Vi bygger ny fylkeskommune Organisering og øverste ledelse

Transkript

1 Vi bygger ny fylkeskommune Organisering og øverste ledelse 12. desember

2 Muligheter og utfordringer nasjonalt og regionalt for Vestfold og Telemark Gaustatoppen

3 Varig velstand krever evne og vilje til omstilling Utgangspunktet i Norge er godt Men nye utfordringer krever nye svar Forventet lavere produktivitetsvekst også i årene som kommer Bærekraftig vekst er en nøkkelfaktor 3

4 Vestfold og Telemark har et godt utgangspunkt Regionen er godt rustet til å møte fremtiden. Mange deltar i arbeidslivet. Vi har et rikt næringsliv og en kompetent arbeidsstyrke Vi som bor her har i stor grad ressurser og frihet til å styre våre liv etter egne vurderinger og ønsker Vestfold og Telemark er en god region å bo i med mange muligheter. Slik skal det også være for fremtidige generasjoner 4

5 Prosjektleders oppdrag Mølen

6 Organisering betyr mye, men på ingen måter alt Organisering skal gi et godt strukturelt svar på realisering av strategi. Våre ambisjoner og vilje til å finne løsninger sammen, er det som avgjør hvordan strukturen vil fungere Arbeidet med utvikling av en felles organisasjonskultur er påbegynt, og det er kulturbygging skal vies særlig oppmerksomhet i videre arbeid «Prosjektlederen skal i prosjektfasen starte byggingen av felles organisasjonskultur gjennom ulike faglige og sosiale tiltak i en inkluderende prosess. Etablering av Vestfold og Telemark fylkeskommune skjer i en tid med store krav til omstilling og ny kompetanse. Det vil være viktig å videreføre styrkene i begge organisasjoner samtidig som prosjektleder må bygge en fremtidsrettet organisasjon med felles visjon og verdier.» Utdrag fra Omstillingsdokumentet 6

7 Bred involvering har gitt mange viktige innspill Vøra, Sandefjord

8 Prosessen er blitt gjennomført sammen med ansatte, tillitsvalgte og ledere Fire workshops har blitt gjennomført med tilsammen ca. 250 ledere og medarbeidere i de nåværende fylkeskommunene og Statens vegvesen Valgt organisering ble drøftet med de tillitsvalgte den 4. desember

9 Innholdet i workshopene ble tilpasset målgruppene og dekker de aller fleste relevante temaer Oppgave WS 1 WS 2 WS 3 WS 4 Styrker & svakheter i dagens organisasjoner Rangering av hensyn ved fremtidig organisering Utarbeidelse av andre viktige hensyn ved fremtidig organisering Praktiske forhold som bør ivaretas Faktorer som hemmer og fremmer samarbeid i dag 9

10 Strategiske føringer for ny organisasjonsmodell Kyststien i Vestfold

11 Innbyggerne og samfunnsoppdraget er viktigst Deltakerne på de ulike workshopene kom frem til at det aller mest avgjørende for øverste ledelse er å: - sette brukeren i sentrum for diskusjonene - rette betydelig oppmerksomhet mot samfunnsoppdraget 11

12 Andre hensyn kom i tillegg, der hensyn til digitalisering, brukerretting og kompetanse dominerer De høyest rangerte hensyn per workshop Virksomhetsledere og tillitsvalgte Koordinering og tverrfaglig samhandling Ledere og nøkkelpersoner i Statens Vegvesen Sikring av kompetanse Ansatte og ansattes representanter Ulike geografiske hensyn Bruker i sentrum Digitalisering Digitalisering Jobbe strategisk for å nå mål Omdømme God kommunikasjon 12

13 Kommunene har gitt noen klare råd I rollen som samfunnsutvikler, må fylkeskommunen forholde seg til mange private og offentlige aktører. Kommunene er særs viktige i så måte, for alle kommuner rår over et virkemiddelapparat som kan påvirke regional utvikling på viktige områder. Prosjektleder har hatt formelle møter med 22 av 23 kommuner i regionen Arbeidsplasser Ikke satse på for mye samtidig Infrastruktur En fylkeskommune for hele regionen 13

14 Fellesnemndas ambisjoner Bærekraftig vekst; økt vekstkraft og sysselsetting i alle deler av regionen Bedre infrastruktur; flere skal nå et større arbeidsmarked Attraktive samfunn; flere skal kunne bo på steder med gode bo- og oppvekstmiljøer og et rikt kulturtilbud Bygge videre på og styrke lokale og regionale fortrinn som kan bidra til økt felles utviklingskraft 14

15 Organisasjon og ledelse må tilpasses kontekst Slottsfjellet

16 Fire hjørnestolper for ledelsesutøvelse i Vestfold og Telemark Innbyggernes behov i sentrum Samhandling om samfunnsoppdraget Ledere som lagspillere, og som bygger laget Fokus på resultater og strategisk tenkning 16

17 Vestfold Telemark Fylkesrådmann Fylkesrådmann Stab Tannhelse Utdanning Regional Kultur Stab Personal Økonomi Samferdsel og regional Kultur Videregående Tannhelse 6 ledere 8 ledere Sum 14 ledere 17

18 Andre nye fylkeskommuner? Agder Innlandet Vestland 18

19 Å bygge nye Vestfold og Telemark krever nærhet og lederkraft Det vil ta flere år å forme den nye organisasjonen To fylkeshus skal ha nok lederkraft Organisasjonen blir dobbelt så stor som før Organiseringen gir mulighet for å vokse 19

20 Organisering og ledelse i Vestfold og Telemark Lifjell

21 21

22 Nærmere presentasjon av hvert organisasjonsområde

23 Fylkesrådmann

24 Fylkesrådmann Administrativt hovedansvar for den nye fylkeskommunen. Fylkesdirektøren vil ha en «nærstab» som minimum består av funksjonene sekretærstøtte og internkontroll Utviklingslederne i program for Vestfold og Telemark + og program for brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon, vil i tillegg til ledergruppa - utgjøre viktige interne sparringpartnere i arbeidet med å utvikle den nye fylkeskommunen Det vil være en fast stedfortreder for fylkesdirektøren som utpekes når de åtte direktørstillingene i øverste ledergruppe er besatt 24

25 Samferdsel, miljø og mobilitet

26 Samferdsel, miljø og mobilitet Direktør for samferdsel, miljø og mobilitet vil få ansvar for fylkesveier, kollektivtransport og bypakker. Området vil bli betydelig styrket med kompetanse og oppgaver fra Statens Vegvesen, og ny direktør må i særlig grad jobbe med å etablere en organisasjon med en god samhandlingskultur, effektive arbeidsprosesser og en struktur som utnytter kompetansen i organisasjonen på helhetlig måte. Området må også i stor grad vektlegge grønn omstilling som i høy grad handler om endrede vaner, innovasjon og vilje til å prøve ut nye teknologier og nye måter å organisere samfunnet på. Videre er det viktig at direktør for samferdsel, miljø og mobilitet viderefører og forsterker det gode arbeidet i Statens Vegvesen og fylkesorganisasjonene som knytter seg til sikker, effektiv og bærekraftig transport av folk og gods. 26

27 Opplæring og folkehelse

28 Opplæring og folkehelse Direktør for opplæring og folkehelse vil få ansvar for fylkeskommunens største sektorområde, og integreringen av opplæring og folkehelse skal styrke forutsetningene for at flere ungdommer fullfører videregående opplæring. Videre skal et integrert og helhetlig arbeid mellom opplæring og folkehelse sikre enda større relevans og legitimitet ut mot de 23 kommunene i Vestfold og Telemark. Forskningen er tydelig på at barnehager og skoler er de fremste folkehelseinstitusjonene vi har i Norge. Fylkeskommune har ansvar for folkehelse i egne virksomheter, som leder av partnerskap og samarbeidsarenaer og som kunnskapsovervåker over helsetilstand og påvirkningsfaktorer. Sistnevnte kan i stor grad ivaretas av programområde Vestfold og Telemark +. Direktør for opplæring vil få ansvar for resultater og strategisk kvalitetsarbeid i fagskole, videregående skole og andre institusjoner/læringsarenaer. Det forutsettes at området i særlig grad samhandler tett med område for næring, innovasjon og kompetanse, slik at fylkeskommunen kan være med å forme en regional kompetansepolitikk i nært samarbeid med viktige representanter fra arbeidslivet. Med sin områdetyngde vil det også være ønskelig at direktør for opplæring og folkehelse, engasjerer seg i praksisnært innovasjons- og forskningsarbeid som en viktig del av samfunnsutviklerrollen. 28

29 Næring, innovasjon og kompetanse

30 Næring, innovasjon og kompetanse Direktør for næring, innovasjon og kompetanse vil i særlig grad få et koordinerende ansvar for verdiskapingsarbeidet i den nye fylkeskommunen. Det er særlig viktig at området jobber innovativt, positivt forsterkende og resultatorientert. Området må i særlig grad jobbe for å kapitalisere på regionens verdiskapingsfortrinn i nært samarbeid med politisk nivå, næringslivet, UH-sektor, opplæringsområdet og forskningsinstitusjoner. Arbeid og kompetanse er på mange måter de to viktigste samfunnspilarene for fremtidig og bærekraftig vekst. Arbeid er den viktigste enkeltvariabelen for å forhindre utenforskap og fattigdom. Tett samspill mellom verdiskaping og opplæring skal være et strategisk prioritert område. Bedre sammenheng mellom kompetanse- og næringslivsutvikling vil virke gjensidig berikende, og området skal sammen med opplæring og folkehelse bidra til større mulighet for relevant kompetansebygging og positiv verdiutvikling i næringslivet. 30

31 Samfunnsutvikling, internasjonalisering og klima

32 Samfunnsutvikling, internasjonalisering og klima Direktør for samfunnsutvikling, internasjonalisering og klima vil få ansvar og myndighet som innebærer en betydelig koordinerende rolle. Dette gjelder i særlig grad regional utvikling, planarbeid, klima- og energirelaterte utfordringer og internasjonale relasjoner. Området skal i nært samarbeid med øvrige sektorområder jobbe aktivt for å utvikle tillit mellom samarbeidsaktører, fokusere på å utnytte regionens fortrinn, jobbe for felles målforståelse, synliggjøre merverdi i tiltaksutviklingen og dokumentere resultater på kort og lang sikt. Her vil det være særlig relevant å ha et tett samarbeid med programområdet Vestfold og Telemark +. 32

33 Kultur, regional identitet, idrett og frivillighet

34 Kultur, regional identitet, idrett og frivillighet Direktør for kultur, regional identitet, idrett og frivillighet skal videreutvikle høykompetente fagmiljøer gjennom forvaltning og tjenesteutvikling innenfor områdene kultur, idrett og frivillighet. Både Telemark og Vestfold har en unik historie og et rikt kulturliv som representerer et stort potensial for utvikling av regionens felles identitet Rollen som skal utøves er primært forankret i den fylkeskommunale samfunnsutviklingsrollen og gjennom ansvaret for regional planlegging. Dette kan skje gjennom eierskap, tilskudd til utviklingsprosjekter, etablering og/eller drift av kulturinstitusjoner og gjennom egeninitierte tiltak 34

35 Tannhelse og forebygging

36 Tannhelse og forebygging Fylkeskommunens ansvar for tannhelsetjenesten er forankret i Lov om tannhelsetjenesten 1, som bestemmer at Fylkeskommunen skal sørge for at tannhelsetjenester, herunder spesialisttjenester, i rimelig grad er tilgjengelige for alle som bor eller midlertidig oppholder seg i fylket. Dessuten har fylkeskommunen ansvar for Den offentlige tannhelsetjenesten, som omfatter nærmere bestemte grupper, derunder barn og ungdom fra fødsel til og med det året de fyller 18 år Direktør for tannhelse og forebygging vil få ansvar og myndighet for å videreutvikle et kvalitativt og godt tilpasset tannhelsetilbud, jobbe for helsefremmende tiltak og prioritere forebyggende arbeid. Det er nødvendig å satse på innovasjon, kunnskap og teknologi for å møte utfordringene i sektoren, og å legge til rette for trygge tannhelsetjenester av høy kvalitet og fornyelse. Direktøren forventes å samarbeide godt med relevante UH-institusjoner for å styrke ferdigheter, kompetanse og fremtidig rekruttering 36

37 Økonomi, styring og eierskap

38 Økonomi, styring og eierskap Direktør for økonomi, styring og eierskap vil få overordnet ansvar og myndighet for oppfølging av økonomi i fylkeskommunen. Direktøren skal bidra til å sikre god økonomisk styring og solidarisk økonomiansvar mellom direktørene og lederne i organisasjonen. Direktøren skal bistå fylkesrådmann i det politiske og administrative arbeidet som økonomisjef, og dette området krever kapasitet og solid kompetanse i en krevende omstillings- og utviklingsperiode. Direktøren skal sikre kontinuerlig oppmerksomhet på effektiv drift, og ha ansvaret for å etablere, følge opp og vedlikeholde et helhetlig styringssystem for den nye fylkeskommunen i nært samarbeid med fylkesrådmannen. Eiendom- og servicefunksjoner vil også tilligge ansvarsområdet til direktøren for området økonomi, styring og eierskap. 38

39 HR, mestring og utvikling

40 HR, mestring og utvikling Direktøren skal bidra til at Vestfold og Telemark fylkeskommune blir en enda mer attraktiv arbeidsplass for nåværende ansatte og ledere, og for fremtidige ansatte og ledere som ønsker å jobbe i fylkeskommunen. Direktør for HR, mestring og utvikling skal ha som hovedoppgave at ansatte og ledere kan realisere fylkeskommunens overordnede samfunnsoppdrag Gjennom strategisk kompetanseledelse skal direktøren legge til rette for riktig rekruttering, oppstart, utvikling og tett oppfølging av medarbeidere. Det er viktig at HR har strategisk evne til å svare opp alle de utfordringer som oppstår i organisasjoner med ca 4000 medarbeidere. Kompetanseutvikling skal være et strategisk prioritert område, og skal representere et bindeledd mellom strategi og ønsket organisasjonskultur. Relevante kompetanseutviklingstiltak må både ha en konsern- og virksomhetsinngang, og på generelt grunnlag styrke fylkeskommunens ansatte i deres samfunnsutviklerrolle en i politisk styrt organisasjon 40

41 Vestfold Telemark +

42 Vestfold Telemark + En utviklingsleder vil lede programmet «Vestfold og Telemark +», med et tredelt oppdrag: 1. Regional kunnskapsutvikling med vekt på analyse, statistikk og forskning 2. Følge med på regionale utviklingstrender og betydningen av fylkeskommunens og andre samarbeidsparters bidrag som samfunnsutviklere 3. Jevnlig overvåke sentrale nøkkelinteressenters behov og interesser for å styrke fylkeskommunens relevans og omdømme mht til administrativ og politisk tiltaksutforming Generelt er programmets formål å sikre økt utviklingsorientering og gjennomføringskraft i rollen som samfunnsutvikler, og for å gi politisk nivå et best mulig kunnskapsgrunnlag for politikkutvikling og politiske prioriteringer. Programmet vil jobbe på tvers av sektorer og innlemme ekstra kompetanse og kapasitet fra hvert enkelt område i sitt arbeid når det er påkrevet. Programmet skal styrke ledergruppens samlede strategiske kapasitet, og skal samarbeide nært med programområde for brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon. Det er viktig at sammenhenger og mønstre på et overordnet analysenivå kan følges opp med større nærhet til brukerne, samarbeidsaktører og egne ansatte 42

43 Brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon

44 Brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon Den nye fylkeskommunen trenger kunnskap, metodikk og vilje til å prioritere læring og fornyelse, og øverste ledelse må vise vei i dette arbeidet. Programområde for brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon skal være pådrivere for å hente ut merverdi i tjenestetilbudet, i arbeidsprosessene og i måten ansatte og ledere utøver endringsarbeid på. Det teknologiskiftet vi står midt oppe i, er blitt kalt for den fjerde industrielle revolusjon, og endrer arbeidsmarked, arbeidsprosesser, tjenestetilbud og samhandlingen mellom innbyggerne og det offentlige. Digitaliseringen krever at man setter brukeren i sentrum for utviklingsprosessene, og gjennom arbeid med tjenestedesign kan man utvikle og organisere mer verdifulle, effektive og helhetlige tjenester enn om man kun hadde tatt utgangspunkt i forvaltningens behov. Arbeidet til programområdet må sikre fokus på at prosesser skal fornyes, forenkles, samordnes og gjøres mer brukervennlige for innbyggere, næringsliv, kommuner, medarbeidere og andre interessenter. Siden programområdet må lykkes både internt og eksternt, er programområdet helt avhengig av å kommunisere med sine omgivelser på en tillitsvekkende og åpen måte. Kommunikasjonsområde vil kunne tjene sin rolle mer målbevisst når man har en helhetlig forståelse av fylkeskommunens rolleutøvelse, og gjennom prioriteringer som er forankret i øverste ledelse. Å være tettere på hva som skjer og i større grad oppleve koordinering mellom sektorområdene, vil kunne bidra til at kommunikasjonsarbeidet kan styrke fylkeskommunens omdømme og relevans i den nye regionen og i den nye organisasjonen. 44

45 Fylkesting 61 medlemmer Fylkesutvalg 13 medlemmer Utdanning og kompetanse 11 medlemmer Samferdsel 11 medlemmer Kultur, folkehelse, tannhelse og idrett 11 medlemmer Næring, reiseliv og internasjonalt arbeid 11 medlemmer Klima, areal og plan 11 medlemmer 45

46 Veien videre. Prosess og involvering Pilegrimsvandring fra Vest-Telemark til Røldal

47 Viktige milepæler for videre arbeid Involvering og påvirkning på egen arbeidshverdag Alle vil bli hørt, men ikke alle får «sin» løsning Mellomledere innplassert og/eller rekruttert innen 1. mars 2019 Alle ansatte innplassert senest innen 1. juni