En for alle, alle for en?

Transkript

1 En for alle, alle for en? En studie av ledergruppen i Rogaland politidistrikt som en kunnskapsbasert virksomhet!

2 Innhold Bakgrunn for oppgaven Operasjonalisering, utarbeidelse av hypoteser Oppbyggingen av oppgaven Konklusjon fremtidige utfordringer

3 Hva er spesielt med politi- og lensmannsetaten? Etatens måleindikatorer Lukket etat det tosporede system Samfunnets maktapparat Nærpoliti-modellen Ressursutnyttelse og kompetanseutvikling Alle tjenestemenn har etter hvert bachelorgrad Mange ledere er internt rekruttert Konservativ etat?

4 Plan og rammeskriv for 2010 Gjennom kunnskapsbasert virksomhet skal etaten ved en kombinasjon av forebyggende og repressive strategier og tiltak, redusere kriminaliteten og øke tryggheten til publikum. Tilbakemelding fra POD på årsrapport 2009 Årsrapporten hentet fra PSV har liten eller ingen beskrivelse av årsak til avvik og forslag til tiltak (som 2008) Tilbakemelding etter gjennomført tilsyn juni 2010 Politidistriktet har behov for videreutvikling av en kunnskapsbasert arbeidsform basert på systematisk informasjonsinnhenting og analyser

5 Fungerer ledergruppen i Rogaland politidistrikt som en kunnskapsbasert virksomhet? Fokusområdene Namsfogden i Stavanger KULTUR (eks) En for alle, alle for en er det mer en myte enn en realitet? Er vi lojale til de beslutninger som fattes, eller settes egne interesser høyest? Hvor trygge er vi på hverandre? KOMPETANSEOVERFØRING (eks) Hvordan klarer vi å fange opp den tause kunnskapen? Hvordan bruker vi styringshjulet (analyse og evaluering) Klarer vi å skape visjoner og langsiktige strategier? For å begrense oppgaven har følgende aktuelle/spennende tema blitt utelatt: ORGANISERING LEDELSE - BESLUTNINGSPROSESSER

6 Hypotese 1: Ledergruppens medlemmer arbeider etter prinsippet en for alle, alle for en, men det er mer en myte enn realitet Hypotese 2: Ledergruppens medlemmer er ikke trygg nok på hverandre og utryggheten legger dermed begrensninger på kunnskapsutviklingen Hypotese 3: Ledergruppen har lite fokus på langsiktig strategisk planlegging Hypotese 4: Ledergruppen er lite endringsvillige og klarer dermed ikke å utnytte den tause kunnskapen som ligger hos gruppens medlemmer

7 Kultur: Er vi redd for konflikter? Er det gruppetenkning i etaten? Er det maktkamp blant lederne? Viser vi motstand mot nye ting motstand mot læring Kompetanseoverføring Hvordan foregår læring i organisasjoner? Systemtenkning til Senge SEKI modellen til Nonaka Enkel- og dobbelkretslæring til Argyris

8 Hva bygger jeg min intervjuguide rundt? Tenker vi helhet og det beste for distriktet eller er egen enhet det viktigste? Hva med samhandling? (spesielt innen proaktivt arbeid) Lojalitet til beslutningene som fattes, når en kommer til gjennomføringsfasen Signaleringer Er det lett å komme med bortforklaringer Gjengangerprosjektet Virksomhetsplaner setter vi oss mål som vi garantert når (kopierer fjoråret), eller er det en kunnskapsstyrt prosess rundt denne prosessen. (Analyser eller intuisjon?) Mer opptatt av detaljer og problemløsning enn å legge strategier og planer.

9 Konklusjon: Jeg mener ledergruppen pr i dag ikke synes å fullt ut jobbe kunnskapsbasert, og at gruppen heller ikke jobber etter mottoet en for alle, alle for en. Samtidig så virker det som om det er et stort potensial til å kunne nå dette målet. Virkelighetsoppfatningen er meget samstemte, innen; Samhandling Åpenhet Strategisk tilnærming Når virkelighetsoppfatningen er lik og det er vilje til nytenking, så vil det til syvende og sist være gjennomføringsevnen som er avgjørende

10 Utfordringer Namsfogden i Stavanger Det virker som det er en rollekonflikt, hvordan unngå den? Medlem av ledergruppen Enkelkretslæring Driftsenhetsleder Proaktivt Dobbelkrets- Læring (hvorfor?) Reaktivt Enkelkrets- Læring (hvordan?) Dobbelkretslæring Hvordan få til samhandling innen det proaktive arbeidet og se helheten? Redd for konflikter og dermed er en utsatt for gruppetenkning Minste motstandsvei i arbeidet rundt virksomhetsplaner Generalinstruksen er bra på papiret, men hvordan få den etterlevd i praksis? Hvor vil ledergruppen, hvilket ambisjonsnivå skal gruppen ha? Hvordan utnytte den tause kunnskapen?

11 Ser du framover så ser du at verden ikke er kommet så langt, men ser du bakover så ser du at du har tross alt kommet et ganske langt stykke, og så får man glede seg over det og så får man holde på videre og jobbe framover

12 Hvordan få tilgang til masteroppgaven (Biblioteket, PIA/Bibsys)