Innkalling og saksliste

Transkript

1 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Innkalling og saksliste Utvalg: Fakultetsstyret Møtested: EAL H-125 Dato: Eventuelt forfall meldes snarest på e-post til lone.litlehamar@uis.no P360: Prosjekt 17-2 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: Informasjonsansvarlig:Gro Ellen Mathisen, dekan Det vil i dette møtet bli gitt en presentasjon av NHS v/instituttleder Johan Richard Edelheim. FS SV 1/18 Godkjenning av innkalling og saksliste V Forslag til vedtak: Fakultetsstyret godkjenner innkalling og saksliste FS SV 2/18 Godkjenning av møtebok fra møte 12. desember 2018 V./. Møtebok 12 des 2017 Forslag til vedtak: Fakultetsstyret godkjenner møtebok FS SV 3/18 Implementering av Strategi - Det samfunnsvitenskapelige fakultet V Saksframlegg av m/vedlegg Muntlig orientering ved dekanen Forslag til vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til de igangsatte tiltakene med følgende kommentarer i møtet: FS SV 4/18 Innspill til budsjett utenfor rammen 2020 innspill intern fordeling 2019 V./. Saksframlegg av Forslag til vedtak: 1. 3 nye rekrutteringsstillinger, 3 innstegstillinger samt kvalifiseringsmidler til professorkompetanse. Kostnadsrammen totalt på dette punktet er på ca kr. 7,12 mill årlig. 2. Nye studieplasser fra 2019: 50 studieplasser til ønsket nytt studietilbud i psykologi, i første omgang årsstudium på 60 studiepoeng, mulig å bygge videre til bachelorgrad. 30 studieplasser til ønsket nytt studietilbud i kommunikasjon, i første omgang årsstudium på 60 studiepoeng, mulig å bygge videre til bachelorgrad. Nye studieplasser fra 2020: 30 nye studieplasser til fremtidig «paraplymaster» som inkluderer endringsledelse og energi, miljø og samfunn samt åpner for sosiologi og statsvitenskap, 1

2 3. Endring finansieringskategori fra kategori D til kategori A av de totalt 60 studieplassene innenfor fjernsyns- og multimedieproduksjon 4. Endring finansieringskategori fra kategori F til kategori E av totalt 300 studieplasser innenfor sosialt arbeid. 5. Arealbehov som følge av større eksternt finansiert aktivitet (10-15 kontorer), gjelder primært leiearealer på ca m2, med en årlig kostnadsramme på mellom kr ,- og Økt antall studieplasser innenfor eksisterende studieprogrammer, fremmes både for 2018 og 2019: Bachelornivå fra studieplasser til bachelor i sosialt arbeid (kategori F, men søkes kategori E) 5 studieplasser til bachelor i statsvitenskap (kategori F) 5 studieplasser til bachelor i journalistikk (kategori E) 10 studieplasser til hotelledelse, y-veis-opptak (kategori F) 10 studieplasser til hotelledelse, ordinært opptak (kategori F) Masternivå fra studieplasser til master i internasjonal hospitality management (kategori D) Innspill til budsjettet 2019 Unntak også for 2018 fra beskatningen på oppsparte midler tilsvarende 10% av budsjettrammen. Spesialiststilling innenfor RCT, finansiert for fem år. FS SV 5/18 Disponering av oppsparte midler booppgjør./. Saksframlegg av Forslag til vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til planen for disponering av oppsparte midler for SVfakultetet med kommentarer i møtet. FS SV 6/18 Høring - Organisering og ledelsesstruktur under ansatt rektor ved UiS./. Høringsbrev og utredningsrapport Fakultetsstyret inviteres til å gi innspill til uttalelse fra fakultetet. Det er ikke lagt frem forslag til vedtak. Eventuelt Endring av møtedato: Neste møte er satt til kl Stavanger, Ingebjørg Folgerø Styreleder Gro Ellen Mathisen Dekan Dokumentet er elektronisk godkjent og har derfor ikke underskrifter 2

3 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Møtebok Fakultetsstyret SV Fakultetsstyret Utvalg: Møtested: EAL H-125 Dato: Følgende faste medlemmer møtte: - Ingebjørg S. Folgerø - Gudleik Grimstad - Ingvil Førland Hellstrand - Åse Helene Bakkevig Dagsland - Øystein Hatteland - Kristine Gilje - Henrik Steen Kristiansen Følgende medlemmer hadde meldt forfall: - Anne Marie Lund - Nora Shaban Følgende varamedlemmer møtte: Fra styresekretariatet møtte: - Gro Ellen Mathisen - Lone Litlehamar - Espen Skjoldal Møtet ble ledet av styreleder Ingebjørg Folgerø P360: Prosjekt 17-2 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan FS SV 12/17 Godkjenning av innkalling og saksliste V Vedtak: Fakultetsstyret godkjenner innkalling og saksliste FS SV 13/17 Godkjenning av møtebok fra møte 14 november V./. Møtebok 14nov2017 Vedtak: Fakultetsstyret godkjenner møtebok, med justeringen som framkom i møtet. FS SV 14/17 Strategi for Det samfunnsvitenskapelige fakultet V./. Saksframlegg strategiutkast etter høring./. Endelig forslag til strategi./. Strategi 2018 SV, høringsnotater 1-7 Styreleder gikk igjennom saksframlegget og inviterte til innspill/kommentarer på de framlagte endringer etter innspill. Side 1:

4 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Ingen spesielle kommentarer Side 2: Det ble diskusjon om avsnittet som omhandler «Satsingsområde 4» (i selve strategidokumentet) og ordene «relasjoner til» ble lagt til. Spørsmål om det var nødvendig å ta med «likestilling» eksplisitt i avsnittet om «ansvarlighet, rettferdighet, ytringsfrihet og verdighet». Dette ble begrunnet med at det er kraftfullt og innebærer så mye at det er viktig at det finnes en bevissthet rundt det. Viktig å ha det med for nettopp å synliggjøre det - (Under overskriften «Høringsinnspill fra Nettverk for kjønnsforskning»). Side 3: Klargjøringer og diskusjon om enkelte punkter uten at det ble gjort konkrete endringer. StOr ba om klargjøring i forhold til sin kommentar om Senter for fremragende utdanning. Dekanen informerte om at dette ville være et såpass stort og langsiktig prosjekt at det ikke vil være realistisk å se det på plass i overskuelig framtid. Dekan ga samtidig sin støtte til SFU som målsetting - (Femte kulepunkt fra toppen av s. 3). Kommentar/spørsmål om studentenes posisjon i de framtidige instituttrådene. Dette er noe som blir tatt med videre. Diskusjon rundt begrepet «reflekterte livsvalg» i høringsinnspillet fra StOr, der det var usikkerhet om hvorvidt dette hørte hjemme i et strategidokument. Konteksten det står i, «stimulere til», gjorde at en valgte å la det stå - (Midt på siden). Side 4: Spørsmål om hva som menes med «bærekraftig deltagelse i arbeidslivet». Det var enighet om at «bærekraftig» går ut, samt ordet «både» i samme setning - (I annet avsnitt under «Høringsinnspill fra arbeidsgruppen ved IMS, samt kontorsjefene ved SV- fakultetet»). Side 5: Enighet om at «både» og «bærekraftig» går ut også her (I avsnittet under setningen «Samlet blir de to overstående forslagene fra arbeidsgruppen»). Vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til dekanens forslag til justeringer i strategi for , med de endringer som kom i møtet. Fakultetsstyret ber instituttene utarbeide lokale handlingsplaner som kan bidra til å nå fakultetets målsettinger for perioden. Fakultetsstyret finner at det er satt et urealistisk høyt mål i at 25 % av uteksaminerte studenter skal ha gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden, og ber om at dette justeres ned. FS SV 15/17 Instituttråd, oppnevning av eksterne medlemmer V./. Vedlegg deles ut i møtet Vedtak: Fakultetsstyret oppnevner følgende eksterne medlemmer for perioden 1 januar juli 2021 Instituttråd ved institutt for sosialfag: 1. Gunnar Thoresen, barnevernsjef i Stavanger kommune

5 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet - Vara: Tor Slettebø, professor i sosialt arbeid, VID, campus Oslo) 2. Rigmor Kvia de Ward, ass. dir. i Helse/Sosial/Barnevern, Fylkesmannen i Rogaland - Vara: Anneline Christine Teigen, ass.dir. NAV Rogaland Instituttråd ved institutt for medie- og samfunnsfag: 1. Marianne Skjortnes, professor, VID vitenskapelige høgskole - Vara: Hild Stuland Larsen, kommunikasjonsleder, avd. for Medie- og samfunnskontakt, Statoil 2. Tom Hetland, tidligere politisk- og sjefredaktør i SA - Vara: Dag Jørund Lønning, rektor/professor, Høgskulen for Landbruk og bygdeutvikling Instituttråd ved Norsk hotellhøgskole: 1. Tarje Hellebust, direktør Rezidor hotels - Vara: Szilvia Gymothi, Ålborg Universitet FS SV 16/17 Eventuelt: Studentene kommenterte saken som har kommet opp i Læringsmiljøutvalget om at 17% av sensuren ved SV er for sen pekte på at dette er for høyt. Fakultetsdirektør kommenterte at dette ikke er ønskelig og viste til at dette er noe en er oppmerksom på og jobber med. Stavanger, Ingebjørg Folgerø Styreleder Gro Ellen Mathisen Dekan Saksbehandler: Espen von Osten Skjoldal Seniorrådgiver

6 UNIVERSITETET I STAVANGER DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET Lokalt hovedavtaleutvalg Fakultetsstyret FS SV 3/18 STRATEGI FOR DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET IMPLEMENTERING. Strategi for det samfunnsvitenskapelige fakultetet ble godkjent i universitetsstyret Dette notatet beskriver hvordan fakultetet har igangsatt implementering av strategien dette året. De tre instituttene ved fakultetet arbeider med handlingsplaner for implementering av strategien og disse er planlagt ferdigstilt innen utgangen av mai. I tillegg har fakultetet satt i gang flere tverrgående aktiviteter. Universitetets felles satsningsområder samfunnsutvikling og innovasjon, internasjonalisering, digitalisering. De tre tverrgående og gjennomgripende satsingsområdene skal prioriteres av alle fakultetene og gjenspeiles også i SV-fakultetets strategi. Følgende aktiviteter er igangsatt eller planlagt: Samfunnsutvikling og innovasjon: Angående samfunnsutvikling så har fakultetet et mål om å være en aktiv medspiller i regionens strategiske utviklingsarbeid og bidra til regional fornyelse. Flere av våre ansatte har allerede samarbeid med blant annet Sola kommune, NAV og Fylkesmannen. Fakultetet ansetter i løpet av måneden en kommunikasjonsrådgiver som blant annet skal bidra til å utvikle enda bedre kontakt med relevante samarbeidspartnere. Fakultetet arrangerte en fagdag (se program i vedlegg 1) der sentrale aktører fra både lokalt og sentralt samfunns- og næringsliv reflekterte rundt kunnskapsbehovet innen fakultetets faglige satsningsområder. Angående innovasjon har fakultetet satt opp en arbeidsgruppe som skal utrede hvordan SV-fakultet, og instituttene, kan bidra til å nå målene innen innovasjon og entreprenørskap (se mandat, vedlegg 2). Gruppen er sammensatt av ansatte fra alle tre institutter og skal utrede følgende momenter og levere en rapport innen 15. juni: 1. Hvordan kan innovasjon og entreprenørskap (IE) defineres innenfor rammen av universitetenes kjernevirksomhet, nemlig utdanning og forskning. 2. Hvordan kan fokuset på IE styrke universitetets kjerneverdier som akademisk frihet, forskningsbasert undervisning, videreføring av kritisk dialog og refleksjon mm. 3. Hvordan kan SV som fakultet og de tre instituttene IS, IMS og NHS bidra til innovasjon og entreprenørskap som en integrert del av virksomheten. 4. Forslag om emner/emnepakker/studier i første omgang oppfordres arbeidsgruppen til å utvikle (et) engelsk språklig(e) emne(r) eller en emnepakke som kan synliggjøre denne satsingen ved SV-fakultet Gruppen skal levere sin rapport innen 15. juni: Internasjonalisering Fakultetet har et ambisiøst mål om at innen 2020 skal 25% av våre ferdige kandidater ha gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden. For å muliggjøre dette målet har fokusområde for fakultetet så langt har vært å tilpasse studieprogrammene for å få plass til et utvekslingssemester samt å jobbe frem avtaler med universiteter om utveksling. Dette er nå gjennomført med virkning fra Fremover vil en viktig del av arbeidet bestå i å motivere studenter til å dra på utenlandsopphold. En annen viktig del av internasjonalisering er å ta i mot utenlandske studenter på utvekslingsopphold og da må vi har et tilstrekkelig undervisningstilbud på engelsk. Som et ledd i dette vektlegger vi at nye ansatte skal kunne undervise på engelsk. IMS har i år og i fjor ansatt tre førsteamanuensiser innen sosiologi med utenlandsk bakgrunn (Kina, Tyrkia, Italia) som vil undervise på engelsk. 1

7 Digitalisering En sentral arbeidsgruppe fra UiS ledet av prorektor Dag Husebø jobber med tiltak innenfor digitalisering som skal munne ut i en digital handlingsplan. Fakultetet vil gjerne ta utgangspunkt i denne rapporten før vi igangsetter konkrete tiltak for digitalisering. For øvrig er SV-fakultetet blant de fremste ved UiS i andel digitaliserte eksamener. SV-fakultetets faglige satsningsområder SV-fakultetet har følgende fire faglige satsningsområder: Ansvarlig lederskap, Velferd og samfunn, Miljøansvar og bærekraftig utvikling og Fremtidens vertskap. Det ble arrangert en fagdag der de fire satsningsområdene var hovedtema. En viktig målsetning med fagdagen var å bidra til at ansatte kommer i kontakt på tvers av institutter. Angående Ansvarlig lederskap er det er satt opp en arbeidsgruppe som har fått i oppdrag å utrede hvordan instituttene kan bidra til å realisere fakultetets satsing på ledelse innen utdanning og forskning (se mandat for arbeidsgruppen i vedlegg 3). Gruppen skal levere rapport innen 15. Juni og følgende momenter skal utredes: 1. Kartlegging av eksisterende emne- og studietilbud ved IS, IMS, NHS innen ledelse eller lederskap. 2. Muligheter for effektivisering av ressursbruken ved IS, IMS, NHS når det gjelder studietilbud innen ledelse. Arbeidsgruppen oppfordres til å foreslå emner/emnepakker/studier som kan skape samarbeidsmuligheter på tvers av instituttene, og eventuelt fakultetene. 3. Samarbeidsmuligheter med tanke på å styrke utdanningen og forskningen innenfor «ledelse» som et viktig satsingsområde ved SV-fakultet. 4. Hvordan kan SVs studieprogram/forskning innen ledelse bidra til å utvikle kunnskap som er relevant for arbeidslivet. Angående Velferd og samfunn er det allerede god aktivitet innen forskning og søknader om eksterne forskningsmidler er under utarbeidelse. Det er flere miljøer ved UiS som forsker innenfor dette fagområdet og en bør vurdere flere samarbeidsmuligheter på tvers av fakulteter. Angående Miljøansvar og bærekraftig utvikling så er fagmiljøet del av et større nettverk på UiS som går på tvers av fakultetene. Fagmiljøet ved fakultetet er imidlertid lite, men det planlegges ansettelse en professor og en stipendiat i løpet av året. Angående Fremtidens vertskap så er satsninger så langt mye rettet mot offentlig sektor og mat for eldre med helseutfordringer. Etter hvert som den nye campushotellet Ydalir har kommet i god drift bør en gå videre med muligheter for undervisning og forskning i tilknytning til hotellet. I løpet av høsten 2018 vil fakultetet også gjennomgå våre programområder for forskning for å sikre at disse er godt nok tilpasset våre faglige satsningsområder. Utvikling av studieportefølje SV-fakultetet vedtok i sin strategi at vi skal utvikle oss langs tre akser: 1) Øke antall studieplasser på eksisterende studier der samfunnet har særlig behov for kompetent arbeidskraft i fremtiden. Dette gjelder sannsynligvis særlig innenfor sosialfagene. SV-fakultetet søker om flere studieplasser innenfor disse fagområdene. Se også sak FS SV 4/18 2) Bygge om/videreutvikle/utvide/utrede masterstudier. a) Det jobbes med en total ombygging av masterstudiet innen International Hospitality Management med tanke på å gjøre det mer relevant for arbeidsmarkedet og tilstrekke seg flere dyktige studenter. En ser for seg en tematisk utvidelse mot serviceledelse og en fornyet pedagogisk tilnærming med utstrakt bruk av relevante case. Endringen planlegges å tre i kraft fra 2019 b) Det er igangsatt et arbeid med å revidere masterprogrammene på IMS (endringsledelse og energi-, miljø- og samfunn). Planen er å utvikle en såkalt paraplymaster innenfor samfunnsfag som inkluderer ulike spesialiseringer (de eksisterende endringsledelse, energi-, miljø- og samfunn men også nye spesialiseringer som for eksempel sosiologi og statsvitenskap og evt andre). Endringen planlegges å tre i kraft

8 3) Utvikle nye studier SV-fakultetets strategi er å utrede muligheter for a bygge opp studier innenfor arbeids- og organisasjonspsykologi og kommunikasjon samt bachelor i vernepleie. Psykologi: To førsteamanuenser innen psykologi ansettes denne måneden. Da vil det være fem psykologer ansatt ved IS (men en av dem skal snart pensjonere seg) og er dermed det best egnede instituttet ved fakultetet til å utvikle psykologistudier. I første omgang utredes muligheter for oppstart av et årsstudium i psykologi (mulig oppstart 2019) som senere vil kunne utvikles til et bachelorstudium (2020). En spesialisering innen psykologi på paraplymasteren i samfunnsfag vil deretter være mulig (2023). Selv om strategien primært beskriver utredning av arbeids- og organisasjonspsykologi, kan det være hensiktsmessig og tenke et noe bredere tematisk studie men gjerne med arbeids- og organisasjonspsykologi som en sentral spesialisering. Fakultetet søker om studieplasser til oppstart av bachelorstudiet. Kommunikasjon: Fakultetet har satt i gang en arbeidsgruppe som skal utrede mulighetene for å opprette et årsstudium i kommunikasjon. Hele studiet eller enkeltemner skal kunne ha relevans for bachelorstudenter på alle tre instituttene på fakultetet. Mulig oppstart vil bli i Gruppen kan også vurdere om fakultetet alternativt bør tilby emnet som et EVU-studium eller som et deltidsstudium (Mandat for arbeidsgruppen i vedlegg 4). Vernepleie: Fakultetet avventer den nye nasjonale felles rammeplanen for helse- og sosialfagutdanninger. Når denne kommer vil vil kunne vite hvilke kompetanseområder vi allerede dekker og hvilke vi må utvikle for å kunne utvikle bachelorstudium i vernepleie. I og med at det allerede finnes en vernepleierutdanning i regionen (VID), vil vi først utrede behovet i regionen for flere vernepleiere og muligheter for samarbeid med VID. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar saken til orientering og støtter de pågående tiltak Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Dokumentet er godkjent elektronisk og har derfor ikke underskrift 3

9 Vedlegg 1 : Program fagdag FAGDAG FOR FORSKNING TIRSDAG 27. FEBRUAR 2018 Det samfunnsvitenskapelige fakultet, Universitetet i Stavanger Ellen og Aksel Lunds hus, auditorium EAL-H007 PROGRAM 11.30: Velkommen og introduksjon til dagen v/ Dekan Gro Ellen Mathisen 11.40: Samarbeid på tvers av instituttene. Hurtigpresentasjoner av Programområdene ved SV-fakultetet, med spesielt fokus på muligheter og behov for samarbeid : Vi mingler og spiser lunsj. Det serveres tapas og vi håper på gode samtaler om mulighetene for samarbeid på tvers av instituttene : Fakultetets tverrgående satsingsområder. Fire innledere er gitt 10 minutter hver til å tenke høyt om kunnskapsbehovet innen våre fire fokusområder: 1) Ansvarlig lederskap: Margret Hagerup, Stortingsrepresentant (H), medlem av arbeids- og sosialkomiteen, tidligere HR-leder i Asko. 2) Miljø og bærekraft: Guri Bang, Forskningsdirektør Cicero 3) Velferd og samfunn: Truls Nordahl, Direktør NAV-Rogaland 4) Fremtidens vertskap: Ina Eldøy, konsulent i akselaratorselskapet Agera, tidligere markedssjef i Avinor og Hotelldirektør på Atlantic Etterfølges av paneldebatt ledet av Høyskolelektor Sindre Bø : Benstrekk 14.30: Hvordan bygge et enda mer forskningstungt fakultet? To foredragsholdere er utfordret til å snakke om hvordan de selv har jobbet for å bli produktive forskere og bygge solide miljøer. De to er - Jo Røislien, professor i biostatistikk, programleder på NRK - Siri Wiig, professor kvalitet og sikkerhet i helsesystemer, en av drivkreftene bak forskningssenteret SHARE ved UiS : Avrunding og oppsummering

10 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet NOTAT UTEN OPPFØLGING Til: Ann Karin Tennås Holmen, IMS, Truls Engstrøm, NHS, Brita Gjerstad, IMS, Celine Ursula Nygaard, Kim Roger Anderson, student, NHS Sak: 18/ Dato: Mandat for arbeidsgruppe - innovasjon og entreprenørskap, samarbeid på tvers av institutter I Universitets og høyskolelovens 1-3 heter det at universitetene skal arbeide for å fremme lovens formål blant annet ved å «bidra til innovasjon og verdiskaping basert på resultater frå forskning og faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid.» Imidlertid er temaet innovasjon ikke definert tydelig på instituttene ved SVfakultet. Mange av fagområdene i våre studier er av generisk karakter og mangler en utvetydig formulering som gjør det mulig å anvende begrepet innovasjon eller entreprenørskap med tilstrekkelig presisjon. Innovasjon er også pekt ut som et av de fire tverrgående satsingsområder i UiS-strategien, sammen med digitalisering, internasjonalisering og samfunnsutvikling. Ledergruppen foreslår at en arbeidsgruppe med fagpersoner fra IS, IMS og NHS settes ned med oppdrag om å utrede hvordan SV-fakultet, og instituttene, kan bidra til å nå målene innen innovasjon og entreprenørskap. Mer spesifikt ønsker ledergruppen at følgende blir utdypet/utviklet i utredningen: Hvordan kan innovasjon og entreprenørskap (IE) defineres innenfor rammen av universitetenes kjernevirksomhet, nemlig utdanning og forskning. Hvordan kan fokuset på IE styrke universitetets kjerneverdier som akademisk frihet, forskningsbasert undervisning, videreføring av kritisk dialog og refleksjon mm. Hvordan kan SV som fakultet og de tre instituttene IS, IMS og NHS bidra til innovasjon og entreprenørskap som en integrert del av virksomheten. Forslag om emner/emnepakker/studier i første omgang oppfordres arbeidsgruppen til å utvikle (et) engelsk språklig(e) emne(r) eller en emnepakke som kan synliggjøre denne satsingen ved SVfakultet. Arbeidsgruppen består av følgende: Ann Karin Tennås Holmen (leder) Truls Engstrøm Brita Gjerstad Celine Ursula Nygaard Kim Roger Anderson (Student) Arbeidsgruppen skal levere sin endelige utredning og innstilling til dekanen innen 15. juni Det er ønskelig at arbeidsgruppen legger opp til en åpen arbeidsform og kan ta imot innspill fra fagmiljøene og drøfte aktuelle tema også med ledelsen. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Dokumentet er godkjent elektronisk Side 1/1

11 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet NOTAT UTEN OPPFØLGING Til: Kristiane Lindland, IMS, Hulda Mjøll Gunnarsdottir, IS, Trude Furunes, NHS, Kristine Gilje, adm IMS, Solveig Berge, student NHS Kopi: Instituttlederne og prodekanene ved SV-fakultetet Sak: 18/ Dato: Mandat for arbeidsgruppe - ledelse/ansvarlig lederskap/organisasjon. Utredning av muligheter for samarbeid på tvers av institutter I Det samfunnsvitenskapelige fakultetets strategi heter det at man vil utfordre og utforske organisasjon og lederskap i det nye arbeidslivet med særlig fokus på ledelse i offentlig sektor. Lederskap er nevnt som et av de tverrfaglige satsingsområdene i strategien. Dette er allerede et viktig fagområde, som for tiden dekkes av flere studieprogram ved instituttene både på bachelor- og masternivå og EVU. Ledergruppen foreslår at en arbeidsgruppe med fagpersoner fra IS, IMS og NHS settes ned med oppdrag om å utrede hvordan instituttene kan bidra til å realisere fakultetets satsing på ledelse som et viktig tema innen utdanning og forskning. Mer spesifikt ønsker ledergruppen at følgende blir avklart/utdypet i utredningen: 1. Kartlegging av eksisterende emne- og studietilbud ved IS, IMS, NHS innen ledelse eller lederskap. 2. Muligheter for effektivisering av ressursbruken ved IS, IMS, NHS når det gjelder studietilbud innen ledelse. Arbeidsgruppen oppfordres til å foreslå emner/emnepakker/studier som kan skape samarbeidsmuligheter på tvers av instituttene, og eventuelt fakultetene. 3. Samarbeidsmuligheter med tanke på å styrke utdanningen og forskningen innenfor «ledelse» som et viktig satsingsområde ved SV-fakultet. 4. Hvordan kan SVs studieprogram/forskning innen ledelse bidra til å utvikle kunnskap som er relevant for arbeidslivet. Arbeidsgruppen består av følgende: Kristiane Lindland (leder) Hulda Mjøll Gunnarsdottir, IS Trude Furunes, NHS Kristine Gilje, adm IMS Solveig Berge (Student) - NHS Arbeidsgruppen skal levere sin endelige utredning og innstilling til dekanen innen 15. juni Det er ønskelig at arbeidsgruppen legger opp til en åpen arbeidsform og kan ta imot innspill fra fagmiljøene og drøfte aktuelle tema også med ledelsen. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Dokumentet er godkjent elektronisk Side 1/1

12 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Til: Tone Linge, NHS, Siri Wichne Pedersen, IMS, Linda Elisabeth Bjørknes, IS, Live Kolstad Kvalsvik, adm. IMS, Kathinka Skott Hansen (student) Sak: 18/ Dato: Rettet versjon - Mandat for arbeidsgruppe. Utredning av kommunikasjonsstudium I strategien til SV-fakultetet står det blant annet følgende om utvikling av studieporteføljen ved fakultetet: Vi vil utvikle nye studier der vi ser det er et behov i samfunns- og næringsliv og der det kan passe inn med vår kompetanse, forskning og øvrige studieportefølje. I perioden er det aktuelt å utrede muligheter for å bygge opp studier innenfor arbeids- og organisasjonspsykologi og kommunikasjon samt bachelor i vernepleie. Dekanen og ledergruppen ved fakultetet ønsker en utredning av mulighetene for å opprette et studium i kommunikasjon. Mandat: Arbeidsgruppen skal utrede mulighetene for å opprette et 60 studiepoengs årsstudium i kommunikasjon. Hele studiet eller enkeltemner skal kunne ha relevans for bachelorstudenter på alle tre instituttene på fakultetet. Gruppen kan også vurdere om fakultetet alternativt bør tilby emnet som et EVU-studium eller som et deltidsstudium. Studiet skal ha en digital profil. Arbeidsgruppen bør spesielt se på mulighetene for at kommunikasjonsstudiet gjennom sin profil og oppbygning kan bli del av tildelingen av nye studieplasser innen IKT. Gruppen bør også vurdere om studiet skal tilpasses fakultetets strategiske fagsatsinger. Gruppen bør kartlegge eksisterende emner på de ulike instituttene som kan være en del av tilbudet i studiet. Den bør også peke på hvilke emner som må bygges opp i tillegg. Studiet bør ha en anvendt og arbeidslivsrelevant profil, og være tverrfaglig. Hovedansvaret for et kommunikasjonsfaglig studium som dette bør forankres i mediefag, men være et samarbeid på tvers med bidrag fra alle instituttene. Sammensetning og tidsramme: Gruppen er satt sammen av faglige representanter fra alle instituttene, en representant for administrativt personale (som også fungerer som sekretær for gruppen) og en studentrepresentant: Siri Wichne Pedersen (leder) Tone Linge Linda Elisabeth Bjørknes Live Kolstad Kvalsvik Kathinka Skott Hansen (student) Side 1/2

13 I tillegg kan gruppen suppleres med en representant for kommunikasjons- og strategiavdelingen. Andre eksterne aktører kan inviteres ved behov. Det er ønskelig at arbeidsgruppen legger opp til en åpen arbeidsform og kan ta imot innspill fra fagmiljøene og drøfte aktuelle tema også med ledelsen. Arbeidsgruppen legger fram sin utredning for dekanen innen Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Dokumentet er godkjent elektronisk Saksbehandler: Lone Litlehamar, tlf.: Vedlegg: Side 2/2

14 UNIVERSITETET I STAVANGER DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET Fakultetsstyret FS SV 4/18 Innspill til budsjett utenfor rammen 2020, innspill intern fordeling 2019 Saken gjelder SV-fakultetet har anledning til å gi innspill til institusjonen om prioriterte satsinger utenfor rammen for 2020 samt gi innspill til budsjettet for Den årlige fristen har vært 1. mai 2017, men fristen ble i februar endret til 10. april. Da endringen er foretatt med kort varsel og møteplaner allerede er fastlagt, aksepterer universitetsdirektøren at innspill leveres også i perioden Dette er en årlig tilbakevendende sak. Hensikten er å gi fakultetene muligheter til å gi innspill til hvilke nye satsinger institusjonen skal foreslå overfor departementet. Forslagene tar utgangspunkt i den nye strategien for fakultetet og institusjonen som helhet. I den videre prosess med styrebehandling vil forslagene fra fakultetene bli sett i sammenheng og bli prioritert. Det nye SV-fakultetet fastsatte i desember ny strategi, og den ble lagt frem for styret i UiS i februar. Instituttene er nå i gang med å utarbeide konkretiserte handlingsplaner til strategien. Dekanen vil i en egen sak muntlig gi fakultetsstyret en oppsummering av strategiarbeidet så langt. Årets behandling er spesiell Det spesielle for 2018 er at fakultetet har fått med seg en del av de balansemidler som var opparbeidet i det tidligere SV-fakultetet. Det ble gitt unntak for beskatning av disse midlene i 2017, slik at de uavkortet kunne gå til de tre nye enhetene. Det har vært sagt at balansemidler, som ligger over grensen på 10 % av innvilget budsjettramme for 2019, vil bli trukket inn ved årsoppgjøret. Bruken av disse midlene vil måtte ses i sammenheng også med innspill til budsjett utenfor rammen og innspill til intern fordeling for 2019 i denne saken. Det er imidlertid lagt opp til at fakultetsstyret får en egen sak til behandling om disponeringen av de oppsparte midlene, se sak FS SV 5/18. Denne saken består av 3 deler: A) Innspill til langsiktige tiltak utenfor rammen B) Innspill til budsjettet for 2020 utenfor rammen, med underinndeling C) Innspill til studieplasser både for 2018 (revidert nasjonalbudsjett) og 2019, med underinndeling Forslagene skal vise til det aktuelle virksomhetsområde de retter seg mot (Utdanning, forskning og kunstnerisk utvikling, samfunnsengasjement eller organisasjon og ressurser), og hvilke(t) av institusjonens satsingsområder (digitalisering, samfunnsutvikling og innovasjon, internasjonalisering eller annet) innspillet kan sies å tilhøre. Forslagene skal også grovt kostnadsberegnes. Innspill Saken gjelder primært innspill til 2020, men også innspill som kan iverksettes enten 2018 eller 2019 er tatt med i saken, slik at fakultetsstyret kan få en samlet oversikt over både kortsiktige og langsiktige innspill. På den måten vil en ha en vedtatt plan også dersom det skulle komme studieplasser eller økonomiske muligheter i revidert nasjonalbudsjett. Instituttene hadde frist til med å gi innspill. Det er mottatt innspill fra alle tre institutter samt fra fakultetsledelsen. Disse er tatt med i nedenstående gjennomgang. 1

15 A) Innspill til langsiktige tiltak utenfor rammen Forsknings- og rekrutteringsstillinger Dette punktet retter seg mot virksomhetsområde 1 (utdanning), 2 (forskning og kunstnerisk utvikling) og 4 (organisasjon og ressurser) og er i kategorien annet under de strategiske satsingene. Det nye SV-fakultetet vil ha stort behov for nye rekrutteringsstillinger, først og fremst for å sikre volum på doktorgradsutdanningen så den oppfyller nye krav fra NOKUT. Det skal i snitt være 5 disputaser i året. For å oppnå et antall på 5 når gjennomsnittlig gjennomføringstid er 4,8 år, trengs det minimum 24 stipendiater. Helst burde antallet ligge på 30 for å ha rom for variasjoner mellom årene. I dag har SV-fakultetet etter delingen og utskillelsen av samfunnssikkerhet, totalt 22 stipendiatstillinger. Både det helsevitenskapelige fakultet og Handelshøgskolen har ønsker om eller vedtak om å etablere egne doktorgradsstudier, og det vil da være nødvendig for SV-fakultetet å sikre kravet gjennom våre egne stipendiatstillinger. Utover dette vil det også være nødvendig å skaffe eksternt finansierte stipendiatstillinger. Det er også utfordrende å rekruttere førstekompetente personer innenfor noen av fagområdene ved fakultetet, særlig gjelder det hotell-, medie- og sosialfagene. Vi må dermed til en viss grad måtte basere oss på egenutviklede kandidater, og må derfor ha en målsetting om å øke antall Ph.D- og postdoktorstillinger de nærmeste årene. NOKUT-tilsynet av barnevern og sosialfaglige utdanninger i 2016 synliggjorde at alle UHinstitusjonene må øke kompetansen innen disse fagområdene for å møte de stigende akkrediteringskravene. Den nye masteren i miljø, energi og samfunn bør etter hvert utvikles som et studieprogram som dekker alle syklusene, inkludert phd-nivået. Rekrutteringsstillinger må da supplere masterprogrammet og en eventuell spesialisering i bachelorgradene i sosiologi og statsvitenskap. a) Det foreslås i dette innspillet at det opprettes 3 KD-finansierte stipendiatstillinger ved SVfakultetet. Behovet er enda høyere, men det må i tillegg arbeides med å etablere eksternt finansierte rekrutteringsstillinger. Kostnadsramme: Satser for nye KD rekrutteringsstillinger i 2018 er ca kr. 1,2 mill kr per stilling. Dermed vil de foreslåtte 3 rekrutteringsstillinger være kostnadsberegnet til ca kr. 11,1 mill. over en tre-års periode, kr 3,7 mill per år. b) SV-fakultetet har mistet og vil miste flere professorer og førsteamanuensisstillinger på grunn av naturlig avgang de neste årene. Det er ønskelig å kunne arbeide målrettet med kvalifisering av ansatte frem mot professorkompetanse i tillegg til nyrekruttering. Det er ønskelig at det opprettes 3 innstegstillinger ved fakultetet beregnet på nyrekruttering. Kostnadsramme: Kostnader for innstegstillinger er i snitt ca kr. per år for en periode på 6-7 år. 3 stillinger betyr kr mill per år, totalt, en totalramme på kr. 19,74 mill kr. for hele perioden på 7 år. c) I tillegg vil det være ønskelig å opprette 3 kvalifiseringsstipend for eksisterende personale som kan bygges opp til professorkompetanse. Kostnadsramme: Dersom det opprettes 3 kvalifiseringsstipend og det benyttes samme satser som tidligere ved UiS, kr per stipend inkludert mobilitetsmidler, vil det være behov for kr 0,6 mill til dette formålet. Kostnadsramme totalt punkt A) Totale kostnader for innspill på forsknings- og rekrutteringsstillinger er stipulert til 7,12 mill per år. 2

16 A) Innspill til nye studieplasser Nye studietilbud Disse innspillene retter seg mot virksomhetsområde utdanning. I strategien for SV-fakultetet er det pekt på tre områder der det kan være aktuelt å utvikle nye studietilbud: 1. Psykologi, i første omgang som et årsstudium på 60 studiepoeng som kan brukes som spesialisering i, valgemner for eller selvstendig supplement til allerede eksisterende studieprogrammer på bachelornivå. Fakultetet vil i løpet av 2018 få på plass økt kompetanse i psykologi, og kan raskt ta arbeidet videre. Et slikt fagtilbud ligger i grenseområdet mellom de tre (nåværende) instituttene ved fakultetet, og vil kunne bygge på fakultetets kompetanse innenfor områder som generell psykologi, sosialpsykologi, serviceledelse og arbeids- og organisasjonspsykologi. Det er muligheter for å utvikle dette videre frem mot et fullt bachelorstudium fra Fakultetet ønsker imidlertid allerede nå å bli tildelt 50 studieplasser i kategori F (profesjonsstudiet ligger i kategori B) til et årsstudium for høsten 2019, under forutsetning av at alle forutsetninger for godkjenning av studiet er til stede. Dette innspillet kan relateres til UiS stategiske satningsområde samfunnsutvikling. Kostnadsramme: Psykologi: 50 studieplasser i kategori F utgjør kr. 1, per år, (4,95 mill per år for et mulig fullt utbygget bachelorstudium) 2. Et annet område er kommunikasjon, der det også i første omgang tenkes et årsstudium som tilsvarende psykologi kan brukes inn mot andre utdanninger. Fakultetet ønsker 30 studieplasser i kategori E til et slikt studietilbud. Studiet skal ha en digital profil og støtter dermed UiS sin satsning innenfor økt digitalisering, og det bør åpne for muligheter for at studiet gjennom sin profil og oppbygning kan bli del av tildeling av nye studieplasser innenfor IKT. Kostnadsramme: Kommunikasjon: 30 studieplasser i kategori E utgjør 1,17 mill per år, 3,51 mill for et fullt utbygget bachelorstudium 3. Et tredje ønske er å etablere utdanning i vernepleie, gjerne i et samarbeid med VID, som gir dette tilbudet regionalt i dag. Et slikt studietilbud kan ses i sammenheng med eksisterende kompetanse, og vil også innebære et samarbeid med fakultet for helsevitenskap om leveranse av emne(r). Fakultetet ønsker da 50 studieplasser i kategori E til et slikt studietilbud. Dette innspillet kan relateres til UiS stategiske satningsområde samfunnsutvikling. Kostnadsramme: Vernepleie: 50 studieplasser i kategori E utgjør kr. 1,95 mill. kr per år, 5,85 mill kr. for et fullt utbygget bachelorstudium. 4. IMS ønsker å etablere en «paraplymaster» innenfor samfunnsfag som inkluderer ulike spesialisering (de eksisterende endringsledelse, energi-, miljø- og samfunn, men også ny spesialisering i for eksempel sosiologi og statsvitenskap og eventuelle andre. En slik ny oppbygning av masterstudiet vil bidra til større muligheter for etableringer av spesialiseringer som retter seg etter samfunnets behov. Dermed kan også dette innspillet relateres til UiS stategiske satningsområde samfunnsutvikling. Oppstart vil være aktuelt høsten Fakultetet ønsker da 30 nye studieplasser i kategori D til et slikt studium, samtidig som det vil være relevant å benytte eksisterende studieplasser innenfor endringsledelse. Kostnadsramme «Paraplymaster»: 30 studieplasser i kategori D utgjør kr. 1,44 mill kr. per år, 2.88 mill kr. for et fullt utbygd masterstudium. B) Endring i finansieringskategori Eventuelle ønsker om kategoriendring for eksisterende studier skal sendes inn som en del av institusjonens innspill utenfor rammen. 3

17 5. Medieutdanningene og spesielt fjernsyns- og multimedieproduksjon er meget ressurskrevende. Det er viktig at finansieringskategorien oppgraderes så snart som mulig. SV-fakultetet ønsker derfor at det gjøres en kategoriendring av finansieringskategorien for fjernsyns- og multimedieproduksjon fra kategori D til kategori A for å komme på høyde med filmutdanningen i Lillehammer. Våre studenter har markert seg nasjonalt ved å vinne priser for produksjonene, foran studenter fra Lillehammer. Kategoriendringen vil gjelde for 20 studieplasser per kull, dvs totalt 60 studieplasser på bachelornivå. Kostnadsramme endring finansieringskategori Når det gjelder bachelor i fjernsyns- og multimedieproduksjon vil forskjellen mellom kategori D og kategori A være per 60-studiepoengsenhet og kr per ferdig kandidat. For totalt 60 studenter vil den økte kostnadsrammen være kr. 4,86 mill, dog faset inn over tre år med 1,62 mill kr per år. Den økte kostnadsramme for ferdige kandidater vil være maksimalt kr. 3,66 mill, fordelt over tre år med 1,22 mill kr årlig. 6. Det søkes også om en kategoriendring for bachelorstudiet i sosialt arbeid, fra kategori F til kategori E. Studiet har en oppfølgingsintensitet som er på samme nivå som barnevernsutdanningene, vernepleie, og andre nasjonale studier som nylig er plassert i kategori E. Kostnadsramme: Når det gjelder bachelorstudiet i sosialt arbeid utgjør forskjellen mellom kategori F og kategori E kr per 60-studiepoengsenhet og kr per ferdig kandidat i det nye finansieringssystemet. Det er totalt 300 studenter beregnet i bachelorprogrammet, og det vil tilsvare en økt ramme på kr 1,8 mill, dog faset inn over tre år med per år. Kostnadsrammen for ferdige kandidater vil være maksimalt 1,5 mill kr dersom det er full gjennomføringsgrad for studentene. I dag er gjennomføringsgraden på sosialt arbeid på 88 %, dvs en kostnadsramme reelt på rundt 1,3 mill kr. B) Arealbehov Dette punktet retter seg mot Virksomhetsområde 4 (organisasjon og ressurser) og satsingsområdet Annet. Alle de tre instituttene ved SV-fakultetet er trangbodde. To av instituttene deler arealer med to øvrige fakulteter, som begge er i vekst, og der veksten kan gå ut over tilgangen til arealer til SVfakultetet. Det er inngått avtaler om arealfordeling i eksisterende tilgjengelige arealer. SVfakultetet vil allerede nå varsle at det i 2020 vil være et behov for å vurdere leie av arealer utenfor de eksisterende lokalene. Samlet sett vil det kunne dreie seg om et behov for kontorer, primært knyttet til forventet vekst som følge av økt prosjektportefølje, anslått til ca m2 Kostnadsramme arealbehov. Dersom en tar utgangspunkt i leiekostnader på kr. 3000/m2, vil kostnadsrammen for et areal på m2 bli mellom ca kr avhengig av hvor stort areal og i hvilket bygg det leies i. C) Nye studieplasser til eksisterende studier, både for 2018 og 2019 SV-fakultetet ønsker nye studieplasser på eksisterende studieprogrammer, som har søkertall som kan forsvare økningene, og der samfunnet har behov for kandidater med denne kompetansen. Disse studieplassene kan igangsettes umiddelbart, og fremmes således for både 2018 (revidert nasjonalbudsjett) og 2019 Det ønskes 25 studieplasser til bachelorutdanningen i sosialfag (kategori F nå, men søknad om oppjustering til kategori E, som tidligere nevnt) slik at kullstørrelsen kan bli på 105. Dette vil være i tråd med KDs framskrivning av utdanningsbehovet for de nærmeste årene i forbindelse med profesjons- og velferdsutdanningene og i samsvar med en satsing på velferdsområdet. Internasjonalt er reiselivsnæringen i vid forstand i vekst, men også i endring, og det vil være viktig at også Norge har kompetent arbeidskraft til å ivareta endringene i næringen. 4

18 Norsk hotellhøgskole har sett en økning i søkertallene til bachelorstudiet i hotelledelse etter oppstart av y-vei-tilbudet og lempinger i kravet om praksisarbeid før opptak, og det ønskes totalt 20 nye studieplasser til dette studiet (kategori F) fordelt med 10 studieplasser til opptaket via y-veien og 10 plasser på ordinært opptak. Det ønskes også en økning av opptaket til masterstudiet i internasjonal hospitality management med totalt 10 studieplasser (kategori D) fra For å bedre rekrutteringsgrunnlaget til masterne ved fakultetet, særlig den nyetablerte masteren i energi, miljø og samfunn, ønsker fakultetet å utvide antallet studieplasser på de bachelorstudiene som er de viktigste rekrutteringskilder for å gjøre studiene mere robuste. Økningene ønskes allerede fra studieplasser til bachelor i statsvitenskap (kategori F). 5 studieplasser til bachelor i journalistikk (kategori E) C) Behov for investeringsbudsjett for 2018 bruk av balansemidler Fakultetet har oppsparte balansemidler, og det forutsettes at en del av disse midlene benyttes til investeringer. Det er derfor ikke lagt opp til innspill utover dette utenfor rammen, bortsett fra et ønske om at det vurderes lydisolerende tiltak mellom kontorene både i Kjell Arholms hus, 2. etasje, og i Ellen og Axel Lunds hus, 2. etasje. Institusjonen bør avklare dette med Statsbygg. Se også egen sak, sak FS SV 5/8 om disponering av de oppsparte balansemidler samt disponering av budsjettenhet Andre innspill til budsjettfordelingen 2018 Som nevnt ovenfor, har fakultetet midler i form av oppsparte balansemidler. Disse midlene har vært unntatt for intern skattlegging i 2017, men det er forutsatt at midler ut over 10 % av budsjettmidler for 2019 vil bli inndratt i Størrelsen på midlene ble først klart i mars 2018, og fakultetet vil derfor sterkt henstille til at det blir gitt ytterligere et års unntak fra beskatningen på opparbeidede balansemidler slik at fakultetet kan få en god strategisk bruk av midlene. En del av de tiltakene som fakultetet strategisk ønsker å sette i gang, vil neppe rekke å få noen særlig effekt i 2018, men først få virkning for Dette gjelder viktige tiltak som ansettelser i stillinger, for eksempel i forbindelse med forskuttering av naturlig avgang eller rekrutteringsstillinger. For ordens skyld presiseres at det ikke søkes unntak fra beskatning på årets resultat, men unntak for den delen som ligger utover 10 %- taket for oppsparte midler. Fakultetet har sammen med UH, HH og HV søkt institusjonen om strategiske midler til å dekke en spesialiststilling innenfor Randomized controlled trial (RCT) i fem år. Stillingen skal være en forskningsmetodisk ressurs som kan nyttes på tvers av fakultetene, og den vil være viktig for prosjektgenerering ved UiS. Aktører i samfunnslivet har behov for forskning som krever denne typen metode, og prosjektet vil støtte opp om det strategiske satsingsområdet samfunnsutvikling under virksomhetsområde 2, forskning. Stillingen vil også styrke Phd-utdanningen med kurs og veiledning innenfor området. Kostnadsramme: 1,5 mill kr per år i fem år. SV-fakultetet vil, som i høringsrunden for den nye budsjettfordelingsmodellen, henstille til at det sentralt i organisasjonen settes av midler til å møte eventuelle utilsiktede effekter av den nye budsjettfordelingsmodellen på enhetene. Tallene viser at det nye SV-fakultetet over tid har hatt en mye lavere vekst enn de to nye fakultetene, Handelshøgskolen ved UiS og det helsevitenskapelige fakultetet, som følge av den satsingen disse to enhetene har vært gjenstand for. Dette vil være nødvendig å rette opp i tiden fremover, og det bør påbegynnes ved første anledning. Forslag til vedtak: 1. 3 nye rekrutteringsstillinger, 3 innstegstillinger samt kvalifiseringsmidler til professorkompetanse. Kostnadsrammen totalt på dette punktet er på ca kr. 7,12 mill årlig. 2. Nye studieplasser fra 2019: 50 studieplasser til ønsket nytt studietilbud i psykologi, i første omgang årsstudium på 60 studiepoeng, mulig å bygge videre til bachelorgrad. 30 studieplasser til ønsket nytt studietilbud i kommunikasjon, i første omgang årsstudium på 60 studiepoeng, mulig å bygge videre til bachelorgrad. 5

19 Nye studieplasser fra 2020: 30 nye studieplasser til fremtidig «paraplymaster» som inkluderer endringsledelse og energi, miljø og samfunn samt åpner for sosiologi og statsvitenskap, 3. Endring finansieringskategori fra kategori D til kategori A av de totalt 60 studieplassene innenfor fjernsyns- og multimedieproduksjon 4. Endring finansieringskategori fra kategori F til kategori E av totalt 300 studieplasser innenfor sosialt arbeid. 5. Arealbehov som følge av større eksternt finansiert aktivitet (10-15 kontorer), gjelder primært leiearealer på ca m2, med en årlig kostnadsramme på mellom kr ,- og Økt antall studieplasser innenfor eksisterende studieprogrammer, fremmes både for 2018 og 2019: Bachelornivå fra studieplasser til bachelor i sosialt arbeid (kategori F, men søkes kategori E) 5 studieplasser til bachelor i statsvitenskap (kategori F) 5 studieplasser til bachelor i journalistikk (kategori E) 10 studieplasser til hotelledelse, y-veis-opptak (kategori F) 10 studieplasser til hotelledelse, ordinært opptak (kategori F) Masternivå fra studieplasser til master i internasjonal hospitality management (kategori D) Innspill til budsjettet 2019 Unntak også for 2018 fra beskatningen på oppsparte midler tilsvarende 10% av budsjettrammen. Spesialiststilling innenfor RCT, finansiert for fem år. Stavanger, 16. april 2018 Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Dokumentet er elektronisk godkjent og har derfor ikke underskrifter 6

20 UNIVERSITETET I STAVANGER DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET Fakultetsstyret FS SV 5/18 BRUK AV OPPSPARTE MIDLER VED SV-FAKULTETET BUDSJETTENHET 7000 I tillegg til ordinært budsjett for 2018, har SV-fakultetet oppsparte midler etter at booppgjøret for det «gamle» SV-fakultetet ble foretatt. Disponeringen av de oppsparte midlene, som ligger på fakultetsnivået, legges frem for fakultetsstyret til drøfting. Bakgrunn I vedlagte notat er fordelingen av de økonomiske rammene for 2018 til enhetene innad i fakultetet gjennomgått, og rammene til instituttene fremgår og forklares. Fordelingen følger prinsippene i den nye fordelingsmodellen ved UiS, med noen justeringer som følge av tidligere vedtak i fakultetet. Totalt fikk SV-fakultetet overført kr av oppsparte midler i det «gamle» SV-fakultetet. Dette beløpet er deretter fordelt slik at de enhetene, som hadde gjenværende midler ved utgangen av 2017, har fått disse videreført, selv om det måtte overstige den øvre grensen på 10 % av den ordinære tildelingen for 2018 som gjelder for fakultetet som helhet. Tabell 1 viser fordelingen av totalsummen for booppgjøret, tildelingen av ordinær ramme, samt hvor mye 10 % av rammen utgjør. Tabell 1 Enheter Totalsum booppgjør Tildelt ordinær Maks 10% utgjør Til tilleggsaktivitet Felles IMS IS NFK NHS Rekrutterings stillinger ADM Totalsum SV-fakultetet vil søke fritak fra kravet om maksimalt oppsparte midler på 10 %, se sak FS SV 4/18. Dersom dette innvilges, vil fakultetet kunne iverksette en bedre og mer strategisk bruk av disse oppsparte midlene, blant annet til tilsettinger. Dette gjelder særlig for Nettverk for kjønnsforskning, som ville ha stor nytte av å kunne finansiere en stipendiatstilling av de oppsparte midlene. Dersom søknaden om fritak ikke innvilges, må fakultetet bruke 7 mill kr. til tiltak som kan regnskapsføres på årets regnskap, for å unngå å komme i skatteposisjon. Dekanens forslag til bruk av midlene For å vurdere hvilke tiltak midlene skal brukes til, er det nødvendig å se dem i sammenheng med tiltakene som er planlagt i det ordinære budsjettet. Rammen til fellesenheten i fakultetet er i år satt til Beløpet er en del lavere enn tidligere år, og rekker ikke til de aktiviteter fakultetet har planlagt å gjennomføre. Dette kan henge sammen med at 1

21 den interne fordelingsmodellen ikke er godt nok tilpasset den nye strukturen i fakultetet. Samtidig er kostnadsbildet for fellesenheten ikke kjent nøyaktig, vi vil måtte trekke erfaringer i løpet av 2018, og deretter eventuelt justere fordelingen for Tabell 2 DISPONERING AV BUDSJETTMIDLER 2018 FOR BUDSJETTENHET 7000 VED SV-FAKULTETET UNDER ARBEID - VERSJON AV Tildelt i rammen til Øvrig SV Fordelt til enhetene I rammen - Til disposisjon for Disponert til tiltak, jfr liste Budsjettert overforbruk - Må hentes fra akkumulerte midler fra tidligere år Balansemidler til disposisjon totalt Tilgjengelige midler til tilleggsaktivitet Behov - beskrivelse Kommentarer Dimensjon satser Kompensasjon tillitsvalgte til lokalt hovedavtaleutvalg, til ansettelsesutvalg Kompensasjon for lønn Fakultetsstyret møtegodtgjørelse samme som i 2017 Kompensasjon for lønn Ingen oppdateringstid aktuell i For instituttleder NHS ble alle midler overført til Kompensasjon for Oppdateringstid forpliktelser instituttet i rammen for 2017 lønn 2 Kostnader til språkvask Tiltak rund sum, kan utvides ved behov, dekkes alternativt over programområdemidler, eller egne driftsmidler. Nedjustert fra 2018 pga utskilling av HH og HV Forskning Programområdemidler Totalt settes av til 9 programområder, i dette ligger mulighet for 1 nytt i Samme beløp budsjettert som i 2017, dvs per programområde Forskning 1 Programområdemidler, frikjøp Mulighet for å frikjøpe fagpersoner. Inntil per programområde kan søkes. Estimert søknader Forskning Midler tildelt med virkning for 2018 er allerede overført som del av rammen. Forskningstermin, lønnskompensasjon - Budsjetteres derfor ikke her Forskning 1 Forskningstermin, driftsmidler - Midler tildelt med virkning for 2018 er allerede overført som del av rammen. Budsjetteres derfor ikke her Forskning Mobilitetsmidler ifm forskningstermin - Midler tildelt med virkning for 2018 er allerede overført som del av rammen. Budsjetteres derfor ikke her Forskning Forskningsmidler, disponeres av prodekan forskning Skrivekurs. 3 estimert for 2018 Forskning Forskningsmidler, disponeres av prodekan forskning Driftsmidler til Forum for forskning og annen møteaktivitet (bl.a. programområdene og søknadsaktivitet). Rund sum Forskning Dekanens frie midler Til disposisjon for dekanen for uforutsette aktiviteter. Rund sum Forskning Driftsmidler dekanens egen faglig aktivitet Avtale inngått med universitetsdirektør og rektor. Årlig ramme. Forskning Støtte til egne ansatte i doktorgradsprogram - Driftsmidler. Tildeles fra UiS sentralt ved årsskiftet. For ansatte som er innskrevet på phdprogram ved andre institusjoner (og registrert i FS). Forskning Samarbeidsavtaler Oppfølging tidligere vedtak om forskerskole innen lyd og bilde. Samarbeid omkring Berkley. Fransk samarbeid. Bør vurderes Forskning Publiseringsstøtte for masterstudenter Tilskudd til lønn til en mastergradsstudent for internasjonal publisering av artikkel Utbetales når artikkel er sendt inn. Totalt 3 månedsverk, 1 mulig til hvert institutt. Forskning Midler til prodekan utdanning - utviklingsmidler Opprettholdt ift Prodekan avgjør hvordan midlene skal fordeles mellom læringsmiljøfremmende tiltak og opplæringstiltak. Undervisning RBO-midler Midler til prodekan utdanning - praksisrelatert - Vurderes særskilt. I 2017 var det lagt inn til utvikling av lærende hotell. Undervisning Godtgjørelser PhD-utvalget Redusert ift tidligere år. Tatt høyde for at HV går ut av dette samarbeidet. PhD-kostnad Phd-Community Tilskudd til stipendiatforeningen, PhD Community, i 2017 var det for hele SVfakultetet, reduseres for 2018 siden det nå er 3 enheter som gir hver sitt tilskudd PhD-kostnad Lønnskostnader - Stipendiater som har verv. Gjelder leder. Nå er leder ansatt ved (IØRS) PhD-kostnad Tiltak 17722, DLE 100 og DLE 110. Økes i løpet av 2017 til 4 kurs a 5 stp, samme tildeling Nasjonale phd-kurs totalt (fra per kurs til per kurs) PhD-kostnad Mobilitetsmidler PhD Tiltak Mobilitet stipendiater. Estimert 5 opphold i Opprettholdt fra Det må vurderes om eksternt finansierte stipendiater kan få mobilitetsmidler PhD-kostnad Disputaskostnader Justert sats for 2018, trykkekostn er økt mye. 8 disputaser estimert i 2018, det gjelder kun SV sine stipendiater. Inkl midler til gave ifm disputasmiddag. HH og HV belastes kostnader ifm disputas direkte PhD-kostnad Lisenser Redusert, mye dekkes over IT som standard. Må vurderes ut fra regnskap for 2017 PhD-kostnad PhD-portal nasjonalt, samarbeidsordning Nasjonalt samarbeid om phd-kurs. Nettsideportal drevet av UiO. Redusert ift 2017 PhD-kostnad HMS-tiltak Redusert ift 2017 som følge av oppsplitting. Rund sum Generelt Kontorrekvisita Basert på anslag. Rund sum. Tallet nedjustert noe pga oppsplitting Generelt Kopiering og papir Basert på anslag. Rund sum. Tallet nedjustert noe pga oppsplitting. Generelt Serviceavtaler Vannmaskiner etc., vedlikehold. Enhetene dekker selv spesialmaskiner. Rund sum Generelt Buffer Nødvendig avsetning til dekning av tap ved tyveri, brekkasje og lignende. Er holdt lavt. Generelt Møterom, kontorombygginger Rund sum, gjelder investeringer. Det vil være behov for ominnredningstiltak som følge av oppsplitting, særlig på KA-hus. Høre med IT. Investeringer Investeringer i utstyr til medielab /50 matching, forutsetter at instituttet dekker tilsvarende med Investeringer Administrativ støtte for Nordisk Master og EU-prosjekt (strategiske midler). Er nå lagt i Nordisk master i sosialt arbeid - stillingskabalen. RBO-midler SUM FORESLÅTTE TILTAK 2018 BUDSJETTENHET Tabell 2 viser for det første at det trenges 2,8 mill kr. av de oppsparte midlene for å få budsjettet til å gå i balanse. Det er lagt opp til et forbruk på kr 6,3 mill kr. og tildelt ramme utgjør kun 3,8 mill kr. Det 2

22 er dog noen usikkerhetsfaktorer i oppsettet, som for eksempel disputaskostnader, kontorrekvisita, kopiering samt buffer. Dette vil fakultetet følge med på i løpet av året. Ekstra tiltak finansiert av oppsparte midler Instituttene har hatt anledning til å komme med innspill til bruken av de oppsparte midlene. Deretter har dekanen vurdert disse innspillene, og gir sin innstilling til bruken. Mange av tiltakene handler om engangskostnader. Her er det vurdert tiltak som ikke allerede ligger inne i det ordinære budsjettet. Det primære behovet for det samfunnsvitenskapelige fakultetet er å øke bemanningen generelt, og særlig antallet rekrutteringsstillinger. Det er mindre behov for midler til investeringer og forbedringer. Noen av forslagene til tiltak reiser prinsipielle spørsmål omkring forvaltning av bygningsmassen, som for eksempel lydisolering mellom kontorer. Fakultetet ønsker å få avklart prinsipielt hva som er kravene her, og om det er rimelig at fakultetene belastes med slike kostnader. Norsk hotellhøgskole Norsk hotellhøgskole står i en dårlig økonomisk stilling dette året i forhold til de to andre instituttene. I tillegg har resultatene, både når det gjelder utdanning og forskning, de senere år vist en nedadgående tendens. Dette er nå snudd på utdanningssiden, der det nå er tegn på forbedring både i søkertall og studiepoengproduksjon, mens forskningsresultater og ekstern finansiering ikke viser samme tendens. Instituttet har fremdeles en nasjonal og internasjonal posisjon som UiS bør opprettholde og videreutvikle, og fakultetet er innstilt på å arbeide med å få snudd utviklingen og få instituttet over i et mer offensivt spor. Instituttet har igangsatt et omfattende arbeid med revisjon av studieprogrammene. Instituttet står i tillegg overfor en stor naturlig avgang de nærmeste årene med en andel på 35 % ansatte over 60 år, og en andel på 23 % over 63 år, og det kunne vært ønskelig å forskuttere denne aldersavgangen gjennom å foreta nye, overlappende ansettelser allerede nå. Imidlertid er den strategiske retningen for Norsk hotellhøgskole ikke helt tydelig utarbeidet, studietilbudene er under revisjon og dermed er ikke behovet for fremtidig kompetanse helt klart. Dekanen mener det må gjennomføres en grundig analyse av instituttet for å kunne se hvilke tiltak som best vil hjelpe instituttet. Dekanen vil derfor foreslå at det settes av midler til ekstern bistand til å få foretatt analysen, og at det i etterkant settes opp et budsjett for en tiltakspakke. Det vil imidlertid ikke være mulig nå å angi hvor mye dette vil beløpe seg til. Derfor blir søknaden om skattefritak viktig nå, slik at en tiltakspakke reelt kan gjennomføres i Tabell 4 på neste side viser hvilke tiltak som er foreslått fra instituttenes side, og hvilken vurdering dekanen har gjort av de enkelte tiltakene. Totalt beløper tiltakene seg til for foreslåtte tiltak, og kr for eventuelle tiltak avhengig av andre enheter ved institusjonen. Sammen med kostnadene på fellesenheten 7000, eventuelle tiltak og et helt foreløpig estimat for en tiltakspakke for NHS, gir dette følgende summer (tabell 3): Tabell 3 Foreslåtte tiltak oppsparte tiltak Sum til dekning av ordinært budsjett Delsum forslag tiltak i fellesenheten Sum eventuelle tiltak Reserve til tiltakspakke NHS - foreløpig avsetning, avklares senere Totalt disponert i fellesenheten

23 Tabell 4 - OVERSIKT OVER INNKOMNE FORSLAG TIL TILTAK 2018 Enhet Beskrivelse av tiltak Type Varighet Stipulert kostn Flerårig kostnavurdering Budsjettenhet Konklusjon Vurderer situasjonen slik at vi kun ansetter 2 i denne omgangen (dvs IS Ansettelse i ekstra stilling (i nr 3) i tilsetter). Kan i tillegg dekke en II-er Nei, ikke i denne psykologi som satsing i periode stilling fra fakultetet, siden det blir to formen. Se tiltak inntil studieplasser i psykologi er stillinger i stedet for tre. Se tiltak lengre lengre nede på IS finansiert lønnsmidler Flerårig nede på listen 7000 listen Møblement og innredning i ja. Nødvendig investering for å bygge Ja. Instituttet tar IS fellesareal investering Engangs sosialt miljø i andre etasje dette selv Innvilget beløp Eventuelt IS Lydisolering mellom 12 kontorer investering Engangs Prinsipielt spørsmål om dette skal gjøres av oss. Bør spilles inn til institusjonen. Avvent avklaring 7000 med ABA-direktør Oppgradering stipendiatarealer i Ja. Er allerede IS U-018 og S-031/032 investering Engangs ja, helt nødvendig investering igangsatt IMS Gjennomføring prosjektsamarbeid med Kina, sammen med IS og muligvis NHS lønns- og driftsmidler Engangs Kanskje. Kan det bli brukt i år? Bevilge mindre sum? Etterspørre info Ja, delvis IMS 5 professor II/førsteamanuensis II (endringsledelse, mediefag, sosiologi, miljø, energi og samfunn og statsvitenskap) lønnsmidler Flerårig Nedskaleres til 1-3 personer. Prioritere mellom fagområdene Ja, delvis IMS Markedsføringsvideoer lønns- og driftsmidler Engangs IMS Digitaliseringstiltak driftsmidler Engangs NHS Forskningsassistent lønnsmidler Flerårig NHS Førsteamanuensis hotell lønnsmidler Flerårig NHS NHS NHS Refusjon kostnader til personalets reise til Finland driftsmidler Engangs Opplæring Harvard Case-method på Masternivå, lønns- og reisekostnad for innleid foreleser lønn- og driftsmidler Engangs Driftskostnader relatert til Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism driftsmidler Flerårig Ja, men nedskalere beløpet. Bør underbygges med statistikk over effekt/klikk 7000 Ja, delvis Kanskje. Kreves litt med spesifisering før avgjørelse Avvent spesifisering Settes på foreløpig vent, trenger en større gjennomgang. Erstattes foreløpig av midler til å få foretatt en gjennomgang ved hjelp av eksterne ressurser. Parallelt søke om unntak for skatt for en eventuell tiltakspakke i etterkant av kartleggingen. Holde av reserve Avvent utredning Settes på foreløpig vent, trenger en større gjennomgang. Erstattes foreløpig av midler til å få foretatt en gjennomgang ved hjelp av eksterne ressurser. Parallelt søke om unntak for skatt for en eventuell tiltakspakke i etterkant av kartleggingen. Holde av reserve Avvent utredning Prinsipielt bør denne typen kostnader dekkes av instituttet selv. I lys av instituttets økonomiske situasjon dekkes halvparten Delvis Ja. Er også søkt som tiltak under pedagogiske utviklingsmidler. Dekkes det der, kan beløpet her supplere disse midlene Ja Kanskje. Verdifull aktivitet for profilering. Likviditetsspørsmål i 2018 Ja NHS Kostnader ifm vingården driftsmidler flerårig Nei. Betraktes som instituttspesifikt NHS Medlemskap Hotel Schools of Distinction driftsmidler Flerårig Nei. Betraktes som instituttspesifikt NHS Medlemskap Hospitality Connection (Hosco) driftsmidler Flerårig Nei. Betraktes som instituttspesifikt NHS 2 skjermer til alle ansatte investering Engangs Ja, HMS-tiltak NHS Lydisolering mellom kontorer i 2. etasje investering engangs Kanskje. Sjekke med ABA. Tilsvarende situasjonen på IS. Avvent avklaring med ABA-direktør Oppgradere areal i 2. etasje til bruk for grupper ifm undervisning Ja. Bra å få flere studentrettede NHS og for studentaktiviteter investering Engangs arbeidsplasser SV SV SV SV SV SV SV SV Oppgradering møterom i EAL i tredje etasje - allerede lagt inn i budsjett 2018 på fellesenheten med Modernisere 1 klasserom for mer fleksibel undervisning - H-211 investering Engangs Oppgradere undervisningsrom med mindre utstyr. Dette bør kunne dekkes sentralt. Kan eventuelt tas av ordinært avsatte budsjettmidler. Ja. Sjekke med IT hvor mye de har tenkt å dekke. Avhengig av kalkyle. Stipulert til høyest i tillegg Ja. Behov for mer definert kostnadsoverslag. Sjekke bygningsmessige konsekvenser (luft, Ja, tilleggskostnader utover elektriske punkter etc). Ja Ja, bør gjøres. Kan eventuelt av budsjettet på 7000 innenfor ombygginger (budsjettert med Kan være inkludert i ), dersom det ikke dekkes av ordinært budsjett institusjonen. Mulig økning med under ombygginger Allerede dekket Settes på foreløpig vent, trenger en større gjennomgang. Erstattes av midler til å få foretatt en gjennomgang ved hjelp av eksterne ressurser. Parallelt søke om unntak for skatt for en eventuell tiltakspakke i etterkant av kartleggingen. Beløp for utredning, kr Tiltakspakke for NHS, forskottering aldersavgang, 2018 og 2019 lønnsmidler Flerårig stipulert, samt noen midler til umiddelbare( driftsmessige) tiltak i etterkant ( ) Avvent utredning RCT, mulig prosjekt, spesialistkompetanse. Gjelder samarbeid mellom 4 fakulteter. Søkt strategiske midler. Må tas med i innspill Spesialiststilling knyttet til utenfor rammen Beløp stipulert, eksterne prosjektmuligheter og trer i kraft hvis søknad til UiS ikke datasett lønnsmidler Flerårig innvilges 7000 Ja Stipendiatstilling knyttet til eksterne prosjektmuligheter og datasett, knyttet til offentlig phd og samarbeid med Rogaland Tannhelse. lønnsmidler Flerårig Ja. Universitetsfondet er blitt søkt om midler. Har uttrykt positiv innstilling og positivt vedtak. Midler er dog ukjent nå. Vi må dekke dette hvis vi ikke kan omdisponere en rekrutteringsstilling. Ja, eventuelle tilleggskostnader utover tildelt sum fra Universitetsfondet, samt ytterligere en 7000 rekrutteringsstilling Forskningsassistent/vit. Ass til avlastning ifm etablering av nytt, nasjonalt nettverk innenfor innovasjon i offentlig sektor lønnsmidler Engangs Ja II-er stilling innenfor psykologi (til IS sammen med de to psykologistillingene) lønnsmidler Flerårig Ja Ja SUM

24 Forslag til vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til planen for disponering av oppsparte midler for SV-fakultetet med kommentarer i møtet. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saken er elektronisk godkjent og har derfor ikke underskrifter 5

25 Universitetet i Stavanger HR-avdelingen NOTAT MED OPPFØLGING Til: Fakultetene og museet Fellestjenestene Ansattes organisasjoner Studentorganisasjonen (StOr) Sak: 18/ Dato: Høring på forslag til organisasjons- og ledelsesstruktur under ansatt rektor Bakgrunn Som ledd i OU-prosessen gjorde styret allerede i juni 2016 (styresak 52/16) vedtak om at universitetet fra 1. august 2019 skal innføre enhetlig ledelse også på institusjonsnivå, på samme måte som ved fakultetene og instituttene/avdelingene, og i tråd med ny normalordning i loven. Enhetlig ledelse vil medføre at rektor ansettes på åremål og får det samlede ansvaret for den daglige ledelsen av institusjonen. Rektor overtar også det som i dag er administrerende direktør (universitetsdirektør) sin rolle som styrets sekretær. Rollen som styreleder vil under ny ordning bekles av en ekstern representant. Utredning av fremtidig organisasjons- og ledelsesstruktur Som ledd i oppfølgingen av nevnte styrevedtak oppnevnte universitetsdirektøren i januar en arbeidsgruppe som fikk i oppdrag å utrede fremtidig ledelsesstruktur på nivået under ansatt rektor. Arbeidsgruppen fikk følgende mandat: Utrede ulike modeller for enhetlig ledelse på øverste institusjonsnivå Foreslå minimum to ledelsesmodeller, om mulig i prioritert rekkefølge Gjøre et kostnadsoverslag for de modellene som foreslås I oppnevningsbrevet datert 9. januar er mandatet ytterligere detaljert, jf. P360-sak 18/ Arbeidsgruppen har bestått av dekan Øystein Lund Bø (leder og representant for faglig ledelse), strategi- og kommunikasjonsdirektør Anne Selnes (representant for administrativ ledelse), professor Torleiv Bilstad (representant for vitenskapelig ansatte), rådgiver Anne Marit Aspenes (representant for administrativt ansatte), kontorsjef Jorunn H. Barka (representant for Universitetsledelsens stab) og StOr-leder Jørgen Sjøberg (studentrepresentant, frem til månedsskiftet februar/mars). Senior HR-rådgiver Tore Bjørn Hatleskog har vært sekretær for arbeidsgruppen. Gruppen leverte sin rapport like før påske. I rapporten skisserer og drøfter gruppen tre konkrete modeller, der skillelinjene i hovedsak går på antall og type prorektorer og organiseringen av kommunikasjon og samfunnskontakt. Arbeidsgruppen har vurdert de ulike modellene opp mot et sett av kriterier basert på behov, utfordringer og andre forutsetninger. Arbeidsgruppen anbefaler modell 3 i rapporten som ny organisasjons- og ledelsesstruktur under ansatt rektor. Denne modellen består av tre prorektorer (en for utdanning, en for forskning og en for samfunnsengasjement og innovasjon) og en administrasjonsdirektør. Rapporten, vil sammen med høringsrunden og forhandlinger med de ansattes organisasjoner, utgjøre grunnlaget for universitetsdirektørens anbefaling til styret. Styret vil fatte endelig vedtak om fremtidig organisasjons- og ledelsesstruktur i sitt møte 7. juni. Side 1/2

26 Høringsrunde Universitetsdirektøren ber med dette om høringsinnspill på følgende: 1. Rangering av de ulike modellene 2. Begrunnelse for rangeringen Høringsuttalelser sendes pr. epost til senest fredag 27. april. Stavanger, 4. april 2018 Vennlig hilsen Ole Ringdal universitetsdirektør Halfdan Hagen HR-direktør Saksbehandler: Tore Bjørn Hatleskog, tlf.: Vedlegg: Rapport fra arbeidsgruppen, datert 23. mars 2018 Side 2/2

27 Anbefaling av organisasjons- og ledelsesstruktur under ansatt rektor Ullandhaug, 23. mars 2018 Rapport fra arbeidsgruppe oppnevnt av universitetsdirektøren 1

28 Sammendrag Bakgrunn og grunnlag for arbeidet Mandat Sammensetning av arbeidsgruppen Målsettinger og prinsipper for OU-prosessen Enhetlig ledelse juridisk rammeverk Ledelsesstruktur ved UiS og i sektoren UiS Virksomheter i sektoren med ansatt rektor Oppsummering Forutsetninger og rammer for fremtidig struktur ved UiS a) Faglig styrking b) Samfunnsoppdrag c) Strategi d) Lokale forutsetninger e) Utfordringer og anbefalinger i OU-prosessen f) Lederspenn g) Kostnad h) Funksjoner og ansvarsområder Prinsipielle vurderinger og avklaringer Dekaner og museumsdirektør Rektorat med tilhørende ansvarsområder og enheter a) Ledelsesstruktur b) Administrative støttefunksjoner og enheter Direktør(er) med tilhørende ansvarsområder og enheter a) Ledelsesstruktur b) Administrative støttefunksjoner og enheter Rektors stab a) Oppgaver og dimensjonering b) Organisering «Ener-/småfunksjoner» Modellbeskrivelser Modell Modell Modell

29 6. Vurdering og anbefaling av modell Samlet vurdering a) Faglig styrking b) Samfunnsoppdrag c) Strategi d) Lokale forutsetninger e) Utfordringer og anbefalinger i OU-prosessen f) Lederspenn g) Kostnad h) Funksjoner og ansvarsområder Oppsummering Anbefaling Videre arbeid Digitalisering Internasjonalisering NettOp UiS og UiS EVU og eventuelt læringsstøttesenter Øvrige funksjoner

30 Sammendrag Som ledd i OU-prosessen vedtok styret i sak 52/16 at UiS skal ha enhetlig ledelse med ansatt rektor og ekstern styreleder. Denne rapporten er utarbeidet av en arbeidsgruppe oppnevnt av universitetsdirektøren, og utgjør et ledd i direktørens oppfølging av styrevedtaket i nevnte sak. Arbeidsgruppens mandat har vært å utrede og foreslå modeller for ny organisasjons- og ledelsesstruktur under ansatt rektor. Arbeidet bygger på de vedtak og føringer som er lagt gjennom OU-prosessen. Gruppen har i sitt arbeid diskutert en rekke mulig modeller for organisering og ledelse på institusjonsnivå, bl.a. basert på ledelses- og organisasjonsstruktur ved andre institusjoner i UHsektoren med ansatt rektor. I rapporten skisserer og drøfter gruppen tre konkrete modeller, der skillelinjene i hovedsak går på antall og type prorektorer og organiseringen av kommunikasjon og samfunnskontakt. Arbeidsgruppen vurderer de ulike modellene opp mot et sett av kriterier basert på behov, utfordringer og andre forutsetninger, bl.a. vedtak og føringer fra OU-prosessen. Arbeidsgruppen mener at alle tre modeller kan fungere godt ved UiS, men anbefaler modell 3 i rapporten som ny organisasjons- og ledelsesstruktur under ansatt rektor. Denne modellen består av tre prorektorer (en for utdanning, en for forskning og en for samfunnsengasjement og innovasjon) og en administrasjonsdirektør. Gruppen peker også på mulig videre arbeid, der gruppen ikke har funnet det hensiktsmessig og/eller mulig å fremme egne anbefalinger. 1. Bakgrunn og grunnlag for arbeidet Som ledd i OU-prosessen vedtok styret i sak 52/16 at universitetet fra skal ha ansatt rektor. Som ledd i oppfølgingen av dette vedtaket har universitetsdirektøren etablert en arbeidsgruppe som skal utrede fremtidig ledelsesstruktur på nivået under ansatt rektor (jf. P360-sak 18/00234). Utredningsarbeidet vil, sammen med påfølgende høringsrunde i organisasjonen og forhandlinger med organisasjonene, utgjøre grunnlaget for universitetsdirektørens anbefaling til styret. Styret vil fatte endelig vedtak i junimøtet. Implementeringen, med rekruttering av rektor, pro-/viserektor(er) og eventuelt andre ledere, eventuelt innplassering av eksisterende ledere og etablering av nytt styre, vil foregå fra høsten/vinteren 2018 og frem mot sommeren Virkningsdato for ny ledelsesstruktur på institusjonsnivå er , når inneværende rektor-/ styreperiode utløper. 1.1 Mandat Arbeidsgruppen har fått følgende mandat: Arbeidsgruppen skal: Utrede ulike modeller for enhetlig ledelse på øverste institusjonsnivå Foreslå minimum to ledelsesmodeller, om mulig i prioritert rekkefølge Gjøre et kostnadsoverslag for de modellene som foreslås Ovenstående innebærer at arbeidsgruppen må vurdere: 4

31 Hvor mange pro- eller viserektorer vi skal ha, hvilke ansvarsområder disse skal ha og hvilke nåværende fellesadministrative funksjoner som eventuelt skal sortere inn under hver proeller viserektor Hvorvidt pro-/viserektorene skal ansettes fast eller på åremål Hvilke(n) direktør(er) skal inngå i toppledelsen, og hvilke av de nåværende fellesadministrative ansvarsområder og funksjoner skal sortere under denne/disse Hvilke funksjoner og ansvarsområder skal inngå i rektoratets stab Arbeidsgruppen oppfatter mandatet til å inkludere forslag til ny organisering og endringer av enheter under rektor og øverste ledelse, i den grad dette fremstår som hensiktsmessig. Arbeidsgruppen ser det imidlertid ikke som en del av mandatet å foreta en full gjennomgang av organiseringen av fellestjenestene med underliggende enheter. Dette er det heller ikke anledning til innenfor den relativt knappe tidsrammen på ca. to måneder. Videre mener gruppen at det ligger utenfor mandatet å foreslå sammensetning av den fremtidige toppledelsen og den fremtidige møtestrukturen for toppledelsen. Det vil være rektors oppgave og privilegium å sette sammen sitt nærmeste lederteam og fastsette en hensiktsmessig møtestruktur, i samråd med resten av ledelsen. Med utgangspunkt i ovennevnte vil arbeidsgruppen fokusere på den overordnede organisasjons- og ledelsesstrukturen under rektor. 1.2 Sammensetning av arbeidsgruppen Arbeidsgruppen består av: Dekan Øystein Lund Bø (leder og representant for faglig ledelse) Strategi- og kommunikasjonsdirektør Anne Selnes (representant for administrativ ledelse) StOr-leder Jørgen Sjøberg (studentrepresentant, frem til månedsskiftet februar/mars) Kontorsjef Jorunn H. Barka (representant for Universitetsledelsens stab) Professor Torleiv Bilstad (representant for vitenskapelig ansatte, foreslått av hovedsammenslutningene) Rådgiver Anne Marit Aspenes (representant for administrativt ansatte, foreslått av hovedsammenslutningene) Senior HR-rådgiver Tore Bjørn Hatleskog er sekretær for arbeidsgruppen. 1.3 Målsettinger og prinsipper for OU-prosessen Følgende tre overordnede målsettinger gjelder for OU-prosessen, og dermed for arbeidsgruppens arbeid: Skape større dynamikk og fleksibilitet Oppnå bedre ressurstilgang og -utnyttelse Oppnå styrket ledelse og koordinering I tillegg ble det utviklet fire grunnleggende prinsipper for administrativ organisering, nemlig: Resultatorientering Likebehandling/standardisering Brukerorientering Samhandling Både rektor og direktør har vært tydelig på at vedtakene og føringene som er lagt gjennom OUprosessen, må legges til grunn også for det videre arbeidet. 5

32 1.4 Enhetlig ledelse juridisk rammeverk Universitets- og høyskoleloven (UH-loven) kobler de to dimensjonene rekrutteringsform (valg vs. ansettelse) og ledelsesmodell (todelt vs. enhetlig ledelse). Før 2005 var ikke enhetlig ledelse/ansatt rektor engang beskrevet i Universitets- og høyskoleloven. Fra 2005 til 2016 var todelt ledelse/valgt rektor lovens normalordning. Fra 2016 har ansatt rektor vært lovens normalordning. UH-lovens 10-1 sier følgende om rektor: (1) Rektor skal ansettes på åremål med mindre rektor er valgt etter Styret selv foretar utlysning og ansettelse av rektor. Ansettelsesprosessen skal sikre at rektor har faglig og ledelsesmessig legitimitet, og at studentene og de ansatte blir hørt. Styret bestemmer om det skal gis innstilling, og hvem som skal innstille. (2) Rektor er daglig leder for institusjonens faglige og administrative virksomhet i samsvar med de rammer og pålegg som styret fastsetter. (3) Rektor er sekretær for styret og skal i samråd med styrets leder forberede og gi tilrådning i de sakene som legges frem for styret. Rektor har rett til å delta i møter i alle institusjonens styrer, råd og utvalg. (4) Rektor er ansvarlig for iverksetting av styrets vedtak, og for at disponering av ressurser og eiendom skjer i samsvar med de vedtak som er truffet av styret. (5) Rektor skal på styrets vegne påse at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og forutsetninger for tildeling av bevilgninger. (6) Rektor utarbeider og legger frem for styret budsjettforslag og årsregnskap og holder styret løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjettet og andre forhold av betydning for institusjonens virksomhet. UH-loven legger ellers ingen føringer eller begrensninger mht. ledelsesstrukturen under ansatt rektor. Det er styret selv som fastsetter organiseringen på alle nivå, og som dermed også fastlegger ledelsesstrukturen. Institusjonsledelsen kan f.eks. bestå av en eller flere pro-/viserektorer (loven benytter begrepet «prorektor», og vi vil derfor benytte dette videre), en eller flere direktører, og dekaner. Det er fullt mulig å videreføre en stilling som direktør, som leder for hele eller deler av det teknisk/administrative apparatet ved universitetet. Men direktøren vil i så fall være direkte underlagt rektor og rapportere til denne (parallelt til fakultetsdirektørens rolle vis a vis dekanen), ikke til styret. Distinksjonen mellom direktører og prorektorer går gjerne på hvorvidt man har ansvar for rene stabs- /støttefunksjoner (økonomi, HR, teknisk infrastruktur osv.) eller primæraktiviteter som forskning, utdanning og innovasjon med tilhørende støttefunksjoner. Prorektorene vil altså kunne ha et selvstendig ansvar innenfor sine områder (forutsatt at disse også er ansatt), eventuelt også med personal-/ ledelsesansvar for underliggende medarbeidere/enheter, eksempelvis forskningsavdeling og utdannings-/studieavdeling. UH-lovens 6-4 definerer hvilke stillinger som kan ansettes på åremål. Foruten rektor kan åremål benyttes for prorektor(er), men ikke for direktørstillinger (kun stillingen som administrerende direktør, se ovenfor). Åremålsperioden er fire år for både rektor og prorektor(er). 6

33 2. Ledelsesstruktur ved UiS og i sektoren 2.1 UiS UiS har i dag todelt ledelse, med valgt rektor og ansatt administrerende direktør, der rektor er leder for den faglige virksomheten mens universitetsdirektøren leder den administrative virksomheten. Rektor er også styrets leder, mens direktøren er sekretær for styret og legger frem saker for dette, etter samråd med rektor, og iverksetter styrets vedtak. Foruten rektor, består rektoratet i dag av én prorektor, som også er valgt (i par med rektor). Som valgt er prorektor formelt rektors rådgiver, og har ikke selvstendig ansvar for funksjoner, enheter eller ansatte. Hele det administrative apparatet, formelt også Universitetsledelsens stab (ULS), sorterer under direktøren og rapporterer til denne, jf. UH-loven. Sistnevnte har i dag et kontrollspenn som omfatter lederne for alle de ti enhetene som utgjør fellestjenestene. Disse er forsknings- og innovasjonsdirektør, utdanningsdirektør, HR-direktør, strategi- og kommunikasjonsdirektør, direktør for økonomi og virksomhetsstyring, direktør for UiS etter- og videreutdanning (UiS EVU), direktør for NettOp UiS (p.t. samme direktør som for UiS EVU), bibliotekdirektør, direktør for bygg- og arealforvaltning og IT-direktør. De syv dekanene rapporterer til direktøren i administrative spørsmål og til rektor i faglige spørsmål. I tillegg rapporterer altså leder for ULS til universitetsdirektøren. I staben inngår ytterligere en medarbeider, samt Dokumentsenteret som består av syv ansatte. Leder av Dokumentsenteret rapporterer til kontorsjef ULS, mens de seks øvrige ansatte rapporterer til lederen. ULS sine hovedoppgaver er i dag å ivareta sekretariatsfunksjonen for styret, rektorat og universitetsdirektør, samt utrede, koordinere og følge opp saker for den øverste universitetsledelsen/saker som ikke hører naturlig inn under de øvrige sentrale enhetene. Videre skal universitetsledelsens stab bistå ved gjennomføring av særskilte prosjekter og arrangementer i regi av universitetsledelsen, budsjettoppfølging og vedlikehold av universitetets delegasjonshåndbok. 2.2 Virksomheter i sektoren med ansatt rektor De virksomhetene i sektoren som i dag har ansatt rektor/enhetlig ledelse, har valgt ulik organisering av sentrale funksjoner og enheter. Nedenfor skal vi kort presentere organisasjons- og ledelsesmodellen ved noen av disse: a) Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) NTNU er den UH-institusjonen som har lengst erfaring med enhetlig ledelse, tilbake til Ved NTNU rapporterer følgende ledere til rektor: Leder for Rektors stab Prorektor for forskning (herunder også ansvar for forskerutdanning og internasjonal kontakt) Prorektor for utdanning (rektors stedfortreder og nærmeste overordnede for bibliotekdirektør og studiedirektør) Prorektor for nyskaping (ansvar for relasjoner næringslivsaktører, TTO og IPR) Organisasjonsdirektør (ansvar for personal, HMS, informasjon og IT) Økonomi- og eiendomsdirektør (ansvar for økonomi og drift og forvaltning av eiendomsmassen, som for en stor del eies av NTNU selv) Viserektor for Campus Ålesund Viserektor for Campus Gjøvik Dekanene ved de åtte fakultetene 7

34 Museumsdirektør ved Vitenskapsmuseet Rektors stab har 22 medarbeidere og har ansvar for overordnet strategi- og policyutvikling, koordinerende oppgaver horisontalt og vertikalt og daglig rådgivning til lederteamet. Alle medarbeiderne er hjemmehørende i ulike organisatoriske enheter. Staben er derfor en virtuell enhet, ikke en faktisk organisasjonsenhet. De 22 medarbeiderne er likevel samlokalisert. NTNU har antall studenter og ansatte. b) Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU): Ved NMBU rapporterer følgende ledere til rektor: Prorektor for forskning (ansvar for forskning, innovasjon og eksternt samarbeid) Prorektor for utdanning (ansvar for studieområdet) Administrasjonsdirektør (ansvar for kommunikasjon, eiendom 1, personal og organisasjon, IT og økonomi, samt ledelsessekretariat). Dekanene ved de syv fakultetene En slik ordning, med videreføring av én direktør for administrative støttefunksjoner, ligner litt på modellen med todelt ledelse, naturligvis med den signifikante forskjellen at direktøren i dette tilfellet er underlagt rektor og rapporterer til denne (samt at rektor, ikke direktør, er styrets sekretær). Ledelsessekretariatet har åtte ansatte, og er organisert under administrasjonsdirektøren. Sekretariatet er forkontor for ledelsen og sekretariat for styret. I tillegg yter sekretariatet støtte for ledergruppen, koordinerer virksomhetsstyringen, utgjør kontaktpunkt og koordinerende organ opp mot internrevisjonen og for arbeid med sikkerhet og beredskap. NMBU har studenter og ansatte. c) Oslo Met (tidligere Høgskolen i Oslo og Akershus): Oslo Met har, etter anbefaling fra NIFU, innført en ordning som på mange måter ligner NTNUmodellen, der følgende rapporterer til rektor: Leder for rektors stab Leder for stabsenhet for internrevisjon Prorektor for utdanning (ansvar for avd. for studier, utdanningskvalitet og internasjonalisering og avd. for læringssenter og bibliotek) Prorektor for forskning og utvikling (ansvar for avd. for forskning og utvikling) Direktør for organisasjon og virksomhetsstyring (ansvar for stab og sekretariat, enhet for HMS, avd. for HR, avd. for samfunnskontakt og kommunikasjon og avd. for økonomi) Direktør for digitalisering og infrastruktur (ansvar for seksj. for dokumentasjon og informasjonsforvaltning, enhet for sikkerhet og beredskap, avd. for eiendom og avd. for IKT) Leder for Senter for profesjonsstudier Leder for Vertsenhet for Nasjonalt senter for flerkulturell opplæring Leder for Senter for Velferds- og arbeidslivsforskning Dekanene ved de fire fakultetene Rektor har en stab med fem ansatte som først og fremst er styresekretariat og sekretariat for ledelsen. Stabsenhet for internrevisjon har kun én ansatt. OsloMet har studenter og ansatte. 1 NMBU har, i likhet med NTNU, ansvar for en betydelig bygningsmasse som eies av institusjonen selv 8

35 d) Nord universitet (NU): Ved Nord universitet rapporterer følgende til rektor: Kommunikasjonssjef (leder kommunikasjonsenheten organisert under rektor; og inngår i rektors stab) Tre medarbeidere i rektors stab Prorektor for utdanning (rektors stedfortreder og ansvar for studieadministrasjonen) Prorektor for forskning og utvikling (ansvar for forsknings- og innovasjonsstøtte og universitetsbiblioteket) Direktør for økonomi og HR (ansvar for kvalitetssikring, internkontroll og virksomhetsstyring, samt personalavd., organisasjonsavd. og økonomiavd.) Direktør for digitalisering og infrastruktur (ansvar for digitalisering, IT-avd. og eiendomsavd.) Dekanene ved de fem fakultetene Rektor har en stab med tre medarbeidere der alle tre rapporterer direkte til rektor (ingen leder). Staben (som består av en kommunikasjonssjef, en tidligere rektor og en tidligere direktør) jobber primært med prosjekter og eksterne relasjoner. Styresaker er det primært direktørene og prorektorene som tar seg av. Det vurderes for tiden ansettelse av en kommunikasjonsrådgiver for taleskriving, organisering av henvendelser osv. NU har studenter og ansatte. e) Høgskolen i Sørøst-Norge (HSN) Ved HSN rapporterer følgende ledere til rektor: Stabs- og kommunikasjonssjef (ansvar for rektors stab og kommunikasjonsavd.) Prorektor Viserektor for utdanning og studiekvalitet (ansvar for opptak, studieadministrative systemer, studiekvalitet og analyse, eksamen, studentstøtte og karrieretjenester og TLC) Viserektor for forskning, innovasjon og internasjonalisering (herunder også ansvar for biblioteket) Økonomidirektør (ansvar for økonomitjenester, regnskap og innkjøp) Direktør for infrastruktur (ansvar for eiendomsavd., IT-avd., service og tjenester, dokumentog informasjonsforvaltning) Personal- og organisasjonsdirektør (ansvar for lønn og personaltjenester og rekruttering og personalforvaltning) Dekanene ved de fire fakultetene Rektor har en kjernestab på fire medarbeidere som utgjør styresekretariat, som fordeler saker i Public360, utvikler og driver virksomhetsstyring, utfører institusjonelle tverrgående analyser som underlag for styringsdialog/virksomhetsstyring, håndterer høringer, lager årsrapport mv. I tillegg er en lang rekke prosjekter også forankret i staben. HSN har studenter og ansatte. f) Høgskulen på Vestlandet (HVL) Ved HVL rapporterer følgende til rektor: Prorektor for utdanning (med et særskilt nærregionansvar for Sogn og Fjordane) Prorektor for forskning (med et særskilt nærregionansvar for Bergen) Prorektor for samhandling (med et særskilt nærregionansvar for Stord/Haugesund) Organisasjonsdirektør 9

36 Direktør for økonomi og arealforvaltning Dekanene ved de fire fakultetene Ledelsessekretariatet/rektors stab er fortsatt i støpeskjeen ved HVL. Dvs. at bemanningsplaner og dimensjonering ikke er helt avklart p.t. Men formelt er sekretariatet/staben underlagt organisasjonsdirektøren. Trolig vil det være snakk om 3-4 årsverk inkludert en sekretærressurs. Oppgavene vil være styresekretariat og administrativ støtte for rektor. HVL har studenter og ansatte. 2.3 Oppsummering De fleste av de ovennevnte virksomhetene er noenlunde sammenlignbare med UiS i størrelse, målt i antall ansatte og/eller studenter. Unntaket er NTNU, som er Norges desidert største universitet. Kort oppsummert har alle virksomhetene to eller flere pro- og/eller viserektorer (de to begrepene brukes om hverandre). Gjennomgående støtter pro-/viserektorene rektor på faglige områder som forskning og utvikling med underliggende administrative støttefunksjoner/-enheter som henholdsvis forskningsavdeling, studieavdeling mv. Pro-/viserektorene er således også personalledere med underliggende ledere og enheter, på samme måte som direktøren(e). Direktøren(e) støtter rektor på mer rendyrkede tekniske og administrative funksjoner. De fleste virksomhetene har to direktører på nivået under rektor. NMBU har én, mens HSN har tre. For de fleste virksomhetene ligger rektors kontroll-/lederspenn på 9-13 medarbeidere. Ved NTNU er dette spennet oppe i 17. Variasjonen i størrelse hva angår rektors stab/sekretariat er stor, fra tre medarbeidere ved NU til 22 ved NTNU. De fleste virksomhetene har en rektors stab som er relativt liten, dvs. 3-5 stillinger. Funksjonen som styresekretariat inngår i staben ved de fleste virksomheter, gjerne med tillegg av noen direkte tilretteleggingsressurser for rektor. Flere av stabene yter støtte til hele ledelsen, ikke bare til rektor. Ved et par av virksomhetene inngår også oppgaver relatert til virksomhetsstyring i stabens oppgaver. Enkelte virksomheter har organisert sin stab på direktørnivå, selv om den yter støtte til rektor og styrearbeidet. 10

37 3. Forutsetninger og rammer for fremtidig struktur ved UiS Fastsetting av organisasjonsstruktur, og dermed ledelsesstruktur, på nivået under rektor, bør være forankret i UiS-spesifikke behov og forutsetninger, samt de utfordringer UiS står overfor. Nedenfor følger et sett av kriterier som hver på sin måte angir naturlige rammer og føringer for valg av modell. a) Faglig styrking Overgangen til enhetlig ledelse, der rektor har ansvar for både den faglige og administrative virksomheten, og eventuelt flere prorektorer, vil utgjøre en faglig styrking av ledelsen ved UiS. Styrking av den faglige ledelsen var et av hovedkriteriene ved valg av ledelsesmodell på institusjonsnivå, og bør følgelig anses som ett av kriteriene også for ledelsesstrukturen under rektor. b) Samfunnsoppdrag Vårt samfunnsoppdrag er ifølge UH-loven høyere utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid, formidling og innovasjon. Disse områdene utgjør altså universitetenes og høgskolenes kjerneaktiviteter. Disse kan derfor være ett av flere mulige utgangspunkter for den fremtidige strukturen under rektor. c) Strategi UiS-strategien har fire virksomhetsområder, henholdsvis utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid, samfunnsengasjement og organisasjon og ressurser. I strategien for er det definert tre tverrgående og gjennomgripende satsingsområder, henholdsvis digitalisering, internasjonalisering, samfunnsutvikling og innovasjon. Den største utfordringen ved å la satsingsområdene utgjøre de organiserende elementer, er at det blir vanskelig å innpasse kjerneaktivitetene i en slik struktur. En utfordring ved å ta utgangspunkt i strategien, er at denne endrer seg over tid. Særlig vil satsingsområdene kunne endre seg. Selv om organiseringen også kan justeres, anser arbeidsgruppen det som uhensiktsmessig å fastsette ledelses- og organisasjonsstruktur på øverste nivå etter størrelser som kan endres over tid. Arbeidsgruppen har likevel diskutert en modell der satsingsområdene i strategien (digitalisering, internasjonalisering og samfunnsengasjement og innovasjon) danner utgangspunkt for ledelsesstrukturen på prorektornivå. Modellen er innovativ, men det blir trolig krevende å innpasse kjerneaktivitetene i en slik struktur. Dessuten vil flere eksisterende administrative enheter mest sannsynlig måtte splittes opp. Gruppen har derfor valgt å ikke skissere denne modellen eller vurdere den opp mot kriteriene senere i rapporten. I den grad vi skal legge strategien til grunn, bør vi derfor ta utgangspunkt i de «faste» elementene i strategien, eksempelvis profilen. UiS sin profil er å være et innovativt universitet. Det innovative og utadrettede aspektet kan altså være et utgangspunkt både for arbeidet med å komme frem til en fremtidig struktur, og et element i selve strukturen. De fire virksomhetsområdene ligger også fast og vil således kunne danne et naturlig grunnlag for fremtidig struktur. d) Lokale forutsetninger UiS har sin egenart og sine tradisjoner som kan tenkes å danne naturlige utgangspunkter for en fremtidig organisasjons- og ledelsesstruktur. Bl.a. er vi som universitet etter hvert ganske lite, med en kompakt campus, der det aller meste av virksomheten er samlet. I tillegg har vi gode tradisjoner for tett samarbeid med arbeidsliv og myndigheter. 11

38 e) Utfordringer og anbefalinger i OU-prosessen De tre målsettingene for OU-prosessen og de fire prinsippene for administrativ organisering (jf. pkt. 1.3) danner som nevnt føringer for arbeidsgruppen, og dermed også kriterier for fremtidig organisasjons- og ledelsesstruktur. Strukturen bør altså bidra til følgende målsettinger: 1. større dynamikk og fleksibilitet 2. bedre ressurstilgang og -utnyttelse 3. styrket ledelse og koordinering I tillegg bør den bygge på prinsippene om resultatorientering (effektivitet), likebehandling/ standardisering, brukerorientering og samhandling, eller i hvert fall ikke bryte med disse prinsippene. Både den opprinnelige OU-prosjektgruppen og den påfølgende arbeidsgruppen for administrativ organisering drøftet flere viktige problemstillinger som representerer utfordringer ved dagens organisering og muligheter vedr. fremtidig organisering. Blant de viktigste er: Bedre forankring og koordinering av digitaliseringsinitiativer Tettere samarbeid mellom Utdanningsavdelingen, HR-avdelingen og Forsknings- og innovasjonsavdelingen omkring internasjonalisering Utskilling av virksomhetsstyring fra økonomiavdelingen Etableringen av et læringsstøttesenter Disse viktige problemstillingene og utfordringene kan også være med på å danne rammer for valg av overordnet organisasjons- og ledelsesmodell. f) Lederspenn Et annet hensyn som kan være naturlig å legge til grunn er at det ikke skal være et for stort lederspenn for rektor. For lederne under rektor er det også et poeng at lederspenn og oppgaveportefølje skal være hensiktsmessig. g) Kostnad Kostnad i form av antall nye stillinger i toppledelsen bør også være et naturlig kriterium ved valg av ledelsesstruktur. h) Funksjoner og ansvarsområder I tillegg må alle modeller dekke alle de ulike funksjoner og ansvarsområdene UiS har. Disse omfatter både funksjoner som springer ut av samfunnsoppdraget (jf. pkt. a), funksjoner som er pålagt i henhold til lov- og regelverk og funksjoner som enten er nødvendige av andre grunner eller som er etablert av strategiske årsaker. Disse kan grovt sett oppsummeres slik: Utdanning Etter- og videreutdanning Nettbasert opplæring Forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Innovasjon Formidling (del av samfunnsengasjement; jf. UiS-strategien) Samfunnsengasjement Kommunikasjon Strategi Økonomi Virksomhetsstyring HR Bygg og areal IT 12

39 Bibliotek Arkiv og dokumenthåndtering Foruten ovennevnte finnes det flere andre funksjoner som i dag ligger inn under eksisterende enheter/ledere, og dermed ikke fremgår eksplisitt i organisasjonsstrukturen. Flere av disse er «små» funksjoner (unntatt internasjonalisering), som ivaretas av 1-2 medarbeidere. Disse er like fullt helt sentrale i et virksomhetsperspektiv. Dette gjelder: Internasjonalisering HMS Beredskap Internrevisjon Entreprenørskap Studentombud I tillegg kommer «nyere» funksjoner som: Digitalisering Forskningsetisk ombud (jf. EU s «Charter & Code», som UiS har forpliktet seg på) Disse må også finne sin plass i en fremtidig struktur. 13

40 4. Prinsipielle vurderinger og avklaringer 4.1 Dekaner og museumsdirektør Uavhengig av modell legger arbeidsgruppen til grunn at dekanene og museumsdirektør fortsatt skal rapportere direkte til rektor, slik de også gjør ved alle andre institusjoner med enhetlig ledelse. 4.2 Rektorat med tilhørende ansvarsområder og enheter Arbeidsgruppen legger også til grunn at prorektorene skal ansettes på åremål, ettersom rektor selv blir ansatt på åremål (jf. pkt. 1.4). a) Ledelsesstruktur De fleste andre virksomheter med enhetlig ledelse har to eller tre prorektorer (HSN har kun én, mens NTNU har to viserektorer for ulike campuser i tillegg til tre prorektorer). Arbeidsgruppen forutsetter at antallet prorektorer skal økes fra dagens ene, i tråd med kriteriet om styrking av faglig ledelse i en ny ledelsesmodell. Gruppen legger videre til grunn at de fire kjerneområdene/-aktivitetene som inngår i samfunnsoppdraget, skal dekkes av prorektorene, dvs. hhv. utdanning, forskning, samfunnsengasjement og innovasjon. De tre førstnevnte er også sammenfallende med tre av de fire virksomhetsområdene i strategien, mens innovasjon gjennomsyrer hele strategien. På bakgrunn av ovennevnte vil et naturlig antall prorektorer ved UiS være to eller tre, der altså utdanning, forskning, samfunnsengasjement og innovasjon blir de organiserende elementene som går igjen i de ulike modeller under pkt. 5. b) Administrative støttefunksjoner og enheter Som en logisk konsekvens av ovennevnte innebærer modellene nedenfor at det administrative støtteapparatet knyttet til kjerneaktivitetene utdanning og forskning vil bli underlagt de respektive prorektorene. Det betyr at utdanningsstøtte, representert ved Utdanningsavdelingen (UA) og NettOp UiS, samt UiS etter- og videreutdanning (UiS EVU), vil bli underlagt prorektor for utdanning. På samme måte vil forskningsstøtte i Forsknings- og innovasjonsavdelingen (FIA) og Universitetsbiblioteket bli lagt inn enten under prorektor for forskning eller under prorektor for forskning og innovasjon. Innovasjonsstøtten knyttet til FIA vil bli lagt under en prorektor for forskning og innovasjon eller en prorektor for samfunnsengasjement og innovasjon. Universitetsbiblioteket yter både utdanningsstøtte og forskningsstøtte, og kunne dermed i prinsippet vært lagt også til prorektor for utdanning. Arbeidsgruppen finner det naturlig å legge til grunn Universitetsbibliotekets eget grunnsyn, som er at det bør legges under prorektor for forskning. Dessuten vil en slik organisering gi mer likeverdige prorektorfunksjoner hva angår lederspenn og oppgaveportefølje. Ansvaret for aktiviteter knyttet til studententreprenørskap, som Senter for entreprenørskap, studentinkubatoren LevelUp og kontakt med studentorganisasjonen Start UiS, foreslås lagt til enten prorektor for utdanning eller prorektor for samfunnsengasjement og innovasjon. Senter for entreprenørskap og LevelUp er i dag ikke organisatoriske enheter, og følgelig har ansvaret for disse aktivitetene ingen klar forankring. En overføring av de nevnte støttefunksjonene til rektoratet vil bidra til å styrke den faglige ledelsen ved UiS, slik arbeidsgruppen ser det. 4.3 Direktør(er) med tilhørende ansvarsområder og enheter a) Ledelsesstruktur De fleste andre virksomheter med ansatt rektor har to direktører på nivået under rektor (NMBU har én, HSN har tre). Administrative støttefunksjoner som ikke er direkte relatert til faglig virksomhet (jf. ovenfor), bør organiseres under én eller to direktører, slik arbeidsgruppen ser det. 14

41 Her er det flere hensyn å ta, herunder kostnadsaspektet, samt lederspenn og oppgaveportefølje for både rektor og toppdirektør(er). Sistnevnte handler i siste instans om ledelse og koordinering (jf. pkt. 1.3 og 3. a og e). De fleste av disse faktorene trekker i retning av én direktør, slik arbeidsgruppen ser det. Når biblioteket og forsknings- og utdanningsstøtte (og eventuelt kommunikasjon og samfunnskontakt) skal ligge under prorektorene, reduseres lederspennet og ansvarsområdet til toppdirektøren(e) under rektor, sammenlignet med det ansvarsområdet universitetsdirektøren har i dag. Arbeidsgruppen har sett på en modell med to toppdirektører sammen med to prorektorer (utdanning og forskning og innovasjon). I denne modellen kunne de administrative funksjonene som ikke tillegges prorektorene, vært fordelt på en organisasjonsdirektør med ansvar for kommunikasjon og samfunnskontakt, HR og virksomhetsstyring, samt en direktør for økonomi og infrastruktur, herunder IT og bygg og areal. Men jo flere direktører, desto høyere kostnader og desto mer krevende blir det for rektor å lede og koordinere de ulike lederne og aktivitetene på nivået under. I tillegg øker risikoen for at rektor i større grad får et driftsfokus, på bekostning av et strategisk fokus. To direktører ville også kunne skape betydelige grenseflater og gråsoner mellom disse, både hvor de underliggende enhetene eventuelt skulle vært plassert og i det daglige arbeidet. Sistnevnte kunne fort bidratt til at koordineringen på tvers ville blitt enda mer krevende for rektor. Flere direktører vil heller ikke bidra til styrking av den faglige ledelsen, slik arbeidsgruppen ser det. På bakgrunn av ovennevnte vil arbeidsgruppen anbefale at de resterende administrative enhetene (se nedenfor) i all hovedsak plasseres under én direktør, som i dag. I tråd med dette tar derfor alle de tre modellene som presenteres under pkt. 5 utgangspunkt i én direktør. Gruppen anbefaler videre at direktøren tituleres «administrasjonsdirektør», for å unngå forveksling med dagens «universitetsdirektør» (som i UH-loven omtales som «administrerende direktør») og «administrasjonssjef» som er stillingstittelen for administrativ leder ved Arkeologisk museum. b) Administrative støttefunksjoner og enheter De fellestjenestene som blir igjen når ovennevnte støtte til kjerneaktivitetene legges under prorektorene, er HR, økonomi og virksomhetsstyring, IT, bygg og areal og (avhengig av modell) strategi (i betydningen koordinering av strategiarbeidet) og kommunikasjon. På to av områdene, virksomhetsstyring og strategikoordinering har arbeidsgruppen vurdert det som hensiktsmessig med en annen organisering enn i dag. Disse omtales nedenfor: Strategi og kommunikasjon Rektor er øverste ansvarlig også for strategiutvikling, som på institusjonsnivå er forankret hos de respektive fagansvarlige på prorektor- og direktørnivå. Arbeidsgruppen anbefaler derfor at ansvaret for koordinering av strategiprosessen på overordnet nivå 2 flyttes ut av Strategi- og kommunikasjonsavdelingen (SKA). Arbeidsgruppen tar imidlertid ikke stilling til hvor en eventuelt koordineringsstøtte skal ligge. En plassering kan være i rektors stab eller i virksomhetsstyring. Sistnevnte har allerede koordineringsansvaret for prosessen med årsplan og årsrapport. Dagens SKA vil dermed stå igjen med arbeidsoppgaver knyttet til kommunikasjon og samfunnsengasjement, og blir dermed en avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt. Avdelingen har en stor del av oppgavene rettet mot eksterne målgrupper som myndighetene, mediene, potensielle og tidligere studenter, arbeidslivet og samarbeidspartnere. I tillegg yter 2 Til nå har strategiprosesser på overordnet nivå hatt sin forankring i rektormøtet som en omfattende «bottom up and down»-prosess i flere omganger, med involvering av hele organisasjonen, fasilitert av et strategisekretariat med strategi- og kommunikasjonsdirektøren som koordinator. Strategi- og kommunikasjonsdirektøren har tidligere i OU-prosessen foreslått flytting av oppgaven med strategikoordinering. 15

42 avdelingen intern lederstøtte, kommunikasjonsrådgiving og ansvar for innholdsproduksjon og videreutvikling av elektroniske kanaler/portaler, samt grafisk profil og beredskap 3 (jf. 4.4 og 4.5). Plassering av kommunikasjon under rektor og/eller nær den øverste ledelsen/rektoratet er avgjørende for å være oppdatert på UiS sin dagsorden og kunne utføre strategisk og operativt kommunikasjonsarbeid. En sentral plassering er også avgjørende for å kunne samordne kommunikasjonsarbeidet som skjer på nivå 2 (fakultetsnivå), i tråd med dagsorden. Kommunikasjonsfunksjonen blir derfor i modellbeskrivelsene gitt tre alternative plasseringer: under toppdirektøren, under rektor eller under en prorektor for samfunnsengasjement og innovasjon. Virksomhetsstyring Det har tidligere i OU-prosessen vært fremmet forslag om å skille ut virksomhetsstyring fra Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring og etablere dette området som egen enhet. Denne funksjonen ligger i dag til Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring. Samtidig handler virksomhetsstyring om langt mer enn økonomi, bl.a. ivaretakelse og utvikling av tverrgående institusjonelle funksjoner, oppgaver, prosjekter og systemer. Dette kan f.eks. være tverrfaglige oppgaver som årsrapport, analysefunksjon, budsjettfordelingsmodellen, datavarehus, studieporteføljemodellen, kvalitetsarbeid, prosjektstøtte etc. På grunnlag av ovennevnte anbefaler arbeidsgruppen at virksomhetsstyring skilles ut fra økonomi, slik organiseringen var for år siden. Virksomhetsstyring fremkommer derfor som egen enhet i våre forslag til organisasjons- og ledelsesmodeller. 4.4 Rektors stab Ved de andre institusjonene varierer dimensjoneringen av rektors stab fra 3 ansatte (NU og HSN) til 22 (NTNU). De fleste virksomhetene har en rektors stab som er relativt liten, fra 3-5 stillinger. Som det fremgår av beskrivelsen under pkt. 2.2 er det stor variasjon i oppgaveporteføljen fra institusjon til institusjon. Der er også ulike måter å organisere rektors stab. Vanligvis er den organisert som «assistent» direkte under rektor. Enkelte virksomheter har organisert den under administrasjons-/organisasjonsdirektør. Ved NTNU er staben «virtuell», i den forstand at alle som inngår der er organisatorisk hjemmehørende i forskjellige underliggende enheter men likevel operativt fungerer som en samlet, direkte støtte til rektor og resten av ledelsen. Staben blir dermed å anse som en samling ansatte som i det daglige er avgitt til rektor, som i en matriseorganisasjon. a) Oppgaver og dimensjonering Dimensjoneringen og organiseringen av rektors stab vil være avhengig av flere faktorer. Virksomhetens størrelse og kompleksitet kan selvsagt være én slik faktor, som også kan bidra til å forklare den relativt ekspansive NTNU-modellen. Eksempelvis vil behovet for tverrgående koordinering øke med virksomhetens størrelse. På den annen side finnes det andre måter å sikre tverrgående koordinering, f.eks. gjennom etablering av såkalte prosessnettverk for tverrgående prosesser, slik styret ved UiS har vedtatt etableringen av. Den aller viktigste faktoren er kanskje likevel hvilket behov rektor og den øvrige toppledelsen vil ha for direkte støtte i sitt daglige arbeid, uten å måtte gå via andre ledere. Av erfaring får rektor mange direkte henvendelser som må koordineres mot resten av organisasjonen, ev. besvares direkte fra staben. Det ligger ellers i sakens natur at rektor vil ha behov for rådgivning knyttet til kommunikasjon og samfunnskontakt, samt hjelp til skriving av kronikker, taler, presentasjoner etc. (løst i én av modellene ved å legge Avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt ved siden av staben, i en 3 Strategi- og kommunikasjonsdirektør har personalansvar for UiS sin beredskapskoordinator. 16

43 egen enhet direkte under rektor). I tillegg vil rektor kunne ha behov for direkte rådgivning og støtte på andre områder, avhengig av situasjonen, egen kompetanse og kompetanse i toppledergruppen. For øvrig er dimensjoneringen av rektors stab først og fremst en konsekvens av den oppgaveporteføljen en velger å tillegge staben. Enkelte oppgaver kan ses på som et eksplisitt ansvar for øverste leder, f.eks. HMS og beredskap, personvern og internrevisjon. I et slikt perspektiv blir det naturlig å forankre disse på høyest mulige organisatoriske nivå, gjerne i rektors stab. Eksempelvis har OsloMet organisert internrevisjon som egen stabsenhet direkte under rektor. En del slike varianter finnes også i næringslivet. I UH-sektoren er imidlertid funksjoner som HMS oftest organisert under HR, mens internrevisjon vanligvis er organisert under økonomi eller virksomhetsstyring, uten at dette synes å representerer noe problem, verken formelt eller praktisk. Slik er det også ved UiS. Beredskap er i dag i strategi- og kommunikasjonsavdelingen. Samtidig er det ikke bare positive sider ved å legge «ordinære» driftsoppgaver, som like gjerne kan legges andre steder, i en egen stab direkte under rektor. Dette vil kunne bidra til et økt fokus på drift, og dermed ta bort mye av det strategiske fokuset rektor skal ha. En annet opplagt utfordring med en omfangsrik stab er at en slik fort vil kunne utvikle seg til en «stat i staten», der en etter hvert får dublering av funksjoner på de ulike nivåene, hvor koordineringsutfordringene mellom nivåene øker, og hvor avstanden til resten av organisasjonen blir for stor. Dublering av funksjoner på ulike nivå og store avstander mellom «lagdelene» har vært pekt på som noen av hovedutfordringene ved UiS, gjennom OU-prosessen. Disse utfordringene har også blitt adressert gjennom OU-prosessen, og arbeidsgruppen vil derfor ikke anbefale organisatoriske grep som kan undergrave de tiltak som er vedtatt og iverksatt. Slik sett blir det kanskje riktigere å ta utgangspunkt i hva som «må» ligge i rektors stab. Ettersom rektor er sekretær for styret er det funksjonen som styresekretariat som peker seg klarest ut, i tillegg til de rådgiverfunksjoner rektor måtte ha behov for, jf. ovenfor. Det er i denne sammenheng viktig å understreke at arbeidsgruppens utgangspunkt er at rektors stab skal være en stab for rektor, og ikke rektoratets stab eller ledelsens stab. Både prorektorene og direktøren(e) vil ha sitt eget administrative apparat, og vil måtte søke råd og praktisk støtte der. Sist, men ikke minst, er det naturlig å ta utgangspunkt i hva øverste ledelse selv ønsker. Nåværende ledelse ønsker seg ikke en stor stab under rektor. Hva en ny rektor mener, er naturligvis et åpent spørsmål. Det viktige er imidlertid at det er fullt mulig for en ansatt rektor å gjøre eventuelle ønskede grep når som helst etter tiltredelse. b) Organisering Basert på ovennevnte vil arbeidsgruppen anbefale en liten stab, konsentrert rundt styresekretariatet og eventuelt koordinering av overordnede og tverrinstitusjonelle prosesser. Siden disse oppgavene er permanente, bør denne staben bestå som en ordinær organisasjonsenhet, med egen leder. I tillegg foreslår arbeidsgruppen at rektor selv skal kunne hente inn de rådgiverne som han eller hun til enhver tid måtte ha behov for, fra øvrige enheter, heller enn å ansette egne rådgivere. Disse vil inngå i en virtuell stab, omtrent som en prosjekt- eller matriseorganisasjon. De medarbeiderne som rektor ønsker å knytte til seg vil da være helt eller delvis avgitt til rektor for den tidsperioden rektor ser for seg. Dette gjøres etter avtale med vedkommende leder. En slik modell har likhetstrekk med NTNU sin organisering av rektors stab. De store fordelene med en slik organisering er at rektor får direkte tilgang til de ressursene han eller hun trenger, og i tillegg har stor fleksibilitet i forhold til å opp- og nedskalere staben etter behov. En 17

44 mulig ulempe kan være at de aktuelle medarbeiderne vil ha to ledere, der de rapporter faglig til rektor og administrativt/personalmessig til sin faste leder. Arkivfunksjonen er en type funksjon som gjerne blir organisert forskjellig fra virksomhet til virksomhet (og over tid), fordi det ikke finnes noe opplagt svar på hvor denne hører hjemme. Ved UiS har Dokumentsenteret, som utgjør arkiv-/dokumenthåndteringsfunksjonen, de siste årene vært organisert inn under universitetsledelsens stab. Primært er Dokumentsenteret en fellestjeneste, på linje med de øvrige (jf. pkt. 2.1). Slik sett ligger den både litt «fjernt» og bortgjemt under Universitetsledelsens stab. Samtidig er enheten såpass liten at det å plassere den som en selvstendig enhet på linje med de andre fellestjenestene, ikke faller naturlig. I tillegg utgjør også Dokumentsenteret viktig og dedikert støtte til styresekretariatet, særlig i forbindelse med utsending av sakspapirer mv. Siden det er vanskelig å finne noe entydig prinsipp som kan legges til grunn for organiseringen av Dokumentsenteret, velger arbeidsgruppen å se på organiseringen i et mer pragmatisk perspektiv. I dette ligger det at både Universitetsledelsens stab og Dokumentsenteret selv er godt tilfreds med plasseringen slik den er i dag, og med måten arbeidet og samarbeidet fungerer. Arbeidsgruppen anbefaler derfor at organiseringen av Dokumentsenteret videreføres uendret. 4.5 «Ener-/småfunksjoner» Som nevnt i pkt. 3. h) må også små, men viktige, funksjoner som internrevisjon, HMS, beredskap etc., som i mange tilfeller er plassert som stabsfunksjoner tett på øverste leder og styret, innpasses i organisasjons- og ledelsesstrukturen. Arbeidsgruppen har i pkt. 4.4 argumentert for at denne typen funksjoner ikke uten videre bør legges inn som en del av rektors stab. Gruppen er heller ikke kjent med at dette oppleves som et uttalt behov rundt i organisasjonen. Arbeidsgruppen vil derfor anbefale at eksisterende funksjoner inntil videre blir liggende der de er, og at rektor selv eventuelt initierer flytting av (noen av) disse, dersom det skulle oppleves som nødvendig eller hensiktsmessig. 18

45 5. Modellbeskrivelser De tre konkrete modellene arbeidsgruppen har vurdert tar utgangspunkt i organisasjons- og ledelsesmodeller i andre UH-institusjoner med ansatt rektor: 5.1 Modell 1 Karakteristika: To prorektorer, én direktør, kommunikasjon og samfunnskontakt som fellestjeneste under administrasjonsdirektør Lederspenn for rektor: 11 Antall nye ledere under rektor: 1 (én ekstra prorektor) Kostnad: Ca. 1,5 mill. kr. Fordeler: Ulemper: Enkel Lav merkostnad Minst lederspenn for rektor UiS sin profil med samfunnsengasjement og innovasjon ikke spesielt fremhevet 19

46 5.2 Modell 2 Karakteristika: To prorektorer, én direktør, kommunikasjon og samfunnskontakt som støtteapparat og fellestjeneste under rektor Lederspenn for rektor: 12 Antall nye ledere under rektor: 1 (én ekstra prorektor) Kostnad: Ca. 1,5 mill. kr Fordeler: Ulemper: Moderat lederspenn for rektor Lav merkostnad (leder for kommunikasjon og samfunnskontakt finnes fra før) Tydelig dedikert støtte til kommunikasjon og samfunnskontakt for rektor og nærhet til øvrig toppledelse Kommunikasjon og samfunnskontakt kan oppleves mer utilgjengelig for andre ledere, selv om avdelingen også er en fellestjeneste. 20

47 5.3 Modell 3 Aktivitetene knyttet til innovasjon og samfunnskontakt i FIA vil naturlig sortere inn under prorektor for samfunnsengasjement og innovasjon, sammen med entreprenørskapsaktivitetene. Ressurser dedikert til samfunnskontakt i fakultetene bør også ha en tilknytning til denne prorektoren Karakteristika: Tre prorektorer, én direktør, kommunikasjon og samfunnskontakt som fellestjeneste under prorektor for samfunnsengasjement og innovasjon Lederspenn for rektor: 12 Antall nye ledere under rektor: 2 (to nye prorektorer) Kostnad: Ca. 3 mill. kr. Fordeler: Ulemper: Betydelig styrking av faglig ledelse God synliggjøring av innovativ og utadvendt profil God mulighet for koordinering og videreutvikling av samfunnsengasjement, innovasjon og entreprenørskap Alle virksomhetsområder godt synlige, med ansvaret for hvert enkelt område lagt eksplisitt til hver av de fire topplederne under rektor Moderat lederspenn for rektor Moderat merkostnad Noe større merkostnad (1,5 mill. kr.) enn de andre modellene. 21