03/2012 Konsernmagasin Utgitt av ferd as. Side 4 Nytt team på toppen

Transkript

1 03/2012 Konsernmagasin Utgitt av ferd as Side 4 Nytt team på toppen

2 Innhold 4 Innhold Leder Side 3 Spille hverandre gode: Potensialet ligger i å utvikle Ferd til ett lag Ferd Side 4 Forandringer hos Ferd: Kort fortalt Ferd Side 6 Forandringer hos Ferd: Eier fra konsernsjef til styreleder Ferd Side 8 Forandringer hos Ferd: Ny organisering, ny toppledelse Swix Sport Side 10 Teambekledning: Kjøper Original, blir ledende i Skandinavia Swix Sport Side 12 Navnesponsor: Swix skal prege den internasjonale langløpscupen Swix Sport: Oppkjøp av Original Ferd: Forandringer Ferd Eiendom og Mestergruppen: Sammen på Strømmen Swix Sport Side 14 Vise frem merkevarer: Nytt og romslig hovedkontor i Oslo Aibel Side 15 I hus i Haugesund: Plass til 600 i nytt kontorbygg Elopak Side 16 Skal styrke konkurransekraften: Global HR-strategi styres fra Oslo Ferd Eiendom og Mestergruppen Side 18 Lagspill i praksis: Sammen om storprosjekt på Strømmen Ferd Sosiale Entreprenører Side 20 Aspergers som ressurs: IT-konsulenter imponerer kundene Ferd Side 22 Rettshjelp for rusavhengige: Gatejuristen etablert i Stavanger Ferd Sosiale Entreprenører Side 23 Ut av fattigdom: Ungt Entreprenørskap med søsterorganisasjon i Uganda Dette & Hint Side 24 Kort nytt fra flere fronter Ferd Ferd er et familieeid norsk industri- og finanskonsern som utøver langsiktig, aktivt eierskap i sterke selskaper med internasjonalt potensial, og driver finansiell virksomhet gjennom investeringer i et bredt spekter av aktivaklasser. Ferd, konsernledelsen: Kontakt John Giverholt, tlf Forretningsområder Ferd Capital, industrielle investeringer. Kontakt Runar Kvåle, tlf Ferd Invest, investeringer i nordiske aksjer. Kontakt Alexander Miller, tlf Ferd Hedgefond, internasjonal hedgefondportefølje. Kontakt Kristina Jacobsen, tlf Ferd Special Investments, utnytter muligheter som ikke passer inn i de øvrige forretningsområdenes mandater. Kontakt Arve Ree, tlf Ferd Eiendom, kontor-, lager- og logistikkeiendommer, utvikling av boligprosjekter for salg, utenlandske eiendomsfond. Kontakt Carl Brynjulfsen, tlf Ferd Sosiale Entreprenører, ikkekommersiell støtte til entreprenører med innovative svar på sosiale utfordringer. Kontakt Katinka Greve Leiner, tlf Redaksjonen: Redaktør: Martine Garshol Tekst: Hans Gudmund Tvedt/Ferd Foto: Olav Heggø/Ferd Design/Layout: Bolt Communication AS Trykk: Aktiv Trykk Opplag: På forsiden: Nytt team på toppen: John Giverholt (til venstre) har overtatt som konsernsjef; Tom Erik Myrland har fått overordnet ansvar for både industrielle og finansielle investeringer i nyopprettet stilling som Chief Investment Officer. Side 3 (leder) og 4 9. Ferdmagasinet er utgitt av: Ferd AS Strandveien 50 Postboks Lysaker Telefon: Faks: Side 2 Ferdmagasinet 03/2012

3 Leder Med ambisjon om opprykk til neste divisjon (Advarsel: Denne lederen er ganske intern) Vårt aller mest unike potensial ligger dog i å utvikle Ferd til å bli ett lag. Også kalt å spille hverandre gode. Lagspill på høyt nivå, altså. Foto: Frederic Boudin. I Ferd har vi vært ganske flinke til å organisere oss. Vi har også levert gode resultater. Men tro det eller ei, verden har jaggu flyttet på seg i mellomtiden. Og nå var det også på tide at jeg flyttet på meg. Litt. I Ferd har vi mange lag, eller forretningsområder, om du vil, som er blitt svært gode. Og dette til tross for at de i internasjonal sammenheng er relativt små. Men de er spisse i sin strategi og profesjonelle i sin utførelse. Derfor har de hver for seg, sånn litt ubeskjedent sagt, men samtidig helt empirisk begrunnet, blitt blant de beste i landet. Grunnen til dette er ikke bare organisering i form av smarte strategier, fornuftig allokering, god risikoforståelse, markedstilpassede insentivsystemer og annen moro. Først og fremst er det fordi det i disse forretningsområdene jobber folk som både har de rette verdiene og er svært dyktige. Men jeg tror altså at de har et ytterligere potensial for å bidra til at vi nærmer oss vår visjon. Dessuten har våre ærede konkurrenter innenfor mange felt også skjerpet seg. Riktignok spiser noen av dem for øyeblikket vårt støv, mens andre er langt mer oppfinnsomme og handlekraftige. Derfor, hvert enkelt av våre forretningsområder både må og kan bli bedre. Vårt aller mest unike potensial ligger dog i å utvikle Ferd til å bli ett lag. Også kalt å spille hverandre gode. Lagspill på høyt nivå, altså. For av verdiene våre er lagspill den mest krevende. Troverdighet forstår alle er viktig. Eventyrlyst er jo bare gøy, og langsiktighet; vel, det er jo en nødvendighet. Men lagspill er jo ikke nødvendigvis så rasende festlig hele tiden, spesielt ikke hvis det griper inn i egen tid, egne prioriteringer. Kort sagt, ikke åpenbart er i egen interesse. Å spørre alle om de vennligst kunne være så greie å leke litt med de andre også, det funker ikke så bra. Derfor griper vi til organiseringsverktøyet igjen, og gir alle «for profit»- forretningsområdene én felles sjef. Derfor altså den nye tittelen Chief Investment Officer (CIO), og Tom Erik Myrland, en av våre mest meritterte folk, i den nye rollen. Og for å skape ekstra trøkk, så slipper styret nå til min betrodde kollega John Giverholt som ny konsernsjef. Hva mener vi så egentlig med å spille hverandre gode? Det betyr å utnytte det settet med unike fortrinn som vi har, for å øke sannsynligheten for at alle kollegene, alle forretningsområdene og Ferd totalt lykkes med å nå sine mål. Dette kan høres ut som om det blir en endeløs rekke med kompromisser, men det er ikke tilfelle. Så uten å avsløre alle våre triks, finter og fortrinn, så betyr dette i praksis: Se muligheter på vegne av Ferd, ikke bare deg selv. Tør å vurdere enda mer komplekse investeringer enn ditt forretningsområde kunne gjort alene. Ta initiativ til å ta i bruk ressurser du ikke har i din egen bedrift eller område. Spør og lær, det vil si, unngå å gjøre feil som er helt unødvendige fordi andre hos oss har gjort dem før. Som en start. Jeg snakker jo mye om entreprenørskap i alle andre sammenhenger. Og det er egentlig det jeg snakker om her også. En organisasjon er entreprenøriell når den har et sett med holdninger som utløser initiativ og resulterer i handling. Handling som er positiv for organisasjonen som helhet, fordi den flytter ressursene dit de skaper størst verdier. Spill ball! Johan H. Andresen Ferdmagasinet 03/2012 Side 3

4 Ferd Forandringer hos Ferd 1. oktober gjennomførte Ferd en rekke endringer i både ledelse og organisasjonsstruktur. Nedenfor er hovedpunktene oppsummert i kortform på de følgende sidene blir endringene utdypet og begrunnet. Side 4 Ferdmagasinet 03/2012

5 Ferd Ny organisering av Ferd: Målet er at selskapet skal bli ett lag, i tråd med at lagspill er en av Ferds fire grunnverdier. Slik sett passer skulpturen på hovedkontoret på Lysaker inn. «Lekende samspill» er tittelen, Liv Kokkin kunstneren. Johan H. Andresen går fra rollen som konsernsjef til styreleder, og erstatter Grace Reksten Skaugen Finansdirektør John Giverholt overtar som konsernsjef Direktør for Ferd Alternative Investeringer, Tom Erik Myrland, går inn i en nyopprettet stilling som konserndirektør for investeringer (Chief Investment Officer) med ansvar for investeringsvirksomheten i samtlige forretningsområder med unntak av Ferd Sosiale Entreprenører. Den organisatoriske inndeling i et finansielt og et industrielt «ben» oppheves Konsernregnskapssjef Erik Rosness blir ny finansdirektør Ferd Alternative Investeringer opphører som avdelingsoverbygning. Porteføljene Special Investments og Hedgefond blir egne forretningsområder, lederne rapporterer direkte til investeringsdirektør Ferd Capital organiseres med tre porteføljeansvarlige Ferd har etter endringene seks forretningsområder: Ferd Capital, Ferd Invest, Ferd Special Investments, Ferd Hedgefond, Ferd Eiendom og Ferd Sosiale Entreprenører Ressurspersoner i Ferds nettverk inviteres til å delta i et «advisory board» for Ferd Capital Ferdmagasinet 03/2012 Side 5

6 Ferd Eier i ny rolle Mer tid uten fastlagt agenda, større frihet til å gjøre mer av det han gjør best: Ferds eier er blitt styreleder i eget selskap, og har overlatt konsernsjefjobben til sin mangeårige finansdirektør. Det betyr på ingen måte at Johan H. Andresen trapper ned engasjementet i konsernet. Jeg er kommet dit at jeg har gjort nesten alt det jeg har villet utrette som konsernsjef. Samtidig tror jeg på et visst sammenfall mellom hva jeg gjør best og hva jeg synes det er morsomt å gjøre. Og for meg er det morsommere å få til noe sammen med andre mennesker enn det er å sitte i møter hvor vi planlegger hva de andre menneskene skal gjøre! Johan H. Andresen, Ferds eier og påtroppende styreleder, gleder seg til nye oppgaver og andre innfallsvinkler i sitt engasjement for konsernet. Et engasjement han sier ikke vil bli mindre aktivt, men utøvet fra en posisjon hvor agendaen er mindre fastlagt og pliktene og de formelle møtene færre. Samtidig får han større frihet til å engasjere seg der han ser at han kan bidra mest. Komplementær rolle Jeg skal ikke være arbeidende styreleder i tradisjonell forstand. Det jeg ser for meg er en komplementær funksjon i forhold til konsernsjefen. Jeg skal være en ressurs som kan settes inn der det er behov. Jeg skal ha fokus på å være proaktiv, og på å synliggjøre eierskapet og representere kontinuiteten i selskapet, sier Andresen. Han ser dessuten frem til å få større muligheter til å forholde seg direkte til medarbeidere på alle nivåer, både internt og i bedriftene Ferd eier. Det tror jeg vil bli inspirerende, idérikdommen og evnen til å tenke nytt er jo ikke nødvendigvis størst på toppen. Jeg skal på min side bidra til å gi medarbeiderne en tydeligere forståelse av Ferds visjon og verdier; hva selskapet er og kan bli, sett fra min synsvinkel som eier. Og kanskje kan jeg nå tillate meg å være litt mer lyttende og empatisk? Døråpner Johan H. Andresen ser også for seg at han nå vil få mer tid til å være døråpner for Ferd. Det er et betydelig potensial i å bygge Ferd som brand i mange typer miljøer. Ved å øke kunnskapen om hva vi gjør og oppnår styrker vi evnen til å tiltrekke oss de beste menneskene, og til å komme i posisjon til å gjøre de mest interessante investeringene, sier han. Og legger til at dette ikke bare gjelder i Norge, men kanskje enda mer i utenlandske miljøer: Jeg registrerer en økende interesse for Ferd internasjonalt. Den kan vi utnytte på både rekrutterings- og investeringssiden, sier han. Personlige motiver Med dette sagt legger Johan H. Andresen ikke skjul på at overgangen fra konsernsjef til styreleder også har noen personlige motiver. Det finnes mennesker, familien inkludert, som jeg gjerne vil tilbringe mer tid med. Ikke minst ønsker jeg å bevisstgjøre mine to døtre på 16 og 17 år om mulighetene og ansvaret som ligger foran dem. Om noen år skal de ta Jeg skal ikke være arbeidende styreleder i tradisjonell forstand. Det jeg ser for meg er en komplementær funksjon i forhold til konsernsjefen. stilling til egen fremtid og forholdet til Ferd. Da vil jeg at de skal ha et solid grunnlag for å gjøre gode valg, sier Andresen. Dessuten er det jo ett og annet jeg ikke har lest, og noen artikler jeg skulle ha skrevet. Det finnes også elver og vann som ennå ikke har sett mine fluer, og jaktmarker jeg gjerne skulle besøkt med børse og familiens nye hund. Ambisjoner Johan H. Andresen er ellers ingen debutant i rollen som styreleder for Ferd. De siste åtte årene har både leder og samtlige styremedlemmer vært eksterne, men tidligere var styreleder og konsernsjef én og samme person. I 2004 vurderte vi det slik at dette ikke var i samsvar med beste praksis for eierstyring og selskapsledelse. Jeg så derfor at jeg burde velge én av funksjonene, og den gangen ble det konsernsjefjobben. Nå var tiden moden for å velge annerledes, sier Andresen, som mener han har god grunn til å takke sin forgjenger for innsatsen: Grace Reksten Skaugens erfaring, kompetanse og klokskap har vært viktige bidrag til Ferds gode utvikling gjennom de årene hun har ledet styrearbeidet, sier han, og understreker at styret og han selv som konsernsjef og eier har vært sammen om å ha høye ambisjoner for Ferd. Hensikten med omorganiseringen er å forsterke selskapets evne til å virkeliggjøre disse ambisjonene. Vi ser et potensial for å gjøre Ferd enda mer proaktivt og spisset mot å utnytte egne fortrinn, sier han og nevner solid kapitalbase, høy kompetanse og et godt nettverk; dessuten, fleksibilitet og korte beslutningsveier. Styrke Andresen forteller at tanken om eget rolleskifte har modnet hos ham gjennom et års tid. Side 6 Ferdmagasinet 03/2012

7 Ferd Fra konsernsjef til styreleder: Ferds eier Johan H. Andresen gleder seg til nye oppgaver og andre innfallsvinkler i sitt engasjement for konsernet. Samtidig har det foregått en prosess i konsernet hvor styrker og svakheter i organiseringen er blitt gjennomgått med kritisk blikk. Ferd er blitt betydelig større og mer slagkraftig siden 2006, da den strategiske retningen og organiseringen vi har fulgt til nå ble fastlagt, sier han. Resultatene gjennom perioden har riktignok vært gode, men både Ferd og markedene er i stadig endring, og dermed oppsto et økende behov for tilpasninger og endringer. Først og fremst var det riktig å samle hele investeringsvirksomheten i én organisatorisk enhet. Modellen med én overordnet leder for industrielle investeringer, en annen for finansielle, var etter hvert blitt et hinder for det lagspillet som er en av Ferds definerte verdier, sier Andresen. Han legger til at man også så behov for en enklere organisasjon med færre nivåer og kortere vei mellom ledelsen og investeringsteamene. Og da denne nye organisasjons strukturen var klar til implementering, da var det også et naturlig tidspunkt for å gjennomføre rolleendringen jeg ønsket for egen del, sier han. Andresen er forøvrig både stolt og glad over at Ferd har kunnet hente både ny konsernsjef og de Modellen med én overordnet leder for industrielle investeringer, en annen for finansielle, var etter hvert blitt et hinder for det lagspillet som er en av Ferds definerte verdier. to andre i konsernledelsen fra egne rekker. Han mener at denne typen opprykk i et familie eid selskap er en betydelig styrke, og viser at Ferd er på rett vei. Verdier under huden Påtroppende konsernsjef John Giverholt har hatt en sentral rolle som finansdirektør gjennom tolv år; da han tiltrådte var faktisk første oppgave å bidra i utviklingen av forretningsidé, visjon og verdier, dessuten å planlegge organisering og struktur for nyskapningen Ferd, som på denne tiden var ved å vokse frem fra tradisjonsrike Tiedemanns. Tom Erik Myrland, mannen som har fått jobben som Ferds første Chief Investment Officer, har enda lengre fartstid, med flere tunge lederstillinger siden han begynte i selskapet i Den nye finansdirektøren, Erik Rosness, har på sin side ledet regnskapsfunksjonen i konsernet siden han kom til Ferd våren Så jeg forlater konsernsjef jobben med god samvittighet og i forvissning om at den daglige ledelsen videreføres av erfarne medarbeidere som har Ferds visjoner og verdier under huden. Alle tre nyter stor respekt både internt og i Ferds nettverk, og jeg føler meg fullstendig trygg på at vi sammen skal sørge for at Ferd fortsetter å skape varige verdier og sette tydelige spor i årene som kommer, sier Johan H. Andresen. Johan H. Andresen (51) Stilling: Ferds eier og styreleder Tidligere erfaring: Konsernsjef for Ferd, medarbeider og senere partner i Tiedemannsgruppen. Før dette Product Manager i International Paper Company i USA Utdannelse: BA fra Dartmouth College, New Haven i USA, MBA fra Rotterdam School of Management Erasmus University i Nederland. Sivilstatus: Gift, to døtre og en stesønn Bor: Skøyen, Oslo Utenom jobb: Jakt, fluefiske, billedkunst Ferdmagasinet 03/2012 Side 7

8 Ferd Ny organisasjonsmodell, ny konsernledelse Ferds nye organisering skal sikre sterkere og bedre kapitalallokering og fjerne hindere for godt lagspill. Dessuten blir det kortere vei mellom ledelsen og investeringsteamene. De organisatoriske endringene som Ferd gjennomfører nå er mer evolusjon enn revolusjon. Men etter seks år med i hovedsak samme organisasjonsstruktur var tiden moden for noen justeringer, sier John Giverholt, nylig rykket opp som Ferds nye konsernsjef etter mange år i stillingen som finansdirektør. Det meste i Ferd er på stell, men vi ser et potensial for å styrke verdiskapingen ytterligere gjennom å gjøre organisasjonen mer kompakt og koordinert, supplerer Tor Erik Myrland. Han har avansert fra direktør for forretnings området Ferd Alternative Investeringer til en nyopprettet stilling som konserndirektør for investeringer, eller Chief Investment Officer (CIO). Mandatet for stillingen innebærer at hele den aktive investeringsvirksomheten i Ferd får én overordnet leder, uavhengig av om det dreier seg om industrielle eller finansielle investeringer. Et skritt videre Både Giverholt og Myrland gir klart uttrykk for at organisasjonsendringene ikke gjennomføres for å rette opp dårlige resultater. Tvert imot viser de til at konsernet har hatt en årlig avkastning på ni prosent i de seks og et halvt årene den gamle organisasjonsmodellen var gjeldende, sammenlignet med tre prosent på Oslo Børs. Samtidig er det etablert gode rutiner for risikostyring, noe som blant annet har bidratt til at Ferd kom helskinnet ut av finanskrisen. Det er også bygget opp gode team på alle investeringsområdene. Modellen vi innførte i 2006 med et industrielt og et finansielt «ben» sprang imidlertid ut av et behov for profesjonalisering av virksomheten i forretningsområdene. Det har vi oppnådd, og nå er tiden moden for å gå et skritt videre, sier John Giverholt. For etter hvert begynte skillet mellom det industrielle og det finansielle benet å komme i veien for en optimal kapitalallokering. Noen opplevde dessuten rollefordelingen i konsernledelsen som uklar, mens tilløp til subkulturer vanskeliggjorde samarbeid på tvers av forretningsområdene. Når vi nå samler hele investeringsvirksomheten under CIOs overordnede ledelse, oppnår vi mer fleksibilitet og større muligheter til å koordinere ressursene og tenke helhetlig, sier Giverholt. Det skal imidlertid være en tydelig arbeidsdeling mellom meg som CIO og investeringsteamene, med klare mål og tydelige mandater og prosesser. Samtidig blir det færre nivåer og kortere vei mellom de som jobber med investeringene og konsern ledelsen. Vi får dessuten et nytt forum i organisasjonen, med betydelig innflytelse: Hver uke blir det et fast investeringsmøte med lederne for Det meste i Ferd er på stell, men vi ser et potensial for å styrke verdiskapingen ytterligere gjennom å gjøre organisasjonen mer kompakt og koordinert. investeringsområdene og CIO. Og én gang i måneden utvides møtet med konsernsjef og finansdirektør, og da til erstatning for de tidligere konsernledelsesmøtene, sier Tom Erik Myrland. Enklere struktur, færre nivåer Parallelt med endringene i toppledelsen forenkles også strukturen i noen av forretningsområdene. Ferd Alternative Investeringer opphører som organisatorisk overbygning, mens de to hovedporteføljene blir egne forretningsområder under navnene Ferd Special Investments og Ferd Hedgefond, ledet henholdsvis av Arve Ree og Kristina Jacobsen. Dermed består Ferd nå av forretningsområdene Ferd Capital, Ferd Invest, Ferd Special Investments, Ferd Hedgefond og Ferd Eiendom, som alle rapporterer til finansdirektøren. I tillegg kommer Ferd Sosiale Entreprenører. Dette forretningsområdet står i en annen stilling, siden investeringene ikke gjøres ut fra rent kommersielle hensyn. Området skal derfor fortsatt rapportere direkte til konsernsjefen. Ferds eier og styreleder Johan H. Andresen har dessuten et direkte engasjement for mange av de sosiale entreprenørene i forretningsområdets portefølje, og vil derfor fortsette som styreleder for Ferd Sosiale Entreprenører. Endringer i Ferd Capital En annen endring som kommer er at Ferd Capital får en flatere struktur: Hovedporteføljen organiseres med tre porteføljeansvarlige. Jan Peter Sunde får ansvaret for Mestergruppen og TeleComputing, Morten Borge for Aibel og Interwell, Trond Solberg for Elopak og Swix, forteller John Giverholt. I tillegg skal Ferd Capital styrkes med et råd, et advisory board med medlemmer hentet fra Ferds nettverk, gjerne rekruttert blant de eksterne styremedlemmene i Side 8 Ferdmagasinet 03/2012

9 Ferd Full tillit: Eier og ny styreleder Johan H. Andresen (i bakgrunnen) overlater konsernsjefjobben til John Giverholt (til venstre), mens Tor Erik Myrland får en ny og sentral stilling som Chief Investment Officer med ansvar for både industrielle og finansielle investeringer. forretningsområdets porteføljeselskaper. Rådet er ment å være en ressurs for oss, både i arbeidet med å finne gode selskaper å investere i og i selve investeringsfasen. Det kan dessuten være en god rekrutteringsarena for styremedlemmer til andre porteføljeselskaper, sier Tom Erik Myrland. Vi har mange erfarne industriledere i nettverket, og de representerer viktig kompetanse for oss når det gjelder å utøve aktivt eierskap. Særlig siden ingen i Ferds ledelse har lang erfaring fra operativ ledelse i industrien, legger John Giverholt til. Intern prosess Den nye konsernsjefen kan ellers fortelle at omorganiseringen er gjennomført uten at man har benyttet eksterne konsulenter. Som et familieeid selskap med en aktiv og kompetent eier som vet hva han vil faller vi nok på siden av konsulentenes ekspertiseområde, sier han. John Giverholt beskriver ellers Johan H. Andresen som en krevende eier: Og dette gjelder ikke bare avkastning, men også at den skal skapes på en måte som han kan være stolt av, sier Giverholt og legger til at han ble overrasket da Andresen valgte å overlate konsernsjef jobben til ham. Direkte i tilbakemeldingene Giverholt understreker ellers at han ikke er bekymret for at han skal bli utsatt for detaljstyring fra en aktiv eier og styreleder: Jeg kjenner Johan godt nok til å vite at vi som utgjør den nye konsernledelsen får fylle rollene våre med det innholdet de skal ha. Og jeg vet også at han vil ha ærlige og direkte tilbakemeldinger, sier han. Ville Johan hatt ja-menn i ledelsen hadde han spurt noen andre enn oss, understreker Tom Erik Myrland. Men samtidig har begge god forståelse av Ferds visjon og verdigrunnlag, og av eiers vilje til å ta risiko. Dette er et uttrykk John Giverholt (60) Stilling: Konsernsjef for Ferd Tidligere erfaring: Finansdirektør i Ferd siden Før dette ledende stillinger i blant annet Arthur Andersen, Actinor, Norsk Hydro, Den norske Bank og Orkla Utdannelse: Siviløkonom fra University of Manchester, høyere revisoreksamen fra NHH Sivilstatus: Gift, to voksne sønner Bor: Majorstuen, Oslo Utenom jobb: Reiser, god mat og vin for mål, verdier og prioriteringer som utgjør rammen for Ferds virksomhet. Innenfor denne rammen har vi imidlertid stor frihet til å fylle våre roller med innhold, til å sette vårt preg på Ferd, sier John Giverholt. Tom Erik Myrland (43) Stilling: Konserndirektør investeringer/chief Investment Officer i Ferd Tidligere erfaring: Direktør for Ferd Alternative Investeringer. Tilknyttet konsernet siden 1996 som finanssjef, prosjektleder og assisterende porteføljeforvalter. Tidligere erfaring på finanssiden i Kværner-konsernet Utdannelse: Executive MBA fra NHH, autorisert renteanalytiker fra NFF, siviløkonom fra NHH Sivilstatus: Gift, tre barn Bor: Slemdal, Oslo Utenom jobb: Familien. Og for lite trening. Ferdmagasinet 03/2012 Side 9

10 Swix Sport Blir ledende på sportsklær i spesialdesign Spesialdesignede sportsklær for bedrifter og idrettslag: Original Teamwear har markedets korteste leveringstid og en unik nettbasert løsning for egen design. Nå blir bedriften en del av Swix Sport. Teambekledning sportsklær med egen profil for bedriftsidrettslag, klubber og spesielle begivenheter som Birken Den Store Styrkeprøven er et marked som har vokst raskt de siste årene, og derfor er et viktig satsingsområde for Swix Sport. Og nylig overtok merkevarehuset alle aksjene i Original Teamwear, bedriften som har markert seg som Skandinavias ledende aktør på området. Dette er en interessant men krevende nisje der det ikke er nok å være konkurransedyktig på kvalitet og pris. Fleksibilitet, leveringstid og evne til å produsere såvel små som store serier er vel så avgjørende, sier Ulf Bjerknes, administrerende direktør for Swix Sport. Fant tonen Tidligere var mulighetene til å levere spesialdesignede sportsklær begrenset til mindre endringer på artikler i det ordinære sortimentet. Bunnfarten var bestemt av stoffene som var på plass i produksjonsapparatet, og leveringstiden kunne være lang. Derfor begynte vi for noen år siden å se etter nye og bedre konsepter. Det førte oss ganske raskt til Original, som allerede hadde markert seg med spesialdesignet teambekledning for sykkelsporten. Vi tok kontakt, og fant definitivt tonen med gründer og daglig leder Thor Haraldsen, forteller Bjerknes. Eierandel Resultatet var at Swix Sport i 2010 overtok en eierandel på 20 prosent. Det ble også satt i gang en prosess for å utvikle gode løsninger Hvert plagg er et presisjonsarbeid, kappet individuelt, farget i ønskede mønstre og fargenyanser og sydd sammen for hånd. for spesialdesignede skiklær, blant annet for å finne egnede tekstiler. Da produksjon og salg var vel i gang viste resultatene seg å være overbevisende så overbevisende at Swix Sport mer enn gjerne overtok de resterende 80 prosent av aksjene da Haraldsen, som har rundet 65, ytret ønske om å pensjonere seg tidligere i år. Han har gjort en fantastisk jobb med å bygge opp virksomheten, men fra årsskiftet blir det Swix Sports tekstilsjef Trond Ristvedt som får ansvaret for å lede Original Teamwear videre, sier Ulf Bjerknes. Familien Kalas Hovedtyngden av teamklær fra Original kommer fra familiebedriften Kalas i den tsjekkiske byen Tábor. Bedriften har et meget effektivt produksjonssystem basert på avansert datateknologi og sublimasjon, en metode der mønster og bakgrunn farges inn i tøyet uten å påvirke stoffets egenskaper. Dette i motsetning til tekstiltrykk, der fargen legger seg som en film utenpå. Teknologien innebærer at alle produkter kan lages med utgangspunkt i hvitt stoff, samtidig som fargen blir meget holdbar og hverken blekner, falmer eller går av i vask, sier Ulf Bjerknes. Design selv! Bjerknes legger til at systemet for å designe antrekket ikke er mindre effektivt og fleksibelt enn produksjonen, og faktisk kan betjenes av kunden selv: På nettsidene våre ligger en lenke til Swix Creator, et program med åtte designmaler som gjør det svært enkelt å legge inn forskjellige farger, logoer og designelementer. Swix Sport AS Merkevarehus som produserer og selger sportsutstyr under merkene Swix, Toko, Ulvang, Bavac og Lundhags Verdens ledende leverandør av skivoks og relaterte produkter, betydelig produsent av ski staver, sportstekstiler, sportssko og produkter for vedlikehold av sportsutstyr Hovedkontor i Oslo, produksjon og logistikk på Lillehammer, datterselskaper i USA, Japan, Tyskland, Sveits og Sverige Omsetning 427 millioner kroner (2011) Etablert i Sverige i 1946, overtatt av Tiedemannsgruppen (i dag Ferd) i 1978 Heleid, inngår i Ferd Capitals portefølje. Trond Solberg er ansvarlig for oppfølgning, og representerer Ferd i styret sammen med Ferds eier og styreleder Johan H. Andresen, henholdsvis som styremedlem og styreleder Hjemmeside: Resultatet overføres digitalt til Kalas, og etter to uker kommer ferdige plagg tilbake i de størrelsene man har bestilt, sier han. På denne måten er det mulig å levere fra bare fem sett klær og oppover til konkurransedyktig pris. Og om en kunde ønsker antrekk med enda mer individuell og spe- Side 10 Ferdmagasinet 03/2012

11 Swix Sport sialtilpasset design, så er heller ikke dette noe problem. Det tar bare litt lengre tid og krever en annen designprosess. Sportsklærne laget av Kalas er forøvrig ingen masseproduksjon. Hvert plagg er et presisjonsarbeid, kappet individuelt, farget i ønskede mønstre og fargenyanser og sydd sammen for hånd av dyktige skreddere, sier Bjerknes. Merkevarer Original leverer teambekledning for vintersport under navnet Swix, og viderefører dessuten suksessen med merkevarene Kalas og Civelo innenfor sykkelsporten. Bedriften kan ellers levere tekstiler tilpasset de fleste idretter, og selger dessuten både egne og enkelte andre varemerker gjennom en tilhørende nettbutikk. Selskapet kan se tilbake på 20 års historikk som en ledende aktør i Skandinavia innenfor teambekledning, og har også markert seg som en meget veldrevet bedrift med god lønnsomhet. Nå ser vi frem til at selskapet skal bli en vekstmotor for Swix Sport innenfor et stadig mer interessant markedssegment, sier Ulf Bjerknes. Fant tonen: Original-gründer og mangeårig leder Thor Haraldsen (til høyre) overlater selskapet han har bygget opp til Swix Sport. Merkevarehusets administrerende direktør Ulf Bjerknes (i midten) har gitt sjefsjobben i Original til Trond Ristvedt (venstre), i dag leder for alle Swix tekstilaktiviteter. Ytterst på hver side, to spesialdesignede teamantrekk. Egen design på nett: Med Swix Creator er det enkelt å velge mønster og farger, og å plassere logoer og tekst som gir et helt unikt antrekk. Original Teamwear AS Skandinavias ledende aktør innenfor utvikling, produksjon og salg av spesialdesignet teambekledning Unik teknologi for webdesign gir markedets korteste leveringstid Selskapets merkevarer er Swix, Kalas og Civelo Hovedkontor på Skytta i Nittedal, datterselskap i Sverige Nå heleid av Swix Sport, som har vært deleier siden 2010 Omsetning i underkant av 38 millioner (2011), 16 ansatte Hjemmeside: Ferdmagasinet 03/2012 Side 11

12 Swix Sport Mange lange løp får Swix som sponsor Swix Sport går inn som navnesponsor for den internasjonale langløpscupen som fra nå av heter Swix Ski Classics, og omfatter alle de største turrennene i Europa. Det er jo ganske kult at alle de store langløpene på ski nå blir knyttet til navnet Swix! Administrerende direktør Ulf Bjerknes i Swix Sport er godt fornøyd med avtalen som gjør Swix til navnesponsor for det europeiske mesterskapet i langløp. Eller turrenn, som det gjerne ble kalt før topputøverne i langrenn for alvor fattet interesse for konkurranseformen. Viktigste langløp Det svenske initiativet Ski Classics the long distance ski championships across Europe ble lansert med sesongen 2011 som den første. Men fra 2013 av blir altså navnet på mesterskapet Swix Ski Classics, og alle de seks viktigste langløpene i Europa er med: Jizerská Padesatká i Tsjekkia, Marcialonga i Italia, König Ludwig Lauf i Tyskland, Vasaloppet i Sverige og Birkebeinerrennet i Norge. Og ikke minst, Swix Ski Classics finale i Sverige, et arrangementet som blir nærmere annonsert om kort tid. Alle løpene er 50 km eller lengre, og åpne for både profesjonelle løpere og turløpere. Det nye de siste årene er at eliteløpere og mosjonister går samme løp og skaper en skifest gjennom TV-kanaler rundt om i Europa, sier Bjerknes. Unik kombinasjon Interessen de siste årene er blitt så stor at mange eliteløpere har Det er ikke mange andre idretter hvor det er mulig for alle å konkurrere på linje med de aller beste. Side 12 Ferdmagasinet 03/2012

13 Swix Sport flyttet sin satsing fra World Cup i langrenn til langløpscupen. Bjerknes mener at kombinasjonen av elite og bredde er med på å gjøre løpene i Swix Ski Classics til noe unikt: Det er ikke mange andre konkurranser hvor det er mulig for alle å måle seg med de aller beste, sier han, og viser til at det slett ikke alltid er vinnerne fra World Cup i langrenn som går til topps på pallen i de store langløpene. Interesse på vei opp Bjerknes understreker at interessen for langløp har vært for oppadgående gjennom flere år. Det sier sitt at deltakerlisten for mange av løpene fylles opp bare dager etter at påmelding starter. Og for noen, som Birkebeiner rennet, er det snakk om et minutt eller to, sier han. Alle løpene i Swix Ski Classics samler et stort antall deltakere. I det største, Wasaloppet, deltok løpere i det ordinære rennet, og hele totalt i de ni arrangementene som inngår. For Swix betyr Swix Ski Classics en fantastisk mulighet til å eksponere produktene overfor et svært stort publikum, både i løypene og gjennom mediedekning. Dette er et svært verdifullt supplement til eksponeringen vi får gjennom sponsingen av landslaget, sier Bjerknes. Videreutvikling Han legger til at begge disse sponsorengasjementene bidrar til å gi Swix nyttig erfaring for videreutvikling av produktene. Dette arbeidet har tidligere i stor utstrekning vært basert på samarbeidet med eliteløperne; med den nye tilknytningen til den internasjonale langløpscupen åpner det seg nye muligheter til samarbeid også med krefter innenfor bredere former for skiidrett. Det som nå heter Swix Ski Classics er et imponerende initiativ fra noen av de viktigste aktørene innen langløp for å bygge en ny profesjonell plattform. Dette initiativet vil bidra til at langløp vokser seg enda sterkere både som aktivitet og konkurranseform. Dette er en utvikling som Swix vil være med på, sier Ulf Bjerknes. Swix Ski Classics 2013 Løp 1: Jizerská Padesatká, Tsjekkia, 13. januar 2013 Løp 2: Marcialonga, Italia, 27. januar 2013 Løp 3: König Ludwig Lauf, Tyskland, 3. februar 2013 Løp 4: Vasaloppet, Sverige, 3. mars 2013 Løp 5: Birkebeinerrennet, Norge, 16. mars 2013 Løp 6: Swix Ski Classics Final, Sverige, 23. mars 2013 Alle de viktigste langløpene samlet under Swix-navnet: Kombinasjonen av elite og bredde er med på å gjøre løpene i Swix Ski Classics til noe unikt. Foto: Getty Images Ferdmagasinet 03/2012 Side 13

14 Swix Sport Miljø for merkevarer Swix Sport har stadig mer å vise frem for sine kunder. Nå har merkevarehuset fått nye lokaler hvor produktporteføljen kan komme til sin rett. Og hvor både egne medarbeidere og besøkende kan finne ny inspirasjon. Vi ville ha førsteklasses muligheter til å vise frem våre produkter og merkevarer. Til å vise dem i et miljø og en sammenheng som gjør det lettere for en besøkende å forstå og verdsette det vi driver med. Slik forklarer Ulf Bjerknes, administrerende direktør i Swix Sport, bakgrunnen for at merkevarehuset flyttet til nye lokaler på Kjelsås i Oslo. Ingen lang flytting, men en stor forandring likevel: Istedenfor de tidligere konvensjonelle kontorlokalene i samme område holder selskapet nå til på 2000 kvadratmeter åpne, romslige arealer. Og med nesten ti meter takhøyde på det meste. Her kommer produktene våre til sin rett på en helt annen måte enn i de gamle møte- og visningsrommene, sier Bjerknes. Flere merkevarer Swix Sport har forøvrig fått stadig flere merkevarer som selskapet trenger plass til å vise frem. De siste årene har Swix, Ulvang og Bavac fått følge av nye produktporteføljer fra Toko, Lundhags og Original. Til sammen omfatter disse merkene et vidt spekter av sportsartikler med tekstiler, sko, staver, sekker, skivoks og vedlikeholdsprodukter rettet mot kunder innenfor alt fra toppidrettsnivå til fritidsegment og bedriftsidrett. Nå har vi satset på å skape et inspirerende sted for både besøkende og våre egne ansatte, med moderne design, og med lys og luft og funksjonelle løsninger for et godt og effektivt arbeidsmiljø. Dessuten er lokalene godt egnet til både egne arrangementer og utadrettede aktiviteter, sier Ulf Bjerknes. Til inspirasjon: Swix Sports nye hovedkontor er skreddersydd for å vise frem merkevarer. Side 14 Ferdmagasinet 03/2012

15 Aibel Vel i hus i Haugesund Nylig sto annet og foreløpig siste byggetrinn av Aibels nye kontorbygg i Haugesund ferdig noe som ble markert med sang og bravur og gode ord fra eiere, samarbeidspartnere og byens ordfører. Aibel vokser raskt. Det gjelder ikke minst oljeserviceselskapets største avdeling: Av 5600 medarbeidere globalt arbeider 4500 i Norge. Av disse arbeider igjen drøyt 2000 i eller med utgangspunkt i avdelingen i Haugesund, en lokasjon som alene har ansatt 200 nye medarbeidere så langt i år. Her håndteres en rekke store og viktige modifikasjonsoppdrag; i tillegg er Haugesund utgangspunkt for en betydelig del av virksomheten som drives offshore. Festivitas Og nå har altså prosjektorganisasjonen i Haugesund fått sitt nybygg. Den formelle overtagelsen var 8. oktober, og begivenheten ble markert med festivitas og sang, og med mange inviterte gjester. Blant talerne var Aibels konsernsjef Jan Skogseth, som takket for bygget. Johan H. Andresen, eier og styreleder for Ferd, Aibels største eier, fortalte om oljeserviceselskapets bakgrunn og historie. Ordfører i Haugesund, Petter Steen jr., gratulerte med det nye bygget, og poengterte at Aibel med sine drøyt 2000 arbeidsplasser betyr mye for byen. Tilrettelagt for samarbeid Nybygget på ligger på Risøy, nær Haugesund sentrum, og har totalt noe over 600 moderne og miljøvennlige kontorplasser, godt tilrettelagt for samarbeid på tvers av fag, land og lokasjoner. Med disse lokalene kan vi fortsette veksten her i byen. Og ikke minst har vi sørget for at våre ansatte får et godt og trivelig arbeidsmiljø, sier Jan Skogseth. Han er ellers godt fornøyd med at nybygget er det første i Haugesund-regionen som har fått miljøsertifisering B, blant annet på grunn av god isolering, oppvarming via varmepumper, og et strømforbruk til lys og ventilasjon som blir holdt på et minimum gjennom omfattende bruk av sensorer. 600 moderne og miljøvennlige kontorplasser, godt tilrettelagt for samarbeid på tvers av fag, land og lokasjoner. Nybygg i Haugesund: Aibel har fått over 600 moderne og miljøvennlige kontorplasser, godt tilrettelagt for samarbeid på tvers av fag, land og lokasjoner. Foto: Øyvind Sætre/ Aibel. Ferdmagasinet 03/2012 Side 15

16 Elopak Ny HR-strategi skal bidra til mer konkurransekraft Elopak er noe så sjeldent som et globalt selskap med en HRfunksjon ledet fra Norge. Nå arbeider konsernet med en ny HRstrategi som skal bidra til at medarbeidere over hele verden trekker i samme retning. Vi har som mål å gjøre HR mer relevant rent forretningsmessig. Det gjør vi blant annet gjennom å legge til rette for at våre ansatte skal kunne bidra til å skape et konkurransefortrinn for Elopak noe som forutsetter at vi har godt motiverte medarbeidere med gode utviklingsmuligheter, og som synes Elopak er en attraktiv arbeidsgiver, sier Jannicke Granviken Woxmyhr. Nylig ble hun utnevnt til Specialist Director Group HR, etter gjennom en årrekke å ha vært sentral innenfor Elopaks HR-funksjon, først i Norge, senere for konsernet globalt. HR-strategi Den siste tiden har Woxmyhr lagt mye arbeid i å utvikle standarder for HR-arbeidet i Elopakkonsernet. Hun har dessuten vært en drivende kraft bak flere nye HR-initiativer, blant dem forslaget til HR-strategi som nylig ble fremlagt for konsernledelsen, eller Excom (for Executive Committee), som det heter internt i Elopak. Bakgrunnen for strategiprosjektet er at Elopak møter stadig tøffere konkurranse i markedet, samtidig som vanskelige tider i mange land gir merkbare utslag i omsetningen av drikkekartong. Dermed blir det nødvendig å omstrukturere i flere av konsernets enheter for at våre medarbeidere skal kunne brukes optimalt, og for å sikre at vi har den riktige kompetansen. Slike prosesser krever god og gjennomtenkt håndtering for at arbeidsmiljøet ikke skal bli skadelidende, sier Woxmyhr. De dyktigste menneskene Hun understreker at Elopak, konjunkturene til tross, også må være på hugget for å kunne rekruttere og beholde de dyktigste menneskene. Som produsent av både drikkekartong, fyllemaskiner og tilhørende logistikksystemer er Elopak avhengig av medarbeidere innenfor et eksepsjonelt bredt spekter av fagområder. Behovet forsterkes ytterligere ved at virksomheten både er høyteknologisk, forskningsbasert og underlagt ekstreme krav til kvalitet og hygiene. Derfor legger konsernledelsen vekt på at HR-strategien skal bidra til at Elopak blir lagt merke til som en attraktiv arbeidsgiver som tiltrekker seg de dyktigste arbeidstakerne. For å oppnå dette er vi på vei til å ta i bruk et spekter av virkemidler fra standardisering og strømlinjeforming av rekrutteringsprosessen til systematisk bruk av sosiale medier, sier hun. Konsernledelsen ønsker også å prioritere en mer systematisk oppfølgning av hver enkelt medarbeider når det gjelder individuell utvikling og jobbprestasjoner, til beste for alle parter: Personlig utvikling og oppdatering av kompetanse bidrar til å motivere og fremme medarbeidernes engasjement. Og engasjerte medarbeidere er mer fornøyde; de gjør en bedre jobb og bidrar dermed til bedre lønnsomhet for selskapet, sier hun. Nærhet til kunden De siste årene har det vært en viss internasjonal oppmerk somhet rundt «den nordiske ledelsesmodellen». Meieriene, Elopaks viktigste kundegruppe, er imidlertid en utpreget lokal bransje. Den er preget av tradisjoner, politikk og kultur, og opererer under svært ulike betingelser fra land til land. Nærhet til kunden er derfor et viktig og nødvendig prinsipp for Elopak, som i stor utstrekning har satset på «innfødte» medarbeidere der selskapet opererer. Vi har innført en rekke standarder for HR globalt, men aksepterer samtidig at dette må være hovedregler som kan tilpasses lokale forhold, sier Jannicke Woxmyhr. Hun understreker imidlertid at behovet for en likere HR-praksis i enheter rundt om i verden er økende, dels som en følge av globaliseringen generelt, men særlig fordi stadig flere ansatte arbeider i andre land enn det de kommer fra. Og ofte også i et annet land enn der de bor, som gjør at det for eksempel er behov for retningslinjer for behandling av skatteforhold for «Cross Border» ansatte. Elopak AS Verdens tredje største leverandør av emballasjesystemer for flytende næringsmidler, med løsninger for både fersktappede og langtidsholdbare aseptiske produkter. Emballasjen markedsføres i mer enn 80 land Global omsetning 7,4 milliarder kroner (2011) ansatte. 95 prosent av medarbeiderne og 97 prosent av salget er utenfor Norge Inngår i Ferd Capitals portefølje. Hjemmeside: Side 16 Ferdmagasinet 03/2012

17 Elopak Et annet eksempel er vår internasjonale standard Health, Safety and Working Environment. Den er utarbeidet og benchmarket mot EUs normer, og er i godt samsvar på alle vesentlige punkter, sier hun. Elopak Code of Conduct Siste tilskudd til standardene er forøvrig Elopak Code of Conduct, som nylig ble vedtatt av konsernledelsen og styret. Dette er en felles minimumsstandard som skal sikre at våre medarbeidere opptrer etisk og i samsvar med Elopaks verdigrunnlag og miljøforpliktelser, overfor selskapet, hverandre, kundene og samfunnet generelt. Tilsvarende inneholder dokumentet minimumsstandarder for hvordan Elopak skal opptre overfor ansatte og andre interessenter, sier Woxmyhr. Hun legger til at Code of Conduct blir oversatt til åtte språk og gjort tilgjengelig for samtlige ansatte, dessuten for kunder og forretningspartnere ellers. Vi legger vekt på åpenhet, Vi har innført en rekke standarder for HR globalt, men aksepterer samtidig at dette må være hovedregler som kan tilpasses lokale forhold. Sentral i internasjonal HR-funksjon: Jannicke Woxmyhr har travle dager på jobben men tilbringer gjerne ledige timer i skog og mark. og på at vår praktisering av egne regler skal kunne etterprøves, sier hun. Globalt nettverk Det er neppe mange globale selskaper som har en HR-funksjon som ledes fra Norge. Elopak er da også et av landets mest internasjonale konserner: 95 prosent av de 2800 ansatte arbeider i dag utenfor Norge, og Elopak har produksjonssteder, salgskontorer, datterselskaper og lisenstakere i mer enn 40 land. Personalfunksjonen styres av en tallmessig liten stab på Skøyen i Oslo, som har Elopaks globale HR-nettverk som sitt viktigste verktøy. Nettverket omfatter hele spekteret fra personalsjefer i enkeltbedriftene og ansatte med et kombinert HR/administrativt ansvar til HR-lederne for de regionale markedsenhetene, som hver kan omfatte en rekke land og store områder. Totalt utgjør vi personer, og utgjør en viktig støttefunksjon for linjelederne med personalansvar i konsernet, sier Jannicke Woxmyhr. Selv arbeider hun aktivt med å koordinere nettverket. Det aller meste skjer i form av telefon- eller videokonferanser, med et fast månedlig møte og ellers kontakt etter behov. HR-nettverket er et effektivt virkemiddel for å formidle standard er og strategier, til å kommunisere tilbakemeldinger og diskutere problemer og praktiske løsninger. Dessuten er det viktig for at HR-ledelsen sentralt skal kunne være en støttespiller og problemløser for HR-medarbeiderne lokalt, sier hun. Jannicke Granviken Woxmyhr (52) Stilling: Specialist Director Group HR i Elopak Tidligere erfaring: Helly-Hansen og Avis siden «noen» år i Elopak, de fleste av dem innenfor HR-funksjonen Utdannelse: Diploma fra European College of Business and Management, London, HR Academy. Elopak Management Training Program, en rekke kurs innenfor personalarbeid, ledelse og administrasjon Sivil Status: Gift, en sønn og en datter Bor: Spikkestad Utenom jobb: Ski, turer i skog og mark hele året, sosialt fellesskap med venner og familie, faglige nettverksgrupper og styreverv i lokale næringsfora Ferdmagasinet 03/2012 Side 17

18 Ferd Eiendom og Mestergruppen Sammen om storprosjekt på Strømmen Lagspill i praksis: Ferd Eiendom og Mestergruppen går sammen om å bygge rekkehus og småhus ved Strømmen stasjon. Allerede da Ferd Capital gikk inn som hovedeier i Mester gruppen i fjor vår så vi for oss et mulig samarbeid om å utnytte muligheter i boligmarkedet. Og nå er vi i gang med det første felles prosjektet; det blir helt sikkert ikke det siste. Slik kommenterer Carl Brynjulfsen, direktør for Ferd Eiendom, kjøpet av en 75 dekar stor boligtomt på Bråte gård, like ved Strømmen stasjon i Skedsmo kommune. Dette er et godt eksempel på Ferds verdi «lagspill» i praksis. For å vinne frem i konkurransen om å få kjøpe den attraktive tomten måtte vi legge frem overbevisende tanker om utforming og kvalitet. Da var det en styrke å ha et solid og velrenommert selskap som Mestergruppen med på laget, sier Brynjulfsen. Han legger til at både kommunen og gårdbrukeren som solgte tomten er opptatt av at dette skal bli et godt sted å bo, sistnevnte blant annet fordi han blir nærmeste nabo til det nye boligfeltet. Likeverdige partnere Ferd Eiendom og MG Prosjekt, et heleid selskap i Mestergruppen, er likeverdige partnere i utbyggingsprosjektet, som omfatter kvadratmeter boligareal som skal fordeles på mellom 300 og 350 boligenheter. Det meste vil være familieboliger i form av rekkehus eller småhus, sier Eskild Larsen, Beliggenhet, beliggenhet, beliggenhet: Boligene på Bråtejordet får gode kommunikasjoner og kort vei til både friarealer og Strømmen sentrum. E6 SKJETTEN konserndirektør i Mestergruppen. Mange vil ellers huske ham som Investment Manager i Ferd Capital, der han blant annet var sentral i teamet som fulgte opp engasjementet i byggekonsernet. Tidligere i år meldte han imidlertid overgang på heltid, og er nå ansvarlig for forretningsområdet Tomteutvikling, dessuten for forretningsutvikling og oppkjøp på tvers av de tre forretningsområdene i Mestergruppen. Alle forutsetninger Ferd Eiendom og MG Prosjekt er allerede i full gang med detaljplanleggingen av Bråtejordet, som prosjektet kalles. Dette skjer i tett samarbeid mellom de to selskapene, som begge er aktivt involvert med egne medarbeidere. Vi kommer til å satse på spesialtilpassede hus som utnytter de naturlige forutsetningene i tomten, sier Eskild Larsen. Han kan ellers fortelle at både Mesterhus og Systemhus de to største huskjedene i Mestergruppen allerede er aktivt involvert. Begge kjedene er basert på medlemskap Mestergruppen AS Norsk konsern med omfattende aktivitet i bygningsbransjen innenfor forretningsområdene Byggevarer, Tomteutvikling og Bolig Ledende norsk leverandør av bygge varer til små- og mellomstore entreprenører gjennom byggevarekjeden Byggeriet Utvikler tomter og boligprosjekter over hele landet Eier huskjedene Mesterhus og Systemhus med til sammen ca 220 medlemmer Mesterhus har vært Norges største boligbygger 13 år på rad Over 90 prosent av aksjene ble overtatt av Ferd Capital i 2011 Omsetningen i 2011 var 2,7 milliarder kroner Hovedkontor i Oslo, totalt rundt 400 ansatte Bråte gård LILLESTRØM STRØMMEN Dermed er alle forutsetninger på plass for en effektiv byggeprosess og god flyt i logistikken. Side 18 Ferdmagasinet 03/2012

19 Ferd Eiendom og Mestergruppen Bygger sammen: Mestergruppens Eskild Larsen (venstre) og Carl Brynjulfsen fra Ferd Eiendom her utenfor Ferds hovedkontor på Lysaker går sammen om å bygge rekkehus og småhus ved Strømmen stasjon. fra lokale byggmestere, og har en rekke store og erfarne medlemmer i nærområdet. I tillegg er Mestergruppens byggevarevirksomhet godt representert. Dermed er alle forutsetninger på plass for en effektiv bygge prosess og god flyt i logistikken, sier Eskild Larsen. Godt bomiljø Tomtene på Bråtejordet har i tillegg til kort vei til Strømmen stasjon og annen offentlig kommunikasjon Strømmen sentrum, Strømmen Storsenter og store turområder i umiddelbar nærhet. Og de kommunale reguleringsplanene for Bråtejordet omfatter foruten boligbebyggelsen ny skole, barnehage og store offentlige friarealer. Dette prosjektet er en fin mulighet til å utvikle kvalitetsboliger og et godt bomiljø. Og for Ferd Eiendom er det et supplement til arbeidet med å bygge ut Tiedemannsbyen på Ensjø i Oslo, sier Carl Brynjulfsen. Etter planen blir det salgsstart for Bråtejordet høsten 2013 og byggestart i løpet av Ferd Eiendom Forretningsområde i Ferdkonsernet Aktiv eiendomsinvestor med ansvar for konsernets eiendomssatsing Driver utvikling, utleie og forvaltning av kontor-, lager og logistikkeiendommer Utvikler boligeiendom for salg, primært i Oslo-området Prosjektene gjennomføres dels i egen regi, dels i samarbeid med utvalgte samarbeidspartnere Investerer også i utenlandske eiendomsfond Ferdmagasinet 03/2012 Side 19

20 Ferd Sosiale Entreprenører Fra diagnose til ressurs De fleste med Aspergers syndrom står utenfor arbeidslivet. Men tilbakemeldinger fra Unicus-kunder viser at særtrekk ved aspergere like gjerne kan være en ressurs. Voksende omsetning, positiv bunnlinje, fornøyde kunder. Og ikke minst, ansatte som har fått et nytt og bedre liv som verdifulle deltakere i arbeidslivet: Unicus er en sosial entreprenør med unike resultater å vise til. Så har vi da også medarbeidere med unike egenskaper, sier Lars Johansson-Kjellerød, gründer og daglig leder i selskapet. Ressurs Den grunnleggende ideen bak virksomheten er å se de spesielle egenskapene hos personer med Aspergers syndrom (se faktaboks) som en ressurs, og ikke som et problem. Ideen har åpenbart mye for seg, skal man tro kundene som har hatt datakonsulenter fra Unicus i arbeid. Vi er svært imponert over jobben Unicus-teamet utførte for oss, sier Jon Andreas Pretorius. Han er leder for applikasjonsforvaltning IKT i konsernsstaben hos Hafslund ASA, et av de største børsnoterte kraftkonsernene i Norden. Kompleks løsning Pretorius forteller at bakgrunnen for prosjektet var en ny og konsern omfattende løsning for automatisk arkivering og effektiv gjenfinning av dokumenter, uavhengig av dokumenttype og hvilket system eller programvare de er produsert med. Det dreier seg med andre ord om en meget kompleks applikasjon og store mengder data i ulike formater, og til dels forretningskritisk informasjon som vi er helt avhengig av å ha tilgjengelig, forteller han. Et slikt system har mange mulige feilkilder, og en grundig og systematisk funksjonell uttesting var derfor helt nødvendig. Tidligere har Hafslund benyttet egne medarbeidere til slike oppgaver. De har gjerne måttet gjøre jobben ved siden av sine vanlige arbeidsoppgaver, kanskje uten at hverken konsentrasjon eller motivasjon har vært på topp. Teamet fra Unicus la derimot for dagen en helt spesiell evne til å konsentrere seg om oppgaven, til fokusering og utholdenhet. Resultatet var at de fant langt flere feil enn vi hadde regnet med, sier Pretorius. Klisterhjerne og kjappe Andre kunder kan fortelle om lignende erfaringer. Hos Telenor Broadcast-eide Canal Digital, Unicus aller første kunde, bekrefter Director IS Service & Operations Eva Sjøstrøm at teamet gjorde en overbevisende jobb allerede i pilotprosjektet. Det ble satt i gang i desember 2009, og senere etterfulgt av et større prosjekt som fortsatt pågår. Oppdraget omfatter utprøving av nye interaktive systemer for kundeservice og kundehåndtering, med testing av en lang rekke forretningsrutiner i form av konkrete oppgaver fra håndtering av bestillinger til riktig og forståelig fakturering, forteller Sjøstrøm. Dette er oppgaver som krever store og komplekse systemer hos Canal Digital, som er Nordens største TV-distributør via kabel, satellitt og nett i Norge, Sverige, Danmark og Finland. Det som overrasket oss mest var hvor raskt Unicus-teamet var i stand til å levere, etter å ha fått forklart det nødvendige. De utmerker seg med klisterhjerne, men er samtidig kjappe, og dessuten kreative når det gjelder å provosere systemet til å vise negative sider og feil, sier hun. Og legger til at teamet ikke bare fant feilene, men også viste stor evne til å se hvordan disse henger sammen med det bakenforliggende systemet. Kritisk informasjon Også Statens kartverk på Hønefoss har hatt behov for grundig gjennom gang og kontroll av et stort materiale. I deres tilfelle gjaldt det et nytt system for formidling av informasjon fra grunnboken Aspergers syndrom Diagnose i den lette delen av autisme spekteret, først vitenskapelig beskrevet av den østerrikske legen Hans Asperger i 1944 Medfører ofte uvanlige evner på spesielle områder, med sterke og altoppslukende interesser som i mange tilfeller dreier seg om teknologi og systemer Gir ofte en utpreget evne til å fokusere, skarpt blikk for detaljer, systematisk tilnærming til oppgaver og stor evne til å løse repetitive oppgaver raskt og sikkert Kan gi en sterkt utviklet kreativitet og evne til å finne originale løsninger Medfører i mange tilfeller problemer med å kommunisere med andre mennesker og forstå sosiale spilleregler, med å mestre uventede hendelser og brudd på tilvante rutiner De aller fleste med diagnosen står utenfor arbeidslivet, til tross for at de spesielle egenskapene kan være av stor verdi Forskning viser at aspergere som har jobb og får bruke sine talenter utvikler sine sosiale ferdigheter og får bedre kontakt med andre mennesker Konsulentene fra Unicus utmerket seg ved å jobbe raskt, utholdende og konsentrert. Side 20 Ferdmagasinet 03/2012