Beholde og rekruttere arbeidskraft i Kvinesdal kommune

Transkript

1 Beholde og rekruttere arbeidskraft i Kvinesdal kommune Vedtatt av administrasjonsutvalget

2 Innhold 1. Beholde og rekruttere arbeidskraft 1.1 Innledning 1.2 Definisjoner 2. Arbeidsstruktur 3. Kommunens omdømme 4. Ledelse 5. Lønns- og arbeidsvilkår 6. Rekruttere unge og nyutdannede 7. Lavere sykefravær, mindre bruk av deltid og en effektiv livsfasepolitikk 7.1 Lavere sykefravær 7.2 Mindre bruk av deltid 7.3 En effektiv livsfasepolitikk 8. Benytte arbeidskraftreservene 8.1 Sysselsetting blant innvandrerbefolkningen 8.2 Flere personer med nedsatt funksjonsevne i arbeid 9. Mer effektiv organisering, samarbeid med andre og økt bruk av teknologi 9.1 Organisering 9.2 Samarbeid med andre sektorer 9.3 Teknologiske muligheter 10. Økt kompetanse i tjenestene 11. Handlingsplan 2

3 1. Beholde og rekruttere arbeidskraft 1.1 Innledning Et tilstrekkelig antall medarbeidere med rett kompetanse er nødvendig for at kommunen skal kunne yte tjenester og service med ønsket kvalitet og effektivitet. I de neste tiårene vil kommunesektoren stå overfor store utfordringer knyttet til arbeidskraftbehovet. Tjenestebehovet i befolkningen vil øke som følge av den demografiske utviklingen og økte forventninger hos innbyggerne. I tillegg viser framskrivninger at tilgangen på arbeidskraft ikke vil være tilstrekkelig. Dette gjelder spesielt sykepleiere, lærere, førskolelærere, ingeniører/teknisk personale og helsefagarbeidere. Kvinesdal kommune vil stå overfor tilsvarende utfordringer som kommunesektoren for øvrig og må forholde seg til en økt konkurranse om arbeidskraften. I arbeidet med å beholde og rekruttere arbeidskraft har kommunen flere utfordringer: - Forholdsvis høy gjennomsnittsalder hos ansatte som utløser behov for å erstatte mange arbeidstakere. - Behov for nyrekruttering i et stramt arbeidsmarked. - Kommunens omdømme som påvirker de unges utdanningsvalg og den generelle rekrutteringsevnen. - Å være tilstrekkelig attraktiv for unge arbeidssøkere. - Å kunne tilby lønns- og arbeidsvilkår som sikrer at kvalifiserte ansatte beholdes. Planens hovedmål: 1. Til enhver tid å sikre rett person med riktig kompetanse på rett plass. 2. Å framstå som en attraktiv arbeidsgiver som tiltrekker seg nye arbeidstakere. Det finnes ingen enkle og kortsiktige tiltak for å beholde og rekruttere tilstrekkelig arbeidskraft. For å lykkes må vi se på mange tiltak samtidig og tenke langsiktig. Følgende innsatsområder og virkemidler peker seg ut: Arbeidsstruktur. Kommunens omdømme. Ledelse. Lønns- og arbeidsvilkår. Rekruttere unge og nyutdannede. Lavere sykefravær, mindre bruk av deltid og en effektiv livsfasepolitikk. Benytte arbeidskraftreservene. Mer effektiv organisering, samarbeid med andre og økt bruk av teknologi Økt kompetanse i tjenestene. Planen evalueres hver 2. år. 3

4 1.2 Definisjoner Kompetanse: Med kompetanse på individnivå menes kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger den enkelte anvender for å utføre bestemte arbeidsoppgaver. I tillegg kommer motivasjon og vilje til å løse oppgaver alene eller sammen med andre. Med organisasjonens kompetanse menes den samlede kompetanse virksomheten disponerer gjennom sine medarbeidere. Formalkompetanse: Utdanning som kan knyttes til en offentlig godkjent eksamen med utstedt vitnemål, grad o.l. Realkompetanse: Kompetanse den enkelte besitter som ikke kan dokumenteres med vitnemål, attester o.l. Realkompetansevurdering: Innebærer at også uformell kompetanse blir dokumentert og anerkjent på linje med formell kompetanse. Ordningen kan gi et tilpasset og avkortet utdanningsløp. På videregående skoles nivå (fagbrev) foretas vurderingen av fylkeskommunen, mens for høyere utdanning gjøres den av den enkelte utdanningsinstitusjon. Kompetansekrav: Den kompetanse virksomheten trenger for å nå sine mål og utføre definerte funksjoner og oppgaver på ønsket måte og nivå. Kompetansebeholdning: den kompetansen virksomheten og den enkelte medarbeider besitter (tilgjengelig kompetanse) Kompetansebehov: Den kompetanse som mangler eller må mobiliseres. Kompetansemobilisering: Ta i bruk allerede tilgjengelig kompetanse. Kompetanseutvikling: Læringstiltak rettet mot medarbeidere for å oppnå ny eller endret kompetanse som er nødvendig for at virksomheten skal nå sine mål. Kompetanseplanlegging: Kartlegge og analysere virksomhetens kompetansebehov og iverksette tiltak. Etterutdanning: Ajourføring av kunnskaper slik at arbeidstakeren til enhver tid er i stand til å løse sine oppgaver som følge av endret teknikk, bestemmelser, forskrifter etc. Videreutdanning: Utdanning som tar sikte på å kvalifisere arbeidstakeren ut over det som behøves i nåværende stilling. 4

5 2. Arbeidsstruktur Plan for å beholde og rekruttere arbeidskraft skal være et virkemiddel for å nå kommunens mål, ved at det framgår hvordan tilstrekkelig kompetanse skal mobiliseres, utvikles og anskaffes på kort og lengre sikt. Planperioden er fire år og rulleres årlig. Planarbeidet integreres i kommunes virksomhetsplanlegging. Innenfor satsingsområdene utarbeides tiltak på enhets- og rådmannsnivå. Arbeidsstruktur: 1. Kartlegging og planlegging av kompetansebehov i tilknytning til virksomhetsplanlegging. For eksempel: Er det forventet stor vekst i den yngre delen av befolkningen og derfor behov for økt rekruttering og kompetanse i barnehager og skole? Er det forventet at kommunen vil få en aldrende befolkning og dermed økt behov for kompetanse om demens og psykiske lidelser hos eldre? Bør kommunene samarbeide regionalt om disse problemstillingene? 2. Kartlegging av kompetansebeholdning. Metode: Kompetansekartlegging 3. Behov for utvikling og anskaffelse av kompetanse. Metode: Virksomhetsplanlegging, medarbeidersamtale. 4. Prioritering av tiltak 5. Gjennomføring 6. Evaluering 1. Struktur og systematikk i arbeidet med å sikre tilstrekkelig kompetanse. Satsingsområder: 1. Anskaffe verktøy for kompetansekartlegging og implementering av dette. 5

6 3. Kommunens omdømme Kommunens omdømme har innvirkning på og vil kunne være avgjørende for evnen til å beholde og rekruttere dyktige medarbeidere. Det er viktig at kommunen fremstår som en attraktiv arbeidsplass for potensielle arbeidssøkere. Godt omdømme skapes gjennom å levere gode resultater og å formidle disse. Kommunen har ansvar for, yter og utvikler viktige tjenester for innbyggerne og er også en sentral aktør som samfunnsutvikler. Dette må formidles til potensielle arbeidssøkere, innbyggere/brukere, organisasjoner/samarbeidspartnere og egne ansatte. Kommunen har også meningsfulle og interessante arbeidsoppgaver, konkurransedyktig lønn, fleksibel arbeidstid, gode pensjonsordninger, en livsfaseorientert arbeidsgiverpolitikk, som i større grad må profileres. Kommunens attraktivitet som arbeidsgiver må styrkes gjennom et systematisk arbeid med omdømmet. Omdømmebygging er et langsiktig arbeid som må ta utgangspunkt i organisasjonens identitet og verdier. For å lykkes må arbeidet foregå systematisk og være forankret på alle nivåer i kommunen. Eksempler på gjennomførte tiltak/virkemidler: - Kommunen benytter i dag bruker- og medarbeiderundersøkelser i kvalitetsutviklingsarbeidet. Resultater fra undersøkelsene har betydning for arbeidet med omdømmebygging. - Kommunens etiske retningslinjer har som formål å utvikle gode holdninger og verdier samt høy etisk standard i alle ledd. - Kommunedagen (alle ansatte). - Kurs i medarbeiderskap for (alle ansatte). 1. Fornøyde, engasjerte og stolte medarbeidere. 2. Et godt rykte utad. Satsingsområder: 1. Jobbe systematisk for å sikre åpenhet og høy etisk standard. 2. Fremme positive, identitetsskapende prosesser på arbeidsplassene og at egne ansatte trives, blir i jobben og er gode ambassadører utad. 3. Profilere kommunen som en attraktiv arbeidsplass med karrieremuligheter - de gode resultatene, eksemplene og utfordrende jobbene. 4. Mer aktiv informasjon om kommunen via kommunens hjemmeside. 5. Framstå som en profesjonell informasjonspartner overfor media og ha et aktivt og åpent samarbeid. 6. Arbeide med omdømmebygging og rekruttering sammen med nabokommuner, lokalt næringsliv, frivillige organisasjoner, sykehus, og universitet m. fl. 7. Holdningskapende arbeid. 6

7 4. Ledelse Ledelse innebærer ansvar for at virksomhetens oppgaver løses og at gode resultater for brukere og innbyggere oppnås. Dette forutsetter at det legges til rette for medarbeidernes faglige og personlige vekst, slik at de kan anvende sin kompetanse best mulig for å nå kommunens mål og for utvikling av velferdssamfunnet. Ledelse består av følgende hovedelementer: - Strategisk ledelse - Faglig ledelse - Personalledelse - Administrasjon God ledelse er avgjørende for å skape og utvikle attraktive arbeidsplasser. Kommunen er en kompleks organisasjon. Det er derfor viktig med helhetlig lederskap som utøves i en åpen og demokratisk organisasjon. Undersøkelser viser at den nærmeste lederen har stor betydning for medarbeidertilfredsheten. Å bli sett av nærmeste leder og få tilbakemeldinger er en kritisk faktor, også for å oppnå god kvalitet på tjenestene. Medarbeiderne forventer støtte, men også utfordringer. De forventer frihet i og til å løse oppgavene. Men de må også bli utfordret og stilt krav til for at de skal ønske å bli værende og delta i utviklingen av arbeidsplassen og fagmiljøet. Forutsetningen for å beholde og rekruttere medarbeidere har således sammenheng med grad av profesjonell ledelse av enheter og avdelinger. For å dyktiggjøre ledere vektlegges kompetanseoppbygging for denne gruppen. Eksempler på gjennomførte tiltak/virkemidler: - Vurdering av ledere opp mot kommunens mål og resultatoppnåelse. - Månedlig lederforum. - Ledernettverk tvers av enhetene og innen sektorer og enheter. - Lederopplæring for rådmanns-, enhetsleder- og avdelingsledernivå; Strategisk ledelse og målstyring (2008), Organisasjonskultur (2009), Relasjonsledelse, coachende lederstil (2011) og Økonomisk styring i det offentlige (2012). 1. Profesjonell ledelse på alle nivåer i kommunen. Satsingsområder: 1. Program med relevante temaer for nyansatte ledere. 2. Strategi for rekruttering av ledere blant egne medarbeidere. 3. Tett oppfølging av ledere. 7

8 5 Lønns- og arbeidsvilkår Arbeidsmarkedet er ulikt kommunene imellom. Dette innebærer at det er variasjoner mellom kommuner med hensyn til hvilke arbeidstakergrupper som er vanskelige å beholde og rekruttere. Hovedtariffavtalen gir kommunen muligheter til å utforme og utøve en lokal lønnspolitikk for å kunne løse lokale utfordringer. Lokal lønnsfastsettelse er viktig for målrettet å kunne rekruttere og beholde medarbeidere og for å fremme effektivitet og kvalitet i tjenesteproduksjonen. Denne muligheten benyttes i hovedsak gjennom lønnsfastsettelse ved tilsetting og/eller ved lokale lønnsforhandlinger. Kommunens lønnspolitikk baserer seg på vurdering av følgende komponenter: - Stillingens innhold og ansvar (kompleksitet). - Den ansattes kvalifikasjoner (kompetanse). - Den ansattes innsats og resultatoppnåelse (ytelse). Lokale lønnsforhandlinger gjennomføres årlig for stillinger/ansatte i HTA kap. 5 og i kap og For stillinger/ansatte i HTA kap 4 gjennomføres lokale lønnsforhandlinger etter avtale mellom partene sentralt. I tillegg kan partene lokalt gjennomføre lønnsforhandlinger blant annet når: - arbeids- og ansvarsområdet er endret som følge av at arbeidstakeren har fullført kompetansegivende etter-/videreutdanning. - det er spesielle problemer med å beholde eller rekruttere kvalifiserte arbeidstakere. Gjennomføring av lønnstiltak overfor grupper og enkeltansatte må vurderes mot uønskede konsekvenser som: - lønnsmessige skjevheter/misnøye. - ved konkurranse med andre kommuner/virksomheter bidra til en lønnsspiral. I slike tilfeller bør alternative tiltak utredes og iverksettes. Målrettet og gjennomtenkt bruk av lønn som virkemiddel vil styrke kommunen i kampen om arbeidskraften. Men lønn alene er ikke nok. Den må virke i samspill med andre deler av arbeidsgiverpolitikken, blant annet ledelse, fag- og kompetanseutvikling, arbeidsmiljø og trivsel. Eksempler på gjennomførte tiltak/virkemidler: - Lønnspolitiske retningslinjer. - Forbedret lønnsstige for sykepleiere og førskolelærere. - Lønnstiltak for stilling som pedagogisk leder. 1. Anvendelse av lønnsmidlene skal understøtte og bidra til at kommunen kan beholde, utvikle og rekruttere personale med nødvendig kompetanse. Satsingsområder: 1. Aktivt bruke lokal lønnspolitikk som strategisk virkemiddel for bedre å kunne beholde og rekruttere prioriterte yrkesgrupper og personer med spesialkompetanse, samt for å stimulere til utvikling av kompetanse og tjenestekvalitet. 8

9 6 Rekruttere unge og nyutdannede Kommunesektoren trenger ungdommen for å møte framtidens behov for arbeidskraft samt dens kreativitet og nytenking. Det bør derfor legges særlig vekt på å rekruttere og etablere dialog med de unge. Det er nødvendig at flere unge mennesker velger utdannings- og karriereveier som kommunene har behov for. Kommunene må også rekruttere unge arbeidstakere for å få en hensiktsmessig aldersbalanse. Undersøkelser om rekruttering til kommunene viser at statusen og anseelsen til ulike yrker og utdanninger spiller en viktig rolle for ungdommens og unge voksnes utdanningsvalg, noe som i sin tur legger sterke føringer på kommunenes tilgang på arbeidskraft på lengre sikt. Elever i grunnopplæringen har rett til nødvendig rådgivning om utdanning, yrkestilbud og yrkesvalg. Kvinesdal kommune bør være aktiv og åpen for å bidra til økt kjennskap til innholdet i de mange yrkesmulighetene som finnes. Dette kan bidra til at ungdom velger utdanning som gir kompetanse for jobb i kommunen. Samarbeid mellom flere aktører, offentlige og private, som koordinerer og samordner sin innsats, kan være en modell for å ivareta rådgivningen. Kommunen bør være aktiv som lærebedrift. Lærlinger som tas godt vare på og får god oppfølging, vil sannsynligvis fortsette å arbeide i kommunen. Derfor bør det legges til rette for at ungdom med nytt fagbrev får mulighet til å fortsette i kommunen. Overgangen fra utdanning til yrke byr på mange utfordringer. Kvinesdal kommune som arbeidsgiver er seg bevisst sitt ansvar for veiledning og oppfølging av nyansatte og har utviklet et introduksjonsprogram for nyansatte. Andelen som slutter i eller skifter arbeidsgiver innen kommunesektoren, er betydelig høyere blant yngre arbeidstakere, enn blant de eldre. Det er størst turnover blant grupper med høy utdanning. Kvinesdal kommune bør derfor utvikle robuste kompetansemiljøer som virker rekrutterende på ulike personellgrupper og bidrar til å beholde dyktige medarbeidere. 1. Rekruttere unge til kommunerelevant utdanning, spesielt til stillinger hvor det er rekrutteringsproblemer. 2. Sikre at unge og nyutdannede medarbeidere blir i kommunen Satsingsområder: 1. Benytte rådgivertjenesten i skolen til aktiv formidling av yrkesmuligheter i kommunen. 2. Feriejobber for ungdom gjennomføres mer målrettet. Det holdes en informasjonssamling for alle sommervikarer på i den enkelte enhet/avdeling. 3. Opprette lære- og praksisplasser i forhold til eget arbeidskraftbehov. 4. Tilby stipend til studenter fra Kvinesdal kommune som er under utdanning og som ønsker å arbeide i kommunen etter endt utdanning. Tildeling skjer i de tilfeller det er vanskelig å rekruttere fagpersonell og vil innbære bindingstid. 5. Informere studenter på utdanningsinstitusjoner om kommunen som arbeidsplass. 6. Arbeide for desentralisert utdanning. 9

10 7. Lavere sykefravær, mindre bruk av deltid og en effektiv livsfasepolitikk Medarbeidernes kompetanse kan komme bedre til nytte ved å redusere sykefraværet, begrense omfanget av deltid og ved å utsette avgangen fra arbeidslivet. 7.1 Lavere sykefravær Sykefraværet er spesielt høyt i helse- og omsorgssektoren, mens barnehagesektoren har hatt en økning de senere årene. Dette betyr at et stort antall årsverk må erstattes for å opprettholde tjenesteproduksjonsnivået. Uføreratene følger sykefraværsnivået, dvs. at de er høyest i helse- og omsorgssektoren. Det er også her vi finner den største andelen av medarbeidere som selv oppgir å ha en funksjonsnedsettelse eller en kronisk sykdom. Tiltak for å redusere sykefraværet og uføretilgangen og øke avgangsalderen, krever systematisk forebyggende arbeidsmiljøarbeid samt oppfølging og tilrettelegging for arbeidstakere med redusert funksjonsevne/sykdom. Et lavere sykefravær vil minske behovet for vikarer samtidig som det vil hindre at arbeidskraft forsvinner over tid ved at ansatte går over i uførepensjon eller tar ut AFP. Undersøkelser viser at kommuner med gode resultater på sykefraværsområdet, ser effekt av god forankring i politisk og administrativ ledelse, klare mål og forventninger, samarbeid med tillitsvalgte og verneombud og samhandling med BHT og NAV. Kvinesdal kommune har siden 2002 vært tilsluttet Intensjonsavtalen om et inkluderende arbeidsliv (IA) som er inngått mellom regjeringen og de største arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene. Den har følgende mål: Redusere sykefraværet Ansette flere arbeidstakere med redusert funksjonsevne Øke den reelle pensjoneringsalderen I kommunal sektor er ikke målene for sykefraværsreduksjon nådd, men gjennomsnittlig avgangsalder har økt i perioden med IA-avtalen. Arbeidet med og oppfølgingen av IA-avtalen har gitt kommunen økt kunnskap om fravær og effekter av sykefraværsarbeid. Kvinesdal kommune arbeider kontinuerlig for å beholde- og forsterke gode arbeidsmiljøforhold på arbeidsplassene og at de oppleves som trygge, meningsfylte og helsefremmende. 7.2 Mindre bruk av deltid Omfanget av deltidsarbeid er stort i kommunen, særlig i helse- og omsorgssektoren. En del arbeidstakere i deltidsstillinger ønsker større stillingsandel. Kommunen vil ha behov for flere ansatte i større stillinger for å fylle behovet for arbeidskraft og for å skape kontinuitet og kvalitet i tjenesteproduksjonen. Deltidsansatte kan derfor mange steder være et uutnyttet arbeidskraftpotensial. Hvor stort potensialet er, avhenger av ulike faktorer, som hvilke betingelser den ansatte setter for å utvide sin stilling, og arbeidsgivers behov for arbeidskraft til ulike tider av døgnet og uken. 10

11 Kommunen benytter studenter som faste helgevakter, dette vil ha også positive effekter med tanke på rekruttering av dem senere. De fleste unge og nyutdannede ønsker å gå inn i full jobb. Det er derfor i rekrutteringsøyemed viktig å legge til rette for at disse gruppene tilbys heltidsstilling. Årsakene til at kvinner og menn arbeider deltid, er sammensatte og henger sammen med den enkelte arbeidstakers preferanser, normer, roller i familien og økonomiske behov. På den annen side handler det også om forhold på arbeidsmarkedet, som for eksempel arbeidsgivers måte å organisere arbeidstiden på. Muligheten for deltid/ønsket deltid kan således også ses på som et konkurransefortrinn for kommunen, idet mange velger dette for lettere å kunne forene arbeid og privatliv. Ønsket deltid benyttes også i stor grad av kommunen i IA-arbeidet eller som del av en livsfasepolitikk som tilbud til personer som av ulike grunner ikke kan jobbe full tid. Kvinesdal kommune har påbegynt prosjektet Reduksjon av uønsket deltid i Kvinesdal kommune, med målsetting: Heltid en rettighet, deltid en mulighet. 7.3 En effektiv livsfasepolitikk Fleksibilitet, individuell tilpasning og medansvar er viktige stikkord i et moderne arbeidsliv. Forutsetninger og rammebetingelser for deltakelse i arbeidslivet varierer gjerne med hvilken livsfase man befinner seg i. Å beholde motiverte og kvalifiserte ansatte i arbeid gjennom en lang yrkeskarriere krever bevissthet og innsats fra arbeidsgiver. Det utfordrer arbeidsgivers evne til fleksibilitet, kreativitet og differensiert bruk av virkemidler, f. eks måter å organisere arbeidet på. Kvinesdal kommune har siden 2008 hatt en offensiv og effektiv seniorpolitikk som har bidratt til at ansatte, som har hatt mulighet til å velge, har forlenget yrkeskarrieren framfor å gå av med AFP/tidligpensjon. 1. En god arbeidsgiverpolitikk som gir robuste kompetansemiljøer, godt arbeidsmiljø, høy trivsel, lavt sykefravær, høy avgangsalder og flere i heltidsstillinger. Satsingsområder: 1. Videreutvikle god organisasjonskultur preget av tilhørighet og lagfølelse, der den enkelte medarbeider blir sett, hørt og verdsatt. 2. Oppfylle IA-avtalens intensjoner, med spesiell vekt på reduksjon av sykefraværet. 3. Videreutvikle, formidle og implementere kommunens HMS-system i hele organisasjonen. 4. Arbeide systematisk med sosiale og helsefremmende tiltak og benytte den kompetanse og de virkemidler som finnes, både internt i kommunen og eksternt, blant annet i NAV. 5. Gjennomføre prosjektet Turnus som innovasjon - reduksjon av deltid og implementere resultatene i organisasjonen. 6. Utarbeide en livsfasepolitikk som optimaliserer ansattes yrkesdeltakelse og potensiale i ulike faser av arbeidslivet. 11

12 8. Benytte arbeidskraftreservene Med forventet framtidig mangel på arbeidskraft er det nødvendig å snu hver stein og se etter muligheter for arbeidskraft. For mange vil det også være en personlig gevinst både økonomisk og personlig å kunne delta i arbeidslivet eller å kunne delta med den kompetansen en har. Det er derfor behov for å vurdere hvilket ubenyttet potensiale som finnes. Benyttes kompetansen til innvandrerbefolkningen på en god nok måte? Kunne flere mennesker med funksjonshemning vært i arbeid? 8.1 Sysselsetting blant innvandrerbefolkningen Mange kommuner har god erfaring med å kvalifisere ikke-vestlige innvandrere til yrker i barnehager, skoler og i helse- og sosialsektoren. Den store gruppen flyktninger som har kommet de senere årene, utgjør en stor arbeidskraftsressurs som i for liten grad er utnyttet. For bedre å kunne gjøre bruk av innvandreres kompetanse er det behov for økt grad av informasjon, opplæring og integrering utenfor arbeidsplassen. Det er nødvendig å ha et bevisst forhold til hvordan kommunen markedsfører seg overfor innvandrerbefolkningen. Det må framstå slik at innvandrerne føler seg ønsket i jobb. Ikke minst må det legges til rette for at flere innvandrere kan ta i bruk sin kompetanse. En høy andel av innvandrerne de siste årene har kommet som arbeidsinnvandrere, og de har følgelig høy yrkesdeltakelse. Arbeidsinnvandringen skal være et supplement til en arbeidsmarkeds- og velferdspolitikk som først og fremst skal sikre arbeidskraftsbehov med egne ressurser. I den grad behovet for arbeidskraft ikke kan dekkes med egne ressurser, kan rekruttering av utenlandsk arbeidskraft være et bidrag. Arbeidsinnvandring kan være et positivt virkemiddel for å løse arbeidskraftbehovet og bidra til utvikling. 8.2 Flere personer med nedsatt funksjonsevne i arbeid Arbeidslivet krever ofte at den enkelte fyller jobben fullt ut. Noen kan bli utelukket på grunn av funksjonshemning eller fordi de har behov for særskilt tilrettelegging. Mennesker med ulike funksjonshemninger eller redusert arbeidsevne har ofte vanskeligheter med å få en ordinær jobb. Personer med nedsatt funksjonsevne kan ikke defineres som én gruppe. Til det er det for stort spenn i hvilke funksjonshemninger og graden av utfordringer det er tale om. Vi taler om mennesker med ulike bevegelseshemninger, psykiske lidelser, nedsatt syn eller hørsel, lese og skrivevansker, hjerte- eller lungeproblemer, psykisk utviklingshemning eller en kombinasjon av disse. Blant mennesker med redusert arbeidsevne er det flere som kan delta i arbeidslivet, på heltid eller i en redusert stilling. 1. Bidra til at arbeidskraftpotensialet som finnes hos alle grupper, blir tatt i bruk på best mulig måte. Satsingsområder: 1. Bidra til at innvandrere med høy utdanning rekrutteres til stillinger de er kvalifisert for. 2. Oppmuntre personer med innvandrerbakgrunn til å søke stillinger i kommunen. 12

13 3. Kartlegge kompetanse hos innvandrerbefolkningen. 4. Ha et eget tema i lederopplæringen om hvordan fremme mangfold på alle nivåer i kommunen. 5. Legge til rette for norskopplæring, herunder også i arbeidssituasjonen. 6. Ha mål for rekruttering av etniske minoriteter og aktivt rekruttere arbeidssøkere med ulik etnisk bakgrunn. 7. Gjøre en god vurdering med hensyn til hvordan man kan rekruttere mennesker med funksjonshemninger, og hvilke tiltak som bør settes inn. 8. Inngå samarbeid med NAV om virkemidler, som lønnstilskudd, fysisk tilrettelegging og utstyr. 9. Mer effektiv organisering, samarbeid med andre og økt bruk av teknologi Kommunen har gjennomgått flere omstillinger de senere årene, med vekt på å effektivisere både tjenester og administrasjon. Fordi det vil bli mangel på arbeidskraft, vil det fortsatt være nødvendig å tenke nytt, organisere bedre og arbeide smartere. Ved hjelp av god organisering og teknologi kan kvaliteten styrkes og behovet for arbeidskraft reduseres. 9.1 Organisering Med forventet knapphet på arbeidskraft vil det være en utfordring for Kvinesdal kommune å gi gode tjenester på alle områder og å utvikle robuste kompetansemiljøer som virker rekrutterende på ulike personellgrupper og som er mindre sårbare for fravær og avgang. Gjennom interkommunale og regionale løsninger kan kommunen bedre sikre at innbyggerne får et forsvarlig tjenestetilbud, gi gode fagmiljøer som er rekrutterende for arbeidstakere med høyere kompetanse og en effektivisering og kvalitetsheving av tjenestene. Det er et mål at kommunen organiserer tjenestene slik at kompetansen blir styrket og fagmiljøene attraktive. Kvinesdal deltar i interkommunalt/regionalt samarbeid om oppgaver som brannvesen, barnevern, renovasjon og PP-tjeneste. Resultatene vises i bedre kvalitet, bedre service og reduserte kostnader. 9.2 Samarbeid med andre sektorer Det offentlige vier frivilligheten stadig mer oppmerksomhet, også når det gjelder å supplere det offentlige tjenestetilbudet. Det er et økende ønske om at frivillige bidrar til å løse oppgaver. I stor grad er det også en interesse og vilje fra frivillige til å bidra til å løse oppgavene. Da er det viktig å finne gode løsninger for hvordan slikt samarbeid kan foregå. Godt samarbeid krever at kommunen klargjør hvilke prinsipper og formål som ligger til grunn, at det er bevissthet om ansvarsforholdet og at samarbeidet har en klar avtale der forventninger og rammer er tydelig avklart. Ved ønske om tettere samarbeid med frivillige er det viktig å ta med de ansatte i kommunen i drøftingene. Det må være en dialog om rollefordeling og forventninger i samarbeidet med frivillig sektor. De ansatte må være inneforstått med hva de frivillige skal gjøre og ikke gjøre. 13

14 Kommunene bør også samarbeide med flere aktører for å lykkes, blant annet næringslivet og utdanningsinstitusjonene. Dette kan bidra til nyskaping og innovasjon. Ofte er det ikke lenger nok med en jobb, det er også behov for jobb til ektefelle, spennende fritidsaktiviteter, kulturtilbud, gode tjenester og moderne infrastruktur. 9.3 Teknologiske muligheter Framtidens arbeidstakere vil ha et helt annet forhold til teknologi enn tidligere generasjoner og vil forvente det beste av teknologi på sin arbeidsplass. Selv morgendagens eldre, født like etter krigen, er habile teknologibrukere. Det finnes i dag flere teknologiske løsninger og arbeidsmetoder for å forenkle arbeidsdagen. Gjennom effektiv bruk av teknologi kan arbeidstiden prioriteres til primæroppgavene. Økt bruk av velferdsteknologi kan bidra til flere mål: brukere kan bli mer selvhjulpne, arbeidskraften kan brukes til de mest prioriterte områdene og kommunen oppleves som en attraktiv arbeidsplass for de som ønsker å arbeide med teknologi. 1. Ved hjelp av organisering og bruk av teknologi gjøre tjenesteproduksjonen mest mulig effektiv og tilpasset brukernes behov. Satsingsområder: 1. Finne flere muligheter for interkommunalt samarbeid eller andre organisasjonsformer for å få stordriftsfordeler og sikre robuste kompetansemiljøer. 2. Samarbeid med videregående skoler, opplæringskontoret, universitet og andre kommuner med sikte på rekruttering og å stimulere fagmiljøene. 3. Utforske og iverksette ytterligere effektivisering og økt produktivitet ved hjelp av organisering og teknologi. 14

15 10. Økt kompetanse i tjenestene Teknologisk utvikling, statlige reformer og nye krav til tjenestene krever at medarbeiderne er faglig oppdatert og kan medvirke i det løpende utviklingsarbeidet. Økt kompetanse gir bedre tjenester og mer fornøyde brukere. Det bidrar til stolte medarbeidere og bedre omdømme. Arbeidstakere søker seg til og blir på arbeidssteder der de får bruke og utvikle sin kompetanse samt gis karrieremuligheter. Det kan være behov for å tenke nytt og alternativt med hensyn til hvilke utdanninger som kan nyttes innen ulike arbeidsfelt. Både for ufaglært arbeidskraft som allerede er ansatt i kommunen og for arbeidsledige, vil kvalifiseringstiltak som bidrar til å formalisere deres kunnskap være viktig for å kunne benytte denne arbeidskraften enda bedre. Kvalitetsforbedringer krever kompetente medarbeidere og ledere og satsing på kompetanse er derfor svært viktig. For kommunen er det avgjørende at medarbeiderne har den kompetanse som skal til for å nå mål og kunne yte gode tjenester. Trygghet på egen kompetanse og muligheter for kompetanseutvikling er viktig for den enkelte medarbeider. Eksempler på gjennomførte tiltak/virkemidler: - Permisjonsreglement, pkt. 5. Utdanningspermisjon/kompetanseheving - Retningslinjer for utdanningspermisjon og bindingstid - Medarbeidersamtale - Avsatte midler til kompetansehevende tiltak (2011) 1. Ha kompetente medarbeidere som utfører kvalitativt godt arbeid i lys av fag, erfaringer, holdninger, verdier, ansvar og tillit. 2. Framstå som en kommune med fokus på kompetanse og kvalitet. Satsingsområder: 1. Skape arenaer for læring, refleksjon, forbedringsarbeid og kvalitetsutvikling i hverdagen og legge til rette for et miljø hvor kompetanse brukes, deles og skapes. 2. Arbeide systematisk med opplæring og utvikling og stimulere ansatte til kompetanseheving som kommunen trenger samt gi karrieremuligheter. 3. Aktivt inngå samarbeide med universitet, videregående skoler og andre utdanningsinstitusjoner med sikte på etterspurt desentralisert utdanning og kurs/opplæringstiltak. 4. Tilrettelegging og økonomisk støtte til ansatte som tar en grunnutdanning eller videreutdanning som er i samsvar med kommunes behov. 5. Kartlegge medarbeidernes real- og formalkompetanse og vurdere, planlegge, gjennomføre og evaluere tiltak. 15

16 11. Handlingsplan for å beholde og rekruttere arbeidskraft 1. Beholde og rekruttere arbeidskraft Hovedmål: 1. Til enhver tid å sikre rett person med riktig kompetanse på rett plass. 2. Å framstå som en attraktiv arbeidsgiver som tiltrekker seg nye arbeidstakere. 2. Arbeidsstruktur 1. Struktur og systematikk i arbeidet med å sikre tilstrekkelig kompetanse. Satsingsområder Ansvar Økonomi 1. Anskaffe verktøy for kompetansekartlegging og implementering av dette. 3. Kommunens omdømme 1. Fornøyde, engasjerte og stolte medarbeidere. 2. Et godt rykte utad. Satsingsområder Ansvar Økonomi 1. Jobbe systematisk for å sikre åpenhet og høy etisk standard utad. 2. Fremme positive, identitetsskapende prosesser på arbeidsplassene og at egne ansatte trives, blir i jobben og er gode ambassadører 3. Profilere kommunen som en attraktiv arbeidsplass med karrieremuligheter - de gode resultatene, eksemplene og utfordrende jobbene. 4. Mer aktiv informasjon om kommunen via kommunens hjemmeside. 5. Framstå som en profesjonell informasjonspartner overfor media og ha et aktivt og åpent samarbeid. 6. Arbeide med omdømmebygging og rekruttering sammen med nabokommuner, lokalt næringsliv, frivillige organisasjoner, sykehus, og universitet m.fl. 7. Holdningskapende arbeid 4. Ledelse 1. Profesjonell ledelse på alle nivåer i kommunen. Satsingsområder Ansvar Økonomi 1. Program med relevante temaer for nyansatte ledere. 2. Strategi for rekruttering av ledere blant egne medarbeidere. 3. Tett oppfølging av ledere. 16

17 5. Lønns- og arbeidsvilkår 1. Anvendelse av lønnsmidlene skal understøtte og bidra til at kommunen kan, beholde, utvikle og rekruttere personale med nødvendig kompetanse. Satsingsområder Ansvar Økonomi 1. Aktivt bruke lokal lønnspolitikk som strategisk virkemiddel for bedre å kunne beholde og rekruttere prioriterte yrkesgrupper og personer med spesialkompetanse, samt for å stimulere til utvikling av kompetanse og tjenestekvalitet. 6 Rekruttere unge og nyutdannede 1. Rekruttere unge til kommunerelevant utdanning, spesielt til stillinger hvor det er rekrutteringsproblemer. 2. Sikre at unge og nyutdannede medarbeidere blir i kommunen. Satsingsområder Ansvar Økonomi 1. Benytte rådgivertjenesten i skolen til aktiv formidling av yrkesmuligheter i kommunen. 2. Feriejobber for ungdom gjennomføres mer målrettet. Det holdes informasjonssamling for alle sommervikarer på i den enkelte enhet/avdeling. 3. Opprette lære- og praksisplasser i forhold til eget arbeidskraftbehov. 4. Tilby stipend til studenter fra Kvinesdal kommune som er under utdanning og som ønsker å arbeide i kommunen etter endt utdanning. Tildeling skjer i de tilfeller det er vanskelig å rekruttere fagpersonell og vil innbære bindingstid. 5. Informere studenter på utdanningsinstitusjoner om kommunen som arbeidsplass. 6. Arbeide for desentralisert utdanning. 7. Lavere sykefravær, mindre bruk av deltid og en effektiv livsfasepolitikk 1. En god arbeidsgiverpolitikk som gir robuste kompetansemiljøer, godt arbeidsmiljø, høy trivsel, lavt sykefravær, høy avgangsalder og flere i heltidsstillinger. Satsingsområder Ansvar Økonomi 1. Videreutvikle god organisasjonskultur preget av tilhørighet og lagfølelse, der den enkelte medarbeider blir sett, hørt og verdsatt. 2. Oppfylle IA-avtalens intensjoner, med spesiell vekt på reduksjon av sykefraværet. 17

18 3. Videreutvikle, formidle og implementere kommunens HMS-system i hele organisasjonen. 4. Arbeide systematisk med sosiale og helsefremmende tiltak og benytte den kompetanse og de virkemidler som finnes, både internt i kommunen og eksternt, blant annet i NAV. 5. Gjennomføre prosjektet Turnus som innovasjon - reduksjon av deltid og implementere resultatene i organisasjonen. 6. Utarbeide en livsfasepolitikk som optimaliserer ansattes yrkesdeltakelse og potensiale i ulike faser av arbeidslivet. 8. Benytte arbeidskraftreservene 1. Bidra til at arbeidskraftpotensialet som finnes hos alle grupper, blir tatt i bruk på best mulig måte. Satsingsområder Ansvar Økonomi 1. Bidra til at innvandrere med høy utdanning rekrutteres til stillinger de er kvalifisert for i kommunen. 2. Oppmuntre personer med innvandrerbakgrunn til å søke stillinger i kommunen. 3. Kartlegge kompetanse hos innvandrerbefolkningen. 4. Ha et eget tema i lederopplæringen om hvordan fremme mangfold på alle nivåer. 5. Legge til rette for norskopplæring i arbeidssituasjonen 6. Ha mål for rekruttering av etniske minoriteter og aktivt rekruttere arbeidssøkere med ulik etnisk bakgrunn. 7. Gjøre en god vurdering med hensyn til hvordan man kan rekruttere mennesker med funksjonshemninger, og hvilke tiltak som bør settes inn. 8. Inngå samarbeid med NAV om virkemidler, som lønnstilskudd, fysisk tilrettelegging og utstyr. 18

19 9. Mer effektiv organisering, samarbeid med andre og økt bruk av teknologi 1. Legge til rette for at organisering og bruk av teknologi gjør tjenesteproduksjonen mest mulig effektiv og tilpasset brukernes behov. Satsingsområder Ansvar Økonomi 1. Finne flere muligheter for interkommunalt samarbeid eller andre organisasjonsformer for å få stordriftsfordeler og sikre robuste kompetansemiljøer. 2. Samarbeid med videregående skoler, opplæringskontoret, universitet og andre kommuner med sikte på rekruttering og å stimulere fagmiljøene. 3. Utforske og iverksette ytterligere effektivisering og økt produktivitet ved hjelp av organisering og teknologi. 10. Økt kompetanse i tjenestene 1. Ha kompetente medarbeidere som utfører kvalitativt godt arbeid i lys av fag, erfaringer, holdninger, verdier, ansvar og tillit. 2. Framstå som en kommune med fokus på kompetanse og kvalitet. Satsingsområder Ansvar Økonomi 1. Skape arenaer for læring, refleksjon, forbedringsarbeid og kvalitetsutvikling i hverdagen og legge til rette for et miljø hvor kompetanse brukes, deles og skapes. 2. Arbeide systematisk med opplæring og utvikling og stimulere ansatte til kompetanseheving som kommunen trenger samt gi karrieremuligheter. 3. Aktivt inngå samarbeide med universitet, videregående skoler og andre utdanningsinstitusjoner med sikte på etterspurt desentralisert utdanning og kurs/opplæringstiltak. 4. Tilrettelegging og økonomisk støtte til ansatte som tar en grunnutdanning eller videreutdanning som er i samsvar med kommunes behov. 5. Kartlegge medarbeidernes real- og formalkompetanse og vurdere, planlegge, gjennomføre og evaluere tiltak. 19