KS Hedmark og Oppland Dialogseminar om kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet i helse- og omsorgstjenestene. Hamar, 31. mai 2017 Leif E. Moland: Muligheter og utfordringer i strevet med å sikre tilstrekkelig kompetanse i tjenesteutøvelsen. Fra «deltidskultur, amatørkultur og fraværskultur» til «heltidskultur, kompetansekultur og nærværskultur»?
Fmf + Saman om
Utfordring 1 Levere kvalitativt gode helse- og omsorgstjenester som.. skal gis til flere eldre og yngre brukere til dels er svært sammensatte tidligere ble ivaretatt av andrelinja stiller økt krav til faglig kompetanse Dette forutsetter at kommunene har Gode ledere og kvalifisert fagpersonell Kvalifisert fagpersonell som.. har riktig formalkompetanse, men.. kjenner oppgaver, kolleger og brukere er profesjonelle og dedikerte til jobben gis og tar ansvar og jobber selvstendig
Strategikonferansen 19.01.17 «Morgendagens arbeidsgiver» Hemmer turnus tenkning om utviklingen og heltidskulturen i helsesektoren? Ja, de tradisjonelle turnusene står i veien for: - en god rekrutteringspolitikk - utvikling av en kompetanse- og kvalitetskultur - utvikling av en heltidskultur Kan kanskje overvinnes av tiltak som ledd i en helhetlig arbeidsgiverstrategi KS Hedmark og Oppland
Utfordring 2: Heltidskultur (med nye turnuser) og kompetansekultur - skal utvikles i en sterk deltidskultur med både ledere, tillitsvalgte og ansatte som ikke alltid er endringsvillige. Og: Uten en tilstrekkelig politisk etterspørsel. De gode heltid-deltidsprosjektene er også kompetanseprosjekter, og de skal styrke driften. Kompetansekultur forutsetter heltidskultur og vice versa. Heltidskultur forutsetter både nye måter å organisere arbeidet/arbeidstiden på og kompetente medarbeidere.
2: Deltidskulturen: Hvorfor er heltidskultur så viktig? - Hvorfor - og for hvem - er deltidsansettelser et problem? - Hvor omfattende er problemet? - Hva er uønsket deltid? - Hvorfor har dere en så sterk deltidskultur? - Hva er kompetanse- og heltidskultur?
Hvem sin rett på heltid? Hva skal gjøres 100%? For hvem er denne retten viktig? BRUKER? Politiker BRUKER ARBEIDSGIVER? ANSATT? Ledelse ANSATT
Hvem sin rett på deltid? Hva skal bare gjøres «halvgodt» for bruker? Det vanskelige spørsmålet: På hvilket grunnlag er deltid en legitim rettighet for de ansatte? Og: Er gevinstene ved større stillinger verd innsatsen for å utvikle en heltidskultur?
Hvorfor større stillinger? Stillingsstørrelse 1 Tid til ledelse Engasjerte, involverte medarb Rekruttere, beholde 6 Tid til Oppl, veiledn Forutsigbarhet Færre fremmede God kjennskap Kontinuitet Diverse annet 4 3 Omdømme Læringsmiljø Døgnrytme Medvirkning Arbeidstidsordning 2 5 Sykefravær, trivsel Likevekt Lønn å fam-jobb leve av Forutsigbar Fordele arb.tid belastninger Sikkerhet Ro 7 Leif E. Moland, 2016 ARBEIDSMILJØ Befolkningsfremskriving og fremtidig kompetansebehov
Hva kan et tjenestested spare på å forbedre dagens turnus? "Deltid en kostbar affære". Pukstad og Tangstrøm 2014 Eks. sykehjemsavdeling med 17 årsverk. Effekter ved å redusere antall ansatte fra 27 til 17 Antall ansatte 26 25 23 21 19 17 Økte pensjonskostnader Lavere rekrutteringskostnader Lavere forsikringskostnader Saksbehandlingskostn. på lønningskont. Reduserte velferdsutgifter Frigjort ledertid Uttgifter til komp.utv., møtevirksomhet mv. Spart totalt per år 70.000 80.000 150.000 220.000 290.000 360.000 + De andre gevinstene i Heltidshjulet Turnusmodellen til AgendaKaupang Kontakt: Per Schanche/Rune Holbæk Beholde antall årsverk, men fylle opp mer flere heltidsstillinger Kan dere klare å redusere fra 27 til 21= 250.000 kr Fra 270 til 210 = 2,5 mill
Mot en «heltidskultur» i Helse, sosial og omsorg? 1. Ja, innen 5-10 år 2. Det kommer til å ta mer enn 10 år 3. Vi får det aldri i denne sektoren 4. Vi har allerede en heltidskultur Dialogseminar, HedOpp kommuner 31.05.17
Når foreligger en heltidskultur? (1) 1. Når1/4-del+ jobber heltid 2. Når halvparten+ jobber heltid 3. Når 2/3-deler+ jobber heltid 4. Når 4/5-deler (80%)+ jobber heltid 5. Når alle jobber heltid Dialogseminar, HedOpp kommuner 31.05.17
Når foreligger det en heltidskultur? (2) 1. Når gj.sn. sti.pro er 50+ 2. Når gj.sn. sti.pro er 60+ 3. Når gj.sn. sti.pro er 70+ 4. Når gj.sn. sti.pro er 80+ 5. Når gj.sn. sti.pro er 90+ Dialogseminar, HedOpp kommuner 31.05.17
Mot en heltidskultur i kommunesektoren? Andel heltidsansatte blant kvinnelige lønnstakere, alle bransjer. 1996-2012 Kilde SSB/AKU? Andel heltidsansatte i PLO Kilde PAI 2013 1995 2000 2005 2010 2012 2013 2015 2020 2025 2030 2050 Utdanning, kjønn, forsørgeransvar, geografi, kultur + +
100,0 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse og andel heltidsansatte, basert på gjennomsnittstall fra 427 kommuners helse- og omsorgstjenester 2002-2015: 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 Hed Opp Gn.sn. sti-pro Heltidsandel Hed Opp 10,0 0,0 2002 2003 2004 2006 2007 2008 2010 2011 2012 2012 2013 2014 2015
Gjennomsnittlig stillingsstørrelse og andel heltidsansatte, basert på gjennomsnittstall fra 427 kommuners helse- og omsorgstjenester 2002-2015 og et mulig mål for 2030: 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 2002 2003 2004 2006 2007 2008 2010 2011 2012 2012 2013 2014 2015 2018 2021 2024 2027 2030?? Heltidsandel Stillingsprosent
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Gj.sn. Stillingsstørrelse og heltidsandeler i flere kommunale tjenesteområder i 2016. Kilde PAI-registeret Hele kommunen Grunnskole Barnehage PLO SFO Gj.sn sti-pro Heltidsandel
Andel heltidsansatte i PLO i Hed-Opp-kommuner 2002-2016 Berlevåg, 1 Trysil, 76 Åmot, 104 Os, 117 Lunner, 118 Vestre Toten, 128 Nord-Aurdal, 163 Kongsvinger, 210 Sør-Fron, 214 Gausdal, 230 Elverum, 233 Hamar, 250 Lillehammer, 255 Østre Toten, 265 Folldal, 281 Vågå, 287 Åsnes, 320 Alvdal, 381 Engerdal, 393 Nordre Land, 396 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 Heltidskultur når 2/3 jobber heltid? Kilde: PAI-registeret 2016 2014 2010 2002 Positiv: 1,0 eller mer 10 Ingen endring 7 Negativ: - 1 eller mindre 3
Gjennomsnittlig stillingsstørrelse 2002-2016, Hed-Opp Kilde: PAI-registeret Berlevåg, 1 Os, 43 Trysil, 55 Vågå, 90 Kongsvinger, 101 Åsnes, 129 Åmot, 134 Sør-Fron, 175 Vestre Toten, 184 Folldal, 201 Østre Toten, 207 Nord-Aurdal, 225 Elverum, 252 Lunner, 270 Nordre Land, 272 Hamar, 309 Engerdal, 317 Gausdal, 360 Lillehammer, 370 Alvdal, 379 Positiv: 1,0 eller mer 9 Ingen endring 4 Negativ: - 1 eller mindre 7 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 Heltidskultur når gj.sn. sti-pro = 80? 2016 2014 2010 2002
Gjennomsnittlig stillingsstørrelse 2002-2016, Hed-Opp Berlevåg, 1 Os, 43 Trysil, 55 Vågå, 90 Kongsvinger, 101 Åsnes, 129 Åmot, 134 Sør-Fron, 175 Vestre Toten, 184 Folldal, 201 Østre Toten, 207 Nord-Aurdal, 225 Elverum, 252 Lunner, 270 Nordre Land, 272 Hamar, 309 Engerdal, 317 Gausdal, 360 Lillehammer, 370 Alvdal, 379 Uutnyttet arbeidskraft? Potensial for: Kompetanseforbedring? Nærværsforbedring? Heltidsforbedring? Kilde: PAI-registeret 2016 2014 2010 2002 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0
Hvorfor jobber deltidsansatte deltid? 1. Ønsker ikke å jobbe mer, vil ha friheten, kan ev. shoppe litt 2. Har ikke anledning til å jobbe mer pga omsorgsansvar 3. Har redusert arbeidsevne 4. Pga. av tøff turnus/lav bemanning 5. Får ikke tilbud om å jobbe mer, må ev jage vakter 6. Familie, venner, bygdemiljøet forventer deltid 7. Annet Vanligvis sier et flertall av deltidsansatte nei til å forplikte seg til å jobbe mer. Et mindretall jobber ufrivillig deltid. Dialogseminar, HedOpp kommuner 31.05.17
Hvorfor jobber ansatte deltid? Fra 5 kommunale fagsamlinger i 2016 med bruk av mentometer Høyere i arb.taker survey, særlig sykehus Annet; 2,1 Ønsker ikke å jobbe mer, vil ha friheten, kan ev. shoppe litt vakter; 31,5 Tøff turnus/lav bemanning ; 9,1 Redusert arbeidsevne; 11,4 Familie, venner, nabollaget forventer deltid; 4,8 Får ikke tilbud om å jobbe mer, må ev jage vakter; 23,7 Omsorgsansvar ; 17,3 Hva betyr disse + deres egne svar for deres handlingsrom?
Hvordan ville def av uønsket deltid sett ut hvis brukere (og arbeidsgiver) var med på å formulere dette? Bør det være et mål at alle jobber heltid? (bortsett fra når velferdsbehov) Hvorfor / hvorfor ikke?
Bør det være et mål at alle jobber heltid (bortsett når velferdsbehov)? Kommune År Ja Nei Songdalen 2016 89 11 Div Agder-kom 2015+16 84 16 Fet 2016 83 17 Ski 2015 80 20 Tr.heim mfl. 2014 74 16 Nøtterøy 2014 70 30 Nordre Land, Mandal 2016 70 30 Div Agderkommuner 2015 67 23 Tønsberg m.fl 2015 64 36 Sarpsborg 2015 63 37 Frogn 2015 59 41 Tromsø 2015 56 44 Oslo helseetat 2016 55 45 Spydeberg 2014 47 53 S.Nordstrand, Oslo 2016 37 63 1. JA 2. NEI Dialogseminar, HedOpp kommuner 31.05.17
Ønsket og uønsket deltid sett fra arbeidstakerståsted UFRIVILLIG FRIVILLIG Undersyselsatt Uønsket «Ønsket» «Uønsket» Ønsket Ønsker større stilling og har søkt om dette Ønsker større stilling, har ikke søkt om dette Oppgir at har ønsket stilling, men ville økt om bedre tilrettelegging Oppgir at ønsker større stilling, men takker nei når tilbudet kommer Oppgir at har ønsket stilling, og vil ikke øke selv om tilrettelagt (Et måleproblem og et definisjonsproblem) Redusert omfanget av «frivillig» og «ufrivillig» deltid? Hvor langt er det mulig å komme? Har verktøy for å løse. Mangler verktøy Hva betyr dette for deres handlingsrom?
Det vanskelige spørsmålet: På hvilket grunnlag er deltid en legitim rettighet for de ansatte? Hva er argumentene for en deltidskultur? I et arbeidsgiverperpektiv? I et samfunnsperspektiv? Lar deltidskultur seg forene med en rasjonell arbeidsgiverpolitikk?
Hvis økt gj.sn. stillingsstørrelse er et mål, hvilket tiltak tror du har best effekt? 1. Årsturnus 2. Langturnus hverdag + helg 3. Langturnus bare helg 4. Bemanningsenhet/vikarpool 5. Ekstra helger 6. Forhandling/samarbeidsturnus 7. Flere oppgaver 8. 3+3 9. Økt grunn bemanning Dialogseminar, HedOpp kommuner 31.05.17
Større stillinger med ny turnus? X 69 hovedtiltak i 6 grupper. Fra Ufrivillig deltid-programmet, 2015 90,0 85,0 80,0 75,0 Kombi/på tvers, 13 Forhandlingsturnus, 8 70,0 Langvakter, mest helg, 15 65,0 X Div: årsturnus, 3+3, mer helg, m.m, 13 60,0 U/Formell komp.heving, 8 55,0 Bemanningsenhet, vikarpool, 13 50,0 Gj.sn. stillingsprosent, oppstart Gj.sn. stillingsprosent, slutt X: Gjsn. stipro i PLO alle kommuner i 2013= 66%. Modus = 65% X: 12 steder der alle jobber heltid. Kombi/trainee/vikarpool (+lang) + div støttetiltak
Hvorfor større stillinger? Tid til ledelse Engasjerte, involverte medarb Rekruttere, beholde Omdømme 6 Tid til Oppl, veiledn Forutsigbarhet Færre fremmede God kjennskap Kontinuitet Døgnrytme Læringsmiljø Medvirkning 5 Sykefravær, trivsel Likevekt Lønn å fam-jobb leve av Forutsigbar Fordele arb.tid belastninger Sikkerhet Ro 7 Leif E. Moland, 2017 ARBEIDSMILJØ
Attraktiv arbeidstidsordning og store stillinger HVA SLAGS ARB.G.- POLITIKK DUGER HER? Leif E. Moland, 2017 Bedre arbeidsmiljø Roligere vakter Meningsfylte vakter Godt omdømme Lav turnover Trygge brukere Aktive brukere Tilfredse brukere Rolige brukere Tilfredse pårørende Kompetente medarbeidere, Kjente medarbeidere Økt faglighet Få vikarer, lite ekstraarbeid En god sirkel Bedre miljø for godt arbeid Bedre tjenestekvalitet og bedre trivsel
Stillingsannonser for heltidskultur? Et speilbilde av turnusen. En kommune, oktober 2016 Vikar Fast Sum Heltid Deltid Syke/vernepl. Miljøtj. Sykepleier, Sykehjem Flere Miljøarb. Tilkalling Flere Miljøarb. Tilkalling Sykepleier, Sykehjem, 60% 8 x Teknisk/Eiendom/Næring 2 x Sykepl. Sykehjem 2 x SFO-leder + Barnehagelærer 2 x Lønnsmedarbeider + Biblioteket 2 x Miljøterapeut-Fagarb/ass. Skole Sykepl. Sykehjem 71% Helsefagarb. Miljøtj 63,7% 22 x fagarb/stud Sykehj12,7-25,1% Helsefagarb Hj.tj. 62,4 2 x Flere Miljøarb. Miljøtj 14-20 % xx Legevakt 90% Syke/vernepl Miljøtj 67,9% 4 x Renholdere, 40-60% Sum 13 58 71 18 53 + Div skole Hva betyr dette for muligheten til å utvikle «den gode sirkelen»?
Hva betyr den turnusstyrte rekrutteringen for muligheten til å utvikle?? Heltidskultur Kompetansekultur Nærværskultur? Deltidskultur Amatørkultur Fraværskultur Forsterker hverandre gjensidig Flere sammenfallende effekter Rolige vakter Rekrutt Behold Tilfredse brukere Økt faglighet Få vikarer, Godt arbeid
Hva skjer med de ansatte og med brukerne på en avdeling der alle ansatte har utdanning, jobber selvstendig og er mye tilstede? Sløser dere med helsefagarbeidernes potensial? Rekrutt Behold Økt faglighet Få vikarer, Fra Deltid: faglig forsiktig, får/tar lite ansvar, lite engasjert i tjenesteutvikling. Skaper «merarbeid» for ledere og sykepleiere. Til Heltid: faglig trygg i et sterkt fagmiljø, får/tar ansvar, engasjert i tjenesteutvikling. Frigjør tid til ledelse og flere sykepleiefaglige oppgaver. Rolige vakter Tilfredse brukere Godt arbeid
Er det store heltidsvalget en stor skrivebordsflopp? Arbeidsgiver eller markedet som styrer rekrutteringen? Dere må ha folk til å gjøre jobben. Endring innebærer både uro og risiko for tap Sykepleier, hel Sykepleier, stor deltid Sykepleier, liten deltid Helsefagarb, hel Helsefagarb, stor deltid Helsefagarb, liten deltid Vernepleier, heltid Vernepleier, stor deltid Vernepleier, liten deltid Ufaglærte, heltid Ufaglærte, lang deltid Ufaglærte, kort deltid Andre, heltid Andre, lang deltid Andre, kort deltid Rekruttering i dag Lett Lettere Rekruttering hvis ny turnus Ingen endring Redusert behov Rekruttering hvis "god sirkel" Vanskelig Vanskeligere Varierende Lettere Ingen endring Redusert behov Andre tiltak Vanskeligere Varierende + I.E - Red beh Var
Unge om attraktive arbeidsgivere og arbeidsplasser Sterkt fagmiljø Spennende arbeidsoppgaver og utviklingsmuligheter Nærværende, involverende og klare ledere som gir hyppige tilbakemeldinger og anerkjennelse for ytelse Godt sosialt miljø Fast og hel (stor) stilling Konkurransedyktig lønn Også fint med IT og gode nettpresentasjoner, men jungeltelegraf og gode praksisplasser er viktigere for rekrutteringen Mao. Ganske tradisjonelt, men fortsatt vanskelig å imøtekomme 2000 og 2016
5. En helthetlig arbeidsgiverstrategi må utvikles for å understøtte utviklingsprosjektene. Etter 25 års forskning og 130 innovasjonstiltak for mer heltid: Omstillinger på upløyd mark og utfordringer ingen har løst helt. 1. Arbeidsgiver må forstå hvorfor store stillinger er en forbedring. 2. Å skape heltidskultur (og nærværs/kompetansekultur) er et komplisert OU-prosjekt, og mer enn et prosjekt som kan delegeres ned i org. 3. Bred medvirkning er nødvendig. Arbeidsgiver og fagforening må forstå at løsningene ligger i endret arbeidsorganisering, nye turnuser og ny rekrutteringspraksis og en helthetlig kompetansepolitikk. (Kan ikke bare gå for et vedtatt mål.) 4. Alle ansatte på arbeidsplassen må involveres.
Utviklings- og analyseverktøy for gode innovasjonsprosesser Behov og hensikt diagnose, legitimitetsgrunnlag Klare (operasjonelle) mål som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og visjoner) Informasjon Utviklet gjennom 20 års OU-arbeid i bedrifter, etater og kommuner Resultat/effekt / gevinst Forankring Formelt/reelt til avtaler, planer, maler og aktører Samarbeid og involvering Politikere - Ledelse Tillitsvalgte - Ansatte Ressurser Tid, kontinuitet, kompetanse, utstyr, økonomi, ildsjel, prosjektleder Oppfølging, Støtte, evaluering konsolidering Utvikling, omstilling, reformer Type utvikling og tiltak Ny arbeidsgiverstrategi og nye retningslinjer for personalarbeidet Etablere trepartsorgan for utviklingsarbeid Omfordeling av ansvar og oppgaver Nye turnustiltak: langvakter, samarbeidsturnus, 3-3, hinkehelger m.m Bruk av årsplaner, ressurspooler/bemanningsenheter, kompetansetiltak Økt grunnbemanning, bruk av timebank Teknologi (turnus, rapportering, journal) X Eks. effektmål Bedre tjenestekvalitet Mer effektive tjenester Bedre arbeidsmiljø Bedre rekruttering Økt kompetanse Økt nærvær Eks. resultatmål Økt heltidsandel Økt gj.sn stillingsstørrelse Redusert ufrivillig deltid Flere heltidsutlysninger Redusert vikarbruk Færre vakanser i turnus