Norsk Forening for Prosjektledelse Prosjektledelse Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer 1-2007 God dag mann hostesaft Kvalitativ informasjon Prosjekter i dag - Hva med hverdagsprosjekter? side 12 og misforståelser som beslutnings underlag i prosjekter Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer 1-2007 Tema: - Ny trend i prosjektstyringsfaget side 10 - Rekruttering av prosjektledere side 30 - God dag mann hostesaft side 21 - Xxxxxxxxxxxxxxx side x xxxxxx side xx Prosjektledere i NRK side 28 Xxxxxxxxxx Microsoft Enterprice side xx Project Management 2007 side 32 Xxxxxxxxxxx Fleksibilitet i prosjekter side xx lagom er best side 33
Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon 22 94 75 00 Sekretær Else Dahl (else.dahl@tekna.no) NFPs hjemmeside www.prosjektledelse.org Redaksjonskomité Michel H. Esnault, Human Factors AS (michel@humanfactors.com) Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no) Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no) Thorleif Sunde (thorleif.sunde@dovre.biz) Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Michel Esnault Human Factors AS Fred Olsensgt. 1 0152 Olso (me@human-factors.no) Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S - www.helligrafisk.no Styret 2007/08 Leder NFP: Ernst Midtun, Sandefjord kommune (ernst.midtun@sandefjord.kommune.no) Styremedlemer: Michel Esnault (me@human-factors.no) Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia (orso@ifs.no) Jan Sverre Volle, Volle Consulting (janvolle@broadpark.no) Elisabeth V. Wallem, InterSoft Management Systems AS (elisabeth@intersoft.no) Michel Esnault Nytt nummer og nytt styre Velkommen til et nytt nummer av bladet Prosjektledelse og til et nytt styre i Norsk Forening for Prosjektledelse. Først vil jeg som nyutnevnt redaktør takke for tilliten. Sammen med redaksjonen skal jeg gjøre mitt beste slik at bladet kan videreutvikle seg til et pratisk blad for oss som driver med prosjektfaget. Jeg vil også benytte anledningen til å takke Petter J. Næsgaard for hans arbeid i NFP og ønske den nye styreleder Ernst Midtun velkommen. Begge to formidler sine tanker i dette nummeret. Årets valg komite har gjort et grundig arbeid. De har gjennomgått forenings mål og intervjuet styre og sekretær. De har formulert forventningen til styret og krav til sammensetning. Her har de lagt vekt på at deltakerne bør komme fra ulike bransjer i vekst, ha erfaringsbredde, ung og gammel og en fornuftig kjønnssammensetning. Ørjan Sørgård, Elisabeth Wallem og Michel Esnault var ikke på valg. Jan Sverre Volle ble gjenvalgt. De nye medlemmene i styret er Ernst Midtun som er næringslivskoordinator i Sandefjord kommune. Vi fikk 2 nye varamedlemmer, Per Olav Stenseth som arbeider som prosjektleder i Skattedirektoratet og Bente Bergh som er seniorrådgiver i Politiets Data og Materielltjeneste. Vi ønsker også dem velkommen og gleder oss til samarbeidet. I neste nummer vil vi informere mer om vårt nye styre, hvem vi er og hvilke tanker vi har for foreningen fremover. I dette nummeret har vi ikke vært så opptatt av et konkret tema. Vi har mer tatt temperaturen på det folk er opptatt av i dag. Vi byr på en rekke spennende artikler fra mennesker som har meninger om prosjekt som arbeidsform, hvordan ansetter og utvikler vi gode prosjektledere? Hva skjer når alt blir prosjekter i en organisasjon? Hva bør vi gjøre når vi ikke skal håndtere får store men mange små prosjekter, også kalt hverdagsprosjekter? Vi har spennende artikler fra det akademiske miljø og om produktnyheter som kan hjelpe oss i hverdagen. På vegne av redaksjonen god sommer og god lesning Michel Esnault Redaktør Varanedlemmer: Per Olav Stenseth, Skattedirektoratet (per-olav.stenseth@skattedirektoratet.no) Bente Bergh, Politiets Data og Materielltjeneste (bente.berg@politiet.no) Leder Oslo avdeling Knut M. Heier, COMPAS Consultants as. (kheier@online.no) Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips (roar.strand@conocophillips.com) Leder Agder avdeling Tor Geir Kvinen, (tor.geir@kvinen-consult.no) Leder Kongsberg avdeling Tormod Holmslet, Konsberg Maritime AS (tholmslet@hamworthy.com) Leder Vestfold/Telemark avdeling Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS (petter@prosjektledelse.org) Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Innhold Faste spalter s. 2 Lederen har ordet s. 3 Invitasjon til bidragsytere for neste nummer s. 3 Nasjonale og internasjonale konferanser s. 4 Hva skjer i Norsk senter for prosjektledelse s. 6 PMIs hjørne s. 7 Nytt fra lokalforeninger s. 8 Nye rapporter fra prosjektene i Norsk Senter for prosjektledelse Tema: Prosjekter i dag s. 10 Ny trend i prosjektstyringsfaget? s. 12 Hva med hverdagprosjektene? s. 21 God dag mann hostesaft s. 27 Vellykket prosjektdag på Lillestrøm s. 28 Prosjektleder i NRK s. 29 Prosjektledelse - prosjekt eller ledelse? s. 30 Rekruttering av prosjektledere Aktuelt s. 32 Microsoft Enterprise, Project Managment 2007 s. 33 Fleksibilitet i prosjekter - lagom er best 2. 35 Prosjekt 2007: Prosjekter i endring s. 36 Første pris til BI forsker
Faste spalter Avtroppende og påtroppende styreleder har ordet Avtroppende leder Petter J. Næsgaard har ordet Etter 6 år i foreningens styrende organer, hvorav 3 år som leder av foreningen, følte jeg at tiden var kommet til å trappe ned mitt engasjement for NFP - noe jeg meddelte sentralstyret forut for årets general- forsamling. Det er med meg som mange andre at vi er aktive på mange fronter samtidig og av og til må trekke oss litt tilbake for å få en pust i bakken og samle ny energi. Å trekke seg litt tilbake innebærer for meg at jeg får en ny rolle i NFP som i hovedsak er fokusert rundt den nordiske samarbeid (som styremedlem i Nordnet) samt lokalt i Vestfold og Telemark lokalavdeling, hvor jeg bor tildaglig. For meg har det vært en interessant og lærerik tid i NFP hvor jeg har knyttet mange kontakter. Det gleder meg å se at det arbeid som vi i de styrende organer har nedlagt har gitt resultater - og at det fortsatt finnes vilje til å stå på. De siste årene har vært preget av en stadig større kamp om folks oppmerksomhet. Det har vært hektiske tider i norsk økonomi og folk flest må prioritere. Det har vi merket i NFP på flere måter, bl.a med synkende deltakelse ved nasjonale og nordiske konferanser, egne medlemsmøter samt kontinuitet i de ulike organer som sentral og lokalstyrene. Løsningen for fremtiden ligger nok i en modell hvor den finnes en administrasjon med betalte ansatte på hel og engasjementsbasis, som de fleste av være søsterforeninger i Europa allerede har implementert. Det blir spennende å se hvor fremtiden tar oss, behovet for prosjektkompetanse har aldri vært større så markedet er i alle fall der! Jeg ønsker Ernst Midtun og det nye styret lykke til! Påtroppende leder Ernst Midtun har ordet Takk for tilliten Jeg takker for tilliten som er gitt meg som nyvalgt styreleder i NFP. Deretter vil jeg takke vår avtroppende styreleder Petter Næsgaard, som har skapt en basis som gjør det enklere å utvikle virksomheten videre. Prosjektledelse i dagens samfunn synes å bli viktigere ettersom vi stadig opplever store og raske endringer i nesten all virksomhet. Med den kommende eldrebølgen står vi overfor viktige utfordringer innenfor offentlig sektor, utfordringer jeg tror ofte må løses via tverrfaglige prosjekter og at prosjektledelseskunnskap derfor vil være en kompetanse som blir etterspurt. Også de private virksomheter som er sterkt linjestyrte vil måtte opparbeide seg prosjektledelseskompetanse for å møte de raske endringene vi har i markedet med dagens globalisering. Dette har en klar konsekvens for vår forening, markedet for vår virksomhet er ikke bare tilstede, men også økende. Kunsten blir å synliggjøre oss og bli tydeligere i vår profil. Behovet for prosjektledelseskompetanse er økende Den bransjen jeg kjenner best er bygg- og anleggsbransjen, både nasjonalt og ikke minst internasjonalt. Internasjonalt har jeg arbeidet mye med multidisiplinprosjekter. Bygg- og anleggsbransjen er sannsynligvis den bransjen som tradisjonelt har hatt den mest modne prosjektorganiseringen. Til tross for dette ser vi at store entreprenører med lang erfaring nå innrømmer offentlig at de en tid har tatt for lett på egen kompetanseoppbygging i prosjektledelse, og må gjøre noe med det. Nå er jeg ansatt i offentlig sektor. Offentlig sektor generelt har store utfordringer. Prosjektarbeid innenfor offentlig sektor er også økende, men i hovedsak må en vel kunne si at kulturen for linjeledelse er særdeles sterk, og i noen offentlige virksomheter kanskje overveldende. Tegnene i tiden er likevel tydelige. Offentlig sektor har økende behov for prosjektlederkompetanse, og de tradisjonelle og ofte sterkt atskilte etatene vil måtte samarbeide mer på tvers av sine nåværende ansvarsområder. Gullalder? Jeg mener vi er inne i en begynnende gullalder når det gjelder å fremme vår virksomhet, vi må bare kjenne vår besøkelsestid. Vår svenske venn og forfatter Håkan Sjøholm, som også arbeider med sertifisering av prosjektledere har et godt utsagn i sin og Antviks bok: Projekt ledning och metoder, der han sier det slik i kapittelet om; Prosjektledning en profesjon?: Karaktäristisk för en professjon er at utövaren successivt utvecklar sina kunskaper och erfarenheter i olika steg från att helt sakna kunskap till at vara expert. Denna process kan beskrivas med följande fyra nivåer: 1. Omedveten inkompetens 2. Medveten inkompetens 3. Medveten kompetens 4. Omedveten kompetens Det er sannsynligvis sunt for oss alle å reflektere hvordan det står til med både oss selv og vårt marked der ute, når vi promoterer vår forening. Makter vi å nå markedet, som selvsagt også kan deles inn etter de fire kriteriene ovenfor? Jeg skal avslutningsvis svare på det selv: Selvsagt makter vi det vi må bare gjøre det. Norsk Forening for Prosjektledelse 2 - Prosjektledelse nr. 1-2007
Faste spalter Neste nummer av prosjektledelse Fagmagasinet Prosjektledelse har en klar ambisjon om å være det ledende og samlende fagblad for prosjektmiljøet i Norge. Vi skal bringe erfaringer fra praksis og historier fra virkeligheten, samt presentere nytt fra forskning og akademia. I tillegg til dette skal foreninger og organisasjoner som involverer seg i fagfeltet få presentere seg i magasinet med sine arrangementer og aktiviteter. De siste årene har vi hatt forskjellige temaer for hvert nummer. I neste nummer kan redaksjonen tenke seg å fokusere på: Omstillingsprosjekter Stadig flere organisasjoner tar i bruk prosjektarbeidsformen i sine omstillingsprosesser Resultatene berører mange og har stor betydning for virksomhetene. Prosjektene har mange interne interessenter som ofte har motstridende oppfattelse av så vel problem som løsninger. For å oppnå formålet med disse prosjektene er prosjektlederen avhengig av å få hele organisasjonen med på laget. De er til og med avhengig av at endring skjer, også etter at prosjektet er ferdig. Ønsker du å bidra med publisering innenfor dette temaet og prege utviklingen av faget fremover bør du ta kontakt med redaktøren på e post: me@human-factors.no. Nasjonale og internasjonale konferanser 18.-20.juni 2007 21st IPMA World Congress Cracow, Polen 22. juni 2007 Ledelsesutfordringer i prosjekt, Stavanger Temadag i regi av Norsk senter for prosjektledelse og Dovre International Medio september 2007 Usikkerhet i prosjekter, Trondheim eller Oslo Temadag i regi av Norsk senter for prosjektledelse (se hjemmesidene for endelig dato) 19.-21.september 2007 IRNOP VIII 26.-28.september 2007 Nordnet 2007, Projects under risk Reykjavik, Island 06.-09.oktober 2007 PMI Global Congress 2007 North America Atlanta, USA 25. oktober 2007 Prosjekt 2007, Oslo Norsk senter for prosjektledelse og Dataforeningen 12.-16.november 2007 4th World Project Management Week, Singapore Primo desember 2007 Erfaringsoverføring og personellutvikling, Oslo Temadag i regi av Norsk senter for prosjektledelse (se hjemmesidene for endelig dato) Prosjektledelse nr. 1-2007 - 3
Faste spalter Hva skjer i Norsk senter for prosjektledelse? U Jan Alexander Langlo Norsk senter for prosjektledelse har lagt opp til et høyt aktivitetsnivå for virksomheten i 2007. Det vil bli gjennomført fire temadager og en konferanse, samt at vi har en rekke store forskningsprosjekter som pågår for tiden. Dette kan du lese mer om andre steder i dette nummeret av bladet, samt at du kan finne mer informasjon på senterets hjemmeside (www.nsp.ntnu.no). Nedenfor vil du finne et kort resymé av det som har skjedd det siste halvåret. Vi kan kort nevne at vi har byttet senterleder, to doktordisputaser har blitt gjennomført, samt at forskningsvirksomheten har resultert i mye spennende publiseringer. Bjørn Andersen tar over som senterleder Professor Bjørn Andersen ved institutt for produksjons og kvalitetsteknikk ved NTNU tar over som senterleder etter professor Asbjørn Rolstadås fra 1. januar 2007. Bjørn Andersen er en kjent person fra fagmiljøet innen prosjektledelse, en posisjon han har opparbeidet seg over flere år som professor ved NTNU, som forskningssjef ved SINTEF og som SINTEFs styrerepresentant i Norsk senter for prosjektledelse. Han har også vært prosjektleder for en rekke av senterets forskningsprosjekter. Professor Erling S. Andersen ved BI vil fortsette som assisterende senterleder. Professor Asbjørn Rolstadås utnevnt til Æresmedlem Professor Asbjørn Rolstadås meddelte styret høsten 2006 at han måtte trekke seg som senterleder på grunn av forpliktelser på NTNU. Rolstadås har blitt prodekan ved faktultet for ingeniørvitenskap og teknologi, med spesielt ansvar for forskning og utvikling. I forbindelse med styremøtet 6. desember ble avgangen markert, og Rolstadås ble utnevnt til senterets første æresmedlem for sin innsats for prosjektfaget gjennom mange år. Æresmedlemskap i Norsk senter for prosjektledelse er en hedersbevisning som deles ut til enkeltpersoner som har lagt ned en stor og betydelig innsats for det prosjektfaglige miljøet i Norge. Det er også et krav at denne innsatsen skal ha bidratt til realiseringen av Norsk senter for prosjektledelse og den virksomheten senteret står for. Rolstadås vil fortsette sitt virke innen senteret som en av NTNUs styrerepresentanter. Planlagt virksomhet senteret i 2007 2006 var et meget vellykket år for Norsk senter for prosjektledelse, og senteret har ambisjoner om å løfte virksomheten til nye høyder i 2007. De viktigste aktivitetene innen nettverksvirksomheten er gjennomføringen av fire nye temadager samt årets prosjektkonferanse. Innen forskningsvirksomheten pågår to store forskningsprosjekter, samt at senteret har tre forprosjekter og et utviklingsprosjekt gående. Det er videre lagt opp til oppstart av ett forskningsprosjekt i løpet av året, samt ett til to forprosjekter. Det vil også bli gjennomført en forskningssamling den 6. september. Resultatene fra denne dagen legger grunnlag for hvilken retning forskningsvirksomheten skal ha i tiden fremover. Pågår: To store forskningsprosjekter, tre forprosjekter og et utviklingsprosjekt Forskningsvirksomheten i Norsk senter for prosjektledelse for tiden innholdsrik, og senterledelsen og styret arbeider målrettet for å styrke denne delen av virksomheten. Når det nye året starter, pågår det to store forskningsprosjekter i regi av senteret, nemlig PUS (Praktisk styring av usikkerhet) og EPU (Erfaringsoverføring og personellutvikling i prosjekter). PUS startet opp høsten 2006, mens EPU fikk finansiering fra senteret i desember 2006. I tillegg gjennomføres det tre forprosjekter i regi av senteret, for å danne grunnlag for oppstart av flere forskningsprosjekter i fremtiden. Disse tre forprosjektene heter Building Project Competencies, Project Impacts og Globale prosjekter, og styret vil avgjøre videre fremdrift i løpet av året. Norsk senter for prosjektledelse gjennomfører dessuten et utviklingsprosjekt for å gjøre prosjektterminologien lettere tilgjengelig for den enkelte bruker. Dette gjøres gjennom utvikling av et web-basert grensesnitt som tillater enkel søking og bruk av ulike uttrykk og begreper. Verktøyet tillater også at man kan komme med forslag til forbedringer eller kommentarer til hvert begrep. Målsetningen er at det også skal gjennomføres en oppdatering og utvidelse av terminologien, dersom det er interesse og behov for dette. Forskningsvirksomheten har ført til økt publisering Det kan ofte være utfordrende å finne gode måleindikatorer, og dette er også tilfelle når Norsk senter for prosjektledelse skal vurdere kvaliteten og aktualiteten for vår forskningsaktivitet. En av de mest anerkjente indikatorene i det akademiske miljøet er graden av publisering av paper og artikler i internasjonale tidsskrift og konferanser. Dersom man legger denne indikatoren til grunn, har 2006 vært et meget godt år for senteret. De norske fagkreftene har vært veldig aktive det siste året, og våre 4 - Prosjektledelse nr. 1-2007
Faste spalter forskningsresultater har blitt publisert på en rekke konferanser og i mange tidsskrifter. Nedenfor er noen av publikasjonene gjengitt: Towards a Project Management Theory for Renewal Projects. Artikkel i Project Management Journal, vol 37, nr 4, 2006. Forfatter: professor Erling S. Andersen (BI). Management of Flexibility in Projects. Artikkel i International Journal of Project Management, vol 24, nr 1, 2006. Forfatter: Nils Olsson (NTNU). Comparative Analysis of cost estimates of major public investment projects. Artikkel i International Journal of Project Management, vol 24, nr 4, 2006. Forfattere: Ole M. Magnussen og Nils Olsson (NTNU). Project Management Office Establishment Best Practices. Artikkel i Project Perspectives, nr 1, 2006. Forfattere: professor Bjørn Andersen (NTNU), Bjørnar Henriksen og Wenche Aarseth (SINTEF). I tillegg til dette har det vært mer enn 15 paper som har blitt presentert på ulike internasjonale konferanser. Vi gratulerer Anne Live Vaagaasar og Nils Olsson med vel gjennomført disputas 22. desember 2006, siste arbeidsdag før jul, forsvarte Anne Live Vaagaasar ved BI graden dr.oecon. med en disputas over emnet From Tool to Actor: How a Project Came to Orchestrate its Own Life and That of Others. Hun er nå ansatt som førsteamanuensis ved institutt for ledelse og organisasjon, BI. 2. november 2006 forsvarte Nils Olsson ved NTNU graden dr.ing. med en disputas over emnet Project Flexibility in Large Engineering Projects. Han går etter hvert tilbake til SINTEF, men vil også være tett knyttet til forskningsprogrammet Concept i lengre tid fremover. Norsk senter for prosjektledelse gratulerer begge to med vel gjennomførte doktorarbeider, og ser frem til at de skal ta del i videre utvikling av fagfeltet og fagmiljøet i årene som kommer. De som ønsker mer informasjon om deres arbeid og resultatene deres, bes om å ta kontakt med den respektive doktorand eller instituttet der avhandlingene ble gjennomført. Anne Live Vaagaasar n K o k u r r sekra ft n a vs. Vi arbeider med å forbedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr som regel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkes med det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlater kompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på forskning og praktisk erfaring i bedrifter. Derfor klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med. Trenger du mer konkurransekraft? Kontakt forskningssjef Bjørn Andersen. tlf 73 59 05 61, e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.no Teknologiledelse konkurransekraft med folk i fremste rekke Prosjektledelse nr. 1-2007 - 5
Faste spalter PMIs hjørne U Elisabeth Krogh Svendsen Leder av PMI Norway Oslo Chapter Det siste året har vært et år i omstillingens tegn for PMI i Oslo. Det har vært arbeidet målrettet for å legge grunnlag for en revitalisering av Oslo chapteret. Mål for perioden 2006 2008 er å: 1. Oppnå en felles forståelse for prosjektfaget i Norge gjennom aktiv kunngjøring av PMI s beskrivelse av fagområdet 2. Arbeide for at PMI sertifiseringer blir en naturlig del av kompetanseoppbyggingen i prosjektorienterte virksomheter. Fokusere på opprettholdelse av sertifisering. 3. Være et robust og synlig PMI chapter for våre medlemmer. Øke forståelsen for prosjektarbeidsformen hos strategiske beslutningstakere Utover det rent faglige skal PMI være en møteplass hvor nettverksbygging og sosialt samvær er i fokus Kommunikasjon gjennom en levende og aktiv Web-side. Omstillingsarbeidet startet med en idédugnad der alle medlemmer var invitert til å delta. Signaler fra denne idédugnaden var helt entydige, vi måtte først og fremst prioritere arbeidet med ny web-løsning. Dette har derfor vært vårt hovedfokus og vi er nå helt i sluttspurten og håper å kunne lansere versjon 1.0 før ferien. For å lykkes med revitalisering av chapteret er det er viktig å involvere medlemmene i større grad enn tidligere. Vi har derfor arbeidet med å tilrettelegge for større deltakelse fra medlemmene gjennom arbeidsgrupper. Frivillig arbeid i arbeidsgrupper vil gi PDU er, og flere medlemmer har meldt sin interesse for å delta i disse arbeidsgruppene. Det er imidlertid arbeid til flere, så det er bare å ta kontakt med meg eller noen andre i PMI s styre. Mange har behov for å bruke PMI-medlemskapet til å etablere nettverk. Vi har derfor etablert en PMI-Pub for å lage et samlingssted der vi kan kombinere sosialt felleskap og faglig påfyll i en avslappet atmosfære. Første pub-kveld gikk av stabelen 25. april på PICCANTE i Bygdøy allé. Vi var ca 20 medlemmer som fikk presentert en annerledes tilnærming til faget gjennom en smakebit på konseptet Jungle Project Management ved Svein Mjåset (PMP) og Ole Bernt Frøshaug. Vi merker en sterkt økende interesse for sertifisering. Dette krever at vi må kunne betjene både de som er i en sertifiseringsprosess, og alle som skal opptjene PDU er med relevant informasjon. Dette har stort fokus og vi vil bruke vår nye web-side aktivt som en kommunikasjonskanal i denne sammenheng. PMP-prepkurs har vært avholdt internt i flere bedrifter og i stor grad bidratt til at både antallet medlemmer og ikke minst at antallet PMP-sertifiserte økte betydelig i 2006. PMP-sertifiseringene avholdes nå online i Oslo. Fra desember 2006 har PMP-sertifiseringen blitt ISO-akkreditert iht ANSI/ISO/IEC 17024. Denne standarden omfatter sertifisering av personell, og PMI er den første prosjektledelsesforening i verden som får denne akkrediteringen. Etter hvert som mange organisasjoner, både kommersielle og ikke-kommersielle, har laget ulike sertifiseringsordninger har det vokst frem et broket sertifiseringsmarked. Det er vanskelig for enkeltindivider å vite hvordan orientere seg, og hvilke sertifiseringer som har verdi. For PMI har det vært viktig å sikre sin posisjon som en seriøs aktør i dette markedet, og en ISO-akkreditering henger høyt i denne sammenheng. PMI har, i likhet med andre norske fagorganer innen prosjektledelse, blitt kontaktet av Standard Norge i forbindelse med at det i regi av ISO (internasjonalt) arbeides med en standardisering av faget prosjektledelse. Norge har enda ikke bestemt seg for om de skal delta i arbeidet, men PMI er invitert til et orienteringsmøte ulitmo mai. En stor del av grunnlaget for PMIs virksomhet er knyttet til PMIs egne standarder, og forholdet mellom ISOs målsettinger og PMI vil ligge til grunn for våre vurderinger i denne sammenheng. Dette er en liten smakebit av hva vi er opptatt av i PMI Oslo. Vi ønsker å være et aktiv organ for alle som er opptatt av faget prosjektledelse, og gjennom vår internasjonale tilknytning kan vi by på et stort og spennende nettverkt med spisskompetanse innenfor alle områder av faget. 6 - Prosjektledelse nr. 1-2007
Faste spalter Nytt fra våre lokalforeninger Lokalforeningen Agder Sørlandet på prosjekt- og konjunkturtoppen! Det går bra i Norge og ekstremt bra på Sørlandet. Ifølge Sentralbanksjef Svein Gjedrem utmerker Sørlandet seg med en stor andel industri og landets sterkeste konjunkturutvikling (kilde: NA24, 12.05.2007). Markedsutsiktene er gode og veksten ligger an til å bli sterk og investeringstakten riktignok vil avta noe de neste årene. Ett eksempel er National Oilwell som har en ordrereserve på over 20 milliarder kroner. Andre eksempler er skipsindustrien med Flekkefjord Slipp og Maskin Fabrikk AS som har store ordrer og nylig leverte en båt til Solstad Shipping til 500 millioner kroner. Samtidig pågår vegprosjekter til flere milliarder, byggeprosjekter også i milliardklassen og en skog av små utbyggingsprosjekter. En kjøretur langs kysten eller innlandet viser skogen av pågående prosjekter. Medaljens bakside er at Sørlandet sliter med flaskehalser i tilgangen på kvalifisert arbeidskraft. Spesielt er etterspørselen etter personell innen prosjekter stor. Sørlandet renner over av prosjekter, men skriker etter prosjektkompetanse. Vi konkurrerer lokalt, regionalt og nasjonalt om prosjektkompetansen. Norsk Forening for Prosjektledelse på Agder (NFP Agder) skal være en nettverksbygger innen prosjektmiljøet. NFP Agder er opptatt av å sette dagsaktuelle tema innen prosjekter på agendaen. Vi ble etablert i 2005 og har over 30 prosent av bedriftsmedlemmene i NFP nasjonalt. Vår målsetting er en sterk økning av medlemsmassen for å utvide prosjektnettverket på Agder. NFP Agder ønsker å være et prosjektnettverk for kunnskapsdeling og læring. En av våre aktiviteter er å arrangere seminarer på prosjektbedrifter hvor vi lærer av hverandre. Kunnskapsdeling på seminarer vil styrke prosjektkompetansen på Sørlandet. I 2007 og 2008 har vi planlagt følgende arrangementer: September 2007 Bedrift: Elkem Solar, Forskningssenteret, Vågsbygd, Kristiansand Tema: Prosjektstyring, strategi og filosofi. Prosjektdirektør Johan Svensson Globalt solenergimarked. Markedsdirektør Morten Hansen. November 2007 Bedrift. Kristiansand Kunnskapspark Tema: Gode prosjekter for kulturarena Februar 2008 Sted: Agder OPS (Offentlig og Privat Samarbeid) Tema: Nye E-18 fra Kristiansand til Grimstad. Hvordan rekruttere, gjennomføre og avvikle internasjonale arbeidslag? Construction Joint Venture E18 Grimstad Kristiansand (CJV) er et arbeidsfellesskap hvor det tyske konsernet Bilfinger Berger, danske Pihl & søn er noen deltakerne. NFP Agder er medlemsdrevet og vi tar gjerne imot innspill til andre arrangementer. Tor Geir Kvinen Leder av NFP Agder PPS, Praktisk ProsjektStyring Du som vil arbeide med Nordens vanligste prosjektstyringsmodell bruk PPS! Nå har TietoEnator PPS Steg 1 kurs i Oslo. www.tietoenator.com/pps Prosjektledelse nr. 1-2007 - 7
Faste spalter Nye rapporter fra prosjektene i Norsk senter for prosjektledelse Veien gjennom KS2 et praktisk hjelpemiddel for håndtering av usikkerhet i prosjekter Norsk senter for prosjektledelse har i samarbeid med Forsvaret, Jernbaneverket, Statens vegvesen og Statsbygg laget en praktisk håndbok som gir prosjekter og etater en bedre forutsetning for forberede seg til ekstern kvalitetssikring. Håndboken gir en unik innføring i statens kvalitetssikringsregime, hva som er målsetningene med det, hvilke krav som det stiller til etatene og prosjektene som skal granskes, samt at det gir praktiske tips til hvordan prosjektet kan forbedre sitt eget styringsunderlag. Bruk av håndboken vil legge grunnlag for bedre gjennomføring av prosjektet, samt øke forståelsen av hvilke eksterne prosesser som prosjektet må gjennom. Verktøy for Knowledge Mangement vurderinger av god praksis Forskningsprosjektet KnowMaP har levert sin sluttrapport, og her presenteres en rekke verktøy som benyttes i forbindelse med håndtering av kunnskapsforvaltning i ulike organisasjoner. Prosjekter setter disse verktøyene inn i en større sammenheng ved å knytte de opp mot en videreutviklet læringssirkel. Denne rapporten gir et meget godt utgangspunkt for de som ønsker å sette kunnskapsforvaltning i system i egen organisasjon! Opplever du oppstarten av et nytt prosjekt som problematisk og ustrukturert? Kommer prosjektet i vanskeligheter på grunn av et galt eller svakt utgangspunkt? Norsk senter for prosjektledelse har utviklet et hjelpemiddel for deg som ønsker en effektiv prosjektoppstart! Norsk senter for prosjektledelse gjennomfører hvert år en rekke forskningsprosjekter, og et av fjorårets prosjekter hadde fokus mot de mest vanlige utfordringene som prosjektteam og organisasjoner står overfor når prosjektet er i støpeskjeen. Prosjektet utviklet en enkel håndbok med tips og råd til effektiv prosjektoppstart. Håndboken består av en rekke sjekklister og metoder for bl.a. å etablere gode prosjektmål, avdekke interessenter og avdekke de største risikoene og mulighetene prosjektet står overfor. Det følger også med en CD-ROM med en rekke praktiske verktøy som sikrer ditt prosjekt en bedre start. Kjøp håndboken Tips og råd til en effektiv prosjektoppstart via våre hjemmesider, www.nsp.ntnu.no under publikasjoner eller via Min Side. Her vil du også finne rapporter fra alle våre prosjekter samt rapporter fra PS 2000. Besøk hjemmesiden vår og la deg inspirere til ytterligere faglig utvikling! 8 - Prosjektledelse nr. 1-2007
Det er lenge siden den gang. I gamle dager var ablegøyer langs landeveien alt som skulle til for å tiltrekke oppmerksomhet. + Kommunikasjon + Design for trykk og web + Tekst og bilde + Trykkproduksjon Markeder vokser raskt og er i stadig forandring. Det er viktigere enn noen gang å bli sett. At kunder liker det de ser, er også avgjørende. Hos Helli Grafi sk tar vi visuell kommunikasjon på alvor. Er ditt fi rma synlig nok? Når du fram til kundene? Vi kan hjelpe. Kontakt oss for et tilbud som dekker nettopp dine behov. Helli Grafi sk AS + Brobekkveien 115B + 0582 Oslo + Tlf 23 06 78 40 + E-post: fi rmapost@helligrafi sk.no + www.helligrafi sk.no
Tema Ny trend i prosjektstyringsfaget? Det er registrert teikn på at ei ny utvikling er i emning. Dette kan føre til at prosjektstyringsfaget må utvide sitt perspektiv, eller at eit eige fagområde som omhandlar beslutningar og planlegging av investeringstiltak veks fram og blir eit eige fag, prega av det strategiske perspektivet. Er det ein ny trend innan prosjektfaget vi ser kome? Les dette og døm sjølv. Ole Jonny Klakegg, Forskingssjef Concept-programmet Bakgrunn Prosjektstyringsfaget (og vi inkluderer i denne samanhengen også prosjektledelse) vert dominert av praktiske problemstillingar beste praksis på alle tenkjelege område innan gjennomføring av prosjekt. Dette fokuset er viktig for å betre evna til å handtere store, komplekse prosjekt. Det trengs stadig fokus på forbetring av kompetanse og metodar innan prosjektledelse og prosjektstyring for å betre styringa av store infrastrukturprosjekt, sjukehus, utvikling og implementering av IKT-system, produktutvikling og innkjøp av avansert forsvarsmateriell. Det er ikkje vanskeleg å finne indikasjonar på at det er ein samanheng mellom kompetanse og metodar innan prosjektfaget og prestasjonane i slike prosjekt. Implementering av usikkerhetsanalyser, betre kostnadskontroll og forbetra styringsdokument er eksempel. Eit karakteristisk trekk som skildrar kvar vi står i dag, er den store satsinga på standardar og individuelle sertifiseringsordningar som PMI og IPMA står for. Det er ikkje tvil om at slike tiltak styrkjer evna til å gjennomføre prosjekt, og at dette har nytteverdi for samfunnet og prosjekteigarane. Auka fokus på kompetanse og god metodebruk fører faget vidare. Det er ingen grunn til å redusere innsatsen i denne retninga, anten ein vel å bruke sertifisering som verkemiddel eller ikkje. For nokre år sidan kom eit skifte i fokuset i deler av prosjektmiljøet. Ikkje minst vart dette gjort synleg i form av nye lærebøker (sjå t.d. Samset, 2001) og forskingsbidrag i publiserte artiklar. Den nye trenden var å fokusere på tidlegfasen i staden for (eller som supplement til) gjennomføringsfasen. Drivkrafta i denne utviklinga er aukande bevisstheit om at dei val som vert gjort i dei tidlege fasane har størst potensiale for å skape suksess eller fiasko i prosjektet. Det er dokumentert, både internasjonalt og her heime, at sjølv vel gjennomførte prosjekt kan ende opp som reine fiaskoar, sett i samfunns- eller brukarperspektiv. I Noreg dokumenterte ei tverrdepartemental gruppe leia av Finansdepartementet døme på dette i perioden 1997-1999 (Berg, 1999). Denne kunnskapen førte til etableringa av ordninga med ekstern kvalitetssikring av store statlege investeringsprosjekt i år 2000 (KS2) og forskingsprogrammet Concept i 2002. Seinare kom utviding av KS-ordninga til også å omfatte ekstern kvalitetssikring av konseptval i tidlegfase i 2004 (KS1). Eit nytt og endå tydelegare steg i same retning. Innføring av beste praksis i tidlegfase vil gje eit vesentleg bidrag til å sikre meir treffsikkert val av prosjektkonsept og betre utforming av prosjektplanane. Det vil vere eit viktig bidrag til å sikre større nytteverdi av investeringane. Innan planleggingsfaget, i økonomisk forsking og teoriar om beslutningsprosessar er dette velkjende utfordringar som det har vore jobba med i mange tiår alt. Arbeid med slike problemstillingar (utan at det er spesielt fokusert på prosjekt) har ført til Nobelpris i økonomi, Kahneman og Tversky i år 2002 (sjå Kahneman & Tversky, 1979). I dei seinare åra har denne tenkinga nådd fagmiljøet innan prosjektledelse og har gjeve eit verdifull korrigering av kursen. Framleis er det mykje att å gjere her. Kor mange sider av t.d. PMBOK Guide eller APM BOK omhandlar eksplisitt dei karakteristiske oppgåvene og vurderingane i tidlegfase? Det er nær ingenting i forhold til kor mykje som er fokusert på gjennomføring av prosjekt. Dette må vi kunne vente vil endre seg i framtidige versjonar av slike biblar innan prosjektfaget. Vi ser det komme i nyare internasjonale lærebøker (sjå til dømes Kerzner, 2004). Indikasjonar på ein ny trend Det vert halde ei rekkje internasjonale konferansar og seminar som omhandlar problemstillingane prosjektstyring, ledelse og beslutningar. Her kan ein finne spor av det som rører seg i ulike land og fagmiljø. Det tek gjerne tid å lage ein artikkel av ein kvalitet som vert akseptert for publisering i internasjonale journalar og tidsskrift, men å sleppe til på ein konferanse er ikkje så tidkrevjande. Her har ein anledning til å presentere nye tankar før dei nødvendigvis er tenkt ferdig og lagt fram med empiriske bevis. Vi har gått gjennom programmet på tre av dei største internasjonale konferansane i 2005 og sett på kva som blir presentert ut frå titlane på foredraga og tilhøyrande abstracts. Dei tre konferansane er; EURAM05 i München, Tyskland i mai, PMI Global Congress 2005 i Edinburgh, Skottland i mai og 19. IPMA World Congress i New Delhi, India i november. Oppsummeringa av desse konferanseprogramma syner som venta ein klar fokus på beste praksis. Inntrykket er det same i tilsvarande konferansar dei siste åra, både før 2005 og i 2006. Dette bekreftar inntrykket som er skildra over. Det som er nytt i dette biletet er at einskilde bidrag tek opp fenomenet styringsregime altså rammeverket rundt prosjekta. Bidrag frå Noreg, Canada og England tek opp dette. Det kjem opp i lys av at stadig fleire konferansar tek opp tema som government projects eller governance in projects. Ordbruken siktar mot offentlege prosjekt og det er lett å assosiere med offentleg styring. Temaet good governance som omhandlar omstilling og forbetring innan offentleg styring har vore aktuelt innan leiing og statsvitskap lenge (Busch et al., 2005). No kjem tematikken også til prosjektverda. Poenget med å gjere dette til eit viktig tema er enkelt. Det finst ikkje ein beste praksis som er beste praksis i alle situasjonar eller under alle sett med rammer. Det finst inga one size fits all løysing i prosjekt. Ein kan få inntrykk av at standardane, sertifise- 10 - Prosjektledelse nr. 1-2007
Tema ringsordningane og books of knowledge ikkje heilt har tatt dette inn over seg. Styringsregimet er avgjerande for kva for ein praksis som er den beste i gitte situasjonar. Det finst ikkje ei oppskrift som alltid gjev det beste resultat. Bevisst utforming av styringsregimet for prosjekta er avgjerande, både for å kunne velje rett konsept og for å kunne velje optimale strategiar for gjennomføring. Samstundes må eit godt rammeverk vere forma slik at det gjev både fleksibilitet nok og kontroll nok til å nå måla til prosjekteigar og finansierande part. Styringsregimet må omfatte prosessar og system som settast i verk på vegne av den finansierande part for å sikre investeringar med suksess. Det trengs meir kunnskap om dette. Diskusjonen om styringsregime er tilsynelatande ny i samband med prosjekt, men er det kanskje eigentleg ikkje. Privat industri har også rammeverk for sine prosjekt og dei er dels velutvikla, jfr. Norsk Hydro, Ericsson etc. Difor deltok også privat sektor i symposiet for å dele sine erfaringar. Du kan finne meir informasjon om symposiet på Concept sine heimesider; www.concept.ntnu.no. Eit anna arbeid som er starta i 2006 er eit arbeid for å definere eit felles begrepsapparat til bruk ved ekstern kvalitetssikring av konseptval i tidlegfase (KS1). Koordinert av Concept deltek alle dei bedriftene som har rammeavtale med Finansdepartementet i drøftingane om korleis definisjonane skal vere. Resultatet skal ligge føre våren 2007. Det vi ser, er at det går mot å legge suksess i store offentlege prosjekt. Det held ikkje med ein fasemodell som sluttar der den viktigaste fasen startar (driftsfasen eller effektfasen når nytten eller gevinsten skal realiserast). Det trengs eit tydeleg grep på rammeverket rundt fokuset på beste praksis. Dessutan må prosjektfaget tydeleggjere sin ståstad i forhold til dei nye signala om å sette fokus på dei store spørsmåla for prosjekteigar/investerande part. Det held ikkje å levere eit godt gjennomført prosjekt, viss ein ikkje frå starten av har valt rett investeringstiltak eller rett konsept. Først når dette er sikra startar beste praksis verkeleg å telje. Frå investerande part sin ståstad er dei store spørsmåla knytt til kva ein får att av varig verdi for pengane, ikkje så mykje eit spørsmål om å styre seg inn til rett kostnad, tid og kvalitet. Vi må aldri bli redde for å stille dei vanskelege spørsmåla dei som kan endre oppfattinga vår av målet og korleis vi skal nå det, sjølv om det kan bety at vi må justere kursen, planlegge på nytt og akseptere at den rette løysinga har ein annan prislapp. Referansar APM Body of Knowledge, 2000. Project management Body of Knowledge, 4. utg. APM Association for Project Management. Figur 1. Utviklingstrekk i kva framtredande fagmiljø fokuserer på. I 2006 er framleis er 90 % av foredrag og artiklar innan beste praksis i tidlegfase og prosjektgjennomføring. Lite handlar om overordna styring. Concept ser på saka Concept-programmet tok opp denne nye trenden på vegne av Finansdepartementet i eit internasjonalt symposium i Trondheim 7. 8. september 2006. Tittelen er Principles of Governance for Major Investment Projects. Her møttest 82 inviterte frå 13 OECD-land for drøfte konsekvensane av ulike strategiar og verkemidlar som kan brukast til å forme eit velfungerande og effektivt rammeverk eller styringsregime for statlege i investeringsprosjekt. Korleis skal eigaren (Staten) gjennom styringsregimet sikre at landet får maksimal nytte av sine investeringar? Slike rammeverk bestemmer kva for ein beste praksis som er DEN beste praksisen i ein gitt situasjon. Korleis skal rammeverket formast, for best mogleg å støtte opp under rett val av beste praksis metodar og verkty, slik at ein i alle situasjonar kan gjere eit godt val? Eit eige samarbeidsprosjekt mellom fagmiljøa ved NTNU og University of Southampton er starta for å finne ut meir om dette. PMI støttar arbeidet finansielt. omgrepa på eit høgt abstraksjonsnivå, og ikkje snakkar om prosjekt i det heile. I staden for å fokusere på prosjekt vert ordbruken retta mot investeringstiltak. Ein snakkar om tiltak, gjennomføringsmodell og val av alternative konsept. Når eit val er gjort og planlegginga av tiltaket får klarsignal då oppstår prosjektet. Prosjektet er uttrykk for ein måte å gjennomføre det valde konseptet på. Det vert altså lagt til grunn ein smal definisjon av omgrepet prosjekt heilt i tråd med den gjeldande ordlyden i definisjonen på prosjekt, og i samsvar med etablert framstilling i dei ulike kjeldene for beste praksis (PMBOK Guide etc.). Ser vi starten på ei utvikling der arbeidet med beslutningar og planlegging av investeringstiltak tek eit steg vekk frå prosjektfaget og etablerer seg som eit eige fagfelt? Utfordringa til prosjektfaget Prosjektfaget (her brukt i tydinga prosjektledelse og prosjektstyring samla) må utvide sitt perspektiv om det skal verte oppfatta som svaret på kva som trengs for å sikre Berg et al., 1999. Sluttrapport fra styringsgruppen for prosjektet for Styring av statlige investeringsprosjekt. Avgitt 10. februar 1999. Busch, Tor, Johnsen, Erik, Klausen, Kurt og Vanebo, Jan O. (red.) 2005. Modernisering av offentlig sektor. Utfordringer, metoder og dilemmaer, 2. utg. Universitetsforlaget. Concept heimesider på internett, 2006: www.concept.ntnu.no. Kahneman & Tversky, 1979. Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47, side 313-327. Kerzner, Harold, 2004. Advanced project management: Best practices on implementation. 2. utg. Wiley. PMBOK Guide, 2000 edition. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI - Project Management Institute. Samset, Knut, 2001. Prosjektvurdering i tidligfasen. Fokus på konseptet. Tapir Akademisk forlag. Prosjektledelse nr. 1-2007 - 11
Tema Hva med hverdagsprosjektene? I litteraturen bruker man gjerne betegnelsen endringssamfunnet på den tidsepoken vi er inne i 1. Men selvsagt har samfunn alltid endret seg. Det er imidlertid i dag endring er blitt et så påtrengende begrep. En viktig grunn er at endringene skjer så mye raskere enn før. Og er sannsynligvis også større enn før. En annen grunn er at selv små endringer har videre konsekvenser enn vi tidligere var klar over. Professor Svein Arne Jessen, PhD Som det er fremsatt i såkalt kaosteori kan ringvirkningene av en sommerfugls vingeslag i Australia være opphavet til en tropisk storm i Stillehavet to år senere. Enkelt menneskets påvirkning på global miljø og forurensning er et annet aktuelt eksempel. Derfor kan det være viktig at også mindre, daglige endringstiltak vi setter i gang eller bidrar til, blir behandlet med omtanke og profesjonalitet. Kanskje er derfor det litt mindre prosjektet vi selv er i gang med starten på en avgjørende endring både for oss selv og våre omgivelser på lengre sikt. I prosjektsammenheng er de fleste håndbøker for prosjektarbeid er laget for å mestre store og kompliserte prosjekter. Det er ikke unaturlig. Bruken av prosjektarbeidsformen for problemløsning har aldri vært større enn i dag. Det påstås at allerede ved århundreskiftet omsattes 25 prosent av verdens pengeforbruk gjennom prosjekter. Det er store tall. Og mange prosjekter er også svært store og kostbare. For å holde orden på disse trengs gode oppskrifter og gode verktøy. Slike prosjekter må planlegges presist, organiseres godt og styres nøyaktig. Grunnen er selvsagt at dersom så store prosjekter begynner å gå galt og kanskje helt mislykkes, vil det bety store tap av ressurser og gi mange uheldige ringvirkninger. Men alle prosjekter er ikke slik i dag 2. Prosjektmangfoldet har økt betraktelig, over hele verden, og mange prosjekter brukes på langt mindre og enklere oppgaver. For å vurdere i hvor stor grad dette var tilfellet ble det utført to mindre forstudier i 2006, en i Norge og en i Kina. Gjennom å besvare et enkelt spørreskjema karakteriserte studenter ved Handelshøyskolen BIs Masterprogrammer i henholdsvis Oslo og Shanghai, i alt 17 norske og 57 kinesiske, de prosjektene de for tiden var engasjert i. I en skala fra små til store og enkle til kompliserte prosjekter ble resultatene plottet inn i en matrise som vist nedenfor: Fig. 1: Karakterisering av Hverdagsprosjekter eller SMPer Den relative fordelingen av svarene var interessant. Den viste at 22% av de norske og hele 32% av de kinesiske masterstudentene oppga at de arbeidet med prosjekter som de ville karakterisere som små og mellomstore, her kalt SMPer. Også bransjefordelingen var interessant. Mens Telecom- industrien i Kina hadde 20% SMPer og 80% som ble karakterisert som store og kompliserte, rapporterte hele 45% av prosjektmedarbeidere i IT-bransjen i Kina at de arbeidet med SMPer. For typiske offentlige prosjekter i Kina, som man kanskje skulle tro hadde en overrepresentasjon av store og kompliserte prosjekter, arbeidet hele 38% med og i SMPer. Og kjønnsfordeligen var svært lik uansett bransje, det samme aldersfordelingen, idet like mange unge som eldre ville karakterisere det prosjektet de fortiden arbeidet i som et typisk SMP. Selv om tallmaterialet er for begrenset til å trekke signifikante konklusjoner, synes det å være en forholdsvis klar indikasjon på at SMPer i dag er svært viktige arenaer for bruken av prosjektkonseptet. Hva krever SMPer? Vil det være fornuftig at SMPer, som både er lite ressurskrevende og ofte ikke så kompliserte, benytter samme form for planlegging, styring og organisering som de store og kompliserte prosjektene? Kan SMPer greie seg med langt enklere gjennomføringsopplegg og enklere oppfølgingsmåter? Det synes naturlig å svare ja på disse spørsmålene. Simpelthen fordi når prosjektene er små, blir feilene ofte ikke så alvorlige heller. Ja, selv om disse prosjektene kanskje ender opp med noe annet enn det man opprinnelig hadde tenkt seg, kan resultatene være nyttige som gode læringsarenaer og steder for spennende faglig og sosial utvikling. Det viktige er at framdriften er oversiktlig og pådrivende, og prosjektenes sluttresultater blir til gavn for utøvere, oppdragsgivere og brukere i et videre perspektiv. Samtidig er det klart at for lite formalitet også kan skape uryddighet. Det er lett å gå fra fleksibilitet til kaos. Det er lett å miste 12 - Prosjektledelse nr. 1-2007
Tema oversikten når mye endres på en gang. Derfor må sannsynligvis arbeidsmåten i SMPer være en blanding av formalisme og entusiasme. Det trengs spilleregler for å jobbe sammen på en konstruktiv måte, og det trengs gjensidig respekt og begeistring for å hjelpe og støtte hverandre i daglig samarbeid og samvær. Hva er forskjellen på SMPer og andre prosjekter? Nå er det ikke alltid så lett å skille mellom store prosjekter og små prosjekter. Store prosjekter i en liten organisasjon kan være små prosjekter i en stor. Noen store prosjekter kan være enkle å utføre, mens noen små kan være svært kompliserte. Likevel synes det å være visse forskjeller mellom de store prosjektene med mange aktører, og de små og enkle med få medarbeidere. Noen typiske forskjeller mellom store og kompliserte prosjekter og SMPer er foreslått i tabell 1. Tabell 2. Noen fordeler ved ledelse av SMPer sammenlignet med det å lede store og kompliserte prosjekter Hvordan lede SMPer? Selv om SMPer etter dette kanskje ikke trenger så mange formaliteter for å lykkes, behøver også slike prosjekter hjelp, noen gode pilarer, noen enkle framdriftshjelpemidler. Det synes som å være særlig tre forhold som må ivaretas på en god måte: Hvordan man sikrer at grunnleggende prosjektforutsetninger løpende ivaretas. Hvordan man sikrer at viktige framdriftsstadier i prosjektframdriften etterprøves og evalueres. Hvordan man sikrer at ansvar og myndighet er fornuftig fordelt mellom prosjektdeltakerne. Tabell 1: Noen forskjeller mellom de store, kompliserte prosjektene og SMPene. Tabellen kan gi inntrykk av at de store og ressurskrevende prosjektene slik blir de mest vellykkete. De styrer stramt mot målet, og unngår tilfeldigheter og kaos. Så er ikke nødvendigvis tilfellet. Mange små prosjekter ser ut som de faktisk lykkes, spesielt i større sammenheng, på tross av sine mange mangler i forhold til profesjonell prosjektframdrift. Dette fordi man etter hvert har forstått at det kan finnes andre spilleregler for suksess som passer bedre for de mindre prosjektene. Disse spillereglene gir ledelse av SMPer en rekke fordeler sammenlignet med det å lede store og kompliserte prosjekter. Noen slike fordeler er vist i Tabell 2. Typiske eksempler på SMPer er kortsiktige planleggingstiltak, spesielle arrangementer, spesielle opplæringstiltak, skoleprosjekter for å stimulere samarbeid mellom elever, utredningsoppgaver, interne reorganiseringer, enkle operasjoner for å forbedre daglig drift, - og for den saks skyld helt personlige tiltak som krever en viss tilrettelegging og oppfølging for å lykkes. Samtidig kan SMPer også være vel planlagte forprosjekter eller delprosjekter, som lønnsomhetsanalyser, investeringskalkyler, og utvikling av mindre, interne administrative styrings- og kontrollsystemer. Mangfoldet er egentlig meget stort. At de løpende prosjektforutsetningene hele tiden kontrolleres kan skje ved at det stilles enkle oppklaringsspørsmål før viktige beslutninger tas. For nesten ethvert prosjekt vil det være en logisk rekkefølge av hovedspørsmål som slik kan besvares positivt, trinn for trinn. Typiske er: 1. Er SMP-forslaget verdifullt nok til at et prosjektarbeid bør påbegynnes? 2. Egner oppgaven seg egentlig som et SMP? 3. Er det foretatt et fornuftig valg av prosjektleder for SMPet? 4. Er det foretatt fornuftige valg av sentrale prosjektmedarbeidere for SMPet? 5. Er SMPs mål, formål og rammebetingelser avklart og forstått? 6. Er SMPets rollefordeling avklart? 7. Er SMPets viktigste milepæler bestemt? 8. Er SMPets avtaler og forpliktelser avklart? 9. Er det holdt et forbilledlig oppstartmøte før selve SMP-utførelsen starter? Prosjektledelse nr. 1-2007 - 13
Tema 10. Ledes SMPet i et daglige på en god måte? 11. Utføres SMPets aktiviteter som de skal og er det sosiale samarbeidet godt? 12. Avsluttes eller er SMPet avsluttet på en forbilledlig måte? 13. Er eller vil SMP-resultatet bli en suk sess? 14. Er eller har prosjektets basisorganisasjon vært moden nok til å støtte vellykket gjennomføring av dette SMPet? Som det fremgår tar hovedspørsmålene 1-6 for seg den overordnete tilretteleggingen av et SMP, hovedspørsmålene 4-8 den mer operative tilretteleggingen, spørsmålene 9-12 den daglige SMP-framdriften, mens hovedspørsmålene 13-14 involverer alle som har vært deltakere i eller blitt påvirket av SMP arbeidet. For alle disse hovedspørsmålene kan det utarbeides underspørsmål som prosjektleder kan velge å besvare helt eller delvis før han eller hun går videre til neste trinn eller hovedspørsmål 3. Typiske underspørsmål til for eksempel hovedspørsmålet om valget av prosjektleder, spørsmål 3, vil være: 3.1 Er den påtenkte prosjektlederen entusiastisk overfor prosjektoppgaven? JA/NEI 3.2 Har vedkommende en faglig kompetanse som passer prosjektets størrelse og type? JA/NEI 3.3 Har vedkommende en administrativ kompetanse som passer prosjektets størrelse og type? JA/NEI 3.4 Har vedkommende kontakt oppover mot ledelsen, oppdragsgiver og bruker? JA/NEI 3.5 Har vedkommende et godt horisontalt kontaktnett som vil styrke prosjektet? JA/NEI 3.6 Er vedkommende flink til å kommunisere skriftlig og muntlig? JA/NEI 3.7 Har vedkommende evnen til å motivere andre? JA/NEI 3.8 Er vedkommende flink til å holde orden, personlig eller gjennom andre? JA/NEI 3.9 Er vedkommende link til å få ting unna og til å konsentrere seg om det viktigste? JA/NEI 3.10 Er vedkommende villig til å yte ekstra innsats om nødvendig? JA/NEI Selv om dette er viktige kriterier for hovedspørsmålet om valget av prosjektleder, er venstre, mens det horisontalt er angitt 9 framdriftsperioder for dette prosjektet. For hvert av områdene er det ut fra nøkdet ikke nødvendigvis slik at alle underspørsmål bør besvares klart positivt. En god ide er å anvende det forenklete paretoprinsippet som sier at 80% er godt nok 4. Om den påtenkte prosjektleder derfor oppfyller 8 av de 10 kriteriene ovenfor, men for eksempel har mangelfull administrativ kompetanse, spørsmål 3.3, og er litt rotete av natur, spørsmål 3.8, behøver dette likevel ikke å være til hinder for at vedkommende kan gis prosjektlederansvar. Noe kan rettes på underveis, og det å søke etter en optimal løsning vil ofte være mer tids- og ressurskrevende enn bryet verdt. På en annen side er det betenkelig dersom bare spørsmålene om entusiasme, faglig kompetanse og kontakt oppover bevares med ja mens resten er mer tvilsomt eller negativt. Da kan for eksempel svakt kontaktnett, dårlige kommunikasjonsevner, dårlig motiveringsevne og alt for stor omstendelighet være til stort hinder for prosjektsuksess. I tillegg til de i alt 14 hovedspørsmålene ovenfor kan det spørres om spesielle detaljer, avhengig av prosjektets art og størrelse. Typiske tilleggspørsmål på overordnet nivå kan være: 15. Er prosjektets god nok detaljplanlagt? 16. Er prosjektet godt nok detaljoppfulgt? 17. Er prosjektet godt nok risikostyrt? For alle 17 hovedspørsmål kan prosjektansvarlig velge mellom: A. Å gå direkte videre til neste hovedspørsmål, dog helst etter at 80% eller mer av underspørsmålene er besvart med ja. B. Revidere prosjektframdriften inntil helst 80% eller mer av underspørsmålene kan bli besvart positivt. Det neste forholdet, sikringen av at viktige framdriftsstadier er nådd, kan gjøres ved å identifisere milepæler underveis i framdriften. I store prosjekter er gjerne aktivitetsbeskrivelsene livsnerven i prosjektframdriften. Ifølge Weick 5 har mennesket et iboende ønske om handling, og store prosjekter er utpreget laget for handling og aktivitet. Men mens aktivitetsplaner er forbundet med operasjon, er milepæler i SMPer mest knyttet opp mot strategi. En milepælsplan er derfor en beskrivelse av de tilstander prosjektet bør være i på bestemte tidspunkter i prosjektframdriften frem mot prosjektets slutt. Milepælene beskriver hva som forventes oppnådd, ikke nødvendigvis hvordan 6. I prinsippet tar en milepælspassering null aktivitetstid, men tar gjerne en viss beslutnings- og begeistringstid. Milepælene er simpelthen kontrollstasjoner som sikrer at vi er på rett vei både operasjonelt og strategisk. Milepælene danner slik en kritisk kjede av hendelser som gir SMP innhold og mening. Sammenligner vi milepæler med aktiviteter beskriver milepælene det mer stabile utviklingsforløpet i prosjektet, mens aktivitetene er mer ustabile og er hjelpen vi behøver for å passere milepælene 8. I SMPer er arbeidet med milepæler normalt teamarbeid, spesielt i planleggingsfasen. Ved at prosjektets nøkkelpersoner arbeider sammen om milepælsplanen med fokus på egne ansvarsområder, sikres at ulik ekspertise får ivaretatt sine områder på en betryggende måte. Samtidig blir avhengigheten mellom dem synliggjort. Et typisk eksempel på en milepælsplan for et mindre SMP er vist i figur 2. Som det fremgår er 4 ansvars- eller bemyndigelsesområder beskrevet vertikalt til Figur 2. Eksempel på en SMP-milepælsplan for et mindre konferanseprosjekt (Kilde: Prosjektledelse Trinn for Trinn, Jessen, 2005) C. Stanse prosjektframdriften fordi det ikke vil være mulig eller formålstjenlig å få besvart 80% eller mer av underspørsmålene positivt. 14 - Prosjektledelse nr. 1-2007
Tema kelpersoners forslag angitt individuelle resultatløp for milepælene. Disse samordnes så på tvers av nøkkelområdene. Resultatløpene kan avmerkes med litt tykkere linjer og piler, som her, mens avhengighetene mellom milepælene kan avmerkes med stiplete eller tynnere piler, som her. Der flere piler møtes, oppstår felles knutepunkter eller synkroniseringspunkter 9, noe som ofte er svært nødvendig i SMPer. En god måte for å undersøke om milepæler er nådd er å knytte milepælsbetingelser til dem 10. Betingelsene er korte setninger som beskriver den eller de aktiviteter eller hendelser som i tid ligger like foran milepælen. Dersom betingelsen er fullført tilfredsstillende, bidrar det til en bekreftelse på at milepælen er nådd. Det tredje viktige forholdet i SMPer er fordelingen av ansvar og myndighet. I store prosjekter utformes rollene til ulike aktører gjennom detaljerte organisasjonskart, på samme måte som for en hel bedrift eller organisasjon. Kommandolinjene bestemmes, det hierarkiske prinsipp avklares for de fleste avgjørelser, og det utformes gjerne klare stillingsinstrukser for nøkkeljobbene. Omfattende delegering er ofte nødvendig for å få slike store organisasjoner til å fungere. Også for SMPer er det viktig å lage oversikter som viser hvordan aktørene gjensidig avhenger av hverandre. Men mye vil allerede være avklart gjennom milepælskartet. Derfor vil SMPer i begrenset grad være opptatt av stillingsinstrukser og formelle organisasjonskart. Mens tradisjonelle organisasjoner som regel er mer opptatt av å forvalte enn å fornye, er fornyelse gjerne hovedhensikten med organiseringen av SMPer. Nøkkelordet er derfor ikke instruks, men samarbeid. Med færre aktører kan både kommunikasjonen og beslutningsprosessen gå mye raskere, nettopp fordi ikke så mye behøver å være formelt. Den enkleste arbeidsdelingen er at prosjektleder tar alle prosjekt-administrative avgjørelser, diskuterer med sine nøkkelmedarbeidere når faglig innsikt er nødvendig, og delegerer ansvaret for kvalitetsmessig utførelse til prosjektets medarbeidere etter gehør. Formell delegering er sjelden nødvendig. Som regel er det bedre å la teamet organisere seg slik medlemmene selv foretrekker. Det viktigste er ikke om organisasjonen fungerer godt, men om menneskene fungerer. For kunnskapsmedarbeideren, som gjerne er den typiske SMPmedarbeider, er et viktig stikkord bemyndigelse ( empowerment ). Ideologien bak bemyndigelse er å skape sosiale prosesser som øker menneskers evne til alene eller sammen med andre å løse problemer og mobilisere ressurser slik at de får kontroll over seg selv og sin yteevne. For SMPer vil en enkel oversikt over ulike aktørers bemyndigelses-områder kunne erstatte de store prosjektenes PNS- eller WBS-strukturer. I tråd med den suksessfulle Rosenborgtreneren Nils Arne Eggens fotballvokabular, vil enkle samhandlingskort være en god erstatning. Slike samhandlingskort bør kunne begrenses til seks hovedroller: H = Hovedansvarlig beslutningstaker U = Hovedansvarlig for Utførelsen av arbeidsoppgaver K = Skal Konsulteres I = Skal Informeres KK = Kan Konsulteres KI = Kan Informeres De fire første rollene er omtrent obligatoriske i ethvert moderne prosjekt 11. Hensikten med de to siste rollene er imidlertid å åpne for den mulighet at dersom prosjektet ved starttidspunktet ikke helt vet om for eksempel eksperthjelp behøves på en spesiell oppgave eller beslutning senere i prosjektet, kan slik ekspertise knyttes til prosjektet på opsjonsbasis. Det vil si at etter hvert som prosjektet går framover, kan det bli stadig klarere om vi egentlig behøver slik eksperthjelp. Er svaret at vi kan greie oss uten, tar vi kontakt med vedkommende som er påtenkt som ekspertise i den aktuelle tidsperioden og sier fra om dette. Trenger vi eksperthjelpen, bringes vedkommende inn i teamet for den tid som er nødvendig. Vi velger følgelig bemanningen etter behov. Tilsvarende kan vi velge å informere eller å la være, avhengig av hvordan prosjektet utvikler seg. Slike samhandlingskort bør begrenses til èn A4-side. A4-sider gir rask oversikt, og er lette å håndtere. Et typisk samhandlingskort er vist i figur 3. Figur 3. Eksempel på samhandlingskort for et mindre SMP (Kilde: Prosjektledelse Trinn for Trinn, Jessen, 2005) Den loddrette aksen viser bemyndigelsen for prosjektets nøkkelpersoner eller rolleinnehavere i mer eller mindre logisk rekkefølge. Bemyndigelsesområdene kan både overlappe hverandre og gå parallelt. Prosjektets rolleinnehavere er lagt på den horisontale aksen fra venstre mot høyre, gjerne etter hierarkisk plassering i basisorganisasjonen. Oppsummering Mange får i dag ansvar for mindre og mellomstore prosjekter, her kalt SMPer. Ofte bør slike prosjekter gjennomføres etter ganske andre spilleregler enn de store og kompliserte prosjektene de som vi kjenner fra de tunge, strategiske satsningene, de som har grundig dokumentasjon, og som dominerer tradisjonell prosjektlitteratur og gjerne media i tillegg. For de små og mellomstore prosjektene er de daglige beslutningene, den daglige kreativiteten, det daglige stresset, den daglige usikkerheten, og nødvendigheten av å måtte arbeide etter innfallsmetoden og ofte på ukomfortable tidspunkter, langt mer vanlig. Prosjektmålet for SMPer er uansett å presentere et godt sluttresultat, raskt, riktig og rasjonelt.. Om det begås feil i det daglige, om planer ikke følges nøyaktig, eller planen selv kanskje ikke er så nøyaktig, om prosjektorganisasjonen ikke fungerer perfekt, eller kanskje for perfekt, er mindre viktig. Det er sluttresultatet som teller. Slike SMPer trenger ikke så mange formaliteter for å lykkes. Faktisk kan for mye formalisme være til mer belastning enn hjelp. For mange regler, for mange omstendelige beslutningsprosesser og for mange detaljerte rapporteringskrav tapper disse prosjektene for den energi som skulle vært brukt til å rykke inspirert, effektivt og kreativt framover mot målet. Det er drivet, oppfinnsomheten og gløden hos prosjektlederen og hans eller hennes team som er disse prosjektenes drivkraft. Prosjektledelse nr. 1-2007 - 15
Tema Likevel behøver også SMPer litt hjelp, og det er slik hjelp i form av noen enkle framdriftmåter og - metoder som her er drøftet. Bakgrunnen for artikkelen er artikkelforfatterens egen erfaring som praktisk prosjektleder, prosjektutvikler, prosjektplanlegger, prosjektveileder og lærer i faget gjennom mange år, samt boken Prosjektledelse Trinn for Trinn en håndbok i ledelse av små og mellomstore prosjekter som er skrevet som en oppsummering av denne erfaringen. Boken er tilgjengelig både i forlagstrykket form og bokens Løpesedler kan finnes ved å gå inn på internett-adressen www.universitetsforlaget.no/hverdagsprosjekter/ Fotnoter 1 - Drucker, P.F, 1999, Managing Challenges for the 21st Century, Harper Business, New York 2 - Jessen, S.A, 2005: Prosjektledelse trinn for trinn. En håndbok i ledelse av små og mellomstore prosjekter, Universitetsforlaget, Oslo 3 - I boken Prosjektledelse trinn for trinn (op.cit) er alle løpende prosjektforutsetninger foreslått kontrollert ved Løpesedler. Løpesedlene erstatter den tradisjonelle prosjektframdrifts formelle oppskrifter og styringsskjemaer. Samtidig utgjør Løpesedlene en modell for hvordan mindre og ikke så kompliserte prosjekter bør håndteres. Løpesedlenes underspørsmål tar opp forhold som gjerne representerer typiske fallgruver i framdriften av små og mellomstore prosjekter. 4 - Anbefalt i boken Prosjektledelse trinn for trinn en Håndbok i ledelse av små og mellomstore hverdagsprosjekter 5 - Weick, 1995, Sensemaking in Organizations, Sage 6-2004, Målrettet Prosjektstyring, NKIforlaget, Bekekstua 7 - Goldratt E, 1997, Critical Chain, North River Press, Boston, Mass., USA 8 - Andersen, E.S, Grude, K.V og Haug, T, 2004, op.cit 9 - Wenell T, 2002, Wenell om projekt, Uppsala Publishing House. 10 - Andersen, E.S, Grude, K.V og Haug, T, 2004, op.cit 11 - Mer detaljert om bruken av såkalte HUKI-diagrammer er beskrevet i boken Prosjektadministrative Metoder, Jessen, S A, Universitetsforlaget, 2006. Holte Consulting as er landets ledende miljø innen prosjektstyring og prosjektledelse. Selskapet ble skilt ut som et rendyrket konsulentselskap fra HolteProsjekt as 1. januar 2007. Prosjektledere og prosjektanalytikere Vi søker flere prosjektledere og prosjektanalytikere med erfaring fra følgende forretningsområder: IKT Bygg, anlegg og eiendom Energi, olje og gass Prosjektanalyser For detaljer om stillingene og selskapet, se vår hjemmeside www.holteconsulting.com. Søknad merket Prosjektledere og prosjektanalytikere NO 19.17079" sendes til Mercuri Urval, fortrinnsvis pr. e-post: oslo.no@mercuriurval.com; eller til Postboks 200 Skøyen, 0213 Oslo. Eventuelle spørsmål om stillingene kan rettes til Mercuri Urval v/petter Haakonsen, tlf. 975 59 019. www.mercuriurval.no 16 - Prosjektledelse nr. 1-2007
Bokanmeldelse: Michel Esnault Prosjektoppstart. Du har ikke tid til å ha det travelt Den viktigste fasen i et prosjekts liv er oppstarten. mange av de problemene som oppstår senere i prosjektet, kan tilbakeføres til en lite gjennomtenkt igangsetting. Prosjektopstart er en veiledning i hvordan prosjekter bør startes. I tillegg går boken gjennom alle faser i et prosjekts liv og er dermed skreddersydd for alle som generelt vil lære mer om prosjektarbeid. Boken kan brukes i alle typer av prosjekter. Om du skal starte opp små eller store prosjekter i din bedrift, utvikle et nytt produkt, etablere en privat barnehage, være prosjektleder for et TV-program, gjenomføre en fotballturnering - det er de samme grunnteknikker som gjelder. I denne boken får du alt du trenger for å lykkes. En velskrevet og engasjerende bok. Praktisk, men med god forankring i prosjektteorien. Full av verdifulle råd Erling S. Andersen Professor i prosjektledelse, Handelshøyskolen BI Prosjektledelse og prosjektorganisering er på mage måter som livet selv: Vi må gjøre våre egne erfaringer, og noen lykkes bedre enn andre. En god start gir det beste grunnlaget for en vellykket gjennomføring i prosjektarbeid som i livet ellers. Dette er en praktisk, lettlest og systematisk brukerhåndbok, som ikke gjør prosjektarbeid vanskeligere enn det er. Her er gode råd til nybegynnere og eksempler til gjenkjennelse for de mer erfarne nyttig for begge brukergrupper. Liv Baggerånås Kurs- og prosjektleder, NRK Kompetanseavdelingen Når jeg gjør kvalitetsgjennomganger i prosjekter, slår det meg gang på gang at de prosjektene som får problemer, er de som har hatt en dårlig oppstart. En oppstart med god struktur og en fast prosjektstyring er selve nøkkelen til en vellykket gjennomføring. Denne boken gir deg mange og gode praktiske tips for prosjektets ulike faser, og jeg vil varmt anbefale den til både oppdragsgivere, prosjektledere og prosjektmedlemmer. Edvin Guttorm Skaget Leder av Project Office i If IT
Det handler om å treffe mål! Dovre International AS er Norges ledende kompetansehus innenfor fagfeltene Prosjektledelse og Forsyningsledelse. Vi har i dag 185 medarbeidere med oppdrag for klienter i Norge og internasjonalt. Blant våre kunder finnes oljeselskaper, landbaserte industriselskaper, IT-/telebedrifter og offentlige myndigheter. Dovre har kontorer i Stavanger, Oslo og Houston. Selskapet er en del av Proha konsernet, verdens ledende selskap innen prosjektstyrings-systemer og -tjenester. Les mer om oss på www.dovre.biz Etterspørselen etter våre tjenester er økende i Norge, samtidig som vi skal styrke vår virksomhet internasjonalt. Via våre rammeavtaler med blant annet Hydro, Statoil, ConocoPhillips med flere, kan vi tilby de rette kandidatene svært interessante og utfordrende oppgaver. For fast ansettelse søker vi spisskompetanse innen: Prosjektledelse Planlegging Kontrakt Innkjøp Se ledige stillinger på www.dovre.biz