OMSTILLING VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: KONGSVINGER KOMMUNE

Transkript

1 OMSTILLING VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektrapport for delprosjekt: KONGSVINGER KOMMUNE

2 Innhold Hvorfor Omstilling 2012?... 3 Mål for prosjektområdet... 3 Mandat for delprosjektet... 3 Prosjektgruppe... 3 Kort beskrivelse av delprosjektets arbeidsmetodikk... 4 Interessenter - involvering og dialog... 4 Oppsummering anbefalinger... 4 Dagens situasjon... 5 Anbefalinger... 5 Bidrag til måloppnåelse...13 Konsekvenser av anbefalingene...14 Kvalitet i tjenestene?...14 Konsekvenser for brukerne?...14 Konsekvenser for prosjektområdet?...14 Konsekvenser for medarbeiderne?...14 Konsekvenser for andre prosjektområder / enheter / tjenester?...14 Effekt av anbefalingene i Effekt av anbefalingene i Konkretisering av tiltak med økonomisk effekt...14 Risiko

3 Hvorfor Omstilling 2012? Vi skal utvikle en fremtidsrettet og effektiv organisasjon med tydelig avklart kvalitetsnivå på tjenestene Vi skal ha innbyggervekst for å bedre kommunens alderssammensetning, skaffe nødvendig kompetanse og arbeidskraft og øke kommunens inntekter Vi skal sørge for optimalt læringsutbytte hver dag. Vi skal sørge for å gi våre barn og unge nødvendig kompetanse og motivasjon til å gjennomføre hele opplæringsløpet (fra 0 år) Vi skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser, ved å etablere helse- og omsorgstjenester som hindrer og utsetter hjelpebehov Vi skal utvikle Kongsvinger kommune til en helsefremmende organisasjon som utvikler potensialet hos alle medarbeidere Vi skal redusere kommunens driftsutgifter med ca 35 millioner, slik at vi får en sunn økonomi med nødvendig handlingsrom Mål for prosjektområdet Effektmål for framtidig ledelse i Kongsvinger kommune: INNOVATIVT OG HELSEFREMMENDE LEDERSKAP Mandat for delprosjektet Utarbeide lederavtaler for alle ledernivåer med beskrivelse av krav og forventninger Etablere et system for oppfølging av ledere og medarbeidere Anbefale organisasjonsmodell med bakgrunn i pkt 1 og 2 Foreslå effektivisering av dagens ledelse med bakgrunn i pkt Prosjektgruppe Tove Hendnes Aina Vanem Tommy Seigerud Anne-Christine Ringstad-Nerli Anne-Kathrine Lien (tillitsvalgt) 3

4 Kort beskrivelse av delprosjektets arbeidsmetodikk Arbeidsmetodikken har bestått i en rekke møter, der prosjektgruppa har diskutert ulike alternativer for ledelse, lederstruktur og lederavtaler. Delprosjektleder har deltatt i en rekke møter med andre delprosjekter for å justere egne modeller og få innsikt i andre alternativer. Dette gjelder spesielt stab-støtte-prosjektet og samhandlingsprosjektet. Når det gjelder ledelse i oppvekst og helse-omsorg, er disse delprosjektlederne medlemmer av prosjektgruppa, og det har gått informasjon begge veier. Interessenter - involvering og dialog Det vises til punktet om arbeidsmetodikk over. Diagrammet nedenfor viser forholdet mellom delprosjektet og de viktigste interessentene. Oppsummering anbefalinger Delprosjektet anbefaler: 1. Rådmannens ledergruppe skal settes slik sammen at kommunen til enhver tid og situasjon har tilstrekkelig og kompetent lederskap tilgjengelig. Ledergruppa skal også settes slik sammen at den kan gjøre helhetlige vurderinger og beslutninger, der alle styringsperspektiver er tatt med. 4

5 2. Tjenesteområdene oppvekst og helse-omsorg har egne kommunalsjefer. Tjenesteområde samfunn ledes av rådmannen. 3. Stab og støtte organiseres slik at kommunen fortsatt har tydelige og synlige stabssjefer innenfor kritiske saksområder som informasjon, økonomi og personal/organisasjon. Videre samles rådgiverressurser til samfunns- og tjenesteutvikling i en egen stabsavdeling. 4. Enhetene i oppvekst og helse-omsorg gjennomgår en omfattende strukturendring som innebærer en kraftig reduksjon i antall enheter. Dette innebærer samtidig at enhetene i oppvekst blir større. 5. For å muliggjøre styring og ledelse av færre og større enheter, er det nødvendig å etablere et sjikt av teamledere i alle tjenesteområder. Dagens situasjon Dagens situasjon når det gjelder ledelse er preget av uklare roller på kommunalsjef- og stabssjefnivå. Roller og ansvar forstås ulikt og fører til at oppgaver og utfordringer løses lite effektivt. Dette fører også til at kommunens øverste ledelse i enkeltsaker framstår lite samlet og koordinert i forhold til enhetsledere og ansatte, noe som svekker ledelsens evne til å treffe konsistente beslutninger. Når det gjelder enhetsledernivået, der dette preget av at mange administrative oppgaver går på bekostning av lederoppgaver i forhold til oppfølging av medarbeidere og utvikling av tjenestene. Det er svært ulik grad av delegering av oppgaver fra enhetsleder til nivået under. I enkelte enheter er ledernivået under enhetsleder godt utviklet, mens i andre er det nytt eller fraværende. Dette fører til underskudd på ledelse i store deler av organisasjonen, noe som er et hinder for å utvikle myndige medarbeidere og helsefremmende arbeidsplasser og i neste omgang kontinuerlig forbedring av tjenestene. Når det gjelder stab og støtte, er ressursene i dag delt mellom sentrale avdelinger og kontorfaglige stillinger i enhetene. Det er ikke gjennomført en samlet analyse av hva som er kritiske oppgaver når det gjelder mottak/skranke, personaladministrasjon, økonomioppfølging, dokumentbehandling, fagspesifikke oppgaver. Det er derfor store forskjeller når det gjelder enhetenes behov for støtte fra sentralt nivå og på hvilke aktiviteter som prioriteres på enhetsnivå. Administrative arbeidsprosesser med utspring i enhetene er bare delvis kartlagt og beskrevet, slik at arbeidsmetodikken varierer sterkt. Anbefalinger MÅL FOR ALT LEDERSKAP Delprosjektet har utviklet ett felles mål for alle som utfører lederoppgaver i kommunen: INNOVATIVT OG HELSEFREMMENDE LEDERSKAP Lederutvikling i Kongsvinger kommune har med dette to perspektiver: 5

6 Det ene perspektivet er rettet mot å sikre kvalitet, likeverdighet og fornyelse av tjenestene i tråd med den utviklingen som finner sted hos brukerne og i rammevilkår som lovverk, økonomiske forhold m.v. Det andre er rettet mot helsefremmende ledelse av medarbeidere med ulike behov og ulik kompetanse. Innovativt lederskap Innovasjon betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap er: Evne til å formulere visjoner og mål Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelse og nyskaping Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak Helsefremmende lederskap Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er et viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en langtidsfrisk organisasjon med høyt jobbnærvær og myndige medarbeidere. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er når leder: Setter tydelige mål for arbeidet Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte Gir støtte og hjelp ved behov Har tillit til medarbeiderne Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er utført godt nok Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i enheten Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning LEDERAVTALER LEDEROPPFØLGING - MEDARBEIDEROPPFØLGING Lederavtaler for alle ledernivåer Delprosjektet har utarbeidet nye lederavtaler for alle ledernivåer (kommunalsjef, stabssjef, enhetsleder, teamleder). Lederavtaler følger vedlagt. Lederoppfølging Delprosjektet har utviklet et system for oppfølging av ledere. Systemet tar utgangspunkt i målstyring og styringskort på aktuelt nivå. Videre er utvikling av personlig lederskap også gjenstand for oppfølging. 6

7 Skjema for oppfølging av ledere følger vedlagt. Medarbeideroppfølging Ledere og medarbeidere har komplementære roller. Det vil si at helsefremmende lederskap ikke er mulig å oppnå uten myndige medarbeidere. En utdyping av dette er gitt i Strategisk kompetanseplan for helse-omsorg, vedtatt våren På linje med lederskapet har medarbeiderutvikling i Kongsvinger kommunes helse- og omsorgstjenester har to perspektiver: Det ene er rettet mot profesjonell yrkesutøvelse. Det andre perspektivet er knyttet til medarbeiderskapet det vil si hvordan den profesjonelle rollen utøves av myndige medarbeidere. Målet for medarbeiderutvikling i Kongsvinger kommune vil ut fra dette være: PROFESJONELLE YRKESUTØVERE OG MYNDIGE MEDARBEIDERE Profesjonalitet utvikles for de fleste gjennom utdanning og andre typer kompetanseutvikling. Mål for rekruttering, grunnkompetanse og spesialkompetanse er beskrevet i egne kapitler i planen. Myndige medarbeidere vil si: profesjonelle og rollebevisste engasjerte, ansvarsbevisste og løsningsorienterte selvstendige og kan ta beslutninger motiverte for å utvikle sin kompetanse deler aktivt sin kompetanse samarbeider godt med andre Delprosjektet har innarbeidet disse to dimensjonene i et nytt system for oppfølging av medarbeidere i Kongsvinger kommune. Dette innebærer at kommunen tar i bruk ett og samme system og at alle andre systemer ikke gjelder. Det nye systemet kan brukes både på gruppe- og på individnivå. Det har vært et ønske fra ledere at systemet også gir mulighet til lønnsmessig oppfølging, slik at lokale lønnstillegg kan planlegges og begrunnes i konkrete avtaler og praksis. Det har vært et hovedpoeng for gruppa at systemet skal være enkelt, brukervennlig og innebære minst mulig skriftlig dokumentasjon. Skjema for oppfølging av medarbeidere følger vedlagt. ORGANISASJONSMODELL Prosjektet har arbeidet med å utvikle kommunens lederstruktur (organisasjonsmodell) på alle nivåer. I dette arbeidet har gruppa i primært vektlagt de ledernivåene som er nærmest bruker og lagt opp til at nivåene over gir best mulige vilkår for innovasjon og helsefremmende arbeidsplasser. For at anbefalingene skal framstå mest mulig hensiktsmessig, vil imidlertid denne framstillingen starte fra toppen av den kommunale lederpyramiden. 7

8 Rådmannsnivået Gruppa har diskutert to hovedmodeller når det gjelder organisering av rådmannsnivået: eneralistmodellen (assisterende rådmann-/menn) og spesialistmodellen (kommunalsjefer for bestemte tjenesteområder). Kommunen har fra tidligere erfaring med assisterende rådmann-/menn med overordnet ansvar for driften av kommuneorganisasjonen og linjeleder for enhetslederne. Dette er en modell som gir mye ansvar til 1-2 personer, men som kan skape gode muligheter for samhandling på tvers av tradisjonelle tjenesteområder fordi ass rådmann vil være mindre opptatt av eget fag. Kommunalsjefmodellen har vært praktisert i Kongsvinger siden 2008, da kommunen ble delt i de tre tjenesteområdene vi har i dag oppvekst, helse-omsorg og samfunn. Kommunalsjefene er kommunens øverste ansvarlige for tjenestene innenfor sitt fagområde; dette gjenspeiles også i det politiske systemet med tre tilsvarende komitéer. Delprosjektet anbefaler at nåværende ordning med kommunalsjefer videreføres. Dette begrunnes med at de store tjenesteområdene oppvekst og helse-omsorg er pålagt sterk statlig styring med tilhørende rapporteringskrav som krever fokus og faglig kompetanse hos overordnet ledelse. Det gir også tydelighet til funksjonene som skoleeier, barnehageeier, sykehjemseier osv. når dette gjenspeiles i tittel, kompetanse og ansvarsområde. Når det gjelder tjenesteområde samfunn, anbefaler delprosjektet at rådmannen selv har direkte ansvar for dette. Rådmannen bør være synlig og tydelig i saker som har med samfunnsutvikling å gjøre, bl.a. fordi slike saker involverer mange eksterne samarbeidspartnere. Tjenesteområdet består dessuten kun av 4 enheter, men det er svært viktig at disse styres og koordineres mot kommunes vedtatte samfunnsutviklingsmål av en sterk, overordnet leder. Rådmann og kommunalsjefer ett og samme organisatoriske nivå Delprosjektet anbefaler at rådmannsnivået defineres som ett organisatorisk nivå og at det organiseres slik: Rådmann Kommunalsjef oppvekst Kommunalsjef helse-omsorg Samfunn Kultur og fritid - KKE NAV Teknisk forvaltning Kommunalsjefens rolle På kommunenivå har kommunalsjefen for sitt tjenesteområde det overordnede ansvaret for: o Ekstern kommunikasjon og samarbeid 8

9 o Dialog med tilhørende politisk komité o Tjenestene for områdets målgrupper og bruker o Tilhørende enhetsledere og deres utførelse av lederskap i henhold til kommunens vedtatte mål og ambisjoner for de fire styringsområdene (samfunn, tjenester, organisasjon, økonomi). Kommunalsjefen har personal- og lederansvar for alle enhetsledere innenfor eget tjenesteområde og skal følge opp disse etter et vedtatt, felles system. Stabs- og støttenivået Også når det gjelder stabs- og støttenivået har delprosjektet diskutert to hovedmodeller for hvordan disse funksjonene organiseres sentralt i kommunen. I begge modellene inngår tanken om at sekretærressursene i enheten vurderes sentralisert med de begrunnelsene som er gitt i et annet delprosjekt. Gruppa mener imidlertid at det bør gjøres en individuell vurdering av hver enhets behov i denne prosessen. Det bør være åpenhet for at det kan være en sammenheng mellom enheter med høy måloppnåelse og tilgangen på gode og høyt kompetente støtteressurser i form av sekretær. Gruppa er kjent med at et annet delprosjekt vil anbefale en sentral organisering av stabs- og støttetjenester i to enheter en for stab/utvikling og en for støtte/drift. Alle saksområder informasjon, personal, økonomi, utredning vil være representert i begge enhetene og tanken er at dette skal gi en bedre samordning av kompetanse og større grad av helhet til planlegging, utredning og driftsstøtte. Gruppa er imidlertid i tvil om det er hensiktsmessig å splitte spesialistmiljøer og dele dem mellom utvikling og drift. Disse miljøene er små og sårbare, og flere av dem vil ikke tåle en oppdeling. Konsekvensen kan være fragmentering og tap av de synergieffektene som finnes i dag. Modellen gir heller ikke rom for sentrale funksjoner som informasjonssjef, økonomisjef og personalsjef med dedikerte ressurser. Det oppstår dermed et dilemma knyttet til hvordan disse funksjonene skal plasseres og hvilke roller de skal ha i organisasjonen. Den andre modellen som gruppa har diskutert er å beholde, styrke og rendyrke de stabs- og støttetjenestene som finnes. Gruppa mener at kommunen må ha synlige, strategiske lederfunksjoner for sentrale saksområder som informasjon, økonomi og personal/organisasjon. Ved å frigjøre sekretærressurser fra enhetene, kan alle stabs- og støttetjenestene styrkes for å yte støtte til enhetene når det gjelder kritiske saksområder innenfor lederskap person- og økonomiadministrasjon, informasjon og tjenesteutvikling. Gruppa anbefaler at stabs- og støttetjenestene organiseres som vist nedenfor: RÅDMANNEN Samfunns- og tjenesteutvikling Service og kommunikasjon Servicetorg, dokumentsenter, web Økonomi Budsjett, regnskap, faktura, skatt, innkjøp, virksomhetskontroll Organisasjon Personal, lønn, IKT, tillitsvalgte Kommunalsjef oppvekst Kommunalsjef helse-omsorg Samfunn Kultur og fritid - KKE NAV - Teknisk forv 9

10 Flere forhold bør drøftes og avklares på nytt: Enhet/avdeling for samfunns- og tjenesteutvikling bør ha egen koordinerende ledelse. Dette kan ivaretas ved en av de ansatte, som da regnes med i kommunes overordnede ledergruppe. Eventuelt kan enheten ledes direkte av rådmannen, som også leder og koordinerer annen samfunnsutvikling innenfor tjenesteområde Samfunn. Kommunalsjefenes tilgang på ressursene i Samfunn og tjenesteutvikling må defineres og sikres, fordi dette blir endring i forhold til nåværende ordning med dedikerte ressurser. Plassering av IKT-strategen bør drøftes i lys av funksjonens samfunns- og tjenesteutviklende sider. Enhetsnivået generelt Enhetsleder har alle rådmannens fullmakter innenfor sin enhet. Enhetsleders ansvar er å lede og utvikle resultatenheten i henhold til vedtatte mål og ambisjoner samt gjeldende lover, avtaler, retningslinjer og forskrifter innenfor tre definerte ansvarsområder: Faglig ansvar for tjenesteproduksjonen i aktivt samarbeid med brukere, andre enhetsledere og andre samarbeidspartnere. Personalansvar for alle medarbeidere og for et godt arbeidsmiljø Økonomiansvar med effektiv forvaltning av tildelte ressurser Enhetsleder kan gi underordnede medarbeidere ansvar for å utføre oppgaver og fatte avgjørelser på sine vegne. Tilrettelegging for utøvelse av lederskap Som beskrevet innledningsvis er det nødvendig å gjøre grep for å gi enhetsledernivået større rom for å utøve lederskap. Dette gjøres på følgende måter: Behandling av enkeltsaker knyttet til brukere av oppveksttjenestene sentraliseres til et eget forvaltningsteam i nåværende Barn- og ungeenhet. Dette er i tråd med anbefalingene fra et annet delprosjekt. Etablering av et teamledersjikt i den grad det er nødvendig for å sikre god styring og godt lederskap. Ansvar for roller i dette sjiktet beskrives lenger ute i rapporten. Økt bistand til kritiske arbeidsprosesser innenfor informasjon, dokumentbehandling, personal- og økonomiadministrasjon samt tjenesteutvikling. Dette innebærer at sekretærressursene omorganiseres, se eget punkt om dette. Lederstruktur oppvekst Gruppa har vurdert nøye to hovedmodeller: ppvekstsentermodellen (vertikal organisering) og den såkalte Kongsvinger-modellen (horisontal organisering). 10

11 Etter en grundig gjennomgang av fordeler og ulemper av disse, har gruppa kommet til at oppvekstsentermodellen innebærer flere formelle hinder som vil vanskeliggjøre gjennomføring. Bl.a. er det i den modellen nødvendig å endre skolekretsgrenser, noe som krever egen behandling av politiske organer. Videre vil foresattes påvirkning på hvor barnet går i barnehage måtte begrenses for at modellen skal få full effekt. Gruppa vil derfor anbefale Kongsvinger-modellen som ser slik ut: Rådmann (kommunalsjef) Kongsvinger- Barnehage (10) Kongsvinger Barneskole (13) Kongsvinger Ungdomsskole (6) BARN OG UNGE 4-5 team Brandval bh Brandval skole 2 team Holt skole 3 team Barneverntjeneste Vennersberg bh 2 team Roverud b-skole 2 team Tråstad skole (Roverud, Austmarka) 3 team Helsesøstre Amundheimet bh Vennersberg skole 2 team Pedagogiske tiltak Langeland bh 2 team Langeland skole 3 team PPT Lunden bh Marikollen skole 3 team Forvaltning Vangen bh Austmarka b-skole Marikollen bh 2 team Fordeler ved Kongsvinger-modellen Brukere Større likhet i tilbudet innen de enkelte tjenester, enklere ved bl.a. skolebytte Mer enhetlig brukerbehandling Lettere å implementere ny praksis De fleste brukere blir ikke berørt av omorganiseringen, kan bli i nåværende bygg Større mulighet for samordnet tilbud for barn med spesielle behov Modellen er lett å gjennomføre fordi de fleste brukere kan forbli i nåværende bygg Medarbeidere Bedre samarbeidsmuligheter innenfor samme type tjeneste Større mulighet til mer enhetlig kultur Synlig ledelse gjennom teamledere Ulemper ved Kongsvinger-modellen Brukere En del ungdomsskoleelever må bytte skole Øker risikoen ved overganger på grunn av organisatorisk avstand mellom tjenestetypene Medarbeidere Større avstand til enhetsleder Krever utvikling av teamledernivået Krevende mht kulturutvikling, fare for fragmentering av miljøer i de enkelte bygg Fysisk plassering av leder Økonomi Økte utgifter til skoleskyss for ungdomsskoleelever Økt utgifter til teamledelse 11

12 Fordeler ved Kongsvinger-modellen Økonomi Store økonomiske innsparinger på grunn av reduksjon av antall enhetsledere Økonomisk stordriftsfordel for øvrig Ulemper ved Kongsvinger-modellen Andre kommentarer til Kongsvinger-modellen Modellen er fleksibel i den forstand at de er mulig å etablere 2 barnehageenheter og 2 barneskoleenheter for å gjøre den lettere gjennomførbar og mindre inngripende. Dette må vurderes fra et brukerperspektiv. Lederstruktur helse-omsorg Gruppa har drøftet to ulike strukturer: En omsorgssentermodell og en modell der deler av de nåværende helse- og omsorgstjenestene flyttes over det nye Familiesenteret, som er en utvidelse av nåværende Barn- og ungeenhet. Familiesenteret tar opp i seg Psykisk helse- og rusenheten, barneavlastningen (avd av Aktivitet og bistand) og Krisesenteret. I Familiesenteret etableres også en forvaltningsavdeling som utfører all behandling av enkeltsaker innenfor oppvekst. Et annet delprosjekt anbefaler denne modellen og den gis tilslutning. Når disse endringene er tatt hensyn til, vil den nye strukturen i helse og omsorg se slik ut: Rådmann (K-sjef) Roverud HOS Nord HOS Syd HOS Austmarka HOS Aktivitet og bistand Helse forvaltning Roverudhjemmet Hov bokollektiv Brandval HBT Langelandhjemmet Skyrud Kjøkken Vaskeri Holt HDO Kongsvinger HBT Amb natttjeneste Austbo HDO Austmarka HBT Dagsenter Døgnbem boliger Utetjeneste Dagsenter Fengselshelsetjeneste Kommunal ø. hjelp Helse- og smittevern BPA Dagsenter Hov bokollektiv Helseforv tildeling Dagsenter Dagsenter Fysio-ergo Hjelpem. Legevakt Fastleger Fysioterapeuter 12

13 Teamnivået Enhetsleder er på rådmannens vegne daglig leder av tildelt resultatenhet. Enhetsleder har det overordnede og formelle ansvaret for og innenfor sin enhet når det gjelder fag og brukere, personal og økonomi. Dersom det fremmer enhetens måloppnåelse kan enhetsledere delegere oppgaver innenfor ett eller flere av sine ansvarsområder til teamledere. Teamleder utøver lederskap på sitt nivå og deltar i enhetsleder ledergruppe. Enhetsleder er teamleders nærmeste overordnede. Enhetsleder skal inngå en årlig avtale med teamleder om måloppnåelse og resultater for sitt team. Det er vesentlig at teamledere oppfatter seg selv og oppfattes av andre som ledere, og at deres primære lojalitet er knyttet til enhetsleder, enhetens og kommunens mål. Dette vil kreve omfattende kulturendring, og det vil være behov for å ha fokus på teamledersjiktet i lang tid framover. Lederskolen må opprettholdes som internt opplæringstiltak for teamledere, og innhold og omfang tilpasses de nye lederrollene. Bidrag til måloppnåelse Mål Effektivisering Frigjøre midler gjennom effektiv og målrettet tjenesteproduksjon Kvalitet Definere kvalitet på tjenestene Kompetanse Samsvar mellom kompetanse og definert kvalitet Organisering Klar og tydelig rolleforståelse hos ledere og medarbeidere Økonomi Frigjøre kr 35 millioner Delprosjektet bidrag Slå sammen enheter Definere mål for ledelse. Etablere teamledersjikt med klare fullmakter. Mer enhetlig styring av tjenester. Nytt system for oppfølging av medarbeidere, med fokus på individuell mål- og kompetansestyring. Nye lederavtaler, nytt system for oppfølging av ledere og medarbeidere. Redusere antall ledere. Avklaringer Nedlegging av Austmarka og Roverud ungdomsskoler må vedtas av kommunestyret. 13

14 Konsekvenser av anbefalingene Kvalitet i tjenestene? Ledere vil ha klarere og mer omforente roller og fullmakter. Dette vil effektivisere kommunikasjon mellom ledere og medarbeidere og mellom ledernivåer. Konsekvenser for brukerne? Ved å etablere et ledernivå under enhetsleder vil avgjørelsen kunne tas nærmere brukerne, og tilpasning til brukernes behov være lettere å få til. Konsekvenser for prosjektområdet? Klarere lederroller Bedre system for oppfølging av ledere Konsekvenser for medarbeiderne? Bedre system for individuell oppfølging. Kortere vei til nærmeste leder. Bedre forståelse for ledernivåenes fullmakter og innbyrdes roller. Konsekvenser for andre prosjektområder / enheter / tjenester? Ny lederstruktur i oppvekst vil ha konsekvenser for alle ledere og medarbeidere i tjenesteområdet. Effekt av anbefalingene i 2013 Omorganisering av oppvekst er det mest krevende tiltaket. Det beregnes å ta hele første halvår med ny struktur først fra 1. august Effekt av anbefalingene i 2014 Dersom den anbefalte strukturendringer gjennomføres, vil tiltakene få full effekt i Konkretisering av tiltak med økonomisk effekt Beskrivelse tiltak som reduserer utgifter Beregning av effekt Innsparing Legge ned stilling som kommunalsjef samfunn Lønnsutgifter 1 stilling Redusere med 9-11 enhetsledere i oppvekst, dette vil Lønnsutgifter tilsv kr x føre til at behovet for tilsvarende antall fagstillinger reduseres. Legge ned nåværende teamleder/trinnlederstillinger i skoler (på Vennersberg og Holt skoler er det innført teamledere med 20 % frigjøring + teamledertillegg på kr ). Frigjøring 1 u.time/kr x 25 Frigjøring 20 %/ x 6 Teamledertillegg kr x 25 Teamledertillegg kr x

15 Beskrivelse tiltak som reduserer utgifter Beregning av effekt Innsparing Disse legges for ordens skyld inn i regnestykket og legges tilbake i utgiftene nedenfor). Legge ned stillinger som inspektør i skoler 4,5 stillinger/kr Økt intern samhandling innenfor de nye enhetene, bedre Ikke mulig å beregne på kort sikt 0 utnyttelse av kompetanse på tvers Reduksjon i støttefunksjoner Tas ut av annet delprosjekt 0 Økt samhandling som følge av at Familiesenteret opprettes Tas ut av annet delprosjekt 0 SUM Beskrivelse tiltak som øker utgifter Beregning av effekt Utgift Etablering av 30 nye teamledere i skoler og barnehager (med alle fullmakter) Frigjøring 20 %/ x 30 Teamledertillegg kr x Økte skyssutgifter pga sentralisering av ungdomsskoler Anslag (i mangel av konkrete tall) på Roverud og Austmarka Lønnstillegg for utvidet ansvarsområde ledere Høyt anslag SUM Netto innsparing Kr kr Risiko Hvilke risikoer kan oppstå ved gjennomføring av tiltakene og hvordan anbefaler delprosjektet minimere risikoene? Risikoområder Sannsynlighet (høy/middel/lav) Konsekvens (stor/middels/liten) Hvordan minimere risikoen? Konflikt med stillingsvern ledere o.a. Middels Middels Klare retningslinjer for og tydelig praksis mht håndtering av overtallighet God kommunikasjon med dem det gjelder. Dårlig forankring hos ansatte Manglende kandidater til nye lederstillinger Høy Høy Informasjon, informasjon, informasjon Lav Høy Motivering av kandidater som har tillit i organisasjonen. Lønnstiltak Sen implementering Middels Høy Ta raske avgjørelser. Iverksette umiddelbart. Det vil si at implementeringsplanene må være klare når vedtaket fattes. Punktet nedenfor er derfor svært viktig å jobbe mye med. 15

16 Implementering Suksesskriterier for vellykket implementering Hva mener delprosjektet er suksesskriterier / forutsetninger for en vellykket implementering? Bevissthet på alle former for risiko, det innebærer involvering av tillitsvalgte i alle faser og på alle nivåer samt evne til å justere tiltak når risikoen er for høy. Kjennskap til etablert kultur og tradisjon innenfor de ulike tjenesteområdene er viktig for å oppnå god kommunikasjon og informasjon samt bilegge motstand og støy. God individuell vurdering av enhetens behov for støttetjenester på kritiske områder. Det er avgjørende at overtallighet håndteres slik at ingen er i tvil om det saklige grunnlaget for tilbud om ny jobb, oppsigelse osv. Rask iverksetting. Forberedelsene må starte så raskt som mulig, og det kan være uheldig å vente til 1. august med endringene i oppvekst. Fordeler og ulemper ved å iverksette denne datoen må vurderes. Implementeringsplan Implementeringsplanen kan samordnes med andre delprosjekter hvis dette er relevant. Målet for planen er å vise hvordan en gjennom ulike tiltak bidrar til at anbefalingene når ut til alle de i organisasjonen (Kongsvinger kommune) som er berørt og at anbefalingene implementeres som en del av organisasjonens praksis. Relevante tiltak kan være opplæring, informasjon, veiledning m.v. Tiltak Målgruppe Ønsket effekt Gjennomføres når? Ansvarlig Generelle drøftinger etter bl.a. AML 8 Tillitsvalgte Tilslutning, kritiske spørsmål, forbedring, skape forutsigbarhet Umiddelbart etter rådmannens beslutning. Rådmannen Kommunikasjon Berørte ansatte Faktaformidling, tilslutning, kritiske spørsmål, skape forutsigbarhet Endringsoppsigelser Berørte ledere Muliggjøre endring av stillinger og funksjoner Oppsigelser Berørte ansatte Faktaformidling, skape forutsigbarhet Etter drøfting Etter drøfting Etter kartlegging Rådmannen Info-sjefen Rådmannen P-sjefen Rådmannen P-sjefen 16

17 Informasjons- og involveringsplan (eksterne aktører) Informasjons- og involveringsplanen kan samordnes med andre delprosjekter hvis dette er relevant. Målet for planen er å synliggjøre hvordan eksterne aktører kan informeres og involveres i implementeringen av anbefalte tiltak. Hensikten er å skape forståelse og aksept for anbefalte tiltak. Delprosjektets interessenter Behov for dialog / involvering? Hvordan gjennomføre? Behov for informasjonstiltak? Hvordan gjennomføre? «INGEN KOMMER TIL FJELLS PÅ FLAT VEG» 17