ressurssenter vil gi barn med store sammensatte behov (multifunksjonshemmede) et mye bedre tilpasset opplæringstilbud enn hva den enkelte barnehage/skole er i stand til å gi hver enkelt i dag. Dette er tidligere utredet og funksjonshemmedes råd har vært aktive bidragsytere i denne prosessen som ledet til en anbefaling om å gå inn for et ressurssenter. Ansatte som jobber med barn med store sammensatte behov ønsker også at de kunne samles på et sted, slik at de får et bredere fagmiljø og flere personer å spille på. Det har vist seg vanskelig å finne yrkesutøvere med nødvendig spesialkompetanse. Ved å tilby jobb i et bredere fagmiljø, vil det kanskje bli mer attraktivt for potensielle søkere. Det kreves ofte en spesiell arkitektur og mye spesialutstyr til disse barna. Ved å samle dem kan Kongsvinger kommune enklere tilføre slike spesialiteter som flere barn vil ha nytte av. Dette vil på sikt også spare Kongsvinger kommune for store utgifter. Delprosjektet mener at det er viktig å plassere ressurssenteret på et sted, og anbefaler Langeland skole/sentrum barnehage. Prosjektleder anbefaler at det raskt jobbes videre med å finne en god løsning ift ressurssenter.

49 49 Helse og omsorg vurdering og anbefalinger Helse og omsorg skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser. Helse og omsorg skal fange opp behov og avklare brukerens ressurser på et tidligst mulig tidspunkt og skal tildele og utføre samordnende tjenester som kan hindre, utsette og forkorte hjelpebehov. Med bakgrunn i denne målformuleringen har 4 delprosjekter innen helse og omsorg jobbet med å finne tiltak som kan bidra til å realisere effektmålet. Disse delprosjektene er: Organisering og ledelse,hvordan skape praksisendring,teknologi muligheter og behov, Hva skal vi levere av tjenester? Praksisendring og samhandling er kanskje de to viktigste stikkordene når en skal summere opp arbeidet til prosjektgruppene. I tillegg til disse delprosjektene er det også gjennomført et eget delprosjekt om Rushåndtering. Dette omtales i neste kapittel av rapporten. I Kommunedelplanen for Helse og omsorg heter det: Kongsvinger kommune skal etablere helse- og omsorgstrapp ved å dreie innsatsen mot hjemmebasert tjenesteyting og bruk av helsefremmende og forebyggende tiltak. Målet i planen er å gjøre innbyggerne i stand til å være lengst mulig nede i trappa så lenge som mulig. Tiltakene som presenters i denne rapporten understøtter Helse- og omsorgsplanen. Mange av tiltakene som foreslås i delprosjektene handler om somatikk og rehabilitering. En av de aller største utfordringene Kongsvinger som kommune vil få i fremtiden er imidlertid økningen i antall personer med demens. Det er derfor viktig å påpeke at tiltakene som presenteres også er relevante for denne brukergruppen. 1. Gjennom å gjøre flest mulig i stand til å være lavest mulig i trappa, vil det gi økt kapasitet for de som trenger langtidsplass i sykehjem. 2. Velferdsteknologi med for eksempel bruk av sensorer og GPS vil gjøre at personer med demens kan bo lengre hjemme fordi de og deres pårørende får økt sikkerhet og trygghet. Gjennom arbeidet i delprosjektene har det blitt utarbeidet forslag til flere tiltak som skal bidra til måloppnåelse: Fig. 5: Hvordan hindre, redusere og utsette hjelpebehov?

50 50 Hverdagsrehabilitering Dagens praksis er i stor grad rettet mot pleie og omsorg. Rehabilitering gjøres, men er ikke satt inn i et tverrfaglig system med overordnet mål for kommunens ansatte innen helse- og omsorgstjenestene. Dagens kompetanse er bygget opp etter denne tradisjonelle tankegangen. For eksempel er det i hovedsak ansatt hjelpepleier og sykepleiere i eldreomsorgen, vernepleier jobber i stor grad med psykisk utviklingshemmede. Kommunen har en liten andel ergo- og fysioterapeuter som er organisert i Helseenheten. Det er ingen overordnet strategi for handlingsplaner med mål og tiltak. Det er opp til den enkelte medarbeider og sone å bli enig om målsetningen for den enkelte bruker, noe som medfører individuelle forskjeller i måloppnåelse. Med bakgrunn i dette anbefaler delprosjektet Praksisendring i HO å innføre en praksis med hverdagsrehabilitering som hovedfokus. Hverdagsrehabilitering skiller seg fra vanlig hjemmetjenester på en rekke vesentlig punkter: Formål: Arbeidet i dagens hjemmetjeneste tar utgangpunkt i målene som er formulert ut fra lovverket og brukers rettigheter. Hverdagsrehabilitering tar utgangspunkt i målplanen som er utarbeidet sammen med bruker. Fokus: Tjenesteyter i dagens hjemmetjeneste er opptatt med å løse oppgaver for bruker.

51 51 Tjenesteyter i hverdagsrehabilitering er opptatt av at bruker skal klarer oppgaven helt eller delvis selv. Tid: Tidsforbruket i dagens hjemmetjeneste er konstant og evt. stigende over tid. Ved hverdagsrehabilitering brukes det mye tid i starten, mens tidsforbruket faller inntil bruker ideelt avslutter tjenesten. Grunntanken er at faggrupper skalutføresittyrkei et samspill med andre for at brukerne kan ivaretas slik at de kan bo hjemme lengst mulig. Brukernes motivasjon for aktivitet, hvilke ressurser den enkelte har i seg selv eller i sine omgivelser er utgangspunkt for å gjennomføre en kartlegging. Alle skal ha individuelle mål og delmål. Metodikken som beskrives nedenfor for å oppnå hverdagshabilitering samsvarer i stor grad modellen for samhandling beskrevet i kapitlet med samme navn. Prosjektleder mener det er avgjørende at fokus innen helse og omsorg dreies mot hverdagsrehabilitering. Skal vi lykkes med denne endringen må vi jobbe målrettet og metodisk. Målstyrt tildeling For å oppnå hverdagshabilitering og en praksis der tjenestebehovet defineres ut i fra den enkeltes ressurser er det avgjørende hvordan vedtakene formuleres. Alle vedtak skal inneholde mål for brukeren. Den generelle vedtaksteksten og målplanen, både for hjemmesykepleie og praktisk bistand (hjemmehjelp), skal vise hvordan vi anvender hverdagsrehabilitering i målsettingene som settes for tjenestemottaker. Vedtaket skal beskrive hvordan helsepersonell skal jobbe for å gjøre bruker aktiv. For eksempel skal det ikke stå hjelp til dusj, men at bruker skal bli selvhjulpen i dusjsituasjonen. Det er viktig at teksten i vedtaket gir rom for denne praksis og ikke låser tjenesteutøverne til bestemte handlinger / tjenester. Delprosjektet Hva skal vi levere av tjenester? har vurdert alle tjenestebeskrivelser og kommet frem til at disse er funksjonelle grunnlagsdokumenter for vedtak. Utfordringen er praksisen tildelingsteamet utøver i forhold til tjenestebeskrivelsene. Prosjektleder anbefaler at tildeling skal organiseres slik som det er beskrevet i kapitlet om samhandling. Tildelingen skal ha fokus på mål og muligheter for brukeren med utgangspunkt i de ressurser den har, og at vedtaket skal formuleres ut i fra dette. I kapitlet om samhandling anbefales det at det utarbeides en vedtaksmal og standard målplan.

52 52 Innsatsteam Innsatsteam er også beskrevet i kapittelet om Samhandling. For helse og omsorg er opprettelse av innsatsteam en suksessfaktor for å klare å dreie praksis til hjemmerehabilitering. Delprosjekt Hva skal vi levere av tjenester har utarbeidet føringer for teamet. Innsatsteamet skal være tverrfaglig sammensatt av sykepleier, helsefagarbeider, ergoterapeut og fysioterapeut. Annen kompetanse kan også være relevant Hovedmål: o Redusere behovet for innleggelse/ reinnleggelse av brukere i sykehus eller institusjon. o Redusere behovet for opphold i korttidsavdeling og sykehjem etter sykehusopphold. Delmål: o Bidra til å trygge overgangen fra sykehus/institusjon til hjemmet. o Bidra til økt selvstendighet og livskvalitet gjennom å ta i bruk egne ressurser. o Bidra til at brukere kan bo i eget hjem så lenge som mulig og ønskelig. Innsatsteamets målgruppe/ bruker: o Utskrivningsklare pasienter fra sykehus eller institusjon som har behov for tverrfaglig og samordnet innsats i hjemmet. o Hjemmeboende brukere med plutselig eller gradvis fall i funksjonsevne og som kan oppnå et bedret funksjonsnivå. Hvordan skal teamet jobbe: o På oppdrag fra forvaltningsteam, som forut har gjort en vurdering for eksempel på sykehus. o Det skal ikke fattes vedtak, men utføres i tidsbegrenset periode på inntil 2 uker. Innsatsteam beslutter tjenestens varighet i dialog med forvaltningsteamet. o Skal gi tidlig tverrfaglig vurdering og mobilisering av teamets tjenester. Fysioog ergoterapitjenestens fokus skal være synlig i målene som utarbeides sammen med bruker. Herunder utarbeide konkrete mål / målplan i samarbeid med bruker og motivere bruker til egeninnsats. Målene skal ligge til grunn for et endelig vedtak. Evalueringer gjøres fortløpende i forhold til brukers målsettinger.

53 53 o Tverrfaglig kartlegging i ADL (aktiviteter i dagliglivet) (Profil/planområde/tiltak)fra morgenstell, forflytninger( inne og ute), matsituasjon, sosialt, hobby/interesser etc. Kartleggingen skal være brukersentrert. Den Kanadiske Ergo-modell er et verktøy der bruker selv prioriterer mål ut fra aktuell aktivitetsproblematikk. For eksempel dersom en bruker ikke mestrer verken morgenstell eller forflytning, jobber man ut i fra brukers prioritering. Det kan være viktigere for bruker å bli selvhjulpen i morgenstell fremfor forflytningog selv om det tar mye tid og energi skal dette gjennomføres av alle tjenesteutøvere. Teamet jobber da ut i fra brukers motivasjon for aktivitet.resultatet blir en tverrfaglig rapport med grundige beskrivelser og bruksanvisning på hvordan tjenesten skal utføres. Med et slikt verktøy er det enklere for samarbeidende personell å komme inn å utføre sine tjenester etter mål og motivasjon. Det skal tilstrebes å være to på første besøk der kartlegging gjøres via kartleggingsverktøy.i kartleggingsfasen skal det sies noe om tidsperspektivet, primærkontakt og oppfølging videre. o o o o o o Innsatsteamet definerer en primærkontakt i hver enkel brukersak. Utføre rehabilitering i hjemmet. Ha tett dialog og samarbeid med pårørende. Gi tett oppfølging av fagpersoner som for eksempel fysioterapeut, ergoterapeut og sykepleier. Tett dialog med forvaltningsteam, og gi tilbakemelding om videre hjelpebehov. Forvaltningsteamet har hovedansvaret for dialog og samarbeid med Innsatsteamet. Hvordan innsatsteamet skal organiseres er ikke avklart, men det foreslås å organisere det inn som en del av Hjemmebaserte tjenester. Prosjektleder anbefaler at det etableres et innsatsteam for Helse og omsorg. Målet er at dette skal bidra til bedre beslutningsgrunnlag i forhold til tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre innbyggere og reduksjon av tjenestebehovet gjennom tidlig og helhetlig innsats. Det skal være avklart hvordan teamet skal organiseres innen og de skal være i drift Det forutsettes da at det er avklart hvordan de skal fungere opp mot den øvrige tjenesteproduksjonen og saksbehandlingen.

54 54 Praksisendring i hjemmebasert omsorg, korttidsplasser og HDO Hjemmebaserte tjenester Helsepersonell skal jobbe etter modell hverdagsrehabilitering. Utgangspunktet er at brukere skal være mest mulig selvhjulpen ved å ivareta egne ressurser slik at bruker kan bo hjemme lengst mulig. Praksisen skal sikre at brukere kan bo hjemme hele livet. Dette vil redusere behov for korttidsopphold i sykehjem. Det skal i forkant av et vedtak om hjemmetjenester gjøres en brukersentrert kartlegging og tverrfaglig funksjonsvurdering (Profil/planområde/tiltak) og utarbeides en målplan, jfr anbefalinger for innsatsteamet. I kartleggingsfasen skal det sies noe om mål for bruker, tidsperspektivet for tjenesten, primærkontakt og oppfølging videre. Hjemmetjenesten skal jobbe ut i fra vedtak med mål for brukeren og fokuset skal være å veilede brukeren slik at den i størst mulig grad kan klare seg selv. Fysio- og ergoterapeuter skal jobbe som generalister med alle typer brukere. Det skal være tett og kontinuerlig samarbeid med saksbehandlere i forvaltningsteamet. Målet er å få brukere mest mulig selvhjulpne og dermed redusere tjenester. Hjemmetjenesten skal jobbe i samarbeid med innsatsteamet,,få opplæring fra fysio- og ergoterapitjenesten og andre relevante fagområder. For å sikre tverrfaglig kompetanse i hjemmetjenesten anbefaler delprosjektet Praksisendring innen HO å veksle ut stillinger fra helsefagarbeider til fysio- og ergoterapeut. Fysioterapeut gir driftstilskudd og blir ikke en fordyrende løsning. Det må gjennomføres en helhetlig vurdering for å vurdere behovet for antall fysio- og ergoterapistillinger. Praksisendring korttidsplasser Hverdagsrehabilitering må inn i vedtak om korttidsopphold og er oppgaver som helsefagarbeidere, sykepleiere, fysio- og ergoterapeutermå være delaktige i. Det er behov for et økt fokus på tverrfaglig samarbeid. Første dag skal det gjennomføres en innkomstsamtale med bruker og evt. pårørende. Det skal bestemmes brukersenteret mål for oppholdet med hovedmål og delmål. Brukers ressurser skal kartlegges i alle funksjoner som for eksempel i morgenstell, forflytning, matsituasjon og kognitive funksjoner. Kartlegging dokumenteres i Profil, den skal beskrive hvordan personalet skal jobbe for å nå brukers mål. Progresjon må dokumenteres og evalueres fortløpende.

55 55 Det må vurderes behov for permisjon til hjemmet fra kortidsoppholdet for kartlegging av hjelpemidler og trening/trygging før bruker sendes hjem. Det må være ergoterapeut og/eller fysioterapeut fra korttidsavdelingen, i samarbeid med pårørende, som gjennomfører denne kartleggingen. Ved behov for hjelpemidler er det viktig med rask intervensjon og opplæring av bruker, pårørende og personalet. Det er hensiktsmessig at dette gjøres i løpet av oppholdet og i hjemmet umiddelbart etter hjemkomst hvis det er behov for dette. Behov for velferdsteknologi skal også vurderes. Avsluttet opphold oppsummeres i en tverrfaglig rapport (i Profil). Dersom det fortsatt er behov for tjenester, overføres bruker til hjemmetjenesten og rehabiliteringen fortsetter i hjemmet. Korttidsplassene bør være adskilt fra langtidsplasser. Det er gunstig mht fokus på oppgaver og kompetanseutvikling. Det skal ikke være mulig å bevisst belegge korttidsplassene med langtidsbrukere. Dersom det er tvil om en korttidsbruker kan reise hjem, skal innsatsteamet settes inn før vedtak om langtidsplass fattes. Praksisendring i heldøgnsomsorg og pleie (HDO) Det er viktig å avklare på forhånd hva en heldøgns omsorgsbolig innebærer for bruker og pårørende. Behovet for en HDO plass skal samsvare med tjenestebeskrivelsen for HDO og beboer må ha evne til å tilpasse seg ny bolig. HDO skal være et botilbud med livsløpsstandard. På lik linje med øvrig hjemmetjeneste må det fokuseres på hverdagsrehabilitering slik at brukers ressurser ivaretas, kan forebygge funksjonstap og utsette eller hindre behov for langtidsplass i sykehjem. Rutiner for tverrfaglig samarbeidsmøter mellom tildelingsteam, fysio- ogergoterapeut, og i dette tilfellet Holt HDO, må etableres. Fysio- og ergoterapeut må kartlegge brukers funksjoner ved behov, og veilede brukere og personalet. Tjenesten må etablere en praksis som hindrer at beboerne blir passive. Det forutsetter en kombinasjon av trening, teknologiske løsninger, endringer av omgivelser og samarbeid med pårørende. For å nå målet om at beboere kan bo i HDO hele livet er det nødvendig at kommunen sikrer tilbud om tilsynslege i HDO. Det bør inngås tilsvarende avtale som med tilsynsleger ved sykehjemmene. Videre må det hele tiden vurderes behov for tilgjengelig sykepleiefaglig kompetanse. Dette må veksles inn med eksisterende personell. Prosjektleder anbefaler at fysio- og ergoterapitjenesten samorganiseres med Hjemmebasert omsorg. Målsetningen er å få etablert en organisering som sikrer hverdagshabilitering som

56 56 praksis. Omorganiseringen bør skje i løpet av 1. kvartal 2013 Kompetanse og ledelse i forhold til praksisendring Det må etableres et tett tverrfaglig samarbeid i hjemmetjenesten for å gjennomføre hverdagsrehabilitering. Opplæring i hverdagsrehabilitering må settes i system for å sikre kompetansehevning.hjemmetjenesten blir prioritert i startfasen, men på sikt må hele sektoren få tilbud om dette. Det kan gjennomføres som eksterne og interne kurs. Demenskoordinator må samarbeide tett med saksbehandlere, hjemmetjenesten og innsatsteamet for å kunne ivareta flere demente hjemme og i HDO. Det må videreføre praksis som er etablert i kommunen med demensomsorgens ABC. Kreftkoordinator må veilede personal i HDO slik at alvorlig syke kan sikres god omsorg og pleie der og ikke måtte flytte til sykehjem. Videreutdanning innen palliativ omsorg må tilbys helsepersonell i hjemmetjenesten generelt og i HDO spesielt. Det kan også være aktuelt å inkludere annen relevant kompetanse både i hjemmetjenesten og HDO. Det er nødvendig å gi god opplæring i profil til alle ansatte. Ved innføring av teknologiske løsninger må superbrukere etableres. Gjennomføring må sikres ved planer med tidsfrister, tiltak og evaluering samt dokumentasjon på gjennomført opplæring. For å sikre god praksisendring må ledere ha kunnskap om endringsledelse. Gode løsninger og resultater oppstår i spenningsfeltet mellom mennesker. Forskning viser at de som oppnår de beste resultater er de som evner å bygge opp gode relasjoner. Det kan derfor være hensiktsmessig for ledere å utvikle sin relasjonskompetanse. Det settes krav til at personalet er bevisst egne holdninger og atferd og gis anledning til å reflektere og øke sin bevissthet ifht å utvikle og ta i bruk ny praksis. Prosjektleder anbefaler at det utarbeides et implementeringsprosjekt som skal understøtte arbeidet med endre praksis i hjemmebasert omsorg, HDO og korttidsplasser. I tilknytning til prosjektet anbefales at det utarbeides en helhetlig implementeringsplan som tydeliggjør hvordan vi skal jobbe med kompetanseutvikling og samspill i forhold til ulike faggrupper med utgangspunkt i de beskrivelser som er gitt av delprosjekt Praksisendring (jfr teksten overfor). Impelementeringsprosjektet skal være rigget og igangsatt og prosjektplan

57 57 skal være ferdig utarbeidet Velferdsteknologi Delprosjektet Velferdsteknologi beskriver hvordan teknologi kan benyttes som et virkemiddel for å forbedre tjenestene innen helse og omsorg. Delprosjektet har kartlagt ulike sider ved velferdsteknologi og viser hvordan dette kan tas i bruk i Kongsvinger kommune. For mer informasjon om Velferdsteknologi anbefales delprosjektrapporten. Definisjon Velferdsteknologi NOU 2011:11 Innovasjon i omsorg definerer velferdsteknologi: Med velferdsteknologi menes først og fremst teknologisk assistanse som bidrar til økt trygghet, sikkerhet, sosial deltakelse, mobilitet og fysisk og kulturell aktivitet, og styrker den enkeltes evne til å klare seg selv i hverdagen til tross for sykdom og sosial, psykisk eller fysisk nedsatt funksjonsevne. Velferdsteknologi kan også fungere som teknologisk støtte til pårørende og ellers bidra til å forbedre tilgjengelighet, ressursutnyttelse og kvalitet på tjenestetilbudet. Velferdsteknologiske løsninger kan i mange tilfeller forebygge behov for tjenester eller innleggelse i institusjon Velferdsteknologien har på denne måten overlappende grenseflater både med telemedisin, ehelse, IKT-utviklingen i kommuneforvaltningen og ikke minst tilrettelegging og hjelpemidler gjennom hjelpemiddelsentralens virksomhet. Velferdsteknologien beskrives ut fra hva og hvordan den kan møte brukerbehov og hva slags støtte den kan gi den enkelte bruker, samt pårørende og tjenestemottaker. Beskrivelsen kan deles inn i fem hovedkategorier: Trygghets- og sikkerhetsteknologi Kompensasjons- og velværeteknologi Teknologi for sosial kontakt Teknologi for behandling og pleie Administrative systemer En historie om Velferdsteknologi Historien er hentet fra artikkelen Fremtidens eldreomsorg: over/våking eller våking/over? i Ergoterapeuten 06.11: Knut Olsen (ikke hans virkelige navn) var en sterk og veltrent mann og var mye ute og trente/gikk turer. Etter hvert fikk han stadig større problemer med å orientere seg, og kona Ruth måtte ofte ut og lete etter mannen sin. Situasjonen ble verre da han også begynte å

58 58 stå opp og vandre nattestid. For å hindre at mannen skulle klare å gå ut om natten plasserte hun en madrass i gangen rett ved utgangsdøra, og sov der om natten. Dette fungerte i en kort periode, helt til Knut begynte å bruke terassedøra i stedet, og dermed var hun like langt. Så fikk Knut muligheten til å delta i et prøveprosjekt med utprøving av en GPS-løsning. Denne GPS-enheten var koblet til Ruths og datterens mobiltelefoner. Dette gjorde det mulig for dem å søke opp og finne Knut til enhver tid. Knuts umiddelbare respons da han fikk GPS en i beltet og ble forklart dens funksjon, var i følge Ruth: Endelig, nå har jeg fått friheten min tilbake. Det å få GPS-enheten var som å få et nytt liv, beskrev Ruth. Hun kunne begynne å trene igjen og bli med i koret, mens Knut begynte å gå på dans igjen. GPS en var i daglig bruk i ca to år, men etter som demenssykdommen utviklet seg måtte Knut til slutt flytte inn i en omsorgsbolig. Konsekvensen av flyttingen var at GPS en ble fratatt han. Ruth sier at de fikk et brev fra Fylkesmannen som sa at det var ulovlig å bruke GPS-enheten fordi det var overvåking. Dette var ulovlig ettersom Knut manglet samtykkekompetanse. Dette igjen medførte at de ansatte ved omsorgsboligen ikke lenger kunne holde oversikt over hvor han befant seg, og Knut måtte derfor flytte til en skjermet enhet ved omsorgsboligen. Lovgrunnlag I NOU 2011:11 blir det nevnt flere steder at det hersker usikkerhet rundt de rettslige rammene for bruk av velferdsteknologi i den kommunale helse- og omsorgstjenesten. Videre sies det at rettsgrunnlaget for å gi helse- og omsorgstjenester til personer uten samtykkekompetanse i dagens lovverk er fragmentert. Rettsgrunnlagene finnes dels i helseog omsorgstjenesteloven kapittel 9 og dels i pasient- og brukerrettighetsloven 4-6 og kapittel 4A. For at man skal få til en oversiktlig lovgivning i tråd med behovene mener Helsedirektoratet at det bør etableres et særskilt lovgrunnlag for bruk av varslings- og lokaliseringsteknolog i de kommunale helse- og omsorgstjenestene. Det foreslås derfor en ny bestemmelse som regulerer mulighetene for å ta i bruk slik teknologi overfor personer uten samtykkekompetanse som ledd i tjenester etter helse- og omsorgstjenesteloven 3-2 nr. 6 bokstavene a-d. De mener videre at en slik regulering bør være diagnosenøytral. Lovendringene foreslås både for helse- og omsorgstjenesteloven og pasient- og brukerrettighetsloven. Endringene skal dels tydeliggjøre og dels åpne ytterligere for adgang til å ta i bruk velferdsteknologi. Forslaget går også ut på å avgrense lovgrunnlaget til bruk av tekniske innretninger for varsling og lokalisering. I rapporten for øvrig sies det bl.a. at det er viktig å ha kontakt med pårørende eller hjelpeverge for brukere som ikke har samtykkekompetanse, sik at disse kan bistå bruker. For kommunen er det essensielt å stille krav til at teknologien skal være minst mulig integritetskrenkende og at bruken har et klart

59 59 definert mål. Det må være høy fokus på personvern og god informasjonssikkerhet i alle ledd. Etiske refleksjoner Teknologi og omsorg blir ofte satt opp mot hverandre som to motpoler, der teknologi representerer den kalde og instrumentelle logikken, mens omsorg handler om det varme og medmenneskelige. Ut i fra en slik forståelse blir det viktig å kontrollere og begrense bruk av teknologi i omsorg, og det kan synes som om det er dette som er årsaken til det sterke fokuset på lovgivning på dette feltet. Dersom vi går tilbake til eksemplet fra demensomsorgen, som er gjengitt ovenfor, kan man stille spørsmål om hva som er god omsorg. Hvilket omsorgsarrangement (les: samspill mellom teknologi og mennesker) er minst begrensende for de involverte i denne saken? GPS-løsningen ga individuell frihet for både Ruth og Knut, men også den negative verdien av at Knuts bevegelser kontinuerlig ble overvåket. Samtidig er det at Ruth og datteren har oversikt over hvor Knut befinner seg til enhver tid, som gjør denne individuelle friheten og uavhengigheten mulig. Poenget er at begrensninger ikke kan unngås, men er en nødvendig del av alle omsorgsarrangement. De ulike omsorgsarrangementene må vurderes under ett, og ikke isolert. Når det gjelder historien om Ruth og Knut, betyr dette at man også må vurdere arrangementet med låste dører på skjermet enhet, ettersom det er dette som er alternativet for Knut. Teknologi er for øvrig blitt en aktiv og naturlig del av den norske befolknings hverdag, og bruksområdene er blitt stadig flere. En tilnærming overfor mennesker som har et fjernt forhold til moderne teknologi er å vise hvordan teknologien kan bidra til å lette hverdagen, opprettholde viktige funksjoner og øke tryggheten. Det vil trolig være mindre skepsis til å ta i bruk ny teknologi blant generasjonen eldre som vil utgjøre den store eldrebølgen som kommer etter Velferdsteknologi vil være med på å prege utviklingen av helse- og omsorgstjenestene framover. Kongsvinger kommune har ikke råd til å la være å satse på bruk av denne nye teknologien. Potensialet som ligger i en slik satsning er formidabelt. Ny bruk av velferdsteknologiske løsninger må skje over tid og i samspill med tjenesteinnovasjon. Det må utvikles robusthet i teknologi og tjenesteløsninger. Anbefalinger fra delprosjekt Velferdsteknologi Ut i fra en vurdering av ulike alternativer, med fokus på hva som er funksjonell og utprøvd teknologi gjør delprosjektet følgende anbefalinger:

60 60 Etablere en demonstrasjonsleilighet som skal brukes til å vise fram og demonstrere ulike velferdsteknologiske løsninger overfor ansatte, brukere og pårørende. Gjennomføre et pilotprosjekt der det testes ut ulike grunnpakker av velferdsteknologi overfor flere brukergrupper. Prosjektgruppa råder kommunen til å gjennomføre et pilot-/utprøvingsprosjekt over 3-6 måneder etter anbefalinger fra flere hold. Etter rådføring med bl.a. Telenor objects, som vi har brukt som en diskusjonspartner, mener vi det er hensiktsmessig å innlemme brukere i et slikt pilotprosjekt. Prosjektgruppa tror det er riktig å gå vegen om et pilotprosjekt bla. fordi velferdsteknologimarkedet er forholdsvis umodent, dvs at det mangler robuste løsninger på flere produktområder. Av denne grunn er det behov for utprøving av ulike velferdsteknologiske løsninger før man satser i en større skala. Kommunen vil også gjennom utprøvingsprosjektet bygge opp økt bestillerkompetanse på området. Ta i bruk telemedisin på flere områder. Starte et konkret prøveprosjekt med en bruker i samarbeid med Sunnaas sykehus. Gjennomføre flere kompetansehevende tiltak, bl.a. videreutdanne to ansatte i omsorgsteknologi i Ta i bruk Mobil omsorg i hjemmebaserte tjenester, som vil bidra til å effektivisere og øke kvaliteten på ansattes dokumentasjon, og slik sett frigjøre tid til mer brukerrettet arbeid. For å sikre satsningen på velferdsteknologi tror delprosjektet det er riktig å etablere et fagforum som har ansvar for å planlegge, følge opp og legge planer for videre utvikling av velferdsteknologi i kommunen. Det anbefales å sette ned en egen prosjektorganisasjon for pilotprosjektet. Prosjektgruppa tror bruk av velferdsteknologi vil øke tryggheten og sikkerheten for brukerne og for pårørende. For flere brukere vil teknologien kunne gi økt mestringsevne i hverdagen og økt selvstendighet. Sist, men ikke minst vil det kunne bidra til at brukerne kan bo lenger i egen bolig og dermed utsette behovet for heldøgns omsorg og pleie. Delprosjektet mener at velferdsteknologi er ett av de sentrale tiltakene for å fjerne overbelegget på sykehjemmene og lette presset på plassene. Det er også et viktig instrument for å få til mer forebyggende tjenester. Beregning av potensiell økonomisk gevinst av en pilot Målet med bruken av velferdsteknologien er at brukerne skal få et mindre bistandsbehov og flytte seg ett trappetrinn ned i omsorgstrappa, ev. utsette eller hindre innleggelse i

61 61 institusjon. Sintef bruker i forskningsrapporten Velferdsteknologi i pleie- og omsorgstjenestene (Sintef, ) Norut sin kostnadsmodell for å beregne den økonomiske effekten av å satse på velferdsteknologi. De opererer med tre kategorier brukere: 1) lite bistandsbehov 2) middels bistandsbehov og 3) omfattende bistandsbehov. Forutsatt at man treffer med velferdsteknologien og at brukerne kan flytte ned ett nivå i omsorgstrappa kan følgende bespar tas ut: Kategori Brutto bespar hjemmeboende Brutto bespar ved å utsette /hindre innleggelse institusjon. Lite bistandsbehov Kr Kr Middels bistandsbehov Kr Kr Omfattende bistandsbehov Kr Kr Prosjektgruppa bruker denne modellen for å kalkulere potensiell besparelse i pilotprosjektet med de brukerne som er definert i tabellen (målgruppe) over: Brukergruppe Potensiell effekt Hjemmeboende demente (fem brukere i kategori 1) Kr ,- Bofellesskap (fem brukere i kategori 2 og fem i kategori 3) Kr ,- Hjemmeboende med økt trygghetsbehov (tre i kategori 1 og to i kategori 2) Kr ,- Hjemmeboende voksne (to i kategori 3, tre i kategori 2) Kr ,- SUM Kr ,- Det økonomiske potensialet i henhold til tabellen er kr ,-. Det er ikke beregnet noen effekt av ev. utsettelse eller hindring av innleggelse i institusjon. Slike effekter vil komme i tillegg til det som er beregnet i tabellen. Prosjektgruppa ønsker å være forsiktige i beregning av økonomiske gevinster på dette stadiet fordi man må regne med at man ikke lykkes fullt ut i et pilotprosjekt.

62 62 Investeringskostnader Investeringskostnadene vil slik vi har fått kunnskap om dreie seg om ca. kr 3000,- pr velferdsteknologisk hjelpemiddel/sensor. Ved å ta i bruk 5 sensorer i hver bolig vil investeringskostnadene bli kr ,- for pilotprosjektet. Dette er inkludert installasjon av teknologien. I tillegg kommer kostnader i forhold til opplæring og prosjektledelse, samt drifts- og vedlikeholdskostnader av de tekniske innretningene. Prosjektleder anbefaler at de tiltakene som beskrives av delprosjekt Velferdsteknologi iverksettes / gjennomføres. Det bør settes ned et eget prosjekt som får ansvar for dette. I tillegg til gjennomføring av pilot, etablering av demonstrasjonsleilighet etc skal det utarbeides en håndbok i bruk av teknologi for å få til hverdagsrehabilitering. Målgruppen er først og fremst forvaltningsenhet og innsatsteam, men også andre som jobber direkte ut mot bruker er en målgruppe. Prosjektet skal også dokumentere hvordan velferdsteknologi bidrar til reduksjon av kostnader. Det bør vurderes om en ergoterapeut skal lede prosjektet. Prosjektleder anbefaler ikke at en kostandsreduksjon hentes ut pilotprosjektet er gjennomført. Frivillighet innen omsorg Delprosjektet Hva skal vi levere av tjenester? anbefaler at kommunen må ha større fokus på samarbeid med pårørende, de frivillige organisasjonene og private aktører. Kongsvinger kommune vil se på muligheter for å benytte frivillige som en tilleggsressurs, det vil si både et supplement og erstatning for kommunale tjenester. Dette forutsetter at samarbeidet med de frivillige er organisert på en måte som gjør det forutsigbartog robust nok. I dette ligger det at Kongsvinger kommune som organisasjon må profesjonalisere seg i sin samhandling med de frivillige organisasjonene. Delprosjektet anbefaler videre å ikke lenger gi vedtak om handling for brukere i hjemmebaserte tjenester og endre tilbudet om dagsenter. Dette er blant annet oppgaver hvor Kongsvinger kommune ønsker å inngå et samarbeid med frivillige. Prosjektleder anbefaler å se videre på hvilke områder det er aktuelt å etablere partnerskapsavtaler med frivillige aktører. Det anbefales at Helse- og omsorg samarbeider med Kultur og fritidsenheten om dette. Det forutsettes at kommunen i den sammenheng er tydelige på forventninger til de frivillige og rammer for den offentlige tjenesteleveranse. Tydelige forventinger vil danne grunnlag for reelle avtaler. Det bør skaffes en oversikt over dette innen , og avtaler bør være satt i drift innen 1. kvartal 2013.

63 63 Rushåndtering vurderinger og anbefalinger Rus, rushåndtering og boliger har vært sterkt fokusert i media i Kongsvinger siden i fjor sommer. Kongsvinger kommunen har hatt et økt fokus på denne problematikken siden Delprosjektet Rushåndtering har gått igjennom alle sider av kommunens rusarbeid og sett på hva som bør gjøres annerledes for å få en bedre utnyttelse av de ressursene vi bruker på dette området. Delprosjektet har også fokusert sterkt på samhandling i forhold til rushåndtering. Delprosjektet har vært bredt sammensatt med representanter fra politiet, NAV, de videregående skolene, barnehage, grunnskolen, Barn- og Ungeenheten og Enhet for Psykisk helse og Rusomsorg. I tråd med intensjonen i omstillingsprosessen om å dreie våre tjenester fra reparerende til forebyggende innsats for å hindre og utsette hjelpebehov gjennom å fokusere på og ivareta brukernes egne ressurser, anbefaler delprosjektet følgende endringer i tjenestetilbudet som kan bidra til den utviklingen: Samhandling og benyttelse av hverandres kompetanse Holdningsskapende arbeid i barnehage og skole Kompetanseheving med felles grunnkompetanse om rus Etablering av oppsøkende team Etablering av bofellesskap for ungdom med behov for oppfølging og botrening Opprettelse av heldøgnsboliger for personer med psykiske lidelser, rus-, adferds- og fellesproblematikk Nedenfor gis det en beskrivelse av alle endringsforslagene som foreslås av delprosjektet. I delprosjektrapporten får man i tillegg en oversikt over dagens situasjon, hvordan Kongsvinger kommune har jobbet med rusutfordringen til nå, konsekvenser av anbefalingene med mer. Samhandling Samhandling er vesentlig for å få et samordnet tjenestetilbud, hvor samtlige involverte parter ser utfordringene som våre. Kjennskap til hverandres ansvars- og oppgaveområder er vesentlig for at vi skal kunne benytte felles kompetanse og felles ressurser. Prosjektgruppen har derfor laget en oversikt over arenaer, rutiner og prosedyrer for samhandling som ikke eksisterer i dag. Prosjektgruppen mener videre at det er viktig at samhandling er forankret både på ledernivå og operativt nivå. Samtidig understrekes den

64 64 enkelte brukers rett til og kommunens plikt til å opprette individuell plan for personer med omfattende og sammensatte behov som selv ønsker en slik plan. Holdningsskapende arbeid Holdningsskapende arbeid i barnehage og skole er presisert som viktig i Ruspolitisk Handlingsplan. Prosjektgruppen anser det viktig at valgte program er foreldreinvolverende, at det velges felles program innen samme virksomhetsområde samt at programmene henger sammen mellom barnehage, barneskole, ungdomsskole og videregående skole. Prosjektgruppen anbefaler å bruke et annet program enn det som er valgt for skole, Mitt Valg. Bakgrunnen for dette er at vi tar utgangspunkt i den anbefaling som er gjort av den gruppe som har gått igjennom eksisterende program. Denne gruppe anbefaler ÖPPprogrammet. Begrunnelsen for dette valg er at programmet henvender seg til alle foreldre/foresatte til barn i ungdomsskolen, og bruker metoden med klasseavtaler for felles holdninger til alkohol. Avtaler kan også gjelde andre prinsipielle standpunkt som for eksempel innetider, skyss til og fra fester, regler ved klasseturer m.m. Programmet er enkelt, opplæring av veiledere som ikke nødvendigvis er lærere kan arrangeres lokalt over 2 dager. Veileder møter til foreldremøter en gang pr semester, presentasjon tar ca 20 min. Programmet er utviklet av forskere ved Örebro Universitet og er evaluert med gode resultater. Kongsvinger kommune har 4 kursede veiledere. Opplæring og materiale til programmet holdes gratis av KoRus Øst, og kan legges til Kongsvinger. Valg av dette program kan også være kostnadsbesparende da man ikke trenger å skolere lærere, og dermed ikke har kostnader i forbindelse med læreres fravær på kurs. ART-læring for utvikling av sosial kompetanse anbefales innført for barnehager og skoler. Metoden vurderes som et godt forebyggende tiltak. I videregående skole er man sterkt engasjert i å lære elever sosial kompetanse, som ikke ivaretas i grunnskolen i dag. Sosial kompetanse kan utvikles ved tidlig innsats gjennom ART-metodikken og det er vanskelig å etablere slik kompetanse for utagerende ungdom i 16- til 19-årsalderen. Kompetanseheving KoRus Øst er Hedmarks kompetansesenter innen rus. De arrangerer kurs innen forskjellige områder og på forskjellig nivå. For at jordmor, helsesøster, barnehageansatte og lærere skal ha et felles ståsted og være sikrere på å tyde tegn som kan vekke bekymring og hvordan

65 65 man håndterer slik bekymring, anbefaler prosjektgruppen at KoRus Øst arrangerer felles kurs Fra bekymring til handling: å fange opp barn i rusfamilier. For øvrige ansatte som i større eller mindre grad blir involvert i spørsmål om rus og rusarbeid kan kompetansesenteret arrangere grunnkurs. Det vil skape større trygghet for den enkelte ansatte, og styrke mulighetene for tidlig intervensjon. Etablering av oppsøkende team Prosjektgruppen er opptatt av at Kongsvinger kommune og NAV Kongsvinger ivaretar sine oppgaver i henhold til Helse- og omsorgsloven og Lov om sosialtjenester i NAV. Begge lovverkene omfatter tjenester til utsatte grupper, men spesifiserer i liten grad fordelingen av ansvaret mellom den kommunale delen i NAV og øvrig kommunal virksomhet. Ved etablering av NAV-kontoret i Kongsvinger ble det fattet beslutning om at all virksomhet i tidligere Sosialenheten skulle overføres til NAV Kongsvinger. Samarbeidsavtalen mellom Kongsvinger kommune og NAV Hedmark av omfatter overføring av følgende tjenester Sosialenheten til NAV Kongsvinger: Lov om sosiale tjenester Sosialtjenestens generelle oppgaver - Generell forebyggende virksomhet - Samarbeid med andre deler av forvaltningen - Samarbeid med frivillige organisasjoner - Boliger til vanskeligstilte Sosiale tjenester - Opplysning, råd og veiledning herunder økonomisk rådgivning/gjeldsrådgivning - Midlertidig husvære Økonomisk stønad til livsopphold Særlige tiltak overfor rusmisbrukere Introduksjonsloven - Introduksjonsprogram - Bosetting av flyktninger - Miljøarbeidertjenester - Formidling av tolketjenester Samarbeidsavtalen er godkjent av kommunestyret i sak 113/08 den I tillegg ble tjenestene for bruk av Husbankens virkemidler lagt til NAV Kongsvinger.

66 66 Ansvarsdeling mellom kommunens oppgaver i NAV og kommunens oppgaver i andre enheter er ikke spesifisert. Det betyr at en del av de lovpålagte oppgavene ikke ivaretas i tilstrekkelig grad. For å ivareta kommunens ansvar i forhold til lovverk på en bedre måte enn i dag, og for å dreie tjenestetilbudet til i større grad å være forebyggende samtidig som oppfølging og reparerende tiltak opprettholdes, ble prosjektgruppen enig om å anbefale følgende: Det etableres et Oppsøkende Team (Uteteam) i Enhet for Psykiske Helse og Rusomsorg. Teamet består av ruskonsulent, P&R-enheten veksler inn sine to booppfølgingsstillingene til oppsøkende virksomhet, SLT-koordinator i 100%stilling overføres P&R og prosjektstilling ved NAV til booppfølging (ikke rus) overføres til teamet som dermed totalt vil bestå av 5 personer. Ytterligere overføring av ressurser fra NAV til oppfølgingsarbeid/oppgaver i forhold til Helse- og omsorgsloven vurderes. Teamet skal utvikle et tett samarbeid med ROS-prosjektet. Ruskonsulenten og den ene booppfølgingsstillingen arbeider i stor grad med LAR-brukere (legemiddelassistert rehabilitering). Ivaretakelse av denne gruppen 24 personer er både av forebyggende og reparerende art, da den dels innholder personer som med inkludering i LAR kan mestre egen livssituasjon og delta i utdanning og arbeid, og dels personer som har et sidemisbruk. LAR utgjør i begge tilfeller en stabiliserende faktor. De vil også bidra til at kommunen får en bedre oversikt over russituasjonen. 50 % dekning av lønn til SLT-koordinator er innvilget fra Det kriminalitetsforebyggende råd (KRÅD) i en periode over 5 år, med nedtrapping de siste 2 årene. Stillingen måha tilhørighet i en enhet, men samtidig ha en forankring i overordnet administrasjon for den overordnedekoordineringsoppgaven i henhold til vilkår fra KRÅD. SLT-koordinator utfører i tillegg en mengde oppgaver i forhold til forebyggende virksomhet, har jevnlige møter med politiet, deltar i tverrfaglige team i grunnskole og videregående skole og i annet, meget omfattende operativt/tjenesterettet arbeid. Prosjektgruppen mener at det er helt nødvendig at stillingen utvides til 100 % og at kommunen aksepterer tilbudet fra KRÅD om utvidelse av stillingen med 50 %. Stillingen er av meget stor betydning i forhold til forebyggende arbeid for ungdom. De oppgaver med booppfølging som enheten utfører i dag skal ivaretas i Oppsøkende team. Tilrettelagte boliger med boveiledning har det største rehabiliteringspotensialet innen rusarbeid. Ordningen med vedtakstimer overfor rusmisbrukere er ikke en effektiv bruk av

67 67 ressurser. Denne gruppe forholder seg i liten grad til avtaler, kan være fraværende i perioder, kan nekte besøk og avsi seg ordningen med oppfølging og besøk. Med en oppsøkende virksomhet kan personalressursene utnyttes på en bedre måte, ved å gi tilbud om kontakt og bistand tilpasset den enkeltes situasjon. Hamar kommune har nylig opprettet et mobilt innsatsteam overfor ungdom med utfordringer i forhold til rus og/eller psykisk helse. Deres målsetting med denne etablering er følgende: Tiltaket har som hovedmål å hjelpe ungdom slik at belastningen og problemene innen rus og psykisk helse forsvinner eller minsker. Ungdommene skal bli bedre i stand til å møte hverdagens krav og utfordringer, slik at de som voksne vil kunne fungere i arbeidslivet. Dette skal gjøres gjennom samtaler og tett oppfølging basert på individuelle behov. Sarpsborg kommune, Oslo kommune og Nedre Eiker er eksempler på andre kommuner som har oppsøkende virksomhet som en del av sitt forebyggende og oppfølgende arbeid, litt forskjellig organisert og for litt forskjellige grupper. Samtlige begrenses i sitt aldersspenn eller i forhold til problematikk hos brukerne. Kongsvinger kommune har tidligere hatt utekontakter for ungdom med varierende grad av hensiktsmessighet. Tankegangen bak anbefaling om å etablere et Oppsøkende team i Kongsvinger er annerledes enn de eksempler vi har funnet andre steder. Tilbudet er ment å favne alle aldersgrupper og alle typer sosial problematikk. Teamet vil ha en funksjon både i forhold til forebyggende og oppfølgende/reparerende arbeid. Forebyggende arbeid kan gjelde så vel voksne som unge personer i utsatte situasjoner. Prosjektgruppen ser det derfor som viktig at teamet består av et tilstrekkelig antall personer for dels å benytte hverandres kompetanse til beste for brukerne, å skape et godt faglig miljø samt å gjøre teamet mindre sårbart ved fravær. Det må utarbeides klare retningslinjer for teamets arbeidsoppgaver og metoder. Utvidet tilbud/større spenn i tjenestetilbudet Delprosjektet anbefaler at P&R-enheten skal utvide sine tjenester til å omfatte et større aldersspenn og til å omfatte alle grupper definert i Helse- og Omsorgsloven - personer med psykiske lidelser, rus- og/eller adferdsproblemer samt sosial problematikk generelt. Det medfører at enheten må bytte navn Velferdsenheten, Familieenheten eller lignende. Det betyr videre at enheten åpner opp for forebyggende og reparerende arbeid i tillegg til tjenester etter vedtak både innen rus og psykiatri. Det betyr videre at enheten skal kunne

68 68 bistå samarbeidspartnere med råd, veiledning og innsats på alle ovennevnte områder innen alle aldersgrupper. Tjenesten har dog ikke noen akuttfunksjon. Konsekvens av endringen er at vedtak om tjenester må reduseres overfor rusmisbrukere og i viss grad overfor personer med psykiske lidelser. Det betyr ikke at de som søker og har krav på tjenester ikke skal få dette, men at tjenesten skal ses i sammenheng med en totalvurdering av øvrige tiltak og at det settes opp felles mål for koordinerte tjenester i samarbeid med den enkelte bruker. Habiliteringstjenesten skal brukes aktivt som koordinerende instans for etablering av IP. Det betyr videre at det lages konkrete og tydelige retningslinjer for når kortvarig bistand kan gis fra enheten og når behov for tjenester skal vurderes av Tildelingsteamet. Ansatte i enheten skal ikke alene men sammen med teamleder eller enhetsleder vurdere hvorvidt det er riktig å gå inn og gi veiledning/bistand ved enkelte behov av meget kortvarig art. Bistand til samarbeidspartnere ytes etter behov. Prosjektgruppen ser også at Enhet for Psykisk Helse og Rusomsorg på kort tid har utviklet et omfattende tjenestespekter med flere tjenestesteder utenfor kontorfellesskapet. Enheten har i dag personale på dagsenteret, i psykiatriboligene, i Sofies gate og i ettervernsboligene. Enheten har økt antall ansatte fra 21 til 30 i løpet av ett år. Ved foreslåtte endringer i enhetens tjenesteutøvelse vil enheten måtte endre navn. Ett forslag kan være Familieenheten. Innspill til BoSo (Boligsosialt arbeid) Arbeidsgruppe nedsatt av prosjektgruppen for vurdering av fremtidige behov for botilbud til grupper som faller inn under NAVs og P&Rs tjenesteområde har gitt følgende anbefaling for videre utredning: Hybelhus for ungdom Det etableres et bokollektiv for unge personer med begynnende rus-, adferds- og/eller sosial problematikk eller som står i faresonen for dette. Behovet vurderes til 4 6 enheter. Bokollektivet etableres trinnvis i eksisterende kommunale boliger i Sofies gate. Bemanningen betjener begge boligene. Vurdering og begrunnelse er følgende:

69 69 Kongsvinger kommune har en del ungdommer som har behov for hjelp til å lære å bo. Mange av disse ungdommene har/har hatt oppfølging fra Barneverntjenesten. Andre er i en situasjon der de ikke har den støtten de trenger fra foreldrene. Det kan være mange ulike årsaker til at de havner i en vanskelig situasjon, men felles for dem er at de er i stor fare for å pådra seg gjeld, utvikle uheldige vaner, utvikle rusproblemer, og ikke klarer å opparbeide seg den kompetansen de trenger for på sikt å kunne etablere seg, skaffe arbeid og forsørge seg selv. Kongsvinger kommune bruker pr. i dag penger på disse ungdommene ved at de plasseres i institusjoner, og ved å dekke utgifter til bolig og livsopphold over sosialbudsjettet. I mange tilfeller gir dette bare en kortsiktig gevinst. Forslaget om et hybelhus med botrening for ungdom vil kunne utnytte ressursene bedre både på kort og lang sikt. På lang sikt ved at ungdommene lærer å bo og ta ansvar for sitt eget liv. På kort sikt vil det ligge en besparelse i et slikt tiltak ved at man kan unngå en del plasseringer i institusjon. En del av ungdommene som plasseres i institusjon kommer tilbake igjen til Kongsvinger etter institusjonsoppholdet, fortsatt uten å være i stand til å ta vare på seg selv. Samtidig vil et slikt tiltak koste penger, fordi er helt avhengig av personellmessige ressurser. Viktige momenter: 1. Bemanning: Husmor/husfar er helt nødvendig. Disse trenger ikke være «profesjonelle», men det er nødvendig med personlig egnethet i form av å kunne skape og opprettholde relasjon med ungdommene, sette grenser, være tydelig og samtidig omsorgsfull. 2. Antall plasser: Et aktuelt antall plasser er 4-6. Et aktuelt tiltak kan være å ha seks hybler, men at bare fire brukes. Da har man noe gå på når det oppstår kriser. For å sikre god oppfølging er fire en passelig liten gruppe. 3. Varighet: Varigheten kan være på seks måneder. I løpet av perioden må det arbeides med å finne et annet botilbud når ungdommen skal bo for seg selv. 4. Alder: Det er usikkert om det bør settes en nedre aldersgrense. Dette må evt. Barneverntjenesten uttale seg om. I alle tilfeller må det gjøres individuelle vurderinger. 5. Bostandard: Hyblene bør være små, det bør være felles kjøkken og bad, inneklimaet må være bra, det må være koselig, men det bør ikke være høy standard. Det siste er for å unngå at ungdommene får et urealistisk forhold til hva de kan forvente på boligmarkedet. Ungdom på tilsvarende alder som flytter hjemmefra for å studere må som regel nøye seg med lite. 6. Økonomi: Ungdommene må betale husleie. Husleien må ikke overstige maksimumsbeløpet NAV godkjenner for ungdom under 23 år som deler bolig med annen ungdom. Dette fordi mye av botreningen handler om å lære å ta ansvar for egen økonomi, og mange av ungdommene det gjelder vil være avhengig av NAV en stund frem i tid. Det er veldig viktig at ungdommene får tett oppfølging for å lære å håndtere sin egen økonomi. Budsjett og regnskap er viktig for at de skal lære å ta ansvar for sitt eget liv og på sikt klare seg selv.

70 70 7. Struktur: I tillegg til husordensregler bør det også være noen faste aktiviteter. Felles middag bør være obligatorisk. Ungdommene kan ha ansvaret for å lage middag en dag pr uke, og gjøre dette sammen med husmor/husfar. Dette fordi mange ungdommer ikke vet hvordan man lager mat. Herunder kommer budsjett og planlegging som blir viktig når de skal bo alene. Det vil også være aktuelt å ha aktivitetstilbud i helgene, siden helgene ofte utgjør en risiko for disse ungdommene. En struktur i forhold til renhold vil også være viktig. 8. Aktivitetskrav: Det må stilles krav om at ungdommene enten går på skole, jobber, eller er i tiltak gjennom NAV. 9. Oppfølging: Hver av ungdommene må ha en ansvarsgruppe som møtes jevnlig. Ansvarsgruppa må jobbe målrettet mot at ungdommen skal klare seg selv i egen bolig, og legge til rette for god oppfølging når vedkommende har flyttet for seg selv. At husmor/husfar er tilgjengelig også etter at ungdommen har flyttet ut, vil være et viktig tilbud. Ansvarsgruppa må bestå til det ikke er behov for den mer. Det er viktig å være klar over at de ungdommene som er aktuelle for et slikt tiltak, er i en svært sårbar situasjon. De fleste av dem mangler et godt nettverk, og de er prisgitt de menneskene og det systemet de møter i det offentlige hjelpeapparatet. Pr. i dag ser vi at en del av disse ungdommene ikke klarer seg. De har økende grad av rusmiddelmisbruk, og de klarer ikke å håndtere de økonomiske utfordringene sine. Vi har ikke de tiltakene vi trenger for å hjelpe dem. Det er ikke nok å hjelpe dem med å finne en hybel, når de ikke vet hva som forventes av dem og hvordan de skal planlegge for å klare å skaffe seg et godt liv. Ofte blir de gående lenge i systemet, og noen lærer aldri å klare seg selv. Et hybelhus med botrening vil gi dem en mulighet til å forstå mer av sin egen situasjon og til å lære å klare seg selv. Heldøgns omsorgstilbud Det etableres inntil 10 boliger med heldøgns omsorg for personer med omfattende behov for omsorg/oppfølging innen psykiatri/rus/adferds- og fellesproblematikk (psykiatri/psykisk utviklingshemming). Utbyggingen foregår trinnvis med boliger. Personalbase etableres og samordnes med fellesrom for beboerne. Botilbud med heldøgns omsorg samt personalbase etableres i Mauds veg 12. Eksisterende enebolig benyttes som base, utbygging av boliger legges rundt basen. Personalressursen samordnes og brukes også til oppfølging i psykiatriboligene i Sofies gate og Holtvegen. Vurdering og begrunnelse er følgende: Enhet for psykisk helse og rusomsorg kjøper i dag heldøgnsplasser for 5 brukere fra andre kommuner. Grunnen til at vi kjøper heldøgnsplasser, er fordi vi mangler botilbud av denne typen. Vi reviderte psykiatriplanen i tilbud om heldøgns psykiatriboliger var et av målene i planen den gangen, men vi har ikke klart å nå dette målet. Behovet for boliger av denne type øker.

71 71 I Kongsvinger kommune er det en del brukere med veldig sammensatte behov, som vi ser ikke vil klare å bo i ordinære boliger, uten omsorgstilbud på heldøgnsbasis. Disse brukerne mottar omsorgstilbud fra enheten, men tilbudet er ikke tilstrekkelig, og ikke faglig forsvarlig mht brukernes omsorgsbehov. Tilbudet om opphold på f eks døgnenheten ved Kongsvinger DPS, eller lignende institusjonsopphold,er blitt mindre. Mht planlagte innleggelser, merker vi at tilbudet er strammet inn både med hensyn til oppholdets varighet og hyppigheten av opphold. Planlegging av boliger til mennesker med psykiske lidelser, bør være en integrert del av det øvrige planarbeidet i kommunen. Brukermedvirkning både på systemnivå og i forhold til tildeling av boliger til enkeltbrukere, er viktig for å få til løsninger som er tilpasset brukernes behov.pr i dag har brukere som har behov for heldøgnsomsorg, i realiteten ikke noe medvirkning i forhold til det å bo i egen /ønsket kommune, da de blir henvist til andre kommuner som har et slikt tilbud. Vi anslår behovet i Kongsvinger kommune til 10 boliger med heldøgns omsorgstilbud, inkl 1 leilighet som kan brukes i akutte tilfeller.videre ønsker vi at personalet som arbeider i psykisk helsetjeneste har base der.vi ser for oss fem boliger i første omgang, for så å bygge fem boliger senere. Vi har pr i dag 13 omsorgsboliger med personale som går i turnus, men som ikke har egen nattevakt.vi har også et heldøgns tilbud for aktive rusmisbrukere i Sofiesgate med i alt 10 boliger.det koster enheten ca 2 millioner kroner i året å "drifte" boligene i Sofiesgate kveld, natt- og helg. På dagtid har disse brukerne tjenester gjennom vedtak fra psykisk helsetjeneste. Kjøp av omsorgstilbud i andre kommuner for de nevnte 5 brukerne, har en kostnad i 2012 på ca 9.5 millioner kroner. For å få til heldøgnsomsorgs tilbud vil vi ha behov for nattevakter. Med justeringer av allerede eksisterende turnusordning, har vi noen personalressurser til stede. Med brukere som har behov for tettere oppfølging, eks 1-1 eller 1-2 kontakt, må vi ha forsterkninger av personale i viss grad. Prosjektleders anbefalinger ift delprosjekt rushåndtering Prosjektleder anbefaler at Kongsvinger kommune i arbeidet med rushåndtering tar i bruk strategiske fora, målbaserte vedtak, innsatsteam (oppsøkende team) og etablering av samhandlingsarenaer mellom operative enheter, jfr modellen som er beskrevet under kapittelet om samhandling.

72 72 I forhold til de ulike tiltakene som anbefales foreslås følgende: Samhandling og benyttelse av hverandres kompetanse: De samhandlingsarenaer som foreslås av delprosjektet iverksettes umiddelbart. Det er imidlertid viktig å a) etablere et mandat for de gruppene som opprettes, både på strategis og operativt nivå og b) etablere en rutine for evaluering av foraene for å sikre at de fungerer etter hensikten. Holdningsskapende arbeid i barnehage og skole. Det må velges og implementeres 1 3 holdningsskapende programmer i Oppvekst, Valg av programmer bør foretas innen og programmene bør tas i bruk i alle skoler / barnehager fra høsten Kompetanseheving med felles grunnkompetanse om rus, gjennom bruk av KoRus settes i system, med kursing av relevante grupper, oppfølgingskurs der dette er nødvendig, samt kursing av nyansatte. Enhet for Psykisk helse og Rus gis ansvar for å utarbeide en opplæringsplan som skal iverksettes fra februar Det anbefales å etablereet oppsøkende team (innsatsteam). Det forutsettes at dette fortrinnsvis skal jobbe forebyggende. I forkant av en eventuell etablering av teamet må det gjøres en ytterligere vurdering av hvordan teamet skal jobbe (fokusområder, arbeidsmetodikk, målgrupper, integrering med andre deler av organisasjonen, organisasjonsplassering, andre oppgaver som teamet skal jobbe med osv). Vurderingen skal gjøres opp mot beskrivelsen som er gitt av innsatsteam i kapittelet om Samhandling. Det må også gjøres en ytterligere vurdering av hvilke ressurser som skal delta i teamet og hvordan disse skal veksles inn. I den sammenheng må det også gjøres en endelig vurdering i forhold til SLT-koordinator, når det gjelder organisering og oppgaver mv. Det må også gjøres en avklaring opp mot innspill fra BOSO-prosjektets anbefaling om å etablere et Boligteam hvor noe av de samme ressursene forutsettes benyttet. Det anbefales at rådmannen tar ansvar for å få gjort de nødvendige avklaringer innen Forutsatt at man får gjort de nødvendige avklaringer bør teamet kunne begynne sitt arbeid i løpet av 1. kvartal Etablering av bofellesskap for ungdom med behov for oppfølging og botrening. Dette er et veldig bra forebyggende tiltak. Det anbefales imidlertid at rådmannen jobber videre med å utrede dette da det må finansieres gjennom å veksle ut andre ressurser i organisasjonen.

73 73 Opprettelse av heldøgnsboliger for personer med psykiske lidelser, rus-, adferdsog fellesproblematikk. Prosjektleder anbefaler at rådmannen utreder dette videre og at det legges frem en egen sak til politisk behandling i løpet av første kvartal Prosjektleder støtter at Enhet for Psykisk helse og Rus bør ansvar som kompetansesenter ift rusarbeid i skole og barnehager og andre samarbeidspartnere. Dette bidrar til å øke trøkket på forebygging i alle ledd i organisasjonen. Prosjektleder støtter at Psykisk helse og Rus-enheten bytter navn.

74 74 Samfunn vurderinger og anbefalinger Samfunn er sammensatt av enhetene Kultur og fritid, NAV, Kongsvinger kommunale Eiendomsforvalting (KKE) og Teknisk forvaltning. Hver av disse enhetene har i forbindelse med Omstilling 2012 gjennomført hver sitt delprosjekt. I tillegg er det i prosjektområdet Samfunn gjennom ført et prosjekt knyttet til Boligsosialt utviklingsarbeid (BOSO). I dette kapittelet presenteres hver av disse delprosjektene for seg. Mål for prosjektområdet er: Vi skal bidra til å skape bolyst og livskvalitet gjennom innbyggerorientert fokus og fremtidsrettede tjenester. I tillegg har alle delprosjektene utenom BOSO fått egne effektiviseringsmål. Kultur og fritid Delprosjektet har hatt fokus på hvordan en på en best mulig måte kan organisere enheten for å bidra til målet om bolyst og livskvalitet, samtidig som delprosjektet har bedt om å finne tiltak som kan bidra til å redusere driftsnivået med 2 millioner. Anbefalingene fra delprosjektet er summert opp nedenfor: Idrettsavdeling Idrettsavdelingen opprettholdes som en avdeling i Kultur og fritidsenheten og dagens system med bestiller utfører fortsetter. Idrettsavdelingen blir en drift og forvaltningsavdeling som tillegges utleie av kommunens idrettsanlegg og haller, og alle idrettsfaglige spørsmål som for eksempel spillemidler. Delprosjektet har fokusert på at det er viktig å opprettholde dagens ordning med gratis leie av kommunale anlegg. Dersom Kongsvinger kommune skal kunne opprettholde dette tilbudet er en avhengig av et samarbeid med frivilligheten. Det vil si at frivilligheten trekkes sterkere inn i driften ved at de får et større ansvar for anleggene etter kl til samt i helger. Innspillet er behandlet av idrettsrådet 26 september og skriver følgende i et brev til kommunen: Idrettsrådet stiller seg enstemmig bak kommunens forslag om å kutte alle kommunale tjenester som hører inn under vaktmester på kommunale anlegg etter kl og i helgene. Dette mener rådet er nødvendig for å kunne opprettholde gratisprinsippet for bruk av haller og anlegg.

75 75 Betingelsene er at det opprettes en gjensidig avtale mellom utleier (her: kommunen) og brukere, som inneholder en plan over plikt- og ansvarsområder i forhold til opprydning og rengjøring m.m. Det forutsettes at det vil bli gitt opplæring til de personer som utfører mer kompliserte oppgaver (f.eks.kjøring av ismaskin, kjøleanlegg i ishallen, samt andre vedlikeholdsoppgaver). Prosjektleder anbefaler at omleggingen hvor de frivillige trekkes sterkere inn i driften ved at de får et større ansvar for anleggene etter kl til samt i helger innføres fra Det forutsettes at nødvendig opplæring blir gitt ift drift / vedlikehold. SFO, kultur og frivillighet Delprosjektet har jobbe med å se på mulighetene for å styrke SFO tilbudet med bl.a. å få deler av Kulturskolens undervisning og idrett og fysisk fostring inn i SFO tid. Prosjektleder anbefaler at Kultur og fritid bes om å se på muligheter for etablere en pilot ved en av skolene og at det jobbes med å inngå partnerskapsavtaler mellom Kultur, SFO/skolen og ett eller flere idrettslag. Flerbrukshus Delprosjektet har sett på muligheten for å etablere et Flerbrukshus, etter modell fra Nes kommune. Et flerbruks hus kan romme ulike aktiverer som Frivillighetssentral, eldresenter, dagsenter-lavterskel tilbud psykiatri, møtelokaler for frivillige organisasjoner, politiske arenaer, ungdomsklubb med mer. Hensikten med et flerbrukshus er å samle ulike aktiviteter sted i sentrum. Kongsvinger kommune driver i dag mye av den samme virksomheten rundt om i ulike lokaler, samt dekker driftsutgifter eller gir driftstilskudd til ulike frivillige aktiviteter. Delprosjektet ser her økonomiske innsparingsmuligheter, samtidig som en har muligheter til å skape ulike sosiale relasjoner og samarbeidsmuligheter på tvers av aktiviteter og frivillighet. Prosjektleder anbefaler at tiltaket Flerbrukshus utredes videre i forbindelse med en analyse av hvordan vi skal benytte de eide og leide kommunale eiendommene (se anbefaling under Fremtidsrettet eiendomsforvaltning) Endring av driftsmodell for fritidsklubber Delprosjektet anbefaler å endre driftsmodellen for fritidsklubbvirksomheten i Kongsvinger kommune. De ønsker å omorganisering den slik at en samarbeider med FAU og frivillighetene om tilbud på alle skolene i kommunen.

76 76 I dag har en et tilbud ved Holt ungdomsskole som koster mye for få brukere. Det foreslås derfor en endret løsning av fritidsklubbvirksomheten i kommunen hvor en i større grad satser på frivilligheten. I dag har Kongsvinger kommune en samarbeidsavtale med Nærmiljøsentret ved Kongsvinger bedehus hvor de får et tilskudd til drift av ungdomsklubb, lederutvikling. For 2012 koster dette kommunen kr og hvor en når et større antall ungdommer enn ved Vinger fritidsklubb. På bakgrunn av dette anbefaler delprosjektet at Vinger Fritidsklubb legges ned i sin nåværende form fra Fritidsklubb tilbudet erstattes med: Fritidsklubbtilbud ved alle ungdomsskolene i kommunen ved at det inngås samarbeidsavtaler med skolenes FAU, hvor kommunen yter et årlig tilskudd på kr ,- Det etableres en stillingsramme på 40 % som fritidsklubb koordinator som skal bistå FAUene og de frivillige fritidsklubbene med faglig veiledning, og utvikling av tilbudene. Omleggingen vil kreve politisk behandling. Prosjektleder anbefaler derfor at forslaget om endring av drift av fritidsklubben behandles politisk i forbindelse med budsjettet for Ved et positivt politisk vedtak anbefales det at Kultur- og fritidsenheten sammen med relevante oppvekstenheter får ansvar for å etablere dialog med FAU om etablering av lokale fritidsklubber. Endring av driftsmodell for Rådhus-Teatret I dag er Rådhus-Teatret hovedarrangør av forestillingene i lokalet, av rundt 40 arrangement i året så står Rådhus-Teatret ansvarlig for rundt 30, mens de øvrige er lokale arrangører eller artistbyråer som leier seg inn. Når artistbyråer leier seg inn, så er dette i hovedsak de store publikumsforestillingene hvor det er sikker fortjeneste. Dette betyr at det er Rådhus-Teatret som i stor grad har forestillingene hvor det er økonomisk risiko. Utgiftene ved arrangement er knyttet til honorar, profilering og husleie. En ser at ved å endre virksomheten ved ikke å være arrangør, men kun utleier vil kunne spare betydelige beløp. Bare profilering i form av programhefte og annonsering beløper seg til rundt kr ,- pr. år. Etter at kinoene i Norge ble digitalisert ser en at tilbudet på filmer har blitt høyere, Rådhus- Teatret må i dag si nei til flere filmer, og vi må ha kortere kjøretid på filmer bl.a. på grunn

77 77 av at vi har mange arrangement. Arrangementene legger også beslag på helger som er de beste dagene for kinovirksomhet. Med bakgrunn i dette anbefaler delprosjektet: Tilbudet ved Rådhus-Teatret legges om slik at en ikke lenger er arrangør /kjøper forestillinger, Antallet kinoforestillinger økes. Denne ordningen gjør at Kongsvinger kommune får et kulturelt tilbud, samtidig som kommunen får et bedre kinotilbud og bedre inntekter av kino-drift. Prosjektleder anbefaler at Rådhus-Teatret legger om driften, og på den måte både reduserer risikoen for tap i forbindelse med arrangementer som ikke trekker publikum og øker kinotilbudet og inntektene til kinoen. Frivillighet og partnerskapsavtaler Frivilligheten er en meget stor ressurs i Kongsvinger kommune, og en av de viktigste samspillerene for Kultur og fritidsenheten.for at frivillige og frivillig arbeid skal utnyttes bedre må det arbeides mer rasjonelt med dette i helekommuneorganisasjonen. To prinsipper bør innføres umiddelbart i dette arbeidet: 1. Prosessutvikling. Utvikle like metoder i kommuneorganisajonen for å behandle og møte frivillige i organisasjoner, lag/foreninger samt privatpersoner. 2. Prosessene skal være målrettet så langt dette er mulig. Målet er et formalisert samarbeid som konkretiseres gjennom partnerskapsavtaler. I hvilken grad er dette tiltak som virker proaktivt på offentlige regnskap?frivilligheten kan verdsettes i kroner og øre med fokus på merverdien det frivillige arbeidet fører med seg. Disse merverdiene er knyttet til sosial verdiskaping, kulturell verdi- skaping og ikke minst nyskaping/entreprenørskap. I praksis kan derfor verdisettingen av frivillig arbeid utgjøre en tre til firedobling av hva det samme arbeidet ville kostet gjennom offentlige tjenester. I delprosjektrapporten lister Kultur og fritidsenheten opp 9 eksempler hvor frivillighet kan benyttes. Prosjektleder anbefaler at arbeidet med å profesjonalisere dialogen med de frivillige

78 78 organisasjonene igangsettes umiddelbart. Kultur- og fritidsenheten (som også har ansvaret for Friviligsentralen) bør få ansvar for dette arbeidet. Det bør i løpet av 2012 utarbeides en plan for dette arbeidet og en oversikt over hvilke partnerskapsavtaler som skal etableres i 2013 (inkl formål og resultat av avtalene, samt krav og forventninger fra kommunen knyttet til de aktuelle tjenestene). Fremtidsrettet eiendomsforvaltning Hovedmål: Kommunen skal stille med gode og hensiktsmessige bygg for de tjenester kommunen skal yte til sin befolkning. Bygningsmassen skal forvaltes, driftes og vedlikeholdes på en kostnadseffektiv og faglig forsvarlig måte for å hindre teknisk og økonomisk verdireduksjon. Bygningsmassen skal videreutvikles med fokus på brukerfunksjonalitet, arealeffektivitet og omstillingsfleksibilitet. Overordnede tiltak for å oppnå målsettingene for kommunens eiendomsforvaltning: Det utarbeides en eierstrategi for eiendomsmassen i Kongsvinger kommune som behandles politisk innen Det er en intensjon at kommunens vedlikeholdsbudsjett skal økes for å hindre at verdiene i kommunens eiendomsmasse forvitres. I delprosjektrapporten er det vist hvordan dette kan gjøres, og prosjektleder anbefaler at dette vurderes i kommende budsjettprosesser. Prinsipp: o o Tildeling av budsjett og justering av budsjett til FDVU inkl. renhold foreslås endret med virkning fra budsjettåret Det foreslås at KKEiendom tildeles midler til eiendomsforvaltningen basert på det arealet enheten til enhver tid har FDVU ansvar for. Kostnadselementene og nivået som skal inngå utarbeides innen For å stanse forfallet av eiendomsmassen er det behov for å øke midlene avsatt til vedlikehold og det foreslås at det lages en opptrappingsplan slik at midlene til vedlikehold økes med f.eks. 10 % utover deflator regulering til det oppnås et forsvarlig nivå Pt kr.pr.m2 bruttoareal avhengig av eiendomstype. På sikt skal det inngås reelle leieavtaler mellom KKEiendom og kommunens enheter. Under forutsetning at det inngås reelle leieavtaler mellom eiendomsenheten og kommunens

79 79 enheter bør det gjeninnføres husleie som dekker utleiers kapitalkostnader samt kostnader til forvaltning, drift og vedlikehold. Rutinene for utbyggingsprosjekter gjennomgås innen Dagens organisasjonsmodell videreføres ved at eiendomsforvaltningen inngår som en enhet i kommunen. Det er vesentlig å ta tak i de konkrete utfordringene enheten står overfor og ikke bruke ressursene på å etablere et kommunalt foretak på nytt. Eiendomsenhetens navn endres til KKEiendom. Satsing på sentral driftsovervåking (SD-anlegg) vil øke fokus på energieffektiviseringen, samt redusere kommunens driftskostnader og fotavtrykk mht klima. Hva skal eiendomsenheten ha ansvar for? Eiendomsenheten skal ha ansvar for både forvaltning (F), drift (D), vedlikehold (V), utvikling (U), servicetjenester (S) og potensialet i eiendommen (P), inkludert eiendomsutvikling. Dette prinsippet kalles FDVUSP. I tillegg skal enheten ivareta funksjonen som byggherre for kommunens nybygg- og ombyggingsprosjekter. Det å samle alle oppgaver knyttet til eiendomsmassen til samme enhet gir mulighet for stordriftsfordeler, et solid kompetansemiljø og ikke minst grunnlag for en god og samlet oppfølging. Utredning og gjennomføring av bygningsmessige endringer som skyldes behov hos brukeren planlegges og gjennomføres i tett samarbeid med KKEiendom. Brukeren har ansvar for å skaffe midler til planlegging og gjennomføring av tiltaket. KKEiendom har ansvar for gjennomføring. Enkelte oppgaver knyttet til eiendom skal fortsatt utføres av andre enn eiendomsenheten. Dette fremgår av delprosjektrapporten. Boligstiftelsen har oversendt et dokument til kommunen i oktober i år. Dokumentet gir kommunen et grunnlag til å se nærmere på om arbeidsfordelingen mellom boligstiftelsen og kommunen bør endres. Organisering og bemanning I delprosjektrapporten er det foreslått en rekke tiltak for å oppnå en brukerorientert og effektiv eiendomsforvaltning. Forslaget til organisering bygger på de nevnte tiltakene, hvor disse punktene spesielt kan trekkes frem: Enheten skal ha en tydeligere lederstruktur, blant annet med arbeidsledere som

80 80 bidrar til en tettere oppfølging av medarbeiderne Driftspersonellet organiseres i arbeidslag som ledes av en arbeidsleder. Antall årsverk reduseres fra 80 til 71 årsverk, det blir færre stillinger både innen administrasjon, drift, vedlikehold, renhold, park og idrett. Kombinasjonen av lavere lønnsutgifter og en mer effektiv eiendomsforvaltning skal bidra til at nivået på tjenestene i stor grad opprettholdes. Tiltakene kan bidra til at nivået på vedlikeholdsbudsjettet økes noe i Prosjektleder anbefaler at tiltakene i denne rapporten igangsettes fortløpende etter at rapporten er behandlet i styringsgruppa for Omstilling Det er imidlertid flere elementer som krever drøftinger med tillitsvalgte, spesielt tilsettinger ihht bemanningsplanen. I tillegg vil det være behov for å detaljere ytterligere hvilke arbeidsoppgaver som skal ligge til den enkelte stilling og ha dialog med brukerne omkring detaljene i driftsavtalen. Rådmann og enhetsleder tar ansvar for å gjøre nødvendige avklaringer med blant annet tillitsvalgte. Prosjektleder anbefaler at det som en oppfølging av arbeidet gjort i Delprosjekt Fremtidsrettet eiendomsforvaltning og øvrig arbeid i Omstilling 2012 nedsetter et prosjekt hvor en drøfter og konkluderer på fremtidig bruk av Kongsvinger kommunens eiendomsmasse (eid og leid). Det har i forbindelse med omstillingen kommet flere innspill om behov / ønsker ift omdisponering av bygg / eiendomsmasse til ulike formål. Målet må være å finne løsninger som er hensiktsmessig ut i fra både et brukerfokus og et økonomisk perspektiv. NAV Delprosjektet legger vekt på de overordnede mål for omstillingsarbeidet og mandatets ulike punkter. Samlet sett handler dette om å definere riktig kvalitet i arbeidet og brukeroppfølgingen i NAV og dernest å beskrive hvordan enheten skal bidra til å redusere utgiftene med 1 mill. Delprosjektet anbefaler ut fra dette at: Det innføres kvalitetsstandarder beskrivelser av «godt nok» på områdene kvalifiseringsprogrammet, frivillig forvaltning/ordningskonto, gjeldsrådgivning, økonomisk sosialhjelp og innenfor boligsosialt arbeid og miljøarbeidertjenester. Arbeidet innføres etter samme mal som for det allerede igangsatte arbeidet på statlige ansvarsområder. Kvalifiseringsprogrammet styrkes slik at gjennomsnittlig 40 brukere er inne i programmet i snitt hver måned. Dette medfører behov for tilførsel av midler kr i budsjettet for

81 og forutsetter at kommunens tilføres tilsvarende statlig rammetilskudd til programmet som i 2012, dvs anslagsvis 5,8 mill. Effekten av programmet for 2013 som forutsettes innspart ved reduserte sosialhjelpsutbetalinger beregnes til netto ,-, dvs en forventet brutto innsparing på sosialbudsjettet med 1 mill i løpet av Antallet brukere med frivillig forvaltning økes tilsvarende en dobling av dagens antall brukere med slik ordning. Dette betyr å øke antallet fra 25 brukere i dag til 50 brukere i snitt hver måned i Dette gir behov for å styrke ressursbruken i dette arbeidet tilsvarende anslagsvis 0,5 årsverk. Den økte ressursbruken forutsettes hentet ut gjennom effektivisering innenfor dagens rammer. Beregnet effekt av tiltaket er en netto besparelse på anslagsvis kr ,- for Arbeidet med gjeldsrådgivning styrkes ved økt ressursbruk og flere brukere som gis tilbud om gjeldsrådgivning. Vi anslår behovet til å kunne utgjøre brukere hvert år som vi i dag ikke har kapasitet til å kunne følge opp med gjeldsrådgivertjenester. Vi vil derfor styrke denne tjenesten og øke kompetansen innen økonomisk rådgivning og gjeldsrådgivning spesielt. Vi legger opp til at dette kan gjøres innenfor dagens rammer i NAV-kontoret. Kommunen oppretter 20 arbeidstreningsplasser på permanent basis i kommunale enheter. Det vises her til arbeidet i prosjekt «Motstrøms» som pågår. Dette er viktig for å øke jobbtilknytningen og grunnlaget for sosialhjelpsmottakerne til å komme videre i retning av ordinært arbeid. Kommunen bør prioritere denne tiltaksgruppen fremfor andre tiltaksdeltakere i kommunale enheter fordi dette har direkte innvirkning på kommunens egne budsjetter/sosialhjelpsutgifter. Det beregnes effekt av arbeidet med BOSO, herunder oppretting av boligsosialt team i NAV ved reduserte utgifter til tomme boliger og skade på boliger som NAV i dag betaler for. Det antas at effekten av et bedre boligsosialt arbeid kan gi reduserte utgifter på anslagsvis ,- i Kompetansen om økonomisk forvaltning og økonomiveiledning generelt bør styrkes i alle kommunale enheter som har direkte brukerkontakt. Kommunen bør også vurdere å legge ansvar for ordningskonto/frivillig forvaltning av brukeres økonomi til andre enheter i tillegg til NAV, f. eks innenfor rus- og psykiatritjenestene. Langtidssosialhjelpsmottakere med særlig sammensatte problemer må avklares. Dette utgjør et mindre antall brukere som har store utfordringer ift å mestre de tilbud og muligheter som i dag eksisterer. Vi vil derfor sette inn tiltak i samarbeid med spesialisttjenester for å avklare denne gruppen og således få også disse brukerne ut av sosialhjelp Prosjektleder anbefaler tiltakene som er beskrevet av delprosjektet. Som beskrevet i

82 82 delprosjektrapporten kan de fleste av anbefalingene gjøres innenfor det ansvar og myndighetsområde som ligger internt i NAV-kontoret. Dette omhandler arbeidet med kvalifiseringsprogrammet, kvalitetsstandarder, kompetansetiltak knyttet til spesielt økonomirådgivning. Det er imidlertid viktig at dette arbeidet er kjent og forankret i partnerskapet. Teknisk forvaltning Teknisk forvaltning har hatt et sterkt fokus på hvordan driften kan rasjonaliseres jfr krav om kutt på 1 million. Teknisk Forvaltning foreslår å opprettholde dagen struktur. Fagpersonell skal i større grad enn nå samhandle over faggrenser og med andre enheter for å skape en best mulig tjeneste for alle brukere. Men må jobbe med å effektivisere gjennom bruk av nye dataverktøy, som for eksempel direkte fakturering, elektroniske reiseregninger med mer, samt at kartverktøy må implementeres i alle enheter. Blant annet på grunn av bruk av nye verktøy vil Teknisk forvaltning vil i fremtiden produsere tjenester på samme nivå som i dag, men vil redusere bemanningen for å bidra til kommunens innsparingsmål. Enheten har / vil få flere vakanser. Rådmann og enhetsleder må avklare hvilke kompetanse som blir viktig å rekruttere ift fremtidens tjenesteproduksjon og hvilke oppgaver som skal løses innenfor teknisk, der i blant oppdatering av eiendomsskattegrunnlaget. Delprosjektet mener en må se på plassering av sevicetorg i forhold til enheter med stort besøk, som teknisk. Det sees på i sammenheng med drøfting / utredningen Hvordan skal vi benytte den kommunale bygningsmassen? Prosjektleder anbefaler at det etableres en detaljert impelementeringsplan for tiltakene som er beskrevet i delprosjektrapporten. Impelementeringsplanen må beskrive på hvilken måte man skal komme frem til den effektiviseringen som er beskrevet i rapporten og hvordan en skal utvikle samhandlingen i enheten og med andre relevante enheter / faggrupper i kommunen. Planen bør være utarbeidet innen Boligsosial arbeid Mål for det boligsosiale arbeidet er Egnede boliger til alle i Kongsvinger Kommune. Boligsosialt utviklingsprogram (BOSO) er et nasjonalt program som Kongsvinger kommune er deltaker. I forbindelse med Omstilling 2012 var det ønskelig å knytte BOSO-arbeidet tett

83 83 opp resten av omstillingsprosjektet for å se på relasjoner og synergier ift de andre delprosjektene. Helhetlig boligsosialt arbeid har i flere år hatt for liten oppmerksomhet i Kongsvinger Kommune, det er uklarheter om hvem (hvilke enheter/ team) som har ansvaret for hva både på det strategiske og det operative planet. Noe som igjen fører til manglende koordinering, samhandling og helhetlig planlegging og bruk av virkemidlene (Fysiske som boliger og hjelpemidler. Menneskelige som råd, veiledning, oppfølging og tjenester. Økonomiske som bostøtte, tilskudd, startlån, sosial stønad etc). I dagens situasjon kommer vi for sent inn i mange saker som igjen fører til økt ressursbehov for å løse sakene samtidig som innsatsen i mange tilfeller mangler samhandling, koordinering og helhetlig bruk av virkemidlene. En av de viktigste resultatene i arbeidet med delprosjektet har vært å jobbe med samhandlingsprosesser. Samhandlingsmodellen som beskrives i kapittelet om samhandling er definert som en forutsetning for et fremtidig vellykket boligsosialt arbeid i Kongsvinger kommune. Med bakgrunn i jobbingen med modellen og det øvrige arbeidet i BOSO-programmet har delprosjektet kommet frem til følgende konklusjoner: Delprosjektet har utarbeidet et forslag til fremtidig boligsosial policy. Denne anbefales politisk behandlet i løpet av Boligsosial policy Kongsvinger kommune: Bolig er et privat ansvar, uansett alder eller livssituasjon, men kommunen har et medvirkningsansvar for vanskeligstilte Kommunal bolig skal i utgangspunktet være en midlertidig bolig De boligøkonomiske virkemidlene skal rettes mot vanskeligstilte for å bidra til at flest mulig kan skaffe seg og beholde egen bolig Boligpolitikken skal bidra til å utjevne sosiale forskjeller og utvikle attraktive og gode boligområder Delprosjektet anbefaler at det etableres et strategisk forum for boligsosialt arbeid hvor relevante ledere involveres og har ansvar for å avklare boligsosiale problemstillinger. Forumet skal blant annet jobbe med: Samordning i forhold til strategis boligsosialt arbeid

84 84 Benyttelse av boligmasse i forhold til brukergrupper Oversikt over utviklingstrekk, bestille analyser Oppfølging / samordning av relevant planverkt Delprosjektet anbefaler felles tildeling av boliger og boligsosiale tjenester for bedre koordinering og samhandling. Tildelingen bør ha følgende fokus: Helhetlig tildeling inkludert bolig, hjemmetjeneste, ergo, fysio, booppfølging, startpakke etc. Benytte eksisterende tildelingskriterier og mål, boligsosial policy og strategier fra Boligsosial programplan Tildelingsvedtak som inneholder: o o o o Tjenester med mål som har forebyggende effekt. Startpakke som inneholder bistand/ veiledning fra fagenhet eller boligsosialt team. Utarbeide eller delegere ansvar for IP (individuell plan) eventuelt målplan. Hvilken enhet eller team som har ansvaret for gjennomføring. o Hvilke vilkår eller krav skal inngå i husleiekontrakt. o Eventuell samarbeidsavtale med bruker. o Koordinering av tjenester. Behov for egen boligkoordinator? o o Bestilling-oppfølging-evaluering. Avklaring av hvem som har ansvaret for koordinering. Delprosjektet anbefaler å opprette boligsosialt team i NAV som tidligere vedtatt og som er i etableringsfasen.arbeidsområdet for teamet vil blant annet være: Optimal bruk av Husbankens virkemidler som startlån, bostøtte, tilskudd etc. Tildeling av boliger for vanskeligstilte i samarbeid med tildelingsteam Helse som også tildeler tjenester i bolig. Oppfølging i bolig deriblant god start ved innflytning. Målrettet arbeid for økt gjennomstrømning i kommunale boliger for vanskeligstilte Råd, veiledning og oppfølging for at flest mulig skal ha egen bolig og beholde den. Gjeldsrådgivning Målrettet kartlegging og oversikt over behov.

85 85 Bidra til helhetlig og likeverdig boligsosialt arbeid i samhandling med øvrige enheter. Delprosjektet anbefaler også at det jobbes videre med å avklare roller og ansvar, samt grenseoppganger mellom enheter vedrørende oppfølging og tjenester i bolig. Målet for tiltakene som beskrives er å få på plass et helhetlig fokus på de boligsosiale problemstillingene gjennom strategisk fora, felles tildeling av boliger, tildeling av tjenester ut i fra et hverdagsrehabiliteringsperspektiv. Det vil si at tjenestene som leveres skal bidra til å øke boevnen, med utgangspunkt i individets egne ressurser. Prosjektleder anbefaler at alle tiltakene som beskrives av delprosjekt BOSO jobbes videre med. Det vil si at det: Nedsettet et strategisk forum bestående av enhetsledere. Forumet bør ha sitt første møte i løpet av januar. Jobbes videre med felles tildeling, der målet er å etablere en felles Forvaltningsenhet i løpet av våren 2013 (jfr samhandlingsprosjektet) Boligsosialt team er vedtatt og vil bli etablert. Et boligsosialt team vil også kunne fungere som et innsatsteam. Dette tiltaket må imidlertid vurderes opp mot innspill fra delprosjekt Rushåndtering da det er avvik i forslagene fra delprosjekt BOSO og delprosjekt Rushåndtering i forhold til hvilke ressurser som skal benyttes hvor og på hvilken måte i forhold til boligoppfølging. Rådmannen må avklare dette innen BOSO-prosjektet må jobbe videre med å avklare roller og ansvar i forhold til det operative boligsosiale arbeidet.

86 86 Ledelse, organisering og støttetjenester vurderinger og anbefalinger Omstilling 2012 har hatt 3 prosjekter som har sett på ledelse og organisering av Kongsvinger kommune. I tillegg har det vært et prosjekt som har sett på stab og støtte tjenester og ett som har sett på prosessforbedringer ved hjelp av IKT. De tre prosjektene som har sett på ledelse og organisering har dels jobbet sammen og dels jobbet hver for seg. Stab/støtte-prosjektet og ledelsesprosjektene har hatt noe dialog, men presenterer ulike modeller for organisering av stab-/støtteressursene i Kongsvinger kommune. Ledelse i Kongsvinger kommune Dagens situasjon når det gjelder ledelse er preget av uklare roller på kommunalsjef- og stabssjefnivå. Roller og ansvar forstås ulikt og fører til at oppgaver og utfordringer løses lite effektivt. Dette fører også til at kommunens øverste ledelse i enkeltsaker framstår lite samlet og koordinert i forhold til enhetsledere og ansatte, noe som svekker ledelsens evne til å treffe konsistente beslutninger. Når det gjelder enhetsledernivået, er dette preget av at mange administrative oppgaver går på bekostning av lederoppgaver i forhold til oppfølging av medarbeidere og utvikling av tjenestene. Det er svært ulik grad av delegering av oppgaver fra enhetsleder til nivået under. I enkelte enheter er ledernivået under enhetsleder godt utviklet, mens i andre er det ikke utviklet. Dette fører til underskudd på ledelse i store deler av organisasjonen, noe som er et hinder for å utvikle myndige medarbeidere og helsefremmende arbeidsplasser og i neste omgang kontinuerlig forbedring av tjenestene. Ledelse er en kritisk suksessfaktor for å oppnå de endringene som er beskrevet i kapitlene overfor. Uten ledere som kan, vil, tør og forstår sin rolle i organisasjonen lykkes vi ikke. Det er derfor avgjørende viktig at det settes klare og tydelige mål for ledelse i Kongsvinger kommune, at roller og ansvar er tydelig forstått, og at organisasjonen har et tydelig system for kontinuerlig oppfølging av ledelse ut i fra rollebeskrivelser og mål for organisasjonen. Delprosjektet Ledelse, roller og ansvar har med bakgrunn i dette utarbeidet forslag til lederavtaler og lederoppfølgingssystem. Delprosjektet har også utarbeidet et forslag til medarbeideroppfølging da det er viktig med en gjennomgående mål- og rolleforståelse.

87 87 Effektmål for framtidig ledelse i Kongsvinger kommune: innovativt og helsefremmede lederskap Lederutvikling i Kongsvinger kommune har med dette to perspektiver: Det ene perspektivet er rettet mot å sikre kvalitet, likeverdighet og fornyelse av tjenestene i tråd med den utviklingen som finner sted hos brukerne og i rammevilkår som lovverk, økonomiske forhold m.v. Det andre er rettet mot helsefremmende ledelse av medarbeidere med ulike behov og ulik kompetanse. Innovativt betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap er: Evne til å formulere visjoner og mål Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelseog nyskaping Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er et viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en langtidsfrisk organisasjon med høyt jobbnærvær og myndige medarbeidere. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er når leder: Setter tydelige mål for arbeidet Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte Gir støtte og hjelp ved behov Har tillit til medarbeiderne Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er utført godt nok Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i enheten

88 88 Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning Ledernivåer, lederavtaler lederoppfølging og medarbeideroppfølging Delprosjekt Ledelse, roller og ansvar har utarbeidet nye lederavtaler for alle ledernivåer (kommunalsjef, stabssjef, enhetsleder, teamleder). Målet for lederavtalene er å tydeliggjøre roller og ansvar i forhold til de ulike ledernivåene. I avtalene ligger det også en beskrivelse av hva ledere i Kongsvinger kommune ikke skal gjøre. Kongsvinger kommune har også tidligere hatt lederavtaler for kommunalssjef-, stabssjef og enhetsledernivået. Rådmann Rådmannen (administrasjonssjefen) er øverste administrative ansvarlige i kommunen. I henhold til kommuneloven harrådmannen følgende ansvar og oppgaver: 1. Administrasjonssjefen er den øverste leder for den samlede kommunale, med de unntak som følger av lov, og innenfor de rammer kommunestyret eller fylkestinget fastsetter. 2. Administrasjonssjefen skal påse at de saker som legges fram for folkevalgte organer, er forsvarlig utredet, og at vedtak blir iverksatt. Administrasjonssjefen skal sørge for at administrasjonen drives i samsvar med lover, forskrifter og overordnede instrukser, og at den er gjenstand for betryggende kontroll. 3. Administrasjonssjefen har møte- og talerett, personlig eller ved en av sine underordnede, i alle kommunale folkevalgte organer med unntak av kontrollutvalget. 4. Kommunalt folkevalgt organ kan gi administrasjonssjefen myndighet til å treffe vedtak i enkeltsaker eller typer av saker som ikke er av prinsipiell betydning, hvis ikke kommunestyret har bestemt noe annet. På grunn av kompleksitet i oppgaver og omfang har rådmannen i alle kommuner en administrasjon som understøtter de oppgavene som er beskrevet overfor. Rådmannen har ansvar og myndighet til å definere denne organisasjonen. Kommunalsjef Delprosjektet Ledelse, roller og ansvar har drøftet hvorvidt men anbefaler å fortsette med kommunalsjefer med fagansvar. Delprosjektet anbefaler at nåværende ordning med

89 89 kommunalsjefer videreføres. Dette begrunnes med at de store tjenesteområdene oppvekst og helse/omsorg er pålagt sterk statlig styring med tilhørende rapporteringskrav som krever fokus og faglig kompetanse hos overordnet ledelse. Det gir også tydelighet til funksjonene som skoleeier, barnehageeier, sykehjemseier osv. når dette gjenspeiles i tittel, kompetanse og ansvarsområde. Prosjektleder anbefaler at Kongsvinger kommune også fortsetter med en kommunalsjef for samfunn. Dette for å få nødvendig fokus på samfunnsutvikling i Kongsvinger kommune (herunder strategisk utvikling knyttet til kultur, teknisk, NAV, Eiendomsforvaltning og byutvikling). I henhold til forslag til lederavtaler har Kommunalsjefen for sitt tjenesteområde det overordnede ansvaret for: Ekstern kommunikasjon og samarbeid Dialog med tilhørende politisk komité Tjenestene for områdets målgrupper og bruker Tilhørende enhetsledere og deres utførelse av lederskap i henhold til kommunens vedtatte mål og ambisjoner for de fire styringsområdene (samfunn, tjenester, organisasjon, økonomi). Kommunalsjefen har personal- og lederansvar for alle enhetsledere innenfor eget tjenesteområde og skal følge opp disse etter et vedtatt, felles system.kommunalsjefen her en vertikal rolle, ved at den har sitt ansvar i linje ned i organisasjonen. Kommunalsjefsnivået og rådmann er ett organisatorisk nivå. Det vil si at kommunalsjef er rådmann innenfor sitt område. Enhetsleder Enhetsleder har alle rådmannens fullmakter innenfor sin enhet. Enhetsleders ansvar er å lede og utvikle resultatenheten i henhold til vedtatte mål og ambisjoner samt gjeldende lover, avtaler, retningslinjer og forskrifter innenfor tre definerte ansvarsområder: Faglig ansvar for tjenesteproduksjonen i aktivt samarbeid med brukere, andre enhetsledere og andre samarbeidspartnere. Personalansvar for alle medarbeidere og for et godt arbeidsmiljø Økonomiansvar med effektiv forvaltning av tildelte ressurser

90 90 Enhetsleder kan delegere ansvar for å utføre oppgaver og fatte avgjørelser på sine vegne. Stabssjef Stabssjefsrollen er horisontal. Det vil si at den har et faglig ansvar på tvers av kommunens fagstrukturer. Stabssjefen skal ved hjelp av nødvendig spesialkompetanse levere bistand til rådmannen, kommunalsjefene og enhetslederne når det gjelder utvikling, målfastsetting, planlegging, koordinering og oppfølging innen definerte områder som økonomi, personal og kommunikasjon. Stabssjefen er på rådmannens vegne daglig leder på kommunenivå av tildelt stabsområde. Forslag til nye lederavtaler for kommunalsjefer, stabsledere og enhetsledere ligger vedlagt. Prosjektleder anbefaler at det innføres nye lederavtaler i Kongsvinger kommune. Dette betyr at alle ledere som skal være en del av den nye organisasjonen signerer ny lederavtale. Rådmannen anbefales i forkant innføring å ha en gjennomgang av avtalene slik de foreligger og vurdere om det er behov for å gjennomføre endringer. Blant annet mener prosjektleder at det strategiske utviklingsansvaret for kommunalsjefene må tydeliggjøres. Det må også gjøres en vurdering av lederavtalene når endelig organisasjonsmodell er avklart. Det anbefales også at rådmannen bruker lederavtalene som et grunnlag for dialog med alle ledere i forhold til om de har vilje og ønske om å være med i den nye organisasjonen. Teamledelse Teamleder er et ledernivå som har sneket seg inn i organisasjonen over tid. Flere steder har man sett at dette er funksjonelt for å oppnå nødvendig styring og utvikling i enheten. Delprosjektet Ledelse, roller og ansvar anbefaler også at det innføres en standardisert avtale for teamledernivået. Standardavtalen skal fungere som et utgangspunkt og hver enhetsleder vurderer hvilke punkter i avtalen som skal være med for sine teamledere.teamleder skal være et operativt ledernivå som har et faglig fokus, men med personal- og økonomiansvar hvis dette vurderes som hensiktsmessig. Modellen er blant annet hentet fra Langelandshjemmet. Prinsippet om teamledelse delfiners i forslaget til teamlederavtale som følger: Enhetsleder har det overordnede og formelle ansvaret for og innenfor sin enhet når det gjelder fag og brukere, personal og økonomi. Dersom det fremmer enhetens måloppnåelse kan enhetsledere delegere oppgaver innenfor ett eller flere av sine ansvarsområder til teamledere.

91 91 Teamleder utøver lederskap på sitt nivå og deltar i enhetens ledergruppe. Enhetsleder er teamleders nærmeste overordnede. Enhetsleder skal inngå en årlig avtale med teamleder om måloppnåelse og resultater for sitt team. Forslag til teamlederavtaleer vedlagt. Det er vesentlig at teamledere oppfatter seg selv og oppfattes av andre som ledere, og at deres primære lojalitet er knyttet til enhetsleder, enhetens og kommunens mål. Dette vil kreve omfattende kulturendring, og det vil være behov for å ha fokus på teamledersjiktet i lang tid framover. Lederskolen må opprettholdes som internt opplæringstiltak for teamledere, og innhold og omfang må tilpasses de nye lederrollene. Prosjektleder anbefaler at det innføres et teamledernivå for hele organisasjonen. Innføring av teamledernivået vil være en særlig endring for Oppvekst som per i dag ikke har hatt noen tradisjon med teamledelse. Anbefalingen støttes av delprosjektet Ledelse og organisering i Oppvekst. Prosjektleder anbefaler at Personalsjefen bistår enhetene både med avklaring av avtaleinnhold for teamledelse og prosessen frem mot avklare hvem som skal være teamledere i den enkelte enhet. Prosessen med å få på plass teamledere skal være gjennomført i hele organisasjonen innen mai Lederoppfølging Delprosjektet Ledelse, roller og ansvar har utviklet et system for oppfølging av ledere. Systemet tar utgangspunkt i målstyring og styringskort på aktuelt nivå. Videre er utvikling av personlig lederskap også gjenstand for oppfølging. Skjema for oppfølging av ledere (lederavtale) følger vedlagt. Prosjektleder anbefaler at det implementers et systemet for lederoppfølging i hele organisasjonen i løpet av Lederavtalen som er utviklet av delprosjekt Ledelse, roller og ansvar må sys sammen med en helhetlig årshjulstenkning, jfr det arbeidet som er igangsatt i forbindelse med SKUP-prosjektet i Oppvekst. Rådmannen anbefales derfor å jobbe ut et helhetlig årshjul til slik at man kan gjennomføre en helt år med nye lederavtaler og lederoppfølging i Medarbeideroppfølging Ledere og medarbeidere har komplementære roller. Det vil si at helsefremmende lederskap ikke er mulig å oppnå uten myndige medarbeidere. En utdyping av dette er gitt i Strategisk kompetanseplan for helse / omsorg, vedtatt våren På linje med lederskapet har

92 92 medarbeiderutvikling i Kongsvinger kommunes helse- og omsorgstjenester har to perspektiver: Det ene er rettet mot profesjonell yrkesutøvelse. Det andre perspektivet er knyttet til medarbeiderskapet det vil si hvordan den profesjonelle rollen utøves av myndige medarbeidere. Målet for medarbeiderutvikling i Kongsvinger kommune vil ut fra dette være: Profesjonelle yrkesutøvere og myndige medarbeidere. Myndige medarbeidere vil si: profesjonelle og rollebevisste engasjerte, ansvarsbevisste og løsningsorienterte selvstendige og kan ta beslutninger motiverte for å utvikle sin kompetanse deler aktivt sin kompetanse samarbeider godt med andre Delprosjektet har innarbeidet disse to dimensjonene i et nytt system for oppfølging av medarbeidere i Kongsvinger kommune. Dette innebærer at kommunen tar i bruk ett og samme system og at alle andre systemer ikke gjelder. Det nye systemet kan brukes både på gruppe- og på individnivå. Det har vært et ønske fra ledere at systemet også gir mulighet til lønnsmessig oppfølging, slik at lokale lønnstillegg kan planlegges og begrunnes i konkrete avtaler og praksis. Det har vært et hovedpoeng for gruppa at systemet skal være enkelt, brukervennlig og innebære minst mulig skriftlig dokumentasjon. Skjema for oppfølging av medarbeidere følger vedlagt. Prosjektleder anbefaler at et felles system for oppfølging av medarbeidere som implementeres i hele organisasjonen. Systemet skal drøftes med de tillitsvalgte og det skal gjennomføres en pilot / uttesting av skjemaet innen Malen (justert versjon) skal tas i bruk i organisasjonen fra

93 93 Prosjektleder anbefaler også at LEAN 2 implementeres som verktøy i forhold til kontinuerlig medarbeiderdrevet prosessforbedring. Det anbefales at rådmannen igangsetter 2-4 piloter hvor benytter LEAN. Pilotene gjennomføres i løpet av første halvår Personal bør ha ansvar for å initiere og følge opp pilotene. Stab/støtte = kritisk leder- og enhetsstøtte Stabs- og støtteressursene er i dag delt mellom sentrale avdelinger og kontorfaglige stillinger i enhetene. I 2003 fikk alle resultatenhetsledere tildelt en sekretærressurs med stillingsprosent regnet ut i forhold til antall årsverk. Kompleksitet og mangfold i oppgaver er ikke alltid synonymt med antall årsverk, noe som medfører store ulikheter enhetene i mellom. Ovennevnte prioritering medfører at enkelte enheter har kontorfaglige ressurser som kan fylle flere funksjoner utover de kontorfaglige, mens andre opplever å ha for lite ressurs og kompetanse som ikke fyller alle kontorfaglige behov. Det er ikke gjennomført en samlet analyse av hva som er kritiske oppgaver når det gjelder mottak/skranke, personaladministrasjon, økonomioppfølging, dokumentbehandling, fagspesifikke oppgaver. Det er derfor store forskjeller når det gjelder enhetenes behov for støtte fra sentralt nivå og på hvilke aktiviteter som prioriteres på enhetsnivå. Administrative arbeidsprosesser med utspring i enhetene er bare delvis kartlagt og beskrevet, slik at arbeidsmetodikken varierer sterkt. Stabs-, støtte- og kontortjenester i hele kommunen omfatter i dag 73 ansatte og 66,7 årsverk. Årsverkene dekker et stort spekter av oppgaver innen mange ulike tjenesteområder. Noen av oppgavene er felles for alle tjenesteområder, mens andre er særegne for et enkelt område. Felles for alle de kontorfaglige stillingene er at en og samme person utfører både generelle og spesielle oppgaver. Stillingene i dagens Rådmannsstab, Økonomienheten og Serviceenheten er mer spesialiserte. Mål i forhold til fremtidens stabs-/støtteorganisering er å: 1. Heve kvaliteten på tjenestene som leveres til organisasjonen 2. Redusere ressursbruken 2 LEAN er en prosess-filosofi som har vunnet stor popularitet i Norge de siste 5-10 årene. Det startet med Lean Production, for produksjonsbedrifter, men i dag finner vi varianter innefor nær sagt alle bransjer. Eksempler på dette er Lean Management, Lean Healthcare, Lean Banking, Lean Software Development osv. Hovedprinsippet med Lean Production er å eliminere sløsing i en produksjonsprosess, og på den måten redusere produksjonstid, ressursinnsats, kostnader osv.

94 94 Problemstillinger som må vurderes i den sammenheng er: Hva er kritisk lederstøtte? Det vil si hva trenger morgendagens ledere av støttetjenester innen økonomi, personal, dokumenthåndtering for å kunne utøve ledelse på en målrettet og hensiktsmessig måte? Er det behov for annen kritisk lederstøtte? Hva er kritisk støtte til drift av den enkelte enhet utover lederstøtte? Hvordan levere denne støtten (ledelse og organisatorisk) på best mulig måte? Målet er å etablere effektiv en stab/støtte-tjenestene med riktig kvalitet og tilstrekkelig nivå til alle ledere (likhet). En tjeneste som har minst mulig sårbarhet og risiko som følge av sykdom, kompetansemangel mv. En tjeneste som er fleksibel i forhold til oppgaveløsning. I lys av Omstilling 2012 sitt mål om å redusere driften med 35 millioner er det langt opp til at stab-/støtteressursene skal reduseres med 15%, tilsvarende 6 millioner. Delprosjektet Optimale støttetjenester har kartlagt alle oppgaver som gjennomføres ute på enhetene, og har kommet frem til at: Enhetenes kontorfaglige ressurs har betydelig effektiviseringspotensial ved endring i organiseringen Støtteenhetene (lønn, personal, service og økonomi) har effektiviseringspotensial ved gjennomgang av arbeidsprosesser, bedre samarbeid og mer utstrakt bruk av teknologi (både ny og eksisterende) De fleste av oppgavene som gjennomføres ute i enhetene i dag kan gjennomføres sentralt i kommunen, herunder samle ressursene og spesialisere kompetansen. Med bakgrunn i dette anbefaler delprosjektet en sentralisering av kontorfaglige ressurser fordi det er en mulighet for å sikre alle innbyggerne likeverdig behandling og lik kvalitet på tjenestene. Sentralisering gjør det mulig å bryte mønster der det ellers kan være vanskelig etter mange år på samme arbeidsplass. For å lykkes med å avvikle oppgaver man ikke lenger skal utføre, er det viktig å bryte gamle mønster. Alternativet til sentralisering er jevnt kutt, etter ostehøvelprinsippet. Slikt kutt vil være vanskelig å gjennomføre, samtidig som det vil gi dårligere tjenester i alle enheter. Behov for styrking av Servicetorg spesielt, men også personal og økonomi kan vanskelig gjennomføres uten sentralisering av enhetens kontorfaglige ressurser. Prosjektleder anbefaler at stab/støtteressursene sentraliseres og kuttes med 15% slik som delprosjektet foreslår. Prosjektleder forutsetter imidlertid at det gjennomføres en dialog med

95 95 alle enhetsledere for å avklare behovet for kritisk støtte til ledere og enheter i forhold til dokumenthåndtering, økonomi, personal, faglige oppgaver og tilgjenglighet. Dialogen skal basere seg på et felles oppsett utarbeidet av personal. Målet med dialogen er å avklare hvordan dette kan løses på en god måte innenfor en sentralisert modell. Disse avklaringen anbefales gjennomført innen desember Organisasjonsmodell stab/støtte Når det gjelder organisering av sentraliserte stab-/støttetjenester har det blitt foreslått 2 modeller. En modell hvor man organiserer støttetjenestene i en enhet og en hvor man opprettholder en løsning som er tilnærmet lik dagens modell, men en økonomienhet, en enhet for service og dokumentsenter og en personalavdeling (enhet). I begge modellen forutsettes det at det etableres en strategienhet hvor plan- og utredningsoppgaver samles under en ledelse. Ut i fra prosjektleders syn er det mulig å effektivisere stab-/ støttetjenestene slik det er beskrevet overfor uavhengig av hvilke modell man velger. Ut i fra prosjektleders syn må organisering av stab/støtteenheter ta utgangspunkt i følgende perspektiver: 1. Modellen må tilrettelegge for en effektiv drift av stab-/ støtteressursene 2. Modellen bør gjenspeile organisasjonens behov for tydelige stabslederroller (- funksjoner) i forhold til økonomi, personale og informasjon/kommunikasjon 3. Modellen bør ivareta behovet for spesialisering av oppgaver i forhold til kritisk lederstøtte 4. Modellen må muliggjøre sentralisering av stab/støtteressursene 5. Modellen bør inkludere en sentralisert forvaltingsenhet jfr beskrivelse i kapitlet Samhandling, slik at denne kan tas ut og gjøres uavhengig av de tjenesteproduserende enhetene 6. Modellen bør sikre tverrfaglig fokus. 7. Modellen må sikre nødvendig fokus på planarbeid og muliggjøre planlegging med et helhetlig og tverrfaglig perspektiv Med bakgrunn i disse faktorene anbefaler prosjektleder at rådmannen gjør en vurdering av hvilken organisasjonsmodell som best kan ivareta alle disse perspektivene. Prosjektleder ser

96 96 fordeler og ulemper med begge modellene som er beskrevet. Prosjektleder ser også alternative organiseringsmodeller som bør drøftes. Det anbefales at rådmannen har avklart organisasjonsmodell for stab støtte innen Tydeliggjøring av servicetorgets rolle For å profesjonalisere organisasjonen og for å møte de utfordringer som oppstår ved å sentralisere stab/støttefunksjonene anbefales det å tydeliggjøre / omdefinere servicetorgets rolle noe. Dette må bearbeides videre, men følgende prinsipper anbefales: Alle telefonhenvendelsertil kommunen går til Servicetorget Øvrige sentralbord avvikles, alle telefonnr tilgjengeliggjøres på internett Tjenestemobiler til alle i førstelinjetjenestene der direkte, samtidig kommunikasjon er nødvendig Fysiske henvendelser styres til Servicetorget ved hjelp av skilt osv Henvendelser via mail styres til Servicetorget v/dokumentsenteret All enkel, regelstyrt saksbehandling gjøres i Servicetorget Omfanget av enkel saksbehandling i andre enheter må kartlegges og overføres Forvaltningsteam og servicetorg integreres Effektivisering av arbeidsprosesser ved bruk av digitale løsninger Et av delprosjektene har sett hvordan en kan benytte digitale løsninger for å effektivisere arbeidsprosessene innen stab / støtte. Deres anbefalinger er som følger: Delprosjektet mener det er fornuftig at kommunen tar i bruk velprøvd teknologi som har hatt god nytteverdi for andre kommuner. Spesielt vil det være fordelaktig for kommunen å ta i bruk selvbetjeningsløsninger for ansatte. Det er her kommunen ligger lengst tilbake. Det er også her det finne størst potensial for rasjonalisering innen stabs- og støtte funksjonene. Det anbefales også at slike løsninger gjøres tilgjengelige for den enkelte ansatt gjennom internett. Utover selvbetjening går flere av gruppas anbefalinger på anskaffelse av integrasjoner for automatisering av interne prosesser. Delprosjektet anbefaler følgende tiltak: Ta i bruk selvbetjeningsløsning for elektronisk reiseregning

97 97 Ta i bruk selvbetjeningsløsning for føring av fravær/elektronisk støtte for oppfølging av sykefravær Automatisere ferie- og fraværsoverføring fra turnus- til lønningssystem Automatisere overføring av fastlønnsgrunnlag fra turnus- til lønningssystem Ta i bruk desentralisert løsning for tilfeldig fakturering Ta i bruk automatisk innlesning av meldinger fra NAV til lønningssystem Ta i bruk ny avstemmingsmodul Elektronisk rapportering av sosiallån via Altinn Ta i bruk E-handel Ta i bruk selvbetjeningsløsning for utleie av kommunens lokaler og anlegg Delprosjektet anbefaler også at det settes i gang prosesser for vurdering av Selvbetjeningsløsning mot turnusplanleggingssystemet. Det vil være naturlig å se dette i sammenheng med andre selvbetjeningssystemer for ansatte. For de som arbeider med turnuser vil et slikt verktøy være veldig besparende. Andre tiltak som bør utredes nærmere: Oppgradering av sak-/arkiv system og innføring av ny modul for saksbehandling Standardisering og oppgradering av løsninger for mobilt kontor Nytt intranett basert på allerede etablerte Sharepoint plattform System for oppfølging av henvendelser til kommunen (servicetorg) Bruk av ID-porten Løsninger mot digipost Oppgradering av telefonisystem for å inkludere mobiltelefoni Arkivkjerne i sikker sone Delprosjektet bemerker at det ikke gir noen umiddelbar effekt å innføre disse verktøyene da det krever investeringer. Imidlertid så viser de gjennom rapporten at det for flere av verktøyene er mulig å hente ut både heving av kvalitet og redusert tidsforbruk. Prosjektleder har tidligere i rapporten anbefalt å kutte stab/støtteressursene med 15%. For å kunne levere tjenester på tilsvarende nivå som i dag eller bedre, er vi i tillegg til sentralisering av støtteressursene, avhengig av å digitalisere flest mulig operasjoner. Prosjektleder anbefaler derfor at Kongsvinger kommune iverksetter alle de tiltakene som

98 98 delprosjektet foreslår og at det jobbes videre med å utrede de tiltakene delprosjektet anbefaler utredet. Prosjektleder anbefaler rådmannen å nedsette et digitaliseringsprosjekt ledet av IKT-koordinator. Organisering av enhetsnivået Delprosjektene som har jobbet med ledelse og organisering foreslår flere endringer av organisasjonsstrukturen i Kongsvinger kommune. Mest radikalt går gruppen som har jobbet med organisering innen oppvekst til verks og foreslår en reduksjon fra 14 til 4 enheter. Delprosjektet Organisasjon og ledelse innen Helse og omsorg foreslås mindre endringer, men også innen dette området foreslår prosjektleder endringer med bakgrunn i innspill fra andre delprosjekter. Organisering av oppvekst Delprosjektet foreslår å redusere antall enhetsledere fra 14 til 4 stk. Hver av de fire enhetslederne er ansvarlige for henholdsvis barnehagene, barnetrinnet, ungdomstrinnet og barn- og ungeenheten. Som en følge av dette foreslår delprosjektet at det innføres et 3. ledernivå bestående av teamledere i hver av enhetene 33 team i alt. Delprosjektet argumenterer i sin prosjektrapport grundig og helhetlig for hvorfor dette er en hensiktsmessig modell (se også kapitlet om Oppvekst). Av fordelene som listes opp er sentrale faktorer blant annet likverdig og helhetlig oppveksttilbud, helhetlig ledelse på enhetsnivå, ledelse som er tettere på brukerne ute på skolene / barnehagene, mer tilstedeværende faglig ledelse ute på skolene og færre ansatte pr leder. Det legges imidlertid vekt på at denne modellen også velges fordi den har et betydelig effektiviseringspotensialet. Prosjektleder anbefaler at Kongsvinger modellen implementeres trinnvis. Dette for å høste erfaringer og for å ta ned risikoen ved modellen. Det vil si at barnehage (utenom Branval barnehage) og ungdomskolen etableres med hver sin enhetsleder fra august I løpet av skoleåret vil kommunen få erfaringer med denne modellen som gjør det mulig å vurdere om den også skal implementeres i barneskolen fra høsten I perioden frem til høsten 2014 vil kommunen også få erfaringer i forhold til drift av oppvekstsenter på Brandval. Begge disse erfaringene vil gjøre kommunen i stand til å beslutte endelig driftsmodell for barneskolene i Kongsvinger. En forutsetning for å etablere en ungdomsskole med en enhetsleder er at ungdomskoleelevene fra Austmarka og Roverud flyttes til sentrum fra og med høsten Dette må politisk behandles første kvartal Det anbefales derfor at rådmannen jobber

99 99 videre med å utrede de praktiske konsekvensene av Kongsvingermodellen og at det legges frem en politisk sak innen utgangen av mars Med bakgrunn i disse anbefalingene vil organisasjonskart for oppvekst i Kongsvinger kommune se slik uthøsten 2013: Organisering av Helse og omsorg I forbindelse med praksisendringen som skal skje innen Helse og omsorg anbefales flere organisasjonsrelaterte tiltak som skal muliggjøre reell endring i praksis. Blant annet anbefales det at fysio- og ergoterapeutene flyttes fra Helseenheten ut i Hjemmebasert omsorg slik at de i større grad kan bidra med sin kompetanse ute i praksisfeltet. En annen endring som foreslås er at tildelingsteamet som i dag ligger i uavhengig forvaltningsteamfor både Helse/Omsorg og Oppvekst. Dette gjør at helseenheten blir svært redusert sammenlignet med i dag. Med bakgrunn i dette anbefaler prosjektleder at Helse og Enhet for Psykisk helse og rusomsorg slås sammen og gis nytt navn. I denne enheten vil også krisesenteret organiseres. Ny avdeling for Øyeblikkelig hjelp som skal etableres i 7.etg på sykehuset og legevakt knyttes organisatorisk til Austmarka omsorgssenter. Ut i fra dette vil organisasjonskartet for Helse og omsorg se slik ut:

100 100 Prosjektleder anbefaler modellene slik de er beskrevet overfor forutsatt at det er mulig å lokalisere hele ungdomsskolen i Kongsvinger sentrum. Organisasjonsmodellen implementeres løpende, når nødvendige avklaringer er gjort.

101 101 Økonomi vurderinger og anbefalinger Det er imponerende å se hvordan prosjektgruppene snudd på alle steiner for å finne tiltak for å redusere driftsnivået.dette gjelder både driftsnivå-prosjektene i Helse/omsorg, Oppvekst, Stab/støtte, ledelse og de ulike enhetsprosjektene innen Samfunn. Totalt beløper alle tiltakene seg til 38,76 millioner på helårsbasis. Omstilling 2012 har hatt brukeren i sentrum. Utfordringen for prosjektgruppene har vært å finne de tiltakene som medfører en reduksjon i driftsutgiftene, og som samtidig gir minst mulig negativ konsekvens for brukeren. Eller aller helst; en kvalitetsforbedring for brukeren. Ser vi på tiltakene som er listet opp nedenfor, viser disse en gjennomgående profil på brukeren i sentrum. Regneark med oversikt over alle kuttforslag og forslag til kostnadsreduksjoner ligger med som vedlegg. Oppvekst Sum helårsvirkning forelåtte tiltak : 13,5 mill Overordnet målsetting i Oppvekst har vært å verne stillinger som arbeider direkte med barn og unge. Spesielt gjelder dette pedagogstillingene i barnehage og skole. Dersom Omstilling 2012 også skal føre til bedre resultat på sikt er dette fokuset viktig. Skoleskyss Skoleskyssutgiftene i kommunen kan grovt sett deles i to. Ordinære vedtak begrunnet i tilstrekkelig avstand mellom hjem og skole. 2 km for elever i 1. klasse, og 4 kilometer for resten av elevene. Elever som bor langt nok unna skolen har lovhjemlet rettighet til skoleskyss. Dette kan vi ikke gjøre noe med. I tillegg til dette kan kommunen selv fatte vedtak om ekstraordinær skoleskyss. Hovedsakelig begrunnes slike vedtak med at eleven må gå/sykle langs en trafikkfarlig strekning. Denne kostnaden må kommunen helt ut dekke selv. Kostnaden er i år på kr ,-. Det anbefales at en på nytt definerer hvilke veier/veistrekninger i kommunen som anses trafikkfarlige, ut i fra at for eksempel gang- og sykkelvei løser problemet. Målsettingen bør være å kunne kutte kr ,- i disse utgiftene. Dette tiltaket vil ikke ha konsekvenser for elevenes læringsutbytte.

102 102 Ny Giv Dette er et nytt nasjonalt tiltak som har som målsetning å gi ekstra norsk og matematikktimer til elever med svake faglige resultat på 10.trinn. Ordningen fortsetter også kommende år. I budsjett 2012 er det avsatt kr ,- til dette, som fordeles på kommunens ungdomsskoler. Det foreslås at ungdomsskolene selv må kunne organisere dette uten tilførsel av ekstra midler. Et slikt tiltak vil til en viss grad begrense skolenes muligheter til tilpasset opplæring. Ekstraordinære midler til styrking av norsk og matematikk på 1. og 2. trinn. I 2009 ble det plusset på en million på kommunens budsjett til barneskolene. Midlene var tiltenkt ekstra fokus på styrking av fagene norsk og matematikk på de to første årstrinnene. Disse midlene har etterhvert blitt en generell del av barneskolenes budsjett. Det foreslås at dette ekstra tilskuddet fjernes, og at barneskolene selv må prioritere på hvilke fagområder det settes et ekstra fokus uten å tilføre ekstramidler.et slikt tiltak vil til en viss grad begrense skolenes muligheter til tilpasset opplæring og tidlig innsats Kun avdelingsleder skal ha pedledertillegg Dette er et tiltak som tydeliggjør ansvarsforhold i barnehagen, og kan sees i sammenheng med forslag om omstruktureringen av ledelsesnivået i barnehagene.dette har ingen konsekvenser for tilbudet til barna. Kommunal barnehagegaranti Det foreslås at Kongsvinger kommunes ekstraordinære barnehagegaranti oppheves. Dette vil bety at barn i alderen 0-1 år må vente lenger på barnehageplass. Spesielt gjelder dette barn født etter 1. september. To opptak i året må vurders. Redusert åpningstid: Barnehagene i kommunen har lengre åpningstid enn de fleste sammenlignbare kommuner. Det foreslås derfor å kutte åpningstiden i alle barnehagene med 30 minutter hver dag. Dette vedtaket vil kunne føre til utfordringer i hverdagen spesielt for pendlerforeldre, eller foreldre med skift/turnusarbeid. Samling av ungdomsskolene. Det omfattende utredningsarbeidet som er gjort i forhold til ny ungdomsskolestruktur blir en slags målestokk ift hvor store endringer denne omstillingsprosessen vil få. Denne modellen forutsetter alle ungdomsskoleelevene fordelt på 2 skoler, men er klare på at en ny u-skole er det beste alternativet.

103 103 Reduksjon i antall assistenter/fagarbeidere i Oppvekst. I skolene er det i dag 31,6 årsverk på dette området. Oppvekstområdet i Kongsvinger har en tydelig målsetning om å redusere antall enkeltvedtak ved å bli bedre på tilpasset opplæring. I dette lyset foreslås det å vurdere en innsparing 6,6årsverk. Det er en risiko for at en slik reduksjon vil kunne gå ut over enkeltelever med spesielle behov. Det er derfor viktig at det planlegges godt og i tett samarbeid med Barn og ungeenheten. Ressurssenter for barn med stort tilretteleggingsbehov (forsterket barnehage/ skole).i løpet av de siste ti årene har dette forslaget vært drøftet i ulike fora uten at det har ført til noe. Forslaget går ut på å samlokalisere barn/elever med store tilrettelggingsbehov. Gitt at det finnes egnede lokaler vil etablering av ressursenter både være kostnadseffektivt og fagutviklende. Det foreslås at det settes ned et utvalg med den hensikt å utrede hvorvidt dette forslaget er verdt å satse på i framtida eller ei. Per dags dato er det ikke beregnet noe innsparingspotensiale ift dette. Helse og omsorg Sum helårsvirkning forelåtte tiltak : 11,55 mill Hensikten med tiltakene er å sikre en mer rasjonell økonomisk drift. Prosjektgruppene kan ikke se store negative faglige eller kvalitetsmessige konsekvenser av tiltakene. Driftsreduserende tiltak i Aktivitet og bistandsenheten o Stopp av ferieturer som belaster enheten for kostnader. For brukeren vil det oppleves som at livet blir mindre varierende ved at det blir vanskeligere å gjennomføre ferieturer. Enheten har ikke lenger råd til kostnaden ved å la personell bistå på turer. o Kutt i årsverk som følge av flytting av brukere til sykehjem og bedre utnyttelse av personalressursen på tvers i enheten. o Naturlig avgang 2 årsverk Tiltak inne tjenesteleveranse: o Det foreslås å stenge kantinene på Roverudhjemmet og redusere åpningstid i kantina på Langelandhjemmet til 2 timer daglig. Det forebyggende og helsefremmende tiltaket med salg og servering av middag, vil bli ivaretatt innenfor denne åpningstiden. Tiltaket vil ikke forringe kvaliteten på tjenestene

104 104 til beboerne. I tillegg vil tiltak på hovedkjøkkenet gi innsparing på driftskostnadene. o Fjerne tilbudet Forebyggende hjemmebesøk til eldre. o Kommunal overtakelse av Jobben og Linken fra Må avklares hvorvidt kvaliteten opprettholdes ved kommunal overtakelse av driften. Økonomisk effekt ikke beregnet. o Tilsynslegeordning Austmarka og Holt HDO. Kommunelegestillingen splittes 50% benyttes som tilsynslege. o Stillingene som kostholdsrådgiver og rehabiliteringskoordinator fjernes eller søkes finansiert med prosjektmidler. Effektiviseringstiltak: o Det innføres ikke-betalte pauser hvor det er praktisk mulig å gjennomføre det jf. Arbeidsmiljølovens bestemmelser og jf. Vedtak i Administrasjonsutvalget 006/08. Gjelder arbeid på dagtid på hverdager unntatt lørdag. o Skadeforebyggende tiltak bilskader Bedre oppfølging av leasingbilordningen med ansvarsfastsettelse for oppfølging av bilparken for å forebygge kostnader relatert til skader. Økt nærvær o LEAN og Langtidsfrisk. Lean-tiltak hverdagsrasjonalisering vil være et tiltak for å redusere vikarbehov. Fortsette fokuset på Langtidsfriskkonseptet for å redusere vikarbehovet o Virksomhet og individtilpasset turnusordning (VITT). Mer fleksible arbeidstidsordninger som imøtekommer variasjon i brukerbehov og oppgaver har en gunstig innvirkning på kvaliteten. Beredskapen for å håndtere uforutsette hendelser styrkes, og de ansatte gis større ansvar for å tilrettelegge den løpende driften. Samfunn Sum helårsvirkning foreslåtte tiltak : 6 mill NAV Det anbefales at styrking av brukeroppfølgingen vil gi en kostnadsbesparende effekt. Forutsetningene for god brukeroppfølging er tilstrekkelig personellressurs med riktig kompetanse. Det er derfor en viktig del og avgjørende grunnlag for å lykkes med de fremlagte anbefalinger.

105 105 o Styrking av kvalifiseringsprogrammet med tilførsel av 0,5 mill i budsjett Det forutsettes effekt av programmet ved reduserte sosialhjelpsutbetalinger på 1 mill. Netto bespar 0,5 mill. o Styrking av arbeidet med frivillig forvaltning og økonomisk rådgivning/gjeldsrådgivning. Antall brukere med frivillig forvaltning økes fra 25 til 50 brukere pr. mnd. Dette innebærer behov for å øke ressursen med 0,5 årsverk som hentes ut ved effektivisering i dagens ramme. Netto besparelse av tiltaket er 0,3 mill. o Styrket boligsosialt arbeid og mindre utgifter til tomme boliger og skade på/i bolig. Tiltaket kan gi reduserte utgifter på anslagsvis 0,2 mill. Eiendomsforvaltning Anbefalingene i rapporten bidrar til at kommunens eiendomsforvaltning kan stille hensiktsmessige bygg til disposisjon for kommunens tjenesteproduksjon til en lav kostnad. Det er imidlertid for lavt vedlikeholdsnivå i kommunen, og bygningsmassen vil i årene fremover fortsatt forringes. Reduksjon i bemanningen på ca 4 mill. Av dette omdisponeres 2,5 mill til vedlikeholdsbudsjettet. Netto effekt er 1,5 mill Kultur og fritid Kommunen vil få et betydelig dårligere kulturelt tilbud dersom Rådhus-Teatret ikke lenger skal være arrangør. En har liten tro på at det er andre enn kommunen som vil ta den økonomiske risikoen ved å være arrangør på dette nivået. På den andre siden blir det en bedring i kinotilbudet. o Reduksjon i kjøp av tjenester fra KKE til drift av idrettsanlegg på kveldstid / helg. Idretten som leietaker må ta større ansvar med tilsyn av anleggene de leier fra kl og til22.00 og i helger. Effekten blir redusert kjøp av tjenester fra KKE til drift av anleggene. o Energibesparelse ved ny Kongshall. Det er beregnet en besparelse på 30% i forhold til dagens Kongshall. o Endring av fritidsklubbtilbudet. Det foreslås å etablere fritidsklubber ved alle ungdomsskolene ved at det inngås samarbeidsavtaler med skolenes FAU og med et årlig tilskudd på kr fra kommunen til drift. Det etableres en koordinatorstilling på 40% som skal bistå FAUene og de frivillige fritidsklubbene med faglig veiledning, og utvikling av tilbudene.

106 106 o o o Endring av drift ved Rådhus-Teatret ved at en ikke lenger står som arrangør av teater og konsertarrangement. Utgiftene ved arangementer knyttet til honorar, profilering og husleie. Ved å endre virksomheten til kunutleie, vil en kunne spare ca 0,4 mill årlig. Økte inntekter ved at arrangement erstattes av kinoforestillinger. Tilbudet på filmer har blitt høyere etter digitaliseringen, men Rådhus-Teatret må si nei til flere filmer på grunn av for mange arrangementer. Arrangementene legger også beslag på helger som er de beste dagene for kinovirksomhet. Reduksjon av 30 % stilling ved Rådhus-Teatret Teknisk forvaltning Dett anbefales at Teknisk Forvaltning i all hovedsak opprettholder dagens struktur. Fagpersonell skal i større grad enn nå samhandle over faggrenser og med andre enheter for å skape en best mulig tjeneste for alle brukere. Det må tas i bruk nye dataverktøy som vil bidra til effektivisering. Målsettingen er at enheten skal kunne utføre de fleste av dagens tjenester innenfor en god faglig ramme. Redusert bemanning vil i noen grad kunne medføre at ikke lovpålagte serviceoppgaver som vi i dag utfører for brukerne, ikke kan tilbys i samme grad som nå. o o o o Omorganisering stillingsreduksjon på 1,2 årsverk. Økt inntekt parkering. Ved å omdisponere ressurser fra utkjøring av post til parkeringsoppfølging, vil inntektene på parkering øke. Økte inntekter ved salg av karttjenester til nabokommuner. Kommunen har i dag en GIS- medarbeider som finansieres gjennom oppgaver som utføres med tilskudd fra Statens Kartverk. I tillegg utfører denne medarbeideren oppgaver for de andre kommunene i samarbeidet. Her er det utviklet en omfattende kompetanse, blant annet på utvikling av kartverk til arealplaner. Nabokommunene leier denne kompetansen i dag, og har gitt sterke signaler om at det er ønskelig å kjøpe inn denne kompetansen også i åra framover. Kostnadsreduksjon ved at permisjoner ikke blir erstattet med vikar Stab, støtte, ledelse Sum helårsvirkning foreslåtte tiltak : 7,71 mill

107 107 Det anbefales at rådmannens ledergruppe settes sammen slik at kommunen til enhver tid og situasjon har tilstrekkelig og kompetent lederskap tilgjengelig. Den skal også kunne gjøre helhetlige vurderinger og ta beslutninger, der alle styringsperspektiver er tatt med. Ledelse i barnhager og skoler o Det anbefales å redusere antall enhetsledere fra 14 til 4, og at teamledermodellen (3. ledernivå) utvikles i enhetene. Både innenfor barnehage og skole er det lovverk som sier noe om hvordan ledelse skal utøves. Innenfor barnehage er det det nye avtaler, regler og lover som er i en utviklingsprosess, men inntil de foreligger er dette forslaget basert på dagens situasjon. Organisasjonsendring i Helse og omsorg - reduksjon med 1 enhetsleder Reduksjon av 10 årsverk kontorfaglig ressurs. Det anbefales å samle alle enhetenes kontorfaglige ressurs i èn enhet og at prinsippet med sekretær endres fra å være knyttet til enhetsleder til å bli oppgaveorientert. Ved gjennomgang av arbeidsprosesser, bedre samarbeid og utstrakt bruk av teknologi (både ny og eksisterende), beregnes effektiviseringspotensialet til 10 årsverk totalt for kommunen. Med bakgrunn i behovet for å redusere driftsnivået med 35 millioner anbefaler prosjektleder alle de tiltakene som er foreslått av delprosjektene. Reduksjon av driftsnivå handler om valg og prioriteringer. Noe må reduseres for at andre ting kan bestå.

108 108 Avslutning I denne rapporten beskrives tiltak som skal bidra til å møte Kongsvinger kommunes utfordringer knyttet til overforbruk, for dårlig resultatoppnåelse, manglende samhandling, uklare roller og ansvar, manglende standarinsering og utydelige mål både på overordnet nivå og i forhold til den enkelte bruker. Mange av tiltakene krever videre prosess og politiske og/eller administrative avklaringer. Prosjektleders viktigste anbefaling er at det etableres et implementeringsprosjekt som har som har ansvar for å følge opp implementeringsprosessen og realisere tiltakene som er beskrevet i rapporten. Det vil med utgangspunkt i prosjektrapporten bli utarbeidet en sak til politisk behandling. I den vil problemstillinger av prinsippiell karakter bli spilt inn. De forslag som er utarbeidet av økonomigruppene vil bli innarbeidet i rådmannens budsjettforslag og vil bli politisk behandlet gjennom dette.

109 109 Vedlegg 1: Forslag til lederavtale for kommunalsjefer Innledning Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder: Samfunn Tjenester Organisasjon Økonomi Styringsområdene er grunnlaget for lederavtalen mellom kommunalsjefen og rådmannen. Lederavtalen er et tillegg til arbeidsavtalen. Overordnet prinsipp for alt lederskap Alle ledere skal legge brukerens beste til grunn for sine vurderinger, beslutninger og handlinger. Ledere skal i alt arbeid vektlegge dialogbasert ledelse og styring. Kommunalsjefens ansvar, oppgaver og fullmakter Kommunalsjefens forhold til rådmannen Kommunalsjefen er på rådmannens vegne daglig leder av tildelt tjenesteområdepå kommunenivå. Tjenesteområdet avgrenses gjennom de enheter som tilhører tjenesteområdet og de funksjoner som tilhører disse enhetene.

110 110 Kommunalsjefen inngår i den samlede rådmannsfunksjonen og utgjør ikke eget ledelsesnivå. Kommunalsjefen opptrer alltid på rådmannens vegne og har alle rådmannens fullmakter på sitt tjenesteområde. Kommunalsjefen skal i nært samarbeid med de tilhørende enhetslederne sørge for god og effektiv drift av det samlede tjenesteområdet innenfor gjeldende lovverk, kommunale planer, budsjetter og retningslinjer. Mål for tjenesteområdet fastsettes årlig gjennom styringskort for tjenesteområdet. Kommunalsjefen skal inngå en årlig avtale med rådmannen om måloppnåelse og resultater for sitt tjenesteområde. Kommunalsjefen rapporterer til rådmannen som er vedkommendes overordnede. Kommunalsjefens forhold til enhetslederne På kommunenivå har kommunalsjefen for sitt tjenesteområde det overordnede ansvaret for: o Ekstern kommunikasjon og samarbeid o Dialog med tilhørende politisk komité o Tjenestene for områdets målgrupper og bruker o Tilhørende enhetsledere og deres utførelse av lederskap i henhold til kommunens vedtatte mål og ambisjoner for de fire styringsområdene (samfunn, tjenester, organisasjon, økonomi). Kommunalsjefen har personal- og lederansvar for alle enhetsledere innenfor eget tjenesteområde og skal følge opp disse etter et vedtatt, felles system. Det operative ansvaret og myndigheten i forhold til brukere, fag, personal og økonomi ligger hos hver enkelt enhetsleder i samsvar med lederavtalene for disse. Kommunalsjefen har ikke ansvar for det tildelte budsjettet for hver enkelt enhet, med mindre rådmannen har

111 111 gitt kommunalsjefen i særlig oppdrag å følge opp en eller flere tilhørende enheters budsjett- og økonomistyring. Tilsvarende gjelder for enhetsledernes personalansvar. Kommunalsjefen har normalt ikke egne medarbeidere i stab, men har tilgang til ressurser i egne enheter og i kommunens stab- og støttefunksjoner. Særlige krav til kommunalsjefen Kommunalsjefen skal særlig sørge for god samordning av enheter og tjenester innenfor tjenesteområdet. Kommunalsjefen skal også være pådriver for og stimulere enhetslederne til utvikling av tjenestene innenfor området i tråd med nye behov og krav, ny kunnskap og politiske vedtak Kompetansekrav til kommunalsjefer Kongsvinger kommune skal ha innovative og helsefremmende ledere. Innovativt lederskap Innovasjon betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap er: Evne til å formulere visjoner og mål Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelse og nyskaping Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak Helsefremmende lederskap Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er et viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en attraktiv arbeidsplass med høyt jobbnærvær og myndige medarbeider. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er:

112 112 Setter tydelige mål for arbeidet Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte Gir støtte og hjelp ved behov Har tillit til medarbeiderne Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er godt nok utført Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i organisasjonen Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning Rådmannens forpliktelser overfor kommunalsjefen Rådmannen skal ivareta kommunens helhetlige og langsiktige utvikling. Rådmannen er kommunens samlede kontaktpunkt mot det politiske styringssystemet. Rådmannen personlig er nærmeste overordnet for kommunalsjefen. Det er en vesentlig arbeidsoppgave for rådmannen å stå til disposisjon for og aktivt støtte sine ledere i gjennomføringen av deres lederjobb.rådmannen skal gi generelle råd og veiledning til kommunalsjefen. Rådmannen kan ikke ta beslutninger innenfor kommunalsjefens fullmaktsområde uten avklaring og begrunnelse.rådmannen kan ikke gripe inn og omgjøre kommunalsjefens beslutninger uten avklaring og begrunnelse

113 113 Manglende resultatoppnåelse hos kommunalsjefen Dersom kommunalsjefen ikke oppfyller sin del av lederavtalen på grunn av mangler ved innsats eller lederskap, skal dette drøftes i egne samtaler. I samtalene skal det drøftes tiltak for om mulig å gjøre kommunalsjefen i stand til å følge lederavtalen. Dersom iverksatte tiltak ikke fører fram og kommunalsjefens resultater fortsatt ikke er tilfredsstillende, samt at det ikke er realistisk å oppnå forbedringer, skal partene gjøre nærmere avtale om valg av en av følgende to løsninger: 1. Omplassering i annen egnet stilling Dette betyr at arbeidsforholdet til Kongsvinger kommune opprettholdes, men at en finner fram til en annen stilling i kommunen som det inngås ny avtale om. Lønnsfastsettelse skjer etter nærmere avtale. Ny lønn kan likevel ikke settes lavere enn basislønnen i den opprinnelig arbeidsavtalen som kommunalsjef. 2. Avvikling av ansettelsesforholdet Avviklingen skal skje innenfor en periode fra 6-12 måneder. I avviklingsperioden kan kommunalsjefen etter avtale tre til side til fordel for konstituering eller nyansettelse. Kommunalsjefen vil normalt ha arbeidsplikt i avviklingsperioden. Fritak for arbeidsplikten kan vurderes for avviklingsperioden dersom det er ønskelig for begge parter.

114 114 Underskrifter Alle punkter i avtalen er gjennomgått og avklart. Sted og dato: Rådmann Kommunalsjef

115 115 Vedlegg 2: Forslag til lederavtale for stabssjefer Innledning Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder: Samfunn Tjenester Organisasjon Økonomi Styringsområdene er grunnlaget for lederavtalen mellom stabssjefen og rådmannen. Lederavtalen er et tillegg til arbeidsavtalen. Rådmannen beslutter hvor mange og hvilke stabsområder kommunen til enhver tid skal ha. Overordnet prinsipp for alt lederskap Alle ledere skal legge brukerens beste til grunn for sine vurderinger, beslutninger og handlinger. Ledere skal i alt arbeid vektlegge dialogbasert ledelse og styring. Stabssjefens ansvar, oppgaver og fullmakter Stabens oppgave i kommuneorganisasjonen Kommunens fremste oppgave er å produsere tjenester for sine innbyggere. Rådmannen har det samlede, overordnede ansvaret for kommunens drift. Kommunalsjefen har ansvar for koordinering innenfor sitt tjenesteområde. Det operative ansvaret og myndigheten i forhold til brukere, fag, personal og økonomi ligger hos hver enkelt enhetsleder i samsvar med lederavtalene for disse.

116 116 Stabsjefen skal ved hjelp av nødvendig spesialkompetanse levere bistand til rådmannen, kommunalsjefene og enhetslederne når det gjelder utvikling, målfastsetting, planlegging, koordinering samt økonomi- og personaloppfølging og oppfølging m.v., avhengig av hvilket saksområde stabssjefen har ansvar for. Stabssjefens forhold til rådmannen og øvrige ledere Stabssjefen er på rådmannens vegne daglig leder på kommunenivå av tildelt stabsområde. Stabssjefen rapporterer til rådmannen som er vedkommendes leder. Stabssjefen opptrer alltid på rådmannens vegne, men kan ikke treffe vedtak som overstyrer kommunalsjefer og enhetsledere, med mindre slik myndighet er gitt i enkeltsaker. Stabssjefen er medlem av rådmannens toppledergruppe. Mål for stabsområdet fastsettes årlig gjennom styringskort. Stabssjefen skal inngå en årlig avtale med rådmannen om måloppnåelse og resultater for sitt ansvarsområde. Særlige krav til stabssjefen Stabssjefen skal: sørge for god samordning av eget stabsområde i alle enheter i kommunen utvikling av stabsområdet i tråd med nye behov og krav, ny kunnskap og politiske vedtak være en aktiv rådgiver og ressurs for rådmannen, kommunalsjefene og enhetslederne Stabsleder som enhetsleder Dersom stabsområdet utgjør en egen enhet i Kongsvinger kommune, gjelder for rollen som enhetsleder samme krav, ansvar, myndighet og beskrivelser som for enhetsledere for øvrig.

117 117 Som enhetsleder har stabsleder ansvar er å lede og utvikle stabsenheten i henhold til vedtatte mål og ambisjoner samt gjeldende lover, avtaler, retningslinjer og forskrifter innenfor tre definerte ansvarsområder: Faglig ansvar for tjenestene i aktivt samarbeid med rådmann, øvrige ledere og tillitsvalgte Personalansvar for alle underordnede medarbeidere og for et godt arbeidsmiljø Økonomiansvar med effektiv forvaltning av tildelte ressurser Som enhetsleder har stabsleder alle rådmannens fullmakter innenfor sin enhet. Kompetansekrav til stabssjefer Kongsvinger kommune skal ha innovative og helsefremmende ledere. Innovativt lederskap Innovasjon betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap er: Evne til å formulere visjoner og mål Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelse og nyskaping Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak Helsefremmende lederskap Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er et viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en attraktiv arbeidsplass med høyt jobbnærvær og myndige medarbeider. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er:

118 118 Setter tydelige mål for arbeidet Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte Gir støtte og hjelp ved behov Har tillit til medarbeiderne Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er godt nok utført Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i organisasjonen Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning Rådmannens forpliktelser overfor stabssjefen Rådmannen skal ivareta kommunens helhetlige og langsiktige utvikling. Rådmannen er kommunens samlede kontaktpunkt mot det politiske styringssystemet. Rådmannen personlig er nærmeste overordnet for stabssjefen. Det er en vesentlig arbeidsoppgave for rådmannen å være til disposisjon for og aktivt støtte sine ledere i gjennomføringen av deres lederjobb.rådmannen skal gi generelle råd og veiledning til stabssjefen. Rådmannen kan ikke ta beslutninger innenfor stabssjefens fullmaktsområde uten avklaring og begrunnelse.rådmannen kan ikke gripe inn og omgjøre stabssjefens beslutninger uten avklaring og begrunnelse. Manglende resultatoppnåelse hos stabssjefen Dersom stabssjefen ikke oppfyller sin del av lederavtalen på grunn av mangler ved innsats eller lederskap, skal dette drøftes i egne samtaler. I samtalene skal det drøftes tiltak for om mulig å gjøre stabssjefen i stand til å følge lederavtalen.

119 119 Dersom iverksatte tiltak ikke fører fram og stabssjefens resultater fortsatt ikke er tilfredsstillende, samt at det ikke er realistisk å oppnå forbedringer, skal partene gjøre nærmere avtale om valg av en av følgende to løsninger: 3. Omplassering i annen egnet stilling Dette betyr at arbeidsforholdet til Kongsvinger kommune opprettholdes, men at en finner fram til en annen stilling i kommunen som det inngås ny avtale om. Lønnsfastsettelse skjer etter nærmere avtale. Ny lønn kan likevel ikke settes lavere enn basislønnen i den opprinnelig arbeidsavtalen som kommunalsjef. 4. Avvikling av ansettelsesforholdet Avviklingen skal skje innenfor en periode fra 6-12 måneder. I avviklingsperioden kan stabssjefen etter avtale tre til side til fordel for konstituering eller nyansettelse. Stabssjefen vil normalt ha arbeidsplikt i avviklingsperioden. Fritak for arbeidsplikten kan vurderes for avviklingsperioden dersom det er ønskelig for begge parter.

120 120 Underskrifter Alle punkter i avtalen er gjennomgått og avklart. Sted og dato: Rådmann Stabssjef

121 Vedlegg 3: Forslag til lederavtale for enhetsledere Innledning Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder: Samfunn Tjenester Organisasjon Økonomi Styringsområdene er grunnlaget for lederavtalen mellom enhetslederen og kommunalsjefen. Lederavtalen er et tillegg til arbeidsavtalen. Overordnet prinsipp for alt lederskap Alle ledere skal legge brukerens beste til grunn for sine vurderinger, beslutninger og handlinger. Ledere skal i alt arbeid vektlegge dialogbasert ledelse og styring. Enhetsleders ansvar, oppgaver og fullmakter Enhetsleders forhold til kommunalsjefen Enhetsleder er på rådmannens vegne daglig leder av tildelt resultatenhet innenfor ett av kommunens tjenesteområder. Enhetsleder har det overordnede og formelle ansvaret for og innenfor sin enhet. 121

122 Mål for enheten fastsettes årlig gjennom styringskort for enheten. Enhetsleder skal inngå en årlig avtale med kommunalsjefen om måloppnåelse og resultater for sin enhet. Enhetsleder rapporterer til kommunalsjefen som er vedkommendes overordnede. Enhetsleders forhold til brukere og medarbeidere Enhetsleder har alle rådmannens fullmakter innenfor sin enhet. Enhetsleders ansvar er å lede og utvikle resultatenheten i henhold til vedtatte mål og ambisjoner samt gjeldende lover, avtaler, retningslinjer og forskrifter innenfor tre definerte ansvarsområder: Faglig ansvar for tjenesteproduksjonen i aktivt samarbeid med brukere, andre enhetsledere og andre samarbeidspartnere. Personalansvar for alle medarbeidere og for et godt arbeidsmiljø Økonomiansvar med effektiv forvaltning av tildelte ressurser Enhetsleder kan gi underordnede medarbeidere ansvar for å utføre oppgaver og fatte avgjørelser på sine vegne. Enhetsleder skal i sitt arbeid vektlegge dialogbasert ledelse og styring. Kompetansekrav til enhetsledere Kongsvinger kommune skal ha innovative og helsefremmende ledere. 122

123 Innovativt lederskap Innovasjon betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap er: Evne til å formulere visjoner og mål Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelse og nyskaping Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak Helsefremmende lederskap Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er et viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en attraktiv arbeidsplass med høyt jobbnærvær og myndige medarbeider. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er: Setter tydelige mål for arbeidet Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte Gir støtte og hjelp ved behov Har tillit til medarbeiderne Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er godt nok utført Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i organisasjonen Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning Kommunalsjefens forpliktelser overfor enhetsleder Kommunalsjefen skal ivareta tjenesteområdets helhetlige og langsiktige utvikling. Kommunalsjefen er tjenesteområdets samlede kontaktpunkt mot det politiske styringssystemet. 123

124 Kommunalsjefen er nærmeste overordnet for enhetsleder. Det er en vesentlig arbeidsoppgave for kommunalsjefen å være til disposisjon for og aktivt støtte sine ledere i gjennomføringen av deres lederjobb. Kommunalsjefen skal gi råd og veiledning til enhetsleder. Kommunalsjefen kan ikke ta beslutninger innenfor enhetsleders fullmaktsområde uten avklaring og begrunnelse. Kommunalsjefens kan ikke gripe inn og omgjøre enhetsleders beslutninger uten avklaring og begrunnelse Manglende resultatoppnåelse hos enhetsleder Dersom enhetsleder ikke oppfyller sin del av lederavtalen på grunn av mangler ved innsats eller lederskap, skal dette drøftes i egne samtaler. I samtalene skal det drøftes tiltak for om mulig å gjøre enhetsleder i stand til å følge lederavtalen. Dersom iverksatte tiltak ikke fører fram og enhetsleders resultater fortsatt ikke er tilfredsstillende, samt at det ikke er realistisk å oppnå forbedringer, skal partene gjøre nærmere avtale om valg av en av følgende to løsninger: 5. Omplassering i annen egnet stilling Dette betyr at arbeidsforholdet til Kongsvinger kommune opprettholdes, men at en finner fram til en annen stilling i kommunen som det inngås ny avtale om. Lønnsfastsettelse skjer etter nærmere avtale. Ny lønn kan likevel ikke settes lavere enn basislønnen i den opprinnelig arbeidsavtalen som enhetsleder. 6. Avvikling av ansettelsesforholdet 124

125 Avviklingen skal skje innenfor en periode fra 6-12 måneder. I avviklingsperioden kan enhetsleder etter avtale tre til side til fordel for konstituering eller nyansettelse. Enhetsleder vil normalt ha arbeidsplikt i avviklingsperioden. Fritak for arbeidsplikten kan vurderes for avviklingsperioden dersom det er ønskelig for begge parter. Underskrifter Alle punkter i avtalen er gjennomgått og avklart. Sted og dato: Rådmann Kommunalsjef 125

126 Vedlegg 4: Forslag til lederavtale for teamledere Innledning Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder: Samfunn Tjenester Organisasjon Økonomi Styringsområdene er grunnlaget for lederavtalen mellom enhetsleder og teamleder. Lederavtalen er et tillegg til arbeidsavtalen. Arbeidsavtalen regulerer arbeidstid, lønn og andre vilkår. Overordnet prinsipp for alt lederskap Alle ledere skal legge brukerens beste til grunn for sine vurderinger, beslutninger og handlinger. Ledere skal i alt arbeid vektlegge dialogbasert ledelse og styring. Teamleders forhold til enhetsleder Enhetsleder er på rådmannens vegne daglig leder av tildelt resultatenhet. Enhetsleder har det overordnede og formelle ansvaret for og innenfor sin enhet når det gjelder fag og brukere, personal og økonomi. Dersom det fremmer enhetens måloppnåelse kan enhetsledere delegere oppgaver innenfor ett eller flere av sine ansvarsområder til teamledere. Teamleder utøver lederskap på sitt nivå og deltar i enhetens ledergruppe. 126

127 Enhetsleder er teamleders nærmeste overordnede. Enhetsleder skal inngå en årlig avtale med teamleder om måloppnåelse og resultater for sitt team. Teamleders ansvar og oppgaver Ansvarsområde Kryss Oppgaver Evt nærmere spesifikasjon Fag- og brukeransvar Informasjon til og kontakt med brukere Personalansvar Ansettelser Arbeidsplaner for teamets medlemmer Daglig oppfølging og koordinering Medarbeidersamtaler og resultatavtaler Overtid Permisjoner og avspasering Ferieavvikling Ansattes sykefravær Økonomiansvar Innkjøp Attestasjon på art/kostnadssted Anvisning på art/kostnadssted 127

128 Eventuelle andre forhold som gjelder teamleders oppgaver og ansvar: Kompetansekrav til teamledere Kongsvinger kommune skal ha innovative og helsefremmende ledere. Innovativt lederskap Innovasjon betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap er: Evne til å formulere visjoner og mål Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelse og nyskaping Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak Helsefremmende lederskap Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er et viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en attraktiv arbeidsplass med høyt jobbnærvær og myndige medarbeider. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er: Setter tydelige mål for arbeidet Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte Gir støtte og hjelp ved behov Har tillit til medarbeiderne Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt 128

129 Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er godt nok utført Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i organisasjonen Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning Enhetsleders forpliktelser overfor teamleder Enhetsleder skal ivareta enhetens helhetlige og langsiktige utvikling. Enhetsleder er enhetens kontaktpunkt mot kommunalsjef/rådmann. Enhetsleder er nærmeste overordnet for teamleder. Det er en vesentlig arbeidsoppgave for enhetsleder å være til disposisjon for og aktivt støtte sine teamledere i gjennomføringen av deres lederjobb. Enhetsleder kan ikke ta beslutninger innenfor teamleders fullmaktsområde uten avklaring og begrunnelse. Enhetsleder kan ikke gripe inn og omgjøre teamleders beslutninger uten avklaring og begrunnelse. Manglende resultatoppnåelse hos teamleder Dersom teamleder ikke oppfyller sin del av lederavtalen på grunn av mangler ved innsats eller lederskap, skal dette drøftes i egne samtaler. I samtalene skal det drøftes tiltak for om mulig å gjøre teamleder i stand til å følge lederavtalen. Dersom iverksatte tiltak ikke fører fram og teamleders resultater fortsatt ikke er tilfredsstillende, samt at det ikke er realistisk å oppnå forbedringer, skal teamleder gå tilbake til fagstilling i egen enhet eller i en annen enhet dersom det er mer hensiktsmessig. Det skal i slike tilfeller inngås ny arbeidsavtale. 129

130 Arbeidstid og lønn tillagt funksjonen som teamleder opphører når oppgavene opphører. Underskrifter Alle punkter i avtalen er gjennomgått og avklart. Sted og dato: Enhetsleder Teamleder 130

131 Vedlegg 5: Forslag til årlig Resultatavtale for ledere Innledning Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder (samfunn, tjenester, organisasjon, økonomi). Dette styringssystemet erhovedgrunnlaget for resultatavtalen mellom overordnet og underordnet leder. Resultatavtalen er et tillegg til arbeidsavtale og lederavtale. Resultatavtale og oppfølging Styringskort fastsetter mål og ambisjonsnivåer på alle nivåer. Alle ledere skal inngå en årlig resultatavtale med sin overordnede om resultatkrav for sitt ansvarsområde. I avtalen kan det også settes mål for personlig lederskap og lederutvikling. Avtalen skal følges opp av overordnet leder gjennom minst to årlige samtaler. I den første samtalen skal oppnådde resultater vurderes og nye krav formuleres. Den andre samtalen skal være en underveisevaluering med eventuelle justeringer av resultatkrav og ambisjoner. Styringskort og resultatkrav Styringsområde Resultatkrav Resultat 0-6 Samfunn Tjenester 131

132 Organisasjon Øke nærværsprosent til Medarbeiderskapsundersøkelse score: Økonomi Budsjettbalanse Utvikling av personlig lederskap og lederkompetanse Under dette punktet kan det settes mål for personlig utvikling på bakgrunn av tilbakemeldinger eller resultater. Punktet kan også inneholde utdannings- og opplæringsmål innenfor lederskap. Problemstilling Tiltak Ansvar Frist Eventuelle kommentarer til problemstilling, tiltak, ansvar, frist: 132

133 Underskrifter Sted og dato for avtaleinngåelse: Overordnet leder Underordnet leder Sted og dato for underveisevaluering: Overordnet leder Underordnet leder 133

134 Vedlegg 6: Forslag til årlig Resultatavtale for medarbeidere Innledning Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder (samfunn, tjenester, organisasjon, økonomi). Dette styringssystemet erhovedgrunnlaget for resultatavtalenmellom leder og medarbeider. Resultatavtalen er et tillegg til arbeidsavtalen. Resultatavtale og oppfølging Styringskort fastsetter mål og ambisjonsnivåer på alle nivåer. Alle medarbeidereinngår en årlig resultatavtale med sin overordnede om resultatkrav for sin stilling. I avtalen kan det også settes mål for utvikling av personlig medarbeiderskap. Avtalen forutsetter inntil to årlige medarbeidersamtaler. I den første samtalen skal oppnådde resultater vurderes og nye krav formuleres. Den andre samtalen gjennomføres hvis det er behov for det og kan inneholde eventuelle justeringer av resultatkrav og ambisjoner. Personlig styringskort Styringsområde Enhetens mål Enhetens Medarbeiderens bidrag ambisjoner Samfunn 134

135 Styringsområde Enhetens mål Enhetens Medarbeiderens bidrag ambisjoner Tjenester Organisasjon Økt nærvær Myndig medarbeider Økonomi Budsjettbalanse Utvikling av personlig medarbeiderskap og kompetanse Under dette punktet settes mål for personlig utvikling innfor fem grunnleggende funksjoner som skal fremme myndighet hos medarbeiderne og et godt arbeidsmiljø for alle. Det kan også settes mål for andre forhold dersom det er relevant. MÅL TILTAK Tema (hvordan er det når det er som best) (hvordan skal det bli som best?) ANSVAR 6. Mening med jobben 7. Motivasjon for oppgavene 8. Kommunikasjon 9. Kompetanse 10. Ressurser 11. Andre forhold/lønn 135

136 Eventuelle justeringer underveis når det gjelder mål, tiltak, ansvar eller andre forhold: Underskrifter Sted og dato for avtaleinngåelse: Leder Medarbeider Sted og dato for underveisevaluering: Leder Medarbeider 136

137 Vedlegg 7: Forslag til reduksjoner i drift 137