Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF

Transkript

1 Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF Sakstittel: Sykehuset Telemarks aktivitetsplanlegging Sak nr. Saksbehandler Sakstype Møtedato Fagdirektør Halfrid Waage Beslutning Trykte vedlegg: Utrykte vedlegg: Har saken betydning for pasientsikkerheten? Ja, god aktivitetsplanlegging sikrer at pasientene utredes og behandles innenfor tidsrammer som er medisinsk forsvarlige. Dette er en av forutsetningene for å unngå pasientskader. Ingress: Saken beskriver status for, utfordringene med og utvikling av aktivitetsplanleggingen ved Sykehuset Telemark. De mest sentrale tiltakene for å forbedre prosessene med ressurs- og aktivitetsplanlegging beskrives. Hovedutfordringen fremover er endringene i pasientrettigheter som kommer 1. september. Dette medfører et betydelig press på planleggingsprosessen. Det legges opp til en intensivering av arbeidet med å få kontroll over etterslepet av pasienter fram mot høsten. På lenger sikt er fokuset helhetlig og langsiktig planlegging. Forslag til vedtak: Styret ber administrasjonen om å intensivere og følge opp god ressurs- og aktivitetsplanlegging slik at følgende mål innfris innen utgangen av 2015: Budsjettert mål om 25 fristbrudd minst 50 % av nyhenviste pasienter skal være innkalt til time innenfor kommende 25 uker minst 65 % av pasientene som henvises skal få direkte time Skien, den 10. juni 2015 Bess Margrethe Frøyshov Administrerende direktør Side 1 av 12

2 Bakgrunn for saken/faktabeskrivelse Bakgrunn - rammer Styringssignaler fra Helse- og omsorgsdepartementet, som igjen er videreført i Oppdrags- og bestillingsdokumentet fra Helse sør-øst, er tydelige på at ventetider og fristbrudd skal ned. Samtidig er det stort fokus på at 28 pakkeforløp for kreft skal innføres i løpet av året. Den totale mengden av pasientrettet aktivitet i sykehuset er imidlertid betydelig mer omfattende. For å gå inn i tematikken er det nødvendig med noe bakgrunnsinformasjon og klargjøring av begreper. Når pasienter henvises til spesialisthelsetjenesten vurderes henvisningen av lege evt psykolog i løpet av kort tid. Vurderingen kan i dag få tre ulike utfall: a) pasienten har ikke behov for hjelp i spesialisthelsetjenesten, b) pasienten har rett til prioritert/nødvendig helsehjelp, c) pasienten har behov for helsehjelp. Pasienter i kategori a avvises. De med rett til prioritert helsehjelp får en juridisk frist for når helsehjelpen skal være påbegynt. Prioriteringsveiledere innenfor de ulike fagområdene er veiledende for å sette fristdato. Behovspasientene får også en dato, -såkalt tentativ dato. Denne er ikke juridisk bindende, men skal like fullt være basert på forsvarlighetsvurderinger. Pasientporteføljen, som sykehuset skal håndtere, er kompleks og består av ulike kategorier. Dette er illustrert i figuren under. Sykehuset Telemark har per i dag en portefølje på drøyt pasienter. Om lag en tredel av pasientporteføljen (grå sirkel) er innkalt til time, resten står på venteliste. Den totale ventelisten (lys grå sektor) er trukket ut i en ny figur og beskrevet nærmere. Den består av nyhenviste og såkalt ventelisteavklarte (pasienter som skal til kontroll eller seriekonsultasjoner). Det er bare nyhenviste pasienter på venteliste som fremkommer på den offisielle månedlige ventelistestatistikken. Dette utgjør kun 20-25% av den totale ventelisten, og fristbruddene, som vi har et skarpt fokus på, utgjør under 1 %. Disse angivelsene vil variere noe mellom de ulike fagområdene. Når pasienter som står på venteliste ikke får time innen den tiden som er angitt ut fra en forsvarlighetsvurdering (dato passert) utgjør de et etterslep. Dette gjelder både rettighetspasienter, behovspasienter og de som skal til kontroll. Side 2 av 12

3 Status og utvikling Innføringen av DIPS ved STHF i mai 2013 medførte at utfordringene med ventetider og fristbrudd ble åpenbare. Vi lyktes med en betydelig forbedring i løpet av det første året. Det siste året har det ikke vært tilsvarende framgang. Ventetiden for avviklede pasienter er per mai 57 dager. Dette er blant de laveste i Helse Sør-Øst, og styrets mål om under 60 dager er nådd på HF-nivå. Kurvene nedenfor viser utviklingen i fristbrudd det siste året. Trenden er at vi klarer å redusere fristbrudd for ventende på høsten og på våren, men at de øker i forbindelse med avvikling av jul og sommer. Dette er ikke uventet, siden kapasiteten er redusert på sykehuset i ferier, spesielt om sommeren, og vi må prioritere øyeblikkelig hjelp og de som haster mest. Fristbrudd blant avviklede følger samme mønsteret men med noe forsinkelse. Fristbrudd ventende % 10% 5% 0% Antall Andel i % Fristbrudd avviklede % 20% 10% 0% Antall Andel i % Det er verdt å merke seg at i mai 2014 hadde 5-6 fagområder utfordringer med ventetider og spesielt fristbrudd. Per i dag er fristbruddene konsentrert rundt fagområdene fordøyelsessykdommer og urologi, mens lange ventetider gjelder plastikkirurgi. Det er altså flere fagområder som har fått betydelig bedre kontroll. Planlegging av ressurser og aktivitet er nøkkelfaktorer for å få kontroll over ventetider og fristbrudd. Diagrammet under viser at bare rundt en tredel av pasientporteføljen vår er innkalt til time. På HF-nivå har det kun skjedd små forbedringer over tid, selv om det har vært høyt fokus over lang tid. Dette samsvarer med at vår planleggingshorisont jevnt over er på 3-4 uker. Side 3 av 12

4 Pasientporteføljen i STHF antall pasienter innkalt til time (grønn søyle) og antall pasienter som står på venteliste (blå søyle) per måned Enkelte fagområder har imidlertid jobbet hardt med å innkalle pasienter til time. Innenfor fordøyelsessykdommer har det vært gjort en stor innsats slik at nesten halvparten av pasientene nå er innkalt til time i månedene fremover, jf diagrammet under. Med dette er 25 % av scopikapasiteten belagt det neste halve året. Det kan være aktuelt å booke en høyere andel, men vi må først få mer erfaring med hvor stor andel timer det er nødvendig å holde åpne til inneliggende pasienter, kontroller, pasienter i kreftpakkeforløp og hasteundersøkelser. Pasientporteføljen for fordøyelsessykdommer antall pasienter innkalt til time (grønn søyle) og antall pasienter som står på venteliste (blå søyle) per måned Hvor stor andel av kapasiteten som kan belegges vil naturligvis variere mellom de ulike fagområdene. Sammenlignet med andre HF i regionen er STHF midt på treet når det gjelder andel nyhenviste med fast time (44 %) innen de neste 25 ukene. Merk at dette ikke er helt sammenlignbart med diagrammene over, som viser andel innkalt til time blant både nyhenviste og ventelisteavklarte. Etterslepet av pasienter (de som skulle ha vært inne til time) i STHF er på rundt 5000, hvorav ca 1500 er nyhenviste. Dette er blant de laveste i Helse Sør-Øst. Den nederste tabellen viser at STHF har hatt utvikling i riktig retning den siste måneden både på nyhenviste med fast time og etterslep. Oversiktene viser også at situasjonen totalt sett er utfordrende for foretakene. Side 4 av 12

5 Andel nyhenviste med fast time Etterselp HF April Mai Endring April Mai Endring Akershus universitetssykehus HF 43 % 43 % Oslo universitetssykehus HF 51 % 50 % Sunnaas sykehus HF 31 % 30 % Sykehuset i Vestfold HF 40 % 40 % Sykehuset Innlandet HF 62 % 61 % Sykehuset Telemark HF 43 % 44 % Sykehuset Østfold HF 36 % 38 % Sørlandet sykehus HF 52 % 52 % Vestre Viken HF 61 % 60 % Helse Sør-Øst foretaksgruppen 50 % 50 % Pasientaktiviteten innebærer kompleks logistikk Pasientaktivitet i sykehus er kompleks med mange involverte og arbeidsprosesser med mange avhengigheter. Planleggingen av aktiviteten er derfor utfordrende. Kompleksiteten og avhengighetene er forsøkt synliggjort i figuren under. En god henvisning fra fastlegen er essensielt for å prioritere pasienten riktig og iverksette målrettet utredning. Alt fra langsiktigheten på legenes timebøker til undersøkelses- og behandlingsutstyr, tilgjengelige rom, operasjonsstuer- og team, støttepersonell og behovet for åpne behandlingstimer til kontroller og hasteundersøkelser, er avhengigheter som det må tas hensyn til. Økonomi, bemanning, arbeidsbestemmelser og arealprogram er begrensende rammebetingelser. Det er ytterligere kompliserende at mange fagområder ofte konkurrerer om de samme ressursene. Denne kompleksiteten kan eksemplifiseres ved å beskrive gjennomføring av ekstraordinær aktivitet om kvelden på urologisk poliklinikk i Porsgrunn for å få kontroll med fristbruddene. Mange av disse pasientene skal ha gjennomført cystoscopi (kikkhullsundersøkelse av urinblære) som ledd i utredningen. Poliklinikken har tre fleksible cystoscop. Hvis disse er i bruk tidligere på dagen, rekker man ikke å sterilisere disse ferdig til bruk om kvelden. En uforutsett cystoskopi tidligere på dagen på grunn av et tilfeldig funn, kan altså velte kveldsaktiviteten. Sterilsentralen i Porsgrunn stenger kl 16. Det er mulig å løse dette, men det krever god logistikk og sannsynligvis også flere instrumenter. Utvidet åpningstid utfordrer arbeidsbestemmelsene og utløser kostnader. Scopene kan teoretisk sendes med drosje til Skien Side 5 av 12

6 for sterilisering, men dette utløser behov for mer støttepersonell på poliklinikken. Innkjøp av 2-3 nye fleksible scop vil medføre en kostnad på per scop. Pågående arbeid og tiltak Jevnt fokus Ventetider og fristbrudd, herunder kreftforløp, har et høyt fokus i hele styringslinjen. Dette er fast hovedtema i månedlige oppfølgingsmøter med Helse Sør-Øst. I sykehuset blir det tatt opp månedlig i direktørens ledermøte og er et viktig tema i dialogmøtene mellom direktør og klinikksjef samt i klinikkens interne møtearenaer. Det er utarbeidet et dashboard for monitorering av måloppnåelse helt ned på det enkelte fagområde, og dette oppdateres hver 14. dag. Ressursstyring Sykehuset har utarbeidet handlingsplan for personalmessig ressursstyring på bakgrunn av konsernrevisjonens funn og anbefalinger. Målet er en helhetlig tilnærming til planlegging, gjennomføring og oppfølging av ressursbehovet i organisasjonen. Utarbeide aktivitetsplan Utarbeide bemanningspla n Utarbeide arbeidsplan Drøfte/godkjen ne og iverksette Evaluere Rapportere I dette ligger at aktivitetskrav fastsettes og enhetene skal utarbeide aktivitetsplan i tråd med budsjettforutsetningene. Videre skal aktivitetskrav avstemmes med samarbeidende enheter og faggrupper. Bemanningsplaner som viser behov for riktig kompetanse og bemanning gjennom hele døgnet, utarbeides for enhetene. Ved ferieavvikling og andre sesongvariasjoner, skal det utarbeides egne bemanningsplaner. Bemanningsplanene avstemmes med samarbeidende enheter/faggrupper. Prosedyre og retningslinjer for bemanningsplanlegging skal gjennomgås og oppdateres Side 6 av 12

7 I henhold til Arbeidsmiljøloven skal alle faggrupper ha arbeidsplan. Denne utarbeides på bakgrunn av bemanningsplan og i samarbeid med tillitsvalgte. GAT brukes som verktøy for bemanningsplanlegging og arbeidsplaner. Innen 1. september tilrettelegges maler og veiledere for opplæring i GAT. Rundt årsskiftet vil integrasjonen mellom GAT og DIPS etter regional plan være på plass. Vedtaket i STHF om 6 måneders langsiktighet på legenes arbeidsplaner er et viktig grep for god ressursstyring og aktivitetsplanlegging, spesielt for de fagområdene med utfordringer innen fristbrudd, ventetider og etterslep. Aktivitetsplanlegging De viktigste faktorene for god aktivitetsplanlegging er langsiktige og forutsigbare arbeidsplaner for behandlerne, timebøker i Dips som kan bookes langt fram i tid, samt ryddige ventelister med god oversikt over den totale pasientmassen. Sykehuset jobber for å få et godt og helhetlig system for å sikre at nødvendig aktivitetsnivå blir gjennomført. Foreløpig har vi vedtatt at behandlerne skal ha timebøker 6 måneder fram i tid. Ressursstyringen er også et viktig bidrag til aktivitetsplanleggingen. Flere fagområder er i gang med tiltak for å få bedre grep om aktivitetsplanleggingen, både gjennom identifisering av flaskehalser, standardisering av prosesser og langsiktig planlegging. For eksempel, ved DPS nedre Telemark har man innført en modell for fordeling av polikliniske allmennpsykiatriske pasienter til behandler. Grovt sett er det slik at inntaksteamene ved de tre poliklinikkene vurderer henvisningene og avgjør om pasienten har rett til prioritert helsehjelp samt hastegrad. Teamleder fordeler så pasientene ut til de enkelte behandlerne. Sekretær har hånd om behandlernes timebøker, som er fastlagt, og booker pasienten inn på konkret time. Tidligere har behandlerne selv måttet booke pasientene, mens nå er inntaksprosessen og timebøkene leder- og sekretærstyrt. På denne måten sikres også et ens vurderingsgrunnlag i inntaksprosessen og hvordan pasienten følges opp med kontroller. Som et resultat av denne måten å planlegge og styre aktiviteten på har DPS nedre Telemark pr. mai 2015 en aktivitetsvekst på 4,3 %, sammenlignet med i fjor. DPSet har en andel av direkte time på ca. 80%. Kirurgiske forbedringsprosjekter I januar startet Akutt- og beredskapsklinikken og Kirurgisk klinikk et omfattende, langsiktig arbeid med gjennomgang og forbedring av pasientflyten. Gjennom Lean-metodikk arbeides det med følgende områder: Side 7 av 12

8 Forbedringsområde Pasientflyt dagkirurgi plastikkirurgi Pasientservice Porsgrunn Flyt i akuttmottaket Før operasjon Tiltak Pasientskjema på poliklinikk sikrer at viktig informasjon ivaretas og effektiviserer konsultasjon og informasjonsinnhenting God pasientinformasjon i innkallingsbrev reduserer antall telefoner Innkalle pasienter 6 uker frem i kalender. Optimalisere bruken av DIPS Rydding i venteliste Optimalisere dokumenthåndteringen Sekretærstøtte for leger Etablere MinJournal for poliklinikkavdelingene Optimalisere poliklinisk inntaksfunksjon på hvert av fagområdene Etablere møtearenaer mellom sykepleiere og akuttmottaksoverlegene Etablere prosedyrer/funksjonsbeskrivelser og rutiner for akuttmottaket og akuttposten Sikre nødvendig pasientinformasjon fra fastlegen Preoperativ poliklinikk i Porsgrunn Klare rutiner for preoperativ klargjøring Pasientinfo preoperativt - forventningsavklaring Tilpasse anestesi tilgjengelighet til behov Etablere egenerklæringsskjema for alle gode rutiner for bruk av informasjonen Tiltakene støtter opp om god planlegging og effektiv drift, og mange av dem vil kunne få betydning for resten av sykehuset også. Arealprosjekt Porsgrunn Arealene ved sykehuset i Porsgrunn er lite fleksible og ikke godt egnet til moderne sykehusdrift. Til tross for det ønsker vi å se på om arealene likevel kan benyttes mer effektivt. Enkelte av poliklinikkområdene (urologi, ortopedi og plastikkirurgi) har i tillegg for liten rom- kapasitet til å møte planlagt aktivitet og ivareta nye behandlingstilbud på en god måte. Et eksempel på dette er drift på 2-3 ulike etasjer. I tillegg vil en rekke fremtidige behov/ utviklingsarbeid kreve en mer effektiv utnyttelse av lokalene i Porsgrunn, for eksempel imøtekomme krav til pakkeforløp for kreftpasienter. Det er derfor igangsatt et utredningsprosjekt for å kartlegge mulig løsning for en bedre og mer effektiv arealløsning for sykehusbygningen i Porsgrunn med målsetting om økt kvalitet og aktivitet samt forbedret pasientlogistikk. Store deler av virksomheten i Porsgrunn er involvert i arbeidet, og det er etablert 12 grupper som før sommeren vil levere konkrete forslag til tiltak og gevinstuttak ved ny løsning. Forslagene omfatter tiltak som gir økt romkapasitet for enkelte fagområder, bedre logistikk og samordning mellom fagområder og en bedre og mer fremtidsrettet felles ekspedisjon med selvinnsjekk og informasjonstorg. Et annet viktig tiltak vil være å knytte sekretærressurser tettere opp mot behandlingsområdene slik at man blant annet kan gi direkte time samt bedre støtte til de kliniske ressursene. Foreslåtte løsninger vil bli bearbeidet og kvalitetssikret i løpet av sommeren og innstilling fra prosjektet vil presenteres for ledergruppen medio august. Side 8 av 12

9 Tilgjengelighetsprosjektet i Helse Sør-Øst Ventetider og fristbrudd er en utfordring i hele Helse Sør-Øst. RHFet tok derfor initiativ til et regionalt tilgjengelighetsprosjekt i Prosjektet jobber med kartlegging, identifisering av flaskehalser, logistikk og effektivisering. Nøkkelpersoner fra linje og stab i STHF er tilknyttet dette arbeidet. Prosjektet har opprettet et eget innsatsteam, som rykker ut til fagområder med særskilte utfordringer på det enkelte HF. Vi har meldt inn behov for fra bistand fra innsatsteamet i 2015, spesielt inn mot urologi, og avventer tilbakemelding på om vi blir prioritert. Koordinert pasientinnkalling STHF har denne våren startet et forprosjekt for å sikre tilgjengelighet på elektiv behandling. Bakgrunnen er at vi ikke har tilstrekkelig tilgjengelighet i poliklinikkene og ulik praksis internt i sykehuset for pasientinnkalling. Videre må vi møte nye nasjonale krav til behandling av henvisninger, informasjon til pasienter, og henvisningsplikt til andre offentlige og private helseaktører. Forprosjektet skal sikre effektiv planlegging av elektiv behandling og optimalisering av arbeidsprosesser for innkalling. Gjennom kartlegging og analyse av arbeidsprosesser for innkalling til time vil man identifisere hindringer for tilgjengelighet på poliklinisk behandling, øke pasientvennlighet og sikre effektiv drift. Forprosjektet skal foreslå mål for tilgjengelighet, pasientvennlighet og effektiv innkalling slik at standarder kan utvikles, tiltak identifiseres og tilrettelegges for implementering. Forprosjektet vil også vurdere om dagens organisering av pasientinnkalling bidrar til eller er til hinder for måloppnåelse, og deretter anbefale hvordan organisering av pasientinnkalling kan legge til rette for best mulig drift. Gjennomførte risiko- og sårbarhetsanalyser Innen de fagområdene som har størst utfordringer med fristbrudd eller ventetider (ortopedi, urologi, plastikkirurgi og fordøyelsessykdommer) er det gjennomført risiko- og sårbarhetsvurderinger. Det er tatt utgangspunkt i nå-situasjon med en beskrivelse av uønskede hendelser og korrigerende tiltak. Risiko er vurdert i forhold til pasientsikkerheten. Områdene med høyest risiko fremkommer i tabellen under. Tema Tiltak Effekt Ikke nok poliklinikkrom suboptimal bruk av personell og utstyr Arealprosjekt Porsgrunn Arealendring i gastropoliklinikk Ikke tilstrekkelig støttepersonell uryddige ventelister, dårlig planlegging av aktivitet, dårlig pasientservice. Strykninger på operasjonsprogrammet - dårlig utnyttelse av planlagt legekapasitet Ikke tilstrekkelig lege/behandler-bemanning ifht behov (fordøyelsessykdommer) Administrativ feilregistrering i intern og offisiell venteliste gir uoversiktlige ventelister og feil i ventelistetallene Arbeidsoppgaver til støttepersonell kartlegges og tilpasses behovet Prøveprosjekt med garanti for gjennomføring av dagsprogram Omdisponere arbeidsoppgaver for leger Øke lege- og sykepleieressurs Utvide åpningstiden i poliklinikk Dedikerte sekretærer med klare ansvarsområder i DIPS Kontinuerlig gjennomgang og rydding av ventelister Effektiv logistikk av personell og utstyr Oversiktlige ventelister Riktig pasient får time til rett tid. Redusert antall strykninger Økt antall inngrep Coloskopikapasitet øker med 4-6 konsultasjoner pr uke Korrekte ventelister Side 9 av 12

10 Ikke gjennomgående 6 måneders fremrulling av legeplaner - utfordringer med logistikk og planlegging av timer Revidering av rutiner for aktivitetsplanlegging Aktivitetsplaner i GAT 6 måneder frem i tid med link til DIPS og Outlook Timer tildeles frem i tid etter fastsatte krav Bedre ressursutnyttelse og forutsigbarhet Klinikksjef og ansvarlig leder følger opp tiltakene i dialogmøter med administrerende direktør. Forberedelse til Endringer i pasientrettighetene fra 1. september: Alle henvisninger skal vurderes innen 10 virkedager Alle pasienter som har behov for nødvendig helsehjelp fra spesialisthelsetjenesten blir rettighetspasienter og skal få en juridisk frist for når helsehjelpen senest skal starte Pasienten skal innen 10 virkedager motta brev fra spesialisthelsetjenesten om time Dersom fristen er kortere 4 måneder skal brevet angi dato og klokkeslett for time Dersom fristen er lengre enn 4 måneder skal brevet angi tentativ uke for time Dersom vi ser at det mest sannsynlig vil oppstå fristbrudd, skal helseforetakene koble inn HELFO i god tid før selve fristdatoen slik at de kan bistå pasienten med et egnet tilbud. Det første kulepunktet oppfyller vi allerede i dag med god margin. De resterende er mer krevende. Tildeling av time innen 10 dager betyr at vi må ha oversikt over alle tilgjengelige timer over en glidende 4- måneders periode (minst). Vi er avhengig av at lege-planer er satt. Den største andelen pasienter er ikkenyhenviste (ventelisteavklarte). Dersom vi ikke har lang nok timeliste fremover i tid, vil vi måtte tildele de ledige timene til nyhenviste, og sitter da igjen med de ventelisteavklarte. Denne pasientgruppen har vi også forpliktelser til, og vi kan få en uoversiktlig situasjon. F eks en pasient som brekker armen, kommer inn som ø-hjelp. Denne vil ikke være nyhenvist. Men pasienten skal inn til en elektiv kontroll etter en uke. Dersom timeboken er fylt opp med nyhenviste fordi vi ikke har lang nok horisont, vil vi ikke klare å ta i mot brudd-kontrollen. Her har vi allerede i dag en utfordring med å holde av riktig andel av timene, og denne fleksibiliteten vil forsvinne dersom vi ikke klarer å planlegge langt nok frem. Ordningen med at HELFO skal ha beskjed fra HFet om mulige fristbrudd i god tid før fristen utløper har mange uavklarte punkter, men på bakgrunn av erfaringene fra OUS som har vært pilotsykehus på ordningen, så vil dette være svært krevende. Vi har allerede i dag 270 ventende med fristbrudd. Å håndtere disse pasientene opp mot HELFO vil kreve mye telefonkontakt og papirarbeid både med pasient og HELFO. Dette vil bli en belastning på merkantilt personell, og kanskje også leger dersom de må bidra med å prioritere/vurdere. Uansett, vi må sannsynligvis øke merkantile ressurser innen de områdene som er i fare for å ha fristbrudd. For at man skal kunne gjennomføre korrekt informasjon til HELFO, må man også ha svært god kontroll og kvalitet i registreringene i DIPS. Vi må vite hvor mange som pasienter som venter (totalt), og hva de venter på, ellers vil vi ikke ha mulighet til å prioritere riktig og ha kontroll på hele pasientporteføljen. Inn mot gjør fagområdene nå en stor innsats for å få kontroll på og oversikt over ventelistene. Det ryddes, legeplaner rulleres, pasienter innkalles til time fram i tid og flaskehalser på bemanning, rom og utstyr identifiseres. I tillegg utarbeides opplæringspakke for leger og merkantilt personale. Dette gjennomføres i august med e-læringskurs, workshops og klasseromskurs. Side 10 av 12

11 Forventet utvikling Vedtatt budsjett for 2015 for medisinske parametre er vist nedenfor. Situasjonen per i dag er 270 fristbrudd blant ventende, 64 % direkte time og gjennomsnittlig ventetid på 57 dager. Mål medisinske parametre Q1 Q2 Q3 Q4 Gjennomsnittlig ventetid i dager Frisbrudd ventende, antall Fristbrudd avviklede, antall Direkte time i % Sykehusinfeksjoner <3% <3% <3% <3% Andel pasienter registrert i pakkeforløp-kreft Andel pakkeforløp gjennomført innen definert forløpstid Det er iverksatt en rekke tiltak for å få kontroll med fristbruddene, men det er fremdeles stor risiko for fristbrudd. Etterslepet, dvs pasienter som ikke har fått time fordi tentativ dato eller juridisk frist er overskredet, er større enn det var på samme tid i fjor. Dette skyldes dels en betydelig henvisningsøkning og dels at innføring av kreftpakkeforløpene har generert en økning i pasientkontakter samtidig som det har lagt beslag på en økt andel kort-frist-timer. Vi går nå inn i sommeren, hvilket medfører redusert kapasitet og erfaringsmessig en økning av fristbrudd. Det er grunn til å vente at det også skjer i år, selv om målrettete tiltak gjøres inn mot at alle pasienter blir rettighetspasienter 1 september Konsekvensen av denne endringen kan til en viss grad tallfestes i økt antall fristbrudd. Behovspasientene har ikke fristdato i dag, men en såkalt tentativ dato, som angir når helsehjelpen skal gis ut fra en forsvarlighetsvurdering. Tentativ dato kan brukes som indikator på om disse får time innen fristen. Beregningen beskrevet nedenfor er med forbehold om at tentativ dato vil tilsvare omtrentlig den fristen som fra 1 september 2015 vil gis for de ulike diagnosene. Det er de seksjonene som i dag har en stor andel behovspasienter, som denne endringen vil få størst betydning for. For STHF sin del, så ville bildet i dag sett slik ut, dersom alle pasientene hadde vært rettighetspasienter: Side 11 av 12

12 Altså ville STHF ikke hatt 270 ventende med fristbrudd som vi har i dag, men MATA (fordøyelsessykdommer) ville fått en relativt stor endring fordi man har hatt en situasjon med mye fristbrudd over tid, noe som har ført til en nedprioritering av behovspasienter. Plastikkirurgi har hittil hatt 98 % behovspasienter. Her er det usikkert hvor sammenlignbar fristen vil bli i forhold til tentativ dato, men flere forhold går i retning av at 405 fristbrudd er et forsiktig estimat. Spesielt for MATA vil denne endringen komme ganske fort, da de fleste pasientene har korte frister på kun noen uker. Vurdering Målsettingene om korte ventetider, null fristbrudd og gode behandlingsforløp for kreft er presisert i våre lederavtaler. Dette følges opp i de månedlige virksomhetsrapportene og i dialogmøtene mellom administrerende direktør og de respektive klinikkene. Det er risiko for at utviklingen av spesielt fristbrudd forverres ut over høsten.. Det pågår mange aktiviteter både på HF-nivå og i den enkelte klinikk med tanke på ressurs- og aktivitetsplanlegging. På kort sikt ligger løsningen i å få hånd om etterslepet. Det er nødvendig å intensivere de tiltakene som allerede er igangsatt slik at endringene håndteres. På lengre sikt ligger løsningen i langsiktig og god planlegging. Det er behov for å koordinere de ulike tiltakene i større grad for å få et helhetlig grep og tilnærming i STHF. Side 12 av 12