61 NIKT Digital patologi Styringsdokument

Transkript

1 61 NIKT Digital patologi Styringsdokument Versjonsnummer: Godkjent dato: Godkjent av Levert av prosjektleder: prosjektstyreleder: Lisbet Sviland Marit Westfal-Larsen

2 ENDRINGSHISTORIKK Versjon Dato Endring Utarbeidet av Opprettet for gjennomføringsfasen Line Rodahl Dokset og Jørn Åge Hanssen Oppdatering ved utvidelse av første gjennomføringsfase gjennomgående i dokumentet Oppdatert sammenslåingen av delprosjekt 4 og 5 og 6 og 1 gjennomgående i dokumentet Oppdatert kapitel om avhengigheter Anna Hurrød og Line Rodahl Dokset Oppdatert med ny delprosjektinndeling og Anna Hurrød prosjektplaner for neste gjennomføringsfase Oppdatert figur med planer og avhengigheter til regionale prosjekter Jens Lien, Anna Hurrød Oppdatert med styringsmål for spesialisthelsetjenesten Anna Hurrød i Oppdatert med aktuelle budsjettall og ressursestimater Sindre Byrkjeland, Anna Hurrød Oppdatert figur 2 og 3 slik at vi konsistent bruker det samme figurene for å illustrere økning av prøveomfang og økt kompleksitet per prøve i dokumentene Anna Hurrød (På innspill fra Inger Nina Farstad) Lagt til figur og tilhørende tekst om identifiserte fremtidsscenarioer fra konseptfasen Anna Hurrød (På innspill fra Inger Nina Farstad) Oppdatert risikobildet etter ny vurdering i Anna Hurrød prosjektgruppen Gjennomgått kostadskapitel på nytt og oppdatert Anna Hurrød, Sindre Byrkjeland Lagt til effektmålene i kapitel 4 Anna Hurrød, Marit Westfal-Larsen På innspill fra PS: Omformuleret setning i kapitel om implementeringsstrategi vedrørende endringsledelse: denne håndteres som en funksjon/rolle og er ikke nødvendigvis kun én ressurs. Dokumentet godkjent i Prosjektstyremøte Prosjektstyret ved prosjektleder Lisbet Sviland Styringsdokument II

3 1 Innledning Bakgrunn Nåværende situasjon Fremtidig situasjon Prosjektets formål Situasjonen hvis prosjektet ikke gjennomføres Rammebetingelser for prosjektgjennomføringen Avgrensninger Mål Effektmål Tidsplan Milepælsplan Avhengigheter Avhengigheter mellom delprosjektene Gjennomføringsstrategi Overordnet om gjennomføring Anskaffelsesstrategi Utviklingsstrategi Implementeringsstrategi Konfigurasjonsstrategi Kvalitetsstrategi Organisering Budsjett og finansiering Prosjektkostnader Drift- og vedlikeholdskostnader knyttet til ny IKT Innføringskostnader i regionene Kost- og nyttevurderinger Risiko Interessenter Kommunikasjonsstrategi Informasjonsprinsipper Åpen prosess Interessenthåndtering Informasjons- og kommunikasjonskanaler Evaluering Dokumentasjon Dokumentoversikt Styringsdokument III

4 1 Innledning Konseptfasen til prosjektet NIKT Digital Patologi ble besluttet 6. februar Prosjektet leverte foranalyserapport mai 2017, og i august samme år godkjente styringsgruppen til Nasjonal IKT HF oppstart av planleggingsfasen. Styringsdokumentet er opprettet i planleggingsfasen, og gir overordnede rammer for hele prosjektet. I tillegg til styringsdokumentet med sine overordnede rammer vil det opprettes en faseplan for hver fase. Denne versjonen av styringsdokumenet er oppdatert i forbindelse med forberedelsene til overgang til andre gjennomføringsfase Standardisere. I tillegg til styringsdokumentet, henvises det til informasjon fra følgende dokumenter, i alfabetisk rekkefølge: Faseplan Standardisere en plan for kommende fase, prosjektleders styringsunderlag for fasen Faserapport Forberede kort summering av hvordan forrige fase gikk, sammenlignet med planer Funksjonell målarkitektur en beskrivelse av prosjektets visjon, drivere, trender og funksjonelle behov, med fokus på prosess og informasjon Prosjektbegrunnelse versjon 2.0 Risikoregister samtlige risikoer som er identifisert, som prosjektet arbeider med kontinuerlig Teknisk målarkitektur en detaljering av målbilde fra konseptfasen, konkretiserer og utdyper teknisk målarkitektur En komplett oversikt over vedleggene er presentert i kapittel Bakgrunn IKT utviklingen i helse Norge er kommet langt, men det at mange selvstendige virksomheter har egne ansvar for prioriteringer, anskaffelse og drift har ført til enkeltstående og forskjellige IKT løsninger. I Stortingsmelding 9, ) beskriver regjeringen derfor alternative løsninger med hovedmålet «En innbygger én journal». Meldingen understreker også at gode IKT systemer er nødvendig for pasientsikkerhet og kvalitet, hvor kvalitet også betyr tilgjengelighet og service. I Nasjonal Helse og Sykehusplan (Stortingsmelding 11, ) følges dette opp helsetjenesten skal oppleves som pasientens helsetjeneste - pasienten skal ikke bidra til å holde helsetjenesten sammen ved å være en informasjonsbærer mellom ulike helsevirksomheter. Alle innbyggere har en lovfestet rett til lik tilgang til tjenester av god kvalitet (Pasientrettighetsloven, 1999). Denne loven gir pasienten nye rettigheter i forhold til helsetjeneste, bl.a. innsynrett i egen journal. Konsekvensen av «lik tilgang til tjenester» gjøres tydelig i Nasjonal helse- og sykehusplan, kapittel 12, avsnitt III) det skal ytes likeverdige spesialisthelsetjenester, uavhengig av alder, kjønn, bosted, økonomi og etnisk bakgrunn. Digital patologi vil være et viktig bidrag til å oppfylle disse målene. Ny teknologi vil bedre samhandlingen internt i laboratoriet og mellom laboratorier, ikke bare innen sammen region men også mellom regioner. Bedre samhandling har viktige konsekvenser som å sikre tilgang til patolog med rett kompetanse og å redusere ventetiden på diagnoseresultatet, uavhengig av laboratoriets lokalisering og pasientens bosted. Styringsdokument v2.0 1

5 Digital Patologi vil derfor også understøtte visjonen «én innbygger én journal». Teknologien gir mulighet til å opprettholde også mindre laboratorier «nærmere pasienten» dette vil minimere transport av prøvemateriale, øke pasientsikkerhet og gi raske svar. Digital patologi øker tilgangen til patologitjenester også ved at patolog kan arbeide uavhengig av fysisk arbeidssted og gir grunnlag for å motta tjenester fra andre- og private laboratorier. Konsultering av spesialister i utlandet blir også enklere. 1.2 Nåværende situasjon Kvaliteten i norsk kreftomsorg er god, men det er fortsatt mange utfordringer når det gjelder overlevelse av kreft. Regjeringen la derfor i 2013 frem nasjonal kreftstrategi ( ), «Sammen mot kreft». I planen er det to strategipunkter hvor digitalisering av patologilaboratoriene direkte kan bidra til bedre resultat: ved at kreftpakkeforløpstiden reduseres og at diagnosen blir korrekt og komplett. I dag prioriteres forløpspasienter i landets laboratorier (i den grad prøven kan identifiseres som forløpspasient). I 2019 presenterte regjeringen styringsmålene for spesialisthelsetjenesten. Prosjektet vurderer spesielt «Redusere unødvendig venting og variasjon i kapasitetsutnyttelsen» som målstyrende for prosjektleveransene. Figur 1. Styringsmålene for spesialisthelsetjenesten 2019 Patologidiagnostikk er per i dag en flaskehals både innen kreftbehandling og for andre sykdomsgrupper der konsultasjon med kolleger er nødvendig, for eksempel ved prøver fra pasienter med sjeldne sykdommer. Årsaken er at diagnostikken er tidkrevende og arbeidsmengden økende, samtidig som personalet ikke øker tilsvarende. Videre innebærer dagens arbeidsprosesser manuell håndtering av fysiske prøver i alle steg, noe som gir store utfordringer i forbindelse med prioritering av prøver, lagring og gjenfinning. Forbytting av materiale skjer fra tid til annen, med stor risiko for pasienten. Styringsdokument v2.0 2

6 Driverne for å utforske og bruke mulighetene som den nye teknologien gir er knyttet til følgende: Det er mangel på patologer Det er vanskelig å rekruttere og opprettholde fagmiljøer, både sentralt og perifert Tidsfrister for prøvesvar og pakkeforløp overholdes ofte ikke Det forventes økning i antall og kompleksitet (prøveomfang) av undersøkelser grunnet økende gjennomsnittsalder i befolkningen, at flere får og lever med kreft, og at persontilpasset medisin fordrer mer omfattende patologiundersøkelser Lik behandling forutsetter lik diagnostikk Samlet peker driverne på behovet for å utnytte ekspertise og kapasitet bedre. Mer standardisering av prøvehåndtering og svar-rapporter etterspørres også. Å imøtekomme disse driverne vil i stor grad komme pasientene til gode. Under følger en oppsummering av kartleggingen prosjektet utførte i 2016: Manglende teknologisk understøttelse av arbeidsprosesser Krevende diagnostikk og behov blant patologer for å kunne konsultere hverandre Stadig økende arbeidsmengde, i stor grad knyttet til persontilpasset medisin Antall patologer øker mindre enn behovet Undervisning preget av manuelle prosesser og håndtering av glass Ufullstendige sporbarhetssystem på prøvene Lav grad av strukturerte og dermed søkbare maler for prøvehåndtering og svar-rapportering Behov for å digitalisere mottak av prøver, elektronisk rekvirering Ulike rapporteringer til registre, og store ressursbehov ved mottak av data Lav grad av standardisering av arbeidsprosessene Stadig økende lagringsbehov for blokker og glass Behov for samhandling med andre faggrupper i multidisiplinære team Restanser, med forsinkede svar Sårbar driftssituasjon Små avdelinger avhengige av nøkkelressurser Figur 2 under er fra scenarioanalysen prosjektet gjennomførte i Den viser identifiserte scenarier og to mulige retninger eller veivalg fremover - fra 2017 til Prosjektet identifiserte på tidspunktet for scenarioanalysen at dagens situasjon var scenario C, det vil si liten til moderat grad av digital patologi og liten til moderat økning av prøvemengde og kompleksitet. Med utgangspunkt i stor sannsynlighet for økende prøvemengde, ble to alternative hovedretninger for utviklingen fra 2017 til 2025 skissert. Retning 1 (rød pil) innebærer at digital patologi innføres i beskjeden grad, mens det i retning 2 (grønn pil) gjennomføres en proaktiv innføring av digital patologi. På bakgrunn av dette er konklusjonen i scenarioanalysen at digitalisering av patologiområdet er nødvendig og fornuftig for å kunne håndtere fremtidens økte prøveomfang og mer komplekse diagnostikk. I gjennomføringen av Styringsdokument v2.0 3

7 dette er det viktig at det settes fokus på regionale løsninger og nettverk, standardisering og fleksibel finansieringsmodell som gir gode incentiver for offentlige laboratorier Figur 2 er fra konseptfasen og viser scenarioene og to mulige retninger eller veivalg fremover - fra 2017 til Med utgangspunkt i stor sannsynlighet for økende prøvemengde, ble to alternative hovedretninger for utviklingen fra 2017 til 2025 skissert 1.3 Fremtidig situasjon Digital patologi vil føre til en større endringsreise for dagens patologiavdelinger. Informasjon skal kunne deles virtuelt med kollegaer som ønskes konsultert i Norge, i tillegg til å gi mulighet for å avlaste mellom helseforetakene. Dette er hva prosjektet mener med visjonen: «Lik, rask og riktig diagnostikk i alle landets patologiavdelinger». I en fremtidig situasjon kan enhver patolog hente fram digitale snitt som er prosessert på lik måte som i eget laboratorium og derfor oppleves trygt å arbeide med. Patologene vil kunne avgi diagnoser i like og strukturerte svarrapporter, uavhengig av hvilken avdeling og hvilket lab-datasystem de arbeider i. Alle patologer skal kunne nå historiske digitaliserte snitt og annen relatert digital informasjon fra den aktuelle prøve patologen arbeider med. Noen av mulighetene digitaliseringen gir er: Samhandling mellom avdelingene Bruk av nasjonale strukturerte svar-rapporter Lettvint konsultasjon av kollega Enkel tilgang til historiske prøver Enklere målinger av størrelser og avstander Mer bruk av kunstig intelligens (bildeanalyse, pre-screening av prøver og beslutningsstøtte) Forenklet og lik undervisning av leger i spesialisering Styringsdokument v2.0 4

8 Data til forskning og tilleggsundersøkelser i forskningsøyemed kan gjøres tilgjengelige, og utføres på en mer effektiv og strukturert måte. Samspillet mellom ledere av patologiavdelingene, IKT ressurser og personalet i patologiavdelingene vil påvirkes av digital patologi; særlig vil det i praksis bli lettere å samhandle og arbeide likere. Digital patologi gir også nye muligheter for arbeidsdeling og bedre kapasitetsutnyttelse. For eksempel kan en prøve forbehandles ett sted og diagnostiseres et annet sted når det er hensiktsmessig. Misforhold mellom arbeidsmengden og ressurser kan i stor grad kompenseres med ny og mer effektiv teknologi. Prosjektet mener at digital patologi vil gi landets patologiavdelinger det rette arbeidsverktøyet for å håndtere et økt prøveomfang og levere gode patologitjenester også i framtiden. 1.4 Prosjektets formål Hovedmålene med å etablere digital patologi nasjonalt er å få kompatible standarder, formater og en arkitektur som binder sammen de ulike regionale helseforetakene. Det bidrar til at man kan utnytte ressurser nasjonalt og dermed yte enda bedre patologitjeneste. Den viktigste fordelen med å etablere digital patologi nasjonalt er at man får koordinert og koblet sammen de ulike regionale initiativene rundt digital patologi. Dersom man kommer med nasjonale føringer og standarder etter at man har etablert digital patologi regionalt vil det i mange tilfeller kunne bli krevende å endre på eksisterende løsninger for å kunne samhandle nasjonalt. 1.5 Situasjonen hvis prosjektet ikke gjennomføres Patologivirksomhet i Norge er preget av stadig økende prøveomfang mens antall patologer ikke stiger tilsvarende. Misforhold mellom arbeidsmengden og ressurser forventes å øke i framtiden. Det regnes med flere krefttilfeller på grunn av en stadig aldrende befolkning. Figur 3 viser forventet vekst i antall biopsier (vevsprøver) frem til 2025 på 45 % i Helse Vest. Figur 3. Observert og forventet antall biopsier i Helse Vest frem til 2025 Styringsdokument v2.0 5

9 Figur 4 tydeliggjør at arbeidsmengden med hver prøve også øker, ved at antall blokker og glass for hver prøve øker mer enn antall prøver. Figur 4. Observert økning av blokker og glass versus prøver (remisser) ved Oslo universitetssykehus Det er ikke mulig å øke antall patologer tilstrekkelig, fordi utdanningskapasiteten er begrenset. Det virker heller ikke riktig å rekruttere enda flere patologer fra andre land til Norge. Allerede er 20% av patologene i Norge rekruttert fra andre land - disse landene trenger patologer minst vel så mye som Norge. Om digital patologi ikke innføres, vil patologidiagnostikk med stor sannsynlighet bli en større og større flaskehals i pasientforløpene. Følgende elementer vil bidra til redusert kvalitet av patologitjenesten og medføre at kreftpasienter ikke får optimal persontilpasset behandling: Prøvesvarene vil komme (for) sent og kan være mangelfulle. Laboratoriene vil bruke mye tid på ikke verdiskapende oppgaver som prioritering av prøver, å måtte gjøre undersøkelser om igjen, lete etter bortkomne prøver og rette opp feil som unngås ved en digitalisert arbeidsflyt Tidspress vil også føre til flere feil både i laboratorieprosessene og ved vurdering av prøver og til slutt resultere i feildiagnoser og feil behandling. Tidspress vil svekke intern kvalitetskontroll, faglig oppdatering og innføring av ny metodikk. Stadig økende press på offentlige patologilaboratorier, kombinert med lite IKT-støttet drift, vil gjøre fagområdet mindre attraktivt for yngre kolleger. Svikt i offentlige laboratorier kan medføre faglig stagnasjon og økende «Outsourcing» til private laboratorier eventuelt til utlandet. Det kan i første omgang virke effektivt, men i neste omgang stagnerer fagutvikling, og presis kommunikasjon rundt behandlingsvalg blir vanskeligere for norske pasienter. Styringsdokument v2.0 6

10 2 Rammebetingelser for prosjektgjennomføringen Porteføljestyret beslutter oppstart av fasene, mens prosjektstyret gis mandat for hver fase. Dette gjelder også for hver av de tre gjennomføringsfasene. Prosjektets gjennomføringsstrategi og vurdering av gjennomføringsalternativer baserer seg på Difi sin anbefalte metodikk for prosjektgjennomføring hvor en deler prosjektet opp i faser. På overordnet nivå har prosjektet tre gjennomføringsfaser. Hvert av delprosjektene styres også i faser. Innhold og prosjektleveranser for hver fase beskrives nærmere i Faseplanen. Oppstart og avslutning av delprosjektene er knyttet til beslutningspunkter som behandles av prosjektstyret. Prosjektet har planlagt sine tiltak og tilhørende aktiviteter i henhold til de ni arkitekturprinsippene, definert av fagforum for arkitektur i Nasjonal IKT. Arkitekturprinsippene er som følger: Helhetlig tilnærming Prosessorientering Tjenesteorientering Interoperabilitet (evne til samhandling) Informasjonssikkerhet Tilgjengelighet Brukskvalitet Endringsevne Informasjonsforvaltning Prosjektet har samarbeidet tett med de fire helseregionene og vil fortsette med dette hva gjelder planlegging og avstemming av innhold, tidsplan og kost-/nytte analyser. Aktiviteter og oppdateringer vil være knyttet til faseoverganger på hovedprosjektnivå. 3 Avgrensninger Prosjektet leverer nasjonal samhandlingsløsning epat til patologiområdet og løsningen skal være behandlingsrettet, det vil si ikke for andre fagområder eller for forskning. Integrasjoner mellom epat og de regionale LIMS vil skje i samarbeid i regi av det nasjonale prosjektet og de regionale prosjektene/aktivitetene. Prosjektet gjennomfører ikke konkrete integrasjoner med lokale LIMS, dette vil skje i samarbeid med regionale innføringsprosjekter. Videre kobles ikke private aktører på i dette prosjektet. Prosjektet skal utlevere data i form av strukturerte svarrapporter til Kreftregisteret og Norsk nyreregister - seksjon for nyrebiopsi, samt til Folkehelseinstituttet i form av obduksjonsrapporter. Andre kvalitetsregistre medtas ikke i denne omgang. I prosjektperioden vil prosjektet sikre utvikling av svarrapporter til definerte fagområder. Prosjektets leveranse vil omfatte pilotering av standardisert prøvehåndtering og strukturerte svarrapporter innen tre utvalgte fagområder. Prosjektet har ikke estimert videre utrulling; dette må Styringsdokument v2.0 7

11 koordineres av regionene og/eller drevet av mottaksorganisasjonen som etableres av prosjektet, ev. i samarbeid med regionale prosjekter. Prosjektet vil bidra med veiledning og beskrivelser. De tre fagområdene inkludert i prosjektet er: Ikke-neoplastisk nyrepatologi Solide barnesvulster Ben- og bløtvevssvulster Begrunnelsen for å velge disse er som følger; Ikke-neoplastisk nyrepatologi, solide barnesvulster og ben- og bløtvevssvulster representerer små fagområder med få prøver som diagnostiseres av et fåtall patologer på universitetssykehusavdelingene. Antall prøver til nyrepatologi-delen er ca. 1000, for barnesvulster ca nye tilfeller og for ben- og bløtvevssvulster ca per år. Diagnostikk innen alle disse tre områder krever mange spesialundersøkelser. Det er stort behov for konsultering og avlastning ved vakanser innen disse fagområdene. De egner seg godt for pilotering fordi de vil involvere et begrenset antall patologer og fordi diagnostikken i relativt stor grad er regulert av internasjonale retningslinjer. I tillegg har fagpersoner innen alle disse områder ytret ønske om å komme i gang med et slikt pilotprosjekt. 4 Mål De overordnete målene med nasjonal digital patologi ble opprinnelig formulert: Bedre patologiservice ved å utnytte ressursene i patologimiljøene optimalt o Rett svar til rett tid o Rett biopsi til rett patolog Forbedret samhandling mellom patologilaboratoriene og andre fagmiljøer i sykehusene Felles løsninger og tjenester som fremmer kvalitet, og særlig standardisering Å kunne møte fremtidens behov for økt bruk av patologitjenester En effektiv innføring av digital patologi i hele Norge Standardisering innenfor patologiområdet nasjonalt Det overordnete målene har videre blitt konkretisert i fem effektmål, som er kommunisert ut og gjennomgående brukes i prosjekt- og styringsdokumentasjon. Prosjektet skal styres etter effektmålene som er beskrevet i kapitel 4.1 nedenfor. 4.1 Effektmål Effektmålene er knyttet til prosjektets langsiktige virkninger for virksomheten. De konkretiserer de overordnede målene og beskriver den verdiskapning som prosjektet skal bidra til. Effektmålene skal omfatte alle patologiavdelinger og fagområder, men vil under prosjektperioden kun måles for de avdelinger og fagområder som har tatt i bruk i Digital patologi. Effektmålene for øvrige områder vil nås og måles etter prosjektperioden. Antall avdelinger og fagområder som har tatt i bruk Digital patologi er målsatt med en egen nøkkelindikator. Styringsdokument v2.0 8

12 Tiltakene vil resultere i identifiserte kvantitative og kvalitative gevinster. Det betyr at det er en tydelig sammenheng mellom definerte mål og de gevinstene som skal til for å tilfredsstille målene. Der det er identifisert kvantitative gevinster er det også naturlig å gjøre både nullpunktsmålinger og resultatmålinger underveis i prosjektet for å validere både tiltak, gevinster og måloppnåelse. Under presenteres de fem effektmålene. Effektmål 1 Forbedret pasientsikkerhet Pasientsikkerheten er forbedret gjennom redusert utredningstid, korrekte og komplette svar: Patologer diagnostiserer innenfor sitt fagområde Svarrapporter med strukturerte data benyttes for alle fagområder Digitale snitt er koblet til svarrapporter Historiske prøver er raskt og lett tilgjengelige Prøver til re-granskning er raskt og lett tilgjengelige Prøver (vev, blokker, glass, digitale snitt) og svarrapporter er entydig og unikt digitalt merket for å hindre forbytting Digitale snitt og prøvesvar er tilgjengelig for klinikere og pasienter Effektmål 2 Hevet kvalitet på patologitjenesten Kvaliteten på patologitjenesten er hevet gjennom at: Svarrapporter med strukturerte data benyttes for alle fagområder Gjennomsnittlig svartid er redusert på tvers av avdelinger og fagområder Digitale verktøy benyttes for å måle uttrykk av biomarkører på digitale snitt Styringsdokument v2.0 9

13 Effektmål 3 Effektiv bruk av ressurser i patologitjenesten Ressurser i patologiavdelingene blir utnyttet bedre: Patologiavdelinger samhandler via epat Patologer diagnostiserer innenfor sitt fagområde Ved konsultasjon og re-granskning av tidligere prøver fra andre regioner benyttes digitale snitt via epat Lagringsbehov for glassnitt er redusert til et minimum basert på Nasjonal plan for lagring av blokker og glass Forsendelse og administrasjon av glassnitt skjer i liten grad Prosessering av patologiprøver er standardiserte Effektmål 4 Hevet kvalitet på fremtidige helsetjenester Kvaliteten på fremtidige helsetjenester er bedre fordi: Alle avdelinger benytter epat for å levere rapporter til kreftregisteret, FHI og andre kvalitetsregistre elektronisk med strukturerte data Forskningsprosjekter kan benytte nasjonale datasett som tilgjengeliggjøres fra epat Effektmål 5 Styrket undervisning Utdanning av leger i spesialisering blir styrket gjennom: En samling av digitalt undervisningsmateriell er laget Digitalt undervisningsmateriell, inkludert digitale snitt, brukes på tvers av regionene En digital undervisningsplattform er etablert Nasjonale digitale kurs innen fagområder som har gjennomgått standardiseringsfasen er utviklet 5 Tidsplan I dette kapittelet presenteres prosjektets overordnet tidsplaner og milepælsplan. Under presenteres de aktuelle prosjektfasene. Det er planlagt tre gjennomføringsfaser, og det vil bli utviklet en faseplan for hver av disse. Fasene skal behandles av prosjektstyret før neste fase kan starte. Styringsdokument v2.0 10

14 Figur 5. Gjennomføringsfaser Her vises overordnet tidsplan for fasene Planlegge, Forberede, Standardisere og Samhandle og hvilke delprosjekt som er aktive. Figur 6. Overordnet tidsplan 5.1 Milepælsplan Tabellen viser prosjektets milepæler og beslutningspunkter for de tre gjennomføringsfasene og avslutningsfasen. ID Milepæler og beslutningspunkter Dato Kommentar BP3 Beslutte gjennomføring BP3.1 Oppstart gjennomføringsfase Forberede gjennomført Beslutning ved BP3 M1 Oppstart delprosjekt 1 gjennomført Beslutning ved BP3 M2 Oppstart delprosjekt 2 gjennomført Beslutning ved BP3 M3 Oppstart delprosjekt 4 gjennomført Beslutning ved BP3 M4 Delprosjekt 3 er avsluttet Avventer BP3.2 Fase Forberede er avsluttet Faseovergang Styringsdokument v2.0 11

15 ID Milepæler og beslutningspunkter Dato Kommentar BP3.3 Oppstart gjennomføringsfase Standardisere Faseovergang gjennomført M7 Oppstart delprosjekt 5 gjennomført M8 Delprosjekt 2 er avsluttet M10 Delprosjekt 4 er avsluttet BP3.4 Fase Standardisere er avsluttet Faseovergang BP3.5 Oppstart gjennomføringsfase Samhandle er gjennomført M11 Delprosjekt 1 er avsluttet BP3.6 Fase Samhandle er avsluttet Faseovergang BP4 Oppstart av avslutningsfasen er besluttet Faseovergang M13 Delprosjekt 5 er avsluttet BP4.1 Fase Samhandle er avsluttet Beslutning BP5 Avslutning og avslutningsfasen for prosjektet er besluttet BP6 Videre tiltak for gevinstrealisering er besluttet» Tabell 1. Milepælsplan 6 Avhengigheter Det nasjonale prosjektet og de regionale prosjektene er gjensidig avhengige. Anskaffelser av utstyr og integrasjoner vil håndteres i regionene, mens det nasjonale prosjektet vil levere en interregional samhandlingsløsning med tilhørende standarder og kvalitetskontroller. Dette vil spare regionene for arbeid de ellers måtte utført selv, og med den ulempe at nasjonal samhandling ville kreve enda mer ressurser. Det nasjonale prosjektet vil også muliggjøre overlevering av data til forskning og undervisning og en enhetlig rapportering til kreftregisteret, nyreregisteret og Folke-helseinstituttet. Styringsdokument v2.0 12

16 Figur 7. Avhengigheter mellom nasjonalt prosjekt og regionale prosjekter Under følger en detaljert oversikt over sammenhenger mellom det nasjonale prosjektet og de regionale (der de finnes). Tilslutt presenteres kort tidslinjen som viser prosjektet PK PAT i Direktoratet for e-helse, og Digital patologi. Plan for blokker, glass og digitale snitt Nasjonal nummerserie Standardiserte rekvisisjoner Standardiserte svarrapporter epat H H 1H H 1H H 1H H Digital patologi (skanner, lagring, arbeidsstasjon) Regional Sympathy Digital patologi (skanner, lagring, arbeidsstasjon) Regional Unilab Digital patologi (skanner, lagring, arbeidsstasjon) Regional Sympathy Reginal LVMS Digital patologi (skanner, lagring, arbeidsstasjon) Figur 8. Det nasjonale prosjektet og de regionale prosjektene (pr januar 2018). Figuren viser viktige leveranser fra det nasjonale prosjektet som påvirker eksisterende systemer eller legger føringer for anskaffelser. Figur 8 viser viktige nasjonale leveranser og hvordan disse påvirker regionale anskaffelser som er pågående eller planlagte: Styringsdokument v2.0 13

17 Plan for blokker, glass og digitale snitt vil legge føringer for helseregionenes lagringsstrategier. Nasjonal prøvemerking basert på felles nasjonal informasjonsmodell skal bidra til effektiv digital samhandling Standardiserte rekvisisjoner, standardiserte svarrapporter og epat er nødvendig for effektiv samhandling, og legger føringer for definering av rekvisisjoner og svarrapporter, herunder bruk av kodeverk, i regionale løsninger. Det finnes nå en unik mulighet for å etablere standarder og strukturer nasjonalt som kan komme de fire regionene til gode ved implementering av sine respektive digital patologi system. Dette vil gi mer tidseffektive prosjekter, og en ekstra gevinst er at en etablerer ulike standarder en gang, i stedet for 4- (regionene) eller 17 ganger (HF nivå). Spesielt fremheves nasjonal plan for blokker, glass og digitale snitt, samt nasjonal prøvemerking som etterspurte nasjonale leveranser. 6.1 Avhengigheter mellom delprosjektene Flere av delprosjektene har gjensidige avhengigheter: Delprosjekt 1 etablerer epat og realiserer dermed teknisk de standardiserte arbeidsprosesser og føringer som etableres i delprosjekt 2 Helhetlig virksomhet, 3 Blokker glass og digitale snitt, og 4 kodeverk, rekvisisjoner og svarrapporter Delprosjekt 1 er i sin tur avhengig av leveranser i Delprosjekt 2, 3, og 4, da de strukturelt etablerer den grunnmur epat skal tilpasses. 7 Gjennomføringsstrategi 7.1 Overordnet om gjennomføring Prosjektet vil gjennomføres i tre overordnede gjennomføringsfaser; forberede, standardisere og samhandle. Styringsdokument v2.0 14

18 Figur 9. Gjennomføringsfaser Prosjektet vil gjennomføres i tett dialog med fagmiljøene og helseregionene. Utgangspunktet for valgt gjennomføringsmetode er å sikre trygghet for pasienten gjennom forsvarlig diagnostikk, og en stegvis tilnærming til digital patologi for patologene. En slik strategi vil som nevnt over ikke kreve for mange fagressurser samtidig. Prosjektet har valgt å pilotere ett fagområde og deretter rulle ut for ytterligere to. Prosjektstyret beslutter disse fagområdene. Figur 10. Gjennomføringsstrategi Styringsdokument v2.0 15

19 En forutsetning for utrullingen av epat er at minimum to HF fra to forskjellige regioner har tatt i bruk regional patologi-løsning. Fasen forberede legger grunnstrukturen for de etterfølgende to gjennomføringsfasene. Under presenteres sentrale leveranser fra fasen: Nasjonal prøvemerking utredning og anbefaling, samt veileder Nasjonal plan for blokker, glass og digitale snitt Modell for utvikling, drift og forvaltning av nasjonal digital patologi Mandat for Nasjonalt forum for digital patologi (mottaksorganisasjonen) Utredning og anbefaling av strukturert bruk av kodeverk Løsningsforslag epat* *Arbeidet videreføres til fase standardisere. Se kapitel nedenfor. I fasen standardisere bygger prosjektet videre på grunnstrukturen. Under presenteres sentrale leveranser i fasen: Pilotere fagnettverk og laboratorienettverk Løsningsforslag epat Drift og forvaltning av epat Konkurransegrunnlag epat Tilgjengeliggjøre informasjon til registre Standarder for prosessering av patologiprøver Utredning og anbefaling Standardisert og strukturert svarrapportering av patologiundersøkelse Standardisert rekvirering av patologiundersøkelse Anbefaling for nasjonal rapporteringsstruktur Utredning og anbefaling Anbefaling til finansieringsordning som understøtter nasjonal samhandling Utredning og anbefaling Anbefaling for patologens arbeidsplass Utredning og anbefaling Strategi og plan for implementering (herunder pilotering) av prosjekts leveranser Tilrettelegge for pilotering av utvalgte leveranser og fagområder Fasen samhandle bygger videre på leveransene fra fasen standardisere, og faktisk samhandling. Videre opprettes en nasjonal undervisningsløsning. Under listes de sentrale leveransene: Ferdigstille sekvensiell pilotering og evaluering av epat for utvalgte fagområder Nasjonal løsning for undervisning Overføre informasjon til undervisning Overføre informasjon til forskning epat løsningsforslag Løsningsforslaget for epat ikke ble godkjent i prosjektstyremøte før faseovergangen til andre gjennomføringsfase (Standardisere). Prosjektstyret ba prosjektet analysere konsekvensen av å måtte jobbe videre i neste fase uten ferdigstillt leveranse. I tillegg ble det bedt om en innretning for et veikart Styringsdokument v2.0 16

20 for stegvis implementering av epat, som illustrerer hvordan et slikt veikart kan se ut. Dette ble levert og godkjent. Det videre arbeidet med veikartet og løsningsforslaget, skal synliggjøre verdien/gevinsten av å ta i bruk det som leveres i de enkelte stegene, samt hvilke tekniske komponenter og eventuelle anskaffelser (regionalt og nasjonalt) som de ulike stegene innebærer. Prosjektet og delprosjektet Samhandling vil jobbe videre med epat og tilhørende konkurransestrategi i andre gjennomføringsfase Standardisere.for videreforedling. Forsinkelsen av løsningsforslaget for epat og tilhørende konkurransestrategi vurderes ikke hindre fremdriften av øvrige delprosjekter ved oppstart av andre gjennomføringsfase Standardisere. 7.2 Anskaffelsesstrategi Det vil i delprosjekt 1 utredes behov for en anskaffelse og det kan også bli behov for anskaffelse i delprosjekt 4 og 6, og det vil utredes behov for anskaffelse sammen med ressurs fra Sykehusinnkjøp. I delprosjekt med anskaffelsesbehov vil de juridiske aspektene belyses. For etablering av en ny interregional samhandlingstjeneste er det også sentralt at samarbeidsavtaler mellom regionene etableres og at avtaler relatert til drift- og forvaltningsorganisasjon etableres. Prosjektstyret har ansvar for at regionene enes om avtalepart for anskaffelsesprosessen før denne startes. 7.3 Utviklingsstrategi De ulike delprosjektene skal planlegges og utføres i tett dialog og samarbeid med fagpersoner. Der det er hensiktsmessig skal spørreundersøkelser benyttes for å invitere til innspill. Standardisering og maler skal utvikles og etableres gjennom en iterativ prosess, hvor man systematisk lærer gjennom måling og erfaring fra foregående arbeid. Nasjonal samhandlingsløsning skal utvikles med fokus på brukervennlighet og det er ønskelig med smidig utvikling og en iterativ prosess. 7.4 Implementeringsstrategi Prosjektet vil måtte håndtere endringsledelse gjennom hele prosjektets levetid. Denne funksjonen (evt. en eller flere utpekte ressurser) vil støtte mottaksorganisasjon og øvrige som påvirkes av endringen. Det kan vurderes at mottaksorganisasjonen skal gjennomføre utrulling av videre fagområder, etter de tre fagområdene som gjennomføres i prosjektets regi. Prosjektstyreleder og prosjekteier har sammen med styret i nasjonal IKT identifisert forankringspunkter for digital patologi i de fire helseregionene. Prosjektstyredeltakere og forankringspunktene vil sammen definere rollen for videre implementering og mottak i linjen. Prosjektet skal gjennomføre overlevering per delprosjekt til mottaksorganisasjonen og andre relevante parter i henhold til en tilpasset versjon av Helse Sør-Øst overleveringsprosess. Mottaksorganisasjonen er mottaker av prosjektets overlevering og har ansvar for realisering i regionene. Styringsdokument v2.0 17

21 Overlevering skal utføres i respektive delprosjekt og før delprosjektet avsluttes. Alle delprosjekt har definerte og planlagte leveranser for overlevering. 7.5 Konfigurasjonsstrategi Prosjektet følger konfigurasjonsstrategi (vedlegg), som beskriver standard for dokumentnavn, versjonshåndtering og lagringsstruktur. Styringsdokumenter og produktdokumenter registreres i prosjektets dokumentregister. 7.6 Kvalitetsstrategi Prosjektet følger NIKT prosjektmetodikk og bruker NIKT maler fra Prosjektveiviseren. Ved behov for ytterligere maler benyttes Helse Sør-Øst maler fra Sykehuspartner. Arkitekturleveranser baseres på The Open Group Architecture Framework (TOGAF) metodikk. Prosjektet har tilpasset bruken av rammeverket og de viktigste arkitekturleveransene for hovedprosjektet er dokumentert i den funksjonelle og tekniske målarkitekturen. Viktige føringer for målarkitekturen er arkitekturprinsippene til NIKT. NIKT har etablert NIKT Fagforum arkitektur; dette forum sørger for kvalitetssikring av løsninger i det enkelte NIKT prosjekt ut fra et samhandlingsperspektiv nasjonalt. For å sikre at løsningsforslag som etableres i NIKT Digital patologi er av tilstrekkelig kvalitet teknisk, vil NIKT Fagforum arkitektur gjøre en kvalitetssikring. De løsningsforslag, risikovurderinger og testplaner som tas frem i prosjektet skal forankres med berørte regioner. Prosjektet har hatt tilgang til juridisk kompetanse i konsept og planleggingsfasen og vil ha med denne kompetansen videre i hele prosjektets levetid. Prosjektet har god faglig kompetanse, også med et lederperspektiv, samt fagforeningskompetanse. Leveransene fra prosjektet skal måles. Styringsparameterne vil variere utfra delprosjektenes natur, og defineres i delprosjektenes planleggingsfaser. Overordnet skal prosjektet styres etter: 1. Kvalitet 2. Tid 3. Kost Det betyr at dersom leveransene blir utfordret, vil kvalitet på leveransene være styrende for beslutningene. 8 Organisering Prosjektet organiseres i gjennomføringsfasene med et kjerneteam (prosjektledelse, delprosjektledere, løsningsarkitekter, to patologer, en bioingeniør og controller) og i delprosjekter. Kjærneteamet er ansvarlig for gjennomføring av prosjektet, og for å sikre at leveranser som utarbeides i de enkelte delprosjektene henger sammen på tvers av delprosjekter. I delprosjektene utarbeides leveranser med Styringsdokument v2.0 18

22 hjelp av ytterligere fagressurser og kompetanse innenfor delprosjektets område. Delprosjektlederne for de enkelte delprosjektene rapporterer til prosjektleder, som deretter rapporterer til prosjektstyret. Faseplanen vil presentere organiseringen per delprosjekt i sin helhet, i de faseplanene delprosjektene oppstår og er aktive. Figur 11. Prosjektorganisasjon En svakhet i prosjektorganiseringen er at prosjektstyret mangler en representant fra fremtidig drift- og forvaltningsorganisasjon, eks. en tjenesteeier. Prosjektet skal opprette en ny tjeneste og det finnes ikke en etablert tjenesteeier. Tjenesteeier må utpekes tidlig. Tabellen viser de viktigste rollene i styring og gjennomføring av prosjektet. Figur 12. Prosjektroller Rolle Prosjektstyret Prosjekteier Prosjektleder Ansvarsområde Prosjektstyret er øverste ansvarlige for prosjektets gjennomføring og resultat. Eier av prosjektet. Sikre at styrende dokumenter er godkjent i henhold til rammene. Prosjektleder har ansvaret for styringen prosjektet, og at prosjektet utføres innenfor rammene mht. tid, ressurser, omfang og kvalitet av leveransene. Prosjektleder er ansvarlig for å følge opp prosjektets fremdrift, vurdere risiko og iverksette tiltak ved behov og rapporterer til Prosjektstyret. Prosjektet vil ikke benytte referansegruppe. Denne funksjonen vil dekkes via prosjektstyret, regionale treffpunkter og eksterne interessenter sammen med fagressurser i prosjektet. For kvalitetssikring vil prosjektet bruke avdelingsledere, nasjonale nettverk og andre fagressurser som er aktuelle innenfor de ulike prosjektleveransene. Styringsdokument v2.0 19

23 9 Budsjett og finansiering Styringsdokumentet er fokusert på kostnader for Nasjonal IKT, mens prosjektbegrunnelsen tar for seg totalkostnadsbildet for prosjektet, inkludert estimert behov for regionale årsverk. Prosjektgjennomføringen vil utløse tre kostnadstyper: 1. Prosjektkostnader 2. Drift- og vedlikeholdskostnader knyttet til ny IKT 3. Innføringskostnader i regionene 9.1 Prosjektkostnader Prosjektkostnader består av kostnadsestimater knyttet til: Anskaffelseskostnad, kjøp av programvare Deltagende prosjektressurser Møtekostnader Det er estimert 10,8 MNOK i anskaffelseskostnad, det poengteres at disse estimatet er grovt og vil detaljeres ytterligere utover gjennomføringsfasen. Utgangspunkt for anskaffelseskostnad er at helseregion belastes etter nasjonal fordelingsnøkkel. I Tabell 2. Budsjettbehov finansiert av Nasjonal IKT Tabell 2Tabell 2. Budsjettbehov finansiert av Nasjonal IKT Error! Reference source not found.error! Reference source not found. presenteres kostnader knyttet til Nasjonal IKT. Møtekostnader og innleide ressurser finansieres via Nasjonal IKT. Øvrige ressurser og reiser finansieres direkte av helseregionene. Det foreligger et estimat for prosjektkostnader Nasjonal IKT på totalt 63,2 MNOK i perioden med en årlig fordeling som vist i Tabell 2. Tabell 2. Budsjettbehov finansiert av Nasjonal IKT Kostnader TNOK Total Prosjektkostnader Nasjonal IKT HF * *gjelder fra og med faseovergang til første gjennomføringsfase Tabell 3. Ressursbehov Najsonal IKT antall årsverk Rolle Årsverk Prosjektleder ,25 Delprosjektleder 4 4,5* 4* 1 Styringsdokument v2.0 20

24 Assisterende prosjektleder ,25 Testleder - 0,5 0,5 0,125 Prosjektstøtte 0,5** 0, Arkitekter fra NIKT 0,4 0,4 0,4 0,1 *Snittbetrakting med bakgrunn i at det er vesentlige endringer i løpet av året **Gjelder fra mars og ut For å konkretisere ressursbehovet fra helesregionene, vises antall årsverk per ressurstype per år i Tabell 4. Verdier fra 2018 representerer faktisk leverte timer fra allokerte ressurser, 2019 til 2022 er estimater. Tabell 4. Snitt årsverk per ressurstype fra helseregionene og år ( ) Rolle Årsverk Arkitekt 1,2 1,8 1,8 2,3 2,8 Kliniker 2 5,3 4 2,6 2,5 Andre eksterne* 0,15 0,8 0,5 0,2 0,2 Andre interne 0,6 2,4 3 3,1 3 SUM 3,95 10,3 9,3 8,2 8,5 *Gruppen andre eksterne er ønsket bemannet av Kreftregisteret, Direktoratet for e-helse, Norsk Helsenett (NHN) og rekvirent hos fastlege. 9.2 Drift- og vedlikeholdskostnader knyttet til ny IKT Den nasjonale tjenesten for Digital patologi vil ha behov for drift og vedlikehold i hele IKT-systemets levetid, også når prosjektet er avsluttet. En hypotese vil være at drift og forvaltning utføres av en nasjonal aktør, som sender faktura inn mot de regionale IKT-selskapene basert på nasjonal fordelingsnøkkel. Det er ikke besluttet hvilken aktør som skal påta seg drift og forvaltning for den nye nasjonale tjenesten som prosjektet etablerer. Drift og forvaltningskostnadene ved ny løsning er beregnet til 50,9 MNOK i perioden fra 2020 til Drift- og forvaltningskostnader kommer gradvis når leveransene er satt i drift, se Tabell 5. Kostnadene er beregnet basert på grove estimater innhentet fra Norsk Helsenett som har erfaring med å drifte nasjonale løsninger. Årsak til at sum kostnader er avtagende i de siste år i perioden, henger sammen med at kostnadene innenfor hvert delprosjekt kun er beregnet fem år frem i tid fra løsning forventes levert, tilsvarende prinsipp som er benyttet innenfor gevinstberegningene. Siden enkelte relativt sett små delleveranser utføres sent i prosjektet, ser man derfor en avtagende kostnad totalt. Dette betyr ikke at årlige drifts- Styringsdokument v2.0 21

25 og vedlikeholdskostnader estimert til 9,2 MNOK (eller tilhørende gevinster) forsvinner, men de forsvinner ut av nåverdiberegningen som er beslutningsgrunnlag for prosjektet. Tabell 5. Fremtidige drifts- og forvaltningskostnader TNOK Total Sum drift- og 50, ,3 2,3 6,6 9 9,2 9,2 9,2 4 0,5 forvaltningskostnader 9.3 Innføringskostnader i regionene Det er behov for regionale innføringsaktiviteter som resultat av nasjonalt prosjekt, og da spesielt opplæring. Det estimeres 7,5 MNOK i regionale innføringskostnader. Kostnadene for regionale innføringsaktiviteter er respektive helseregion ansvarlig for å bære. 10 Kost- og nyttevurderinger Det er utarbeidet en prosjektbegrunnelse, som beskriver kostnader og nyttevurdering. Kostnader inneholder estimater på selve prosjektgjennomføringen, derav forventet ressursbruk, anskaffelseskostnader, møte- og reisekostnader. Videre er det innarbeidet kostnadsestimater for nye drifts- og forvaltningskostnader som oppstår som en følge av etablering av nye IKT-systemer. Det presenteres også estimater på innføringskostnader av nasjonale tiltak. Nyttevurderingen strukturerer gevinster i to kategorier, overordnete og prosjektspesifikke. Kategoriene beskrives inngående i Prosjektbegrunnelsen. Prosjektet har valgt å holde overordnede gevinster utenfor nåverdiberegningene. Bakgrunnen for dette er at andre eksterne faktorer vil kunne påvirke gevinstene i stor grad, og at det da blir krevende å isolere effektene som kommer fra Digital patologi på et så høyt nivå som disse gevinstene beskrives. Nåverdiberegningen, er positiv, og ender på 68MNOK. En positiv nåverdi betyr at effektiviseringsgevinstene overstiger kostnaden ved å gjennomføre prosjektet. Prosjektet kan derfor anbefales ut fra en økonomisk betraktning. Prosjektet er konservative i gevinstanslag og har gjort en helhetlig vurdering av hvilke gevinster som bør deles med de regionale prosjektene. Konklusjonen er at det er fornuftig å investere i Digital patologi på et nasjonalt nivå basert på nåverdiberegningene. 11 Risiko Prosjektet følger Difi sin standard for risikostyring i prosjekter. Risikoregistret håndteres fortløpende for å identifisere, analysere, håndtere og overvåke risiko. Risikoregisteret er tilgjengelig på prosjektplassen for alle prosjektdeltakerne. Styring av risiko er et viktig verktøy for å sikre at de identifiserte og kommuniserte gevinstene er realiserbare ved at risikoer er kjent, håndtert og kommunisert gjennom hele prosjektets levetid. Styringsdokument v2.0 22

26 Figur 13. Risikostyring Prosjektet styres med sterkt fokus på risiko og skal bruke risikoregisteret aktivt gjennom hele prosjektperioden. Risikobildet som presenteres nedenfor er et øyeblikksbilde fra risikoregistret per januar 2019, og reflekterer risikoer både for inneværende fase (forberede) og neste fase (standardisere). På overordnet nivå presenterer prosjektet to typer risiko for gjennomføringsfasen; gjennomføringsrisiko (Figur 14) og operasjonell risiko (Figur 15). Figur 14 Gjennomføringsrisiko per februar 2019 Styringsdokument v2.0 23

27 Figur 15 Operasjonell risiko per februar Interessenter Prosjektet har utført en interessentanalyse i konseptstudien og basert på denne skapt et interessentregister i planleggingsfasen. De ulike interessentene er grupperte, og kommunikasjonsmateriale tilpasses. Aktiviteter som skal bidra til å håndtere interessenter og realisere gevinster i gjennomføringsfasene, inngår i prosjektets samlede milepæls- og aktivitetsplan og senere i prosjektarbeidet, samt i kommunikasjonsplanen og gevinstrealiseringsplanen. Prosjektet har treffpunkter til mange ulike eksterne interessenter og prosjekter. Også disse beskrives og detaljeres i interessentregistret. 13 Kommunikasjonsstrategi Fokus på kommunikasjon og forankring er en kritisk suksessfaktor for at prosjektet skal nå målbilde Digital Patologi Prosjektets kommunikasjonsstrategi skal avstemmes opp mot Nasjonal IKTs kommunikasjonsstrategi. Prosjektet har følgende kommunikasjonsmål: Sikre en god kommunikasjonsplattform med prosjektets interessenter og samarbeidspartnere. Inkluderende kommunikasjon for å skape eierskap til et felles målbilde for Digital Patologi i Norge. Skape en velfungerende arena for kommunikasjon med brukere, beslutningstakere, myndigheter og politiske aktører, i tillegg til allmennheten og media. Bygge opp og sikre en felles forståelse for rammer, kommunikasjonsprodukter og form for ekstern kommunikasjon, slik at prosjektet får en tydelig og god profil. Brukere og interessenter skal kjenne og verdsette leveransene fra Digital Patologi i den grad det er hensiktsmessig. Deltagere (patologer, bioingeniører, arkitekter, jurist og Controller) i prosjektet skal bidra i arbeidet med kommunikasjon og forankring i helseregionene. Styringsdokument v2.0 24

28 13.1 Informasjonsprinsipper For å oppnå kommunikasjonsvirksomhet skal følgene informasjonsprinsipper anvendes: Informasjonen skal være kort, konsis og skreddersydd o Det er viktig at informasjonen som lages er kort og konsis i den forstand at den tydeliggjør et budskap og hvem som er mottager av informasjonen. o Tilpasning av informasjon er et av de viktige suksesskriteriene for at prosjektet skal klare å få aksept i organisasjonen. Det skal legges vekt på å treffe de forskjellige målgruppene og det står sentralt å gjøre informasjonen forståelig og tydelig. Informasjon skal skape riktige forventninger o Prosjektet skal avklare forventninger til og fra interessenter, og være presise på leveranser fra prosjektet. Bruk av etablerte informasjonskanaler o Prosjektet ønsker et tett samarbeid med helseregionene, og skal benytte allerede etablerte fora/møtepunkter der det er fornuftig. o Prosjektet vil bruke ulike typer informasjonsmedium. Informasjonskontroll fra prosjektet skal utøves o All informasjon fra prosjektet skal følge regler for informasjon. Dette begrunnes med at vi ønsker at mottakerne skal oppfatte prosjektet som en samlet enhet. o All informasjon til eksterne media bør gå via prosjekteier eller styringsgruppen Åpen prosess Prosjektet skal ha en åpen profil, og formidling skal skje proaktivt, eller som respons på forespørsel. Dokumenter som er godkjente kan deles, mens dokumenter tilhørende faseoverganger blir tilgjengelige etter at beslutninger er fattet i prosjektstyret, eller styret i Nasjonal IKT. Momenter som bør avveies: Medvirkning kan bidra til å redusere usikkerhet og skape lojalitet til prosesser og beslutninger. Sikre likeverdig informasjon til berørte. Vurdere negative konsekvenser av åpenhet, slik som misforståelser, interessekonflikter mv. mot de positive Interessenthåndtering Avhengig av størrelsen, har et prosjekt gjerne mange interessenter. I prosjektets analyse av målgrupper må en på et tidlig tidspunkt skille mellom interne og eksterne interessenter. Det bør avklares om ekstern informasjon skal gis direkte av oppdragsgiver (her; Nasjonal IKT) eller om slik informasjon skal håndteres via prosjektleder. Prosjektets resultatmål er som regel knyttet til interne interessenter og effektmålene har størst betydning for de eksterne interessentene, derfor har disse ofte sammenfallende målgrupper. Det er viktig at de som blir berørt av prosjektet får god informasjon. Informasjons- og kommunikasjonsplanen har således flere perspektiv i forhold til grupper som skal berøres. Styringsdokument v2.0 25

29 Informasjons- og kommunikasjonsplanen sikrer at eierskapet til prosjektet etableres i alle ledernivåer og at alle målgrupper får fortløpende og relevant informasjon om prosjektet. Interessentene er kategorisert i følgende hovedgrupper: Bruker Brukere som vil ha prosjektets leveranser som sine verktøy/hjelpemidler. Stiller krav og har forventinger til kvalitet Mottakere av produktansvaret for prosjektleveransene. Får ansvar for drift og forvaltning av produktene Brukere som berøres ved at deres roller, ansvar, oppgaver eller arbeidsmåter vil måtte endres for at forventede nyttevirkninger av prosjektleveransene skal kunne innfris Gevinstansvarlige med ansvar for at en eller flere av prosjektets definerte gevinster oppnås Publikum som er eksterne mottakere av tjenester som prosjektet utvikler Leverandør Underleverandører av deler av prosjektets produkter (eller andre formål) som prosjektet har inngått eller skal inngå en kontrakt/avtale med Interne eller eksterne leverandører av materiell og/eller ressurser til prosjektet Deltakere i prosjektet, ressurseiere som avgir ressurser til prosjektet, eller aktører direkte knyttet til prosjektet som partnere, tjenesteeier, med flere Premissgiver Som forvalter interne eller eksterne regelverk, standarder, retningslinjer eller andre reguleringer som prosjektet må forholde seg til, herunder diverse statlige eller kommunale tilsyn Interne premissgivere enheter/personer som forvalter relevante interne standarder, instrukser, retningslinjer og strategiske føringer for eksempelvis prosjektstyring, arkitektur, sikkerhet, administrasjon eller personalreglement. Eksterne premissgivere enheter/personer i for eksempel instanser og tilsyn som forvalter relevante eksterne standarder og bestemmelser, lovbestemte krav, rettslige reguleringer, regelverk, reglementer og pålegg som for eksempel Datatilsynet, anskaffelsesregelverket, arbeidsmiljøloven, med flere. Virksomhetsleder Har ansvaret for at prosjektet støtter opp om virksomhetens strategiske mål Beslutter bruk av ressurser og skaffer finansiering for prosjektet Legger føringer for prosjektet og godkjenner mål og planer Har et totalansvar for å følge opp prosjektets kost-/nyttevurderinger Følger opp at prosjektet gjennomføres i henhold til godkjente planer og rammer Styringsdokument v2.0 26