Dette anser vi fortsatt som gode og dekkende formuleringer. Sammen - for tjenestene, er den korte oppsummeringen.

Transkript

1 Arild Bjørndal, RBUP Øst og Sør Toril Araldsen, RVTS Øst Ivar Kjellevik, RVTS Sør Har vært drøftet på felles ledersamling Deles og drøftes med alle ansatte Underlag for SU-sak i RBUP og styresak i stiftelsen Utvikling av stiftelsen og fellesskapet Prinsippnotat om utviklingen av stiftelsen RBUP Øst og Sør, og virksomhetene RVTS Øst, RVTS Sør og RBUP Øst og Sør. Fra er RVTS Øst, RVTS Sør og RBUP Øst og Sør deler av samme stiftelse. Hva skal det bety? Hva ønsker vi å oppnå med det? Hvilke muligheter skapes? Hva er merverdien for tjenestene? Hva vil det bety for de ansatte å arbeide i en større kompetansetjeneste? Hva er viktige fellesressurser og hvordan ser intern struktur ut? Hva er timeplan og milepæler for framtidig utvikling? Her legger vi fram noen svar på disse spørsmålene, og like viktig oppfordrer til diskusjon blant alle i det nye vi-et, i forhold til å svare opp alt som enda er åpent og fullt av muligheter. Målsettingene med virksomhetsoverdragelsene Slik ble målene formulert i enighetsprotokollene: Fremme felles og koordinert samarbeid mot tjenesteapparatet, spesielt samarbeid overfor tjenester for barn og unge og familier Gi større kraft til sentrenes fellesaktiviteter i region øst og region sør Utvikle en felles forståelse for og tilnærming til tjenesteapparatet basert på moderne forståelse av kompetanseutvikling og implementering av ny kunnskap og praksis Utnytte faglige synergier og utvikle gode, felles økonomisk-administrative løsninger Arbeide systematisk og strukturert for å utvikle en integrert samhandlende organisasjon med felles visjon, målformuleringer, tilnærming til tjenesteapparatet og hensiktsmessig oppgavefordeling basert på spisskompetanseområder Skape forpliktende samarbeid mellom alle kompetansesentrene i regionen. Dette anser vi fortsatt som gode og dekkende formuleringer. Sammen - for tjenestene, er den korte oppsummeringen. Ytterligere et mål for oss er å sikre arbeidsplassene. Vi er ikke beskyttet av lovverk som universitets- og høyskolesektoren og Folkehelseinstituttet, og vi har tilskuddsordninger som viktigste inntektskilde. Det er en potensielt sårbar situasjon, men det er også en posisjon som skaper muligheter. Den fordrer imidlertid at vi fortsetter arbeidet med å øke og synliggjøre vår samfunnsnytte. Samfunnsoppdrag og virksomhetsidé En rekke prosesser og dokumenter fra de senere årene peker entydig mot at oppgaven er å bidra til kvalitets- og kompetanseutvikling i tjenestene og i folkehelsearbeidet, og at vi 1

2 både for å levere og for å overleve - må samordne oss og fremstå samlet (Vedlegg 1). Slik tjenestestøtte er hovedgrunnen til at vi får tilskuddsmidler over Statsbudsjettet, noe som er presisert både i det felles samfunnsoppdrag HOD har fastsatt og i årlige tilskuddsbrev. Regional samordning og nasjonal koordinering er en beskjed alle kompetansesentre i Norge har fått. Vår unike oppgave og rolle er å være en tjeneste for tjenestene, og styrke det forebyggende og helsefremmende arbeidet i lokalsamfunnene. Vi har en særlig viktig oppgave i å støtte kommunale tjenester. Ingen andre aktører (universitet, høyskoler, FHI, foretak, direktorat, departement eller andre) arbeider ute i, sammen med, på oppdrag fra kommunale tjenester og lokalsamfunn. Ingen andre er i ryggen på tjenesteledere med et budskap om at vi skal hjelpe deg å bygge kompetanse og drive kvalitetsarbeid slik at du oppnår bedre resultater for dine brukere. Vi skal være der, med den rette blanding av spisskompetanse på sentrale fagområder av relevans for tjenestene, og mer generell kompetanse om organisasjoner og forbedringsarbeid. Samtidig skal vi på en spennende og nyskapende måte basere slik tjenestestøtte på kunnskapshåndtering og anvendt forskning i en integrert helhet. Ingen andre kompetansemiljøer arbeider som oss i hele kjeden fra produksjon av ny kunnskap via formidling, brukermedvirkning og kvalitetsarbeid til faktisk å demonstrere at tjenestene endres. Vi skal fornye de utdanninger vi leverer hos oss og fornye måten vi tilbyr kompetansestøtte på. En annen felles oppgave blir å videreutvikle vårt fagformidlingsarbeid og vår kommunikasjon med verden omkring oss, ikke minst digitalt. Når vi ser på stiftelsen under ett, ser vi en enestående samling av ulike og supplerende kompetanser, som er i stand til å bli det kunnskapssystem for tjenestene som Regjeringen, Forskningsrådet og andre har etterlyst. Vi er faktisk unike akkurat nå mtp. egenkompetanse, kraft og kapasitet; derfor må vi utnytte pionértiden. At vi er forskjellige innebærer at vi kan lære av hverandre, og at det blir viktig å arbeide sammen. Arbeidsformer og faglig plattform Når vi arbeider for å løse vårt samfunnsoppdrag, driver vi tjenestestøtte (veileder og støtter lokalt kvalitetsarbeid), vi driver store kompetanseprogrammer ute i tjenestene, vi samarbeider med tjenestene om forskning og bistår med evaluering, og vi driver formidling, bl.a. ved å lage nyttige nettressurser og ved å gjøre det lettere å finne, vurdere og utnytte forskningsbasert informasjon. Vi bistår med implementering av lokale målinger slik at det blir mulig å bedømme endring, og vi driver en rekke nettverk (for ledere og faggrupper i tjenestene). Fortsatt har vi noen videre- og etterutdanninger hos oss (bl.a. tilbyr vi spesialiseringsløp). Vi følger med i faget, kjenner forskningsfronten og kan utnytte oppsummert forskning. Vi er broen mellom forskning og praksis. Samtidig forstår vi den forskningsbaserte kunnskapens begrensninger og vet at kunnskap bare unntaksvis dikterer beslutninger; det er først når brukere får farge kunnskapsbildet med sine verdier og preferanser, og vi tar hensyn til lokale forhold, at det i det hele tatt er mulig å nå fram til beslutninger. Vi kan vårt fag, ved at vi både kjenner kunnskapsgrunnlaget og at vi kjenner den praksis kunnskap skal implementeres i. Vi er opptatt av grunnleggende forutsetninger for personlig endring, som 2

3 tjenestene må bygge på i sitt arbeid overfor den enkelte, og av forutsetninger for endring i organisasjoner. Vi vet at relasjoner er kjernen i alt medarbeiderskap, essensielt i all ledelse og avgjørende for vellykkede møter i tjenestene. Denne faglige plattformen er ikke gitt en gang for alle, eller ferdig beskrevet, men skal videreutvikles i det nye fellesskapet. Første fase i det å etablere fellesskap RVTS Øst og RBUP Øst og Sør fant hverandre for flere år siden, og vi lyktes med et dristig strategisk og praktisk grep på et tidlig tidspunkt. Vi så verdien av fellesskap og styrken i å ha én organisasjon som har det samme overordnede mål, og arbeidsformer som likner hverandre. Så har vi i den første perioden vært forsiktige i samordningsbestrebelsene for å skape nødvendig modning internt, for å se an utviklingen eksternt og for å vente på RVTS Sør. Vårt første forsøk på å få med RVTS Sør strandet pga. forhold utenfor vår kontroll, men nå har vi lykkes. Fra er vi et av de største kompetansemiljøene i norsk helsetjeneste og barnevern. Neste skritt Vi har unngått, og skal fortsatt unngå, å gå i den fellen at noen av miljøene som slutter seg sammen føler seg dårlig behandlet eller at de blir slukt av de som er større. Anerkjennende dialog er et av våre viktigste verktøy når vi er ute i tjenestene; det er det også internt. Viktige prinsipper for å arbeide oss sammen på en måte som oppleves som god for alle, ble slått fast i enighetsprotokollene, og ligger fast. Men vi skal ikke lenger kun være tre uavhengige virksomheter; vi skal begynne arbeidet med å bli mer av et integrert hele. Eksternt skal vi vise hvordan en kompetansetjeneste kan settes opp i en hel region og bli en suksess; der hver eneste tjenesteleder vet om oss, bruker oss, har nytte av det og ikke kan tenke seg å drive tjenesten uten støtte fra oss. Det samme skal gjelde for folkehelsearbeidet i kommunene. Internt skal vi sikre medvirkning, verdiforankring, læring på tvers, lederutvikling og prioritering/profilering. Vi har allerede satt ned et utvalg som skal drøfte hvilken form medvirkningsprosessene, som bl.a. er nedfelt i avtaleverket, skal ha hos oss. Vi vil gjerne ha innspill på hvordan vi bør etablere et felles verdigrunnlag. Vi vil snart fastsette dato for første fellessamling, slik at vi faktisk møtes for å lære om hverandre. Da kan vi også arbeide med læring fra prosjekter vi allerede har gjennomført sammen, og hente fram nye forslag til hvordan vi sammen kan gjøre dyktige fagfolk og gode organisasjoner enda bedre. Ledere har en oppgave fremover i å lede integrasjon og samhandling, og sørge for flere fornøyde brukere av våre tjenester. De vil bli utfordret til å danne et lederfellesskap på tvers av de tre virksomhetene. Vi vil at det nye vi-et skal ha en tydelig profil; blant annet med tanke på verdier, begreper, språk, kunnskapssyn, resultatorientering og visuelt. Retning og mål Å bli mer av et integrert hele betyr at vi må bli viktige for hverandre. Vi må bli kjent, og vi må arbeide oss sammen. Å skape det nye vil kreve noe av oss, men det vil være spennende, utfordrende og meningsfylt. 3

4 Her er noen mål vi ønsker å drøfte i organisasjonen, og arbeide oss mot: Vi ønsker at stiftelsen endrer navn og at vi sammen skaper en tydelig og felles profil utad. Innad ønsker vi å arbeide frem en felles kultur. Vi ønsker at alle ansatte har en tydelig opplevelse av vår samfunnsnyttige funksjon, våre felles mål, vår felles strategi, hvilke arbeidsformer vi benytter og hva vi forsøker å få til sammen med tjenestene. De ansatte må kjenne at de får være med på å diskutere og beslutte verdier, prinsipper, prioriteringer, og at de dermed er med på å lage fundamentet for det nye fellesskapet. Alle ledere i relevante tjenester i øst og sør må kjenne oss og hva vi tilbyr, og vi må prioritere oppdrag og oppgaver på en eksplisitt og forståelig måte. Vi skal levere tjenester til mer enn halve Norge! Vi skal ha felles arbeidsformer, og utvikle oss i felles prosjekter, og samtidig vil vi ta vare på viktige spisskompetansefunksjoner. Vi vil ha et tett og forpliktende samarbeide med KoRus-ene i øst og sør slik at vi kan lære av dem, og sammen med dem øke vår kapasitet i hele regionen. Vi vil også jobbe tettere med NAPHA (som har ansvar i voksenfeltet). Vi vil at organisasjonen utvikles og ledes på en tydelig måte, i et tillitsfullt samarbeid med de ansatte. Vi skal ha god økonomisk styring, og våre prioriteringer skal være forståelige og transparente. Vi skal arbeide offensivt med kommunikasjon både i tradisjonelle og i nye sosiale media. Vi er opptatt av å finne fram til måter å formidle faget på, som blir lagt merke til. Brukere, både tjenesteledere og sluttbrukere, må være med å prege vår virksomhet, både gjennom arbeid i styret og i våre faglige råd. Vi skal samarbeide med brukere og brukerorganisasjoner i prosjekter og i undervisning. På grunn av oss skal brukerstemmen høres enda tydeligere. Vi skal aktivt søke tilbakemeldinger fra tjenesteledere om hva de mener om oss, og evaluere vår egen innsats. Vi ønsker å være pådrivere i utviklingen av et kunnskapssystem for tjenestene. Sammen med de andre RVTS-ene vil vi sørge for en sterk nasjonal satsing på kvalitet i den måten tjenestene håndterer vold, traumer og selvmordsforebygging på. Sammen med RKBU-ene vil vi ha et sterkt søkelys på barns oppvekstmuligheter og bidra til kvalitet i hvordan tjenestene møter utsatte barn, ungdommer og familier. Vi ønsker å samarbeide tett med, og stille krav til, våre oppdragsgivere. Vi vil at de skal se oss som en strategisk viktig ressurs i tjenesteutviklingen, som de ofte tildeler oppdrag. Vi er interessert i hvilke andre mål vi bør tydeliggjøre for å bli mer av et integrert hele. Intern struktur og felles ressurser Selv om vi er ambisiøse i retning av å utvikle fellesskapet, er det selvsagt slik at veien dit går gjennom det å arbeide seg sammen med utgangspunkt i de strukturer og arbeidsfellesskap vi kjenner fra før. Styret for stiftelsen RBUP Øst og Sør vil være styre for hele virksomheten. De vil behandle et forslag om at det tilsettes ny leder for virksomheten RBUP Øst og Sør. Arild vil da være direktør i stiftelsen. Administrasjon, stab og ass. direktør (Eyvind) vil også være funksjoner for hele virksomheten. Ny ledergruppe vil derfor mest sannsynlig bestå av direktør, assisterende direktør, økonomidirektør, stabsleder og tre senterledere. Hver av sentrene vil ha sine lederteam. Direktørens rolle vil være av strategisk karakter med særlig 4

5 fokus på rammebetingelser for virksomhetene, betingelser for videre integrering av virksomhetene, felles utfordringer og strategiske innsatsområder. Senterledere skal ha det operative ansvaret for virksomhetene, og representere virksomheten, bl.a. i fora i Helsedirektoratet, som tidligere. Senterlederne rapporterer til direktør. For å gi god plass til strategiske drøftinger mellom ledelsene i de tre virksomhetene ønsker vi å opprette et strategisk lederforum bestående av ledergruppen og lederteamene i de tre virksomhetene. Det må bistå i å gi retning og framdrift for integrering og utvikling av profil. Strategisk lederforum må sikre at utfordringsbildet for de tre virksomhetene belyses bredt nok, gi råd i viktige beslutninger og sørge for bred forankring av strategiske valg. Vi vil følge Hovedavtalens bestemmelser om bedriftsutvalg, og vi vil drøfte muligheten for utvalg i hver virksomhet slik avtalen åpner for. Vi vil åpne forhandlinger om en særavtale som gjelder for hele virksomheten. Økonomi, it og HR er oppgaver som ligger til vår felles administrasjon, som ledes av økonomidirektøren (Siri). Det er mange fordeler med å ha en liten og kostnadseffektiv administrasjon som er lett å nå og responderer raskt. Den skal vi vedlikeholde, og vi skal være godt forsynt med nødvendig infrastruktur. Stab har en sentral funksjon som styresekretariat, som koordinator for vårt faglige råd, og organiserer dessuten viktig samhandling med oppdragsgivere og eksterne samarbeidspartnere. De tre virksomheten har ulike spisskompetanseområder. Alt i alt er det et knippe av faglige synergieffekter å hente ut, i tillegg til økt synlighet og kapasitet. Noen kan komme fort, andre skal vi bruke tid på. Vi ønsker primært at felles faglig arbeid og spisskompetanse vi alle skal dra nytte av, blir organisert i virksomhetene, ikke hos direktøren. Det fordrer vilje og evne til å jobbe på tvers i hele organisasjonen. Her er noen eksempler: Kommunikasjon og fagformidling er viktige funksjoner for en enhver moderne organisasjon. Slaget står der ute, ofte på digitale flater, og om en lykkes eller feiler avhenger ikke bare av hva vi kommuniserer, men hvordan. Vi vil i noen grad skille mellom kommunikasjon, som er å formidle hva organisasjonen vil, hvem vi er, hva vi gjør og hva vi oppnår, og fagformidling, som er vår brede innsats for å formidle våre faglige budskap. Fagformidling vil vi tenke på som et strategisk virkemiddel; det samme gjelder (tjeneste)design og digital utvikling. Vi vil raskt iverksette et utviklingsarbeid for å sikre god kommunikasjon og fagformidling, og lage oss ambisjoner når det gjelder digitalisering. Kunnskapshåndtering er å vite hva vi vet, og raskt kunne etablere kunnskapsstatus på ulike områder og for en rekke spørsmål, først og fremst på basis av oppsummert, oppdatert forskningsbasert informasjon. Kunnskapsbasert praksis omfatter mer; det er å stimulere til bruk av den beste tilgjengelige forskningsbaserte informasjonen i møtet med de tjenesten er til for, der brukerkunnskap og klinikerens erfaring også er viktig, rammet inn av lokal kontekst og formidlet gjennom en god relasjon. Vi er så heldige at vi allerede har et kunnskapshåndteringsteam og et bibliotek på plass, som vi vil videreutvikle sammen. 5

6 RBUP har startet oppbyggingen av et team for forskningsstøtte. En sentral funksjon er å utvikle løsninger for digital informasjonsinnhenting. Derfor er teamet også viktig for å skape forutsetninger for lokal evaluering og tjenestestøtte. Forskningsrådet har bevilget penger slik at vi kan videreutvikle slik digital støtte til tjenester som ønsker å måle resultater i egen virksomhet. Denne funksjonen vil vi også se på som en felles ressurs som vi kan utnytte sammen. RBUP har allokert ressurser (i form av forskertid og -kompetanse) til et evalueringsteam, som skal gi råd om evalueringsdesign i prosjekter og overfor tjenester, når enklere evaluering anses mer formålstjenlig enn forskning (for å bedømme om det skjer endring av vesentlig betydning som følge av bestemte innsatser). Teamet vil være til nytte for hele virksomheten. Vårt hovedoppdrag er å være en tjeneste for tjenestene. Det forutsetter at vi ikke bare har faglig spisskompetanse av det ene eller det andre slag, men også at vi har organisasjonskunnskap. Det handler både om å forstå tjenestene og ha kompetanse til å analysere og forstå deres situasjon. Det handler også om å forstå hvordan organisasjoner kan endre seg og forbli endret. Helsetjenesteforskning, kvalitetsarbeid og implementeringskunnskap er relevante faglige perspektiver, og konsulenterfaring er relevant kompetanse, når oppgaven er å være los for kvalitetsutviklingsprosjekter i tjenestene. Vi trenger antakelig noe mer av slik kompetanse, og RVTS Øst har allerede utlyst stilling. En fellesfunksjon som vi må utvikle, helst sammen med KoRus-ene, er enkel, oppdatert, tilgjengelig, forståelig og pålitelig oversikt over all vår interaksjon med tjenestene. På ulik måte starter vi opp arbeid i og sammen med tjenestene, men vi trenger å vite hvor mye vi gjør, hva vi gjør, hvor mange vi møter og hva som ellers kommer ut av det. En mulighet er også å videreutvikle felles inntaksmøte og konsultasjonsteam (der det er nødvendig å undersøke mer hva tjenestene egentlig trenger støtte til). Noen tentative milepæler og beskrivelser av måter å arbeide seg sammen på er beskrevet i Vedlegg 2. Vi er interessert i ditt synspunkt på hvordan vi kan bygge ut denne planen. Og aller, aller mest er vi opptatt av ditt bidrag til det nye fellesskapet. Om vi får det til eller ikke, avhenger av hva vi alle legger i potten. Lykke til med ny organisasjon og velkommen til felles fremtid! 6

7 Vedlegg 1: Kompetansesentrenes oppgaver (hentet fra sluttrapport fra Kompetanseog kvalitetsutvalget) 7

8 Vedlegg 2: Tentative milepæler På reisen vi inviterer til, er alle betydningsfulle. Vi har ikke svaret på hvordan vi best beveger oss i den retning vi her har forsøkt å peke ut. Derfor skal vi skape arenaer for dialog der vi drøfter viktige sider ved prosessen og kjennetegn ved organisasjonen vi skal utvikle. Sammen må vi gjøre det til en kreativ, meningsmettet og gøyal prosess, som ikke virker utmattende. Prosessen skal ledes godt, og vi skal samarbeide med de ansatte hele veien. Her er noen milepæler vi ønsker å diskutere: : Felles økonomisystem, HR-system, it-system og ledelse er under etablering og må være klart til nyttår. Arbeidet med felles kommunikasjonsarbeid og felles intranett kan starte opp på nyåret. Vi er allerede i gang med noen konkrete tjenestestøtteoppdrag vi skal løse i fellesskap. Arbeidet med ny grunnlov (som bør beskrive mål, mening, verdier, prinsipper, relasjoner, holdninger, atferd, arbeidsformer, partnerskap, kvalitet, faglig fundament) kan også starte da. Ambisjoner for merverdien for tjenester og myndigheter må tydeliggjøres. Vi vil raskt drøfte når det er mulig å etablere felles strategi og aktivitetsplan : Kanskje det er et passende tidspunkt for at organisasjonen vedtar ny grunnlov. Det er ment å være et viktig skritt i retning av felles kultur; forstått som at ansatte deler samme forståelse av hva som er organisasjonens samfunnsoppdrag, hvilke grunnleggende prinsipper vi vil arbeide etter, hvilke verdier vi ikke vil gå på akkord med og at lysten til å arbeide sammen i felles prosjekter stimuleres. Vi vil til da også ha beskrevet en kompetanseplattform som vil vise den mosaikk av ulike kompetanser den nye organisasjonen trenger : Organisasjonen bør i løpet av neste år utveksle erfaringer med hvordan vi har løst samfunnsoppdraget til nå, og vi bør prioritere noen arbeidsformer og større prosjekter vi vil utvikle videre sammen. Hvilke målgrupper som har særskilt prioritet er også et tema for drøfting. Felles intranett bør etableres. Vi bør samkjøre oss med KoRus Øst, Oslo og Sør i måten vi håndterer anmodninger fra tjenestene på, og samarbeide med dem slik at vi begynner å oppnå dekning i hele regionen. Arbeidet med felles nettløsning (ev. med alle kompetansesentre i Norge slik HOD ønsker) bør være i gang. 8