Aktør OMSETNINGSREKORD FOR RØROS OMSETNINGSREKORD FOR ISOLA KUNDEMAGASIN NR 9 FEBRUAR 2006. PÅ PULSEN: Mer muskler i Nordek Rune Smestad SIDE 3

Aktør ISOLA KUNDEMAGASIN NR 9 FEBRUAR 2006 PÅ PULSEN: Mer muskler i Nordek Rune Smestad SIDE 3 INTERVJUET: Et lite stykke Norge Carl Otto Løvenskiold SIDE 4 REPORTASJEN: Nye tak for Roald & Sønn Knut Roald SIDE 10 OMSETNINGSREKORD FOR OMSETNINGSREKORD FOR RØROS SIDE 9 I N T E R V J U R E P O R T A S J E N Y H E T E R E T T E R T A N K E

2 FEBRUAR 2006 AKTØR LEDER Nytt travelt byggeår Erik Withbro Adm. direktør Isola as De fleste av oss sitter vel i disse tider og venter spent på det endelige resultatet av fjorårets innsats. 2005 ble generelt et kjempegodt år for byggenæringen. Antallet igangsatte boliger endte på rekordnivå i nyere tid med 28390 enheter, mens hyttebyggingen vel må ha vært på det høyeste nivå noen gang. Med et fortsatt meget høyt rehabiliteringsmarked, ble Byggevareindustriens salg av byggevarer i Norge for 2005 hele 113 % av 2004, som vi regnet som et eksepsjonelt godt år. Dette bekrefter at fjoråret var et meget travelt år for byggenæringen. Isola benytter de gode tider til betydelige investeringer i ny teknologi. Forrige år investerte vi ca. 45 mill. kroner i våre 8 fabrikker, og i inneværende år har vi planlagt å investere for ytterlige 47,5 mill. kroner, til tross for at vi i utgangspunktet har moderne fabrikker. Dette er for oss spesielt høye investeringstall, men skal vi greie å kompensere for et langt høyere kostnadsnivå enn mange av konkurrentene, må vi ha tilgang til markedets mest moderne teknologi. Når vi vurderer nye teknologiinvesteringer, tar vi hensyn til ytterlige kvalitetsforbedringer og/eller kvalitetsdifferensieringer av produktene, samt økt produksjonshastighet. I tillegg til vår fokus på investeringer, har vi siden nyttår produsert for fulle mugger til lager. Vi forventer at inneværende år vil bli enda mer hektisk enn 2005. Da trenger vi å produsere store lagerkvanta nå i vinterhalvåret, for å være leveringsdyktig også etter sommerferien. Boligprodusentene tror at 2006 blir et svært godt år. Når vi i tillegg vet at det er ca. 60.000 hyttetomter klargjort for bygging rundt omkring i landet, må vi forvente et nytt toppår. Salget av Rørosproduktene våre, dører og vinduer, er en god indikator for hva som skjer på hyttefronten. Som du vil se av egen artikkel om Røros Bruk, er vi meget optimistiske også for hyttemarkedet i de nærmeste årene. Vi i Isola ønsker våre lesere et nytt godt og hektisk byggeår. Vi ønsker fortsatt innspill og kommentarer fra dere slik at vi kan komponere et bedre Isola Aktør for byggebransjen. Innhold På pulsen: Rune Smestad 3 Intervjuet: Carl Otto Løvenskiold 4 Isola investeringer 8 Røros Bruk: Omsetningsrekord 9 Reportasjen: Roald & Sønn 10 Veidekke: Helstøpte avtaler 12 Gudmund Sagen: En hedersmann takker av 13 Isola Marketing 14 Kjære kollega: Erling Melsom 15 Kunden vår: Ted Skattum 16 Til glede og ettertanke 16 Ansv. redaktør: Halvor Sønstebø, Tlf: (+47) 35 51 92 34, Mob: (+47) 901 68 944, E post: hs@teamconsulting.no Redaksjonsrådgiver: Tom Erik Andersen, Nye Linjer, Tlf: (+47) 905 19 658, E post: tea@nyelinjer.no Design og grafisk produksjon: Odyssé reklamebyrå as, Larvik Trykk: LO&S Grafisk, Larvik Opplag: 7500 Bidrag til redaksjonen: Kontakt ansvarlig redaktør eller Isola på e post: isola@isola.no, telefaks 35 55 48 44, eller postadresse Isola as, 3945 Porsgrunn. Merk konvolutten «Aktør».

AKTØR FEBRUAR 2006 3 PÅ PULSEN Mer muskler i Nordek Med fire nye lederstillinger og en mangedoblet egenkapital og aksjekapital, har RUNE SMESTAD store planer for konstellasjonen Nordek/Skandek. Vi har en veldig speed i utviklingen. På det norske markedet alene er vi nå nummer tre sammen med Optimera, men ser du på fellesvolumet for hele Skandinavia, er vi helt klart den største. Vi er foran både Kesko og Dansk Trelast, sier administrerende direktør Rune Smestad. Det har skjedd mye i Nordek etter at sjefen varslet et forestående løft for halvannet år siden. Vi fusjonerte selskapene i 2004. I fjor fikk vi på plass strukturene i nye Nordek, samtidig som vi kaptialiserte opp selskapet ytterligere, forklarer Smestad. Fire emisjoner er gjennomført, den siste ble avsluttet 31. desember. I dag har selskapet en egenkapital på 100,2 millioner kroner, samtidig som også aksjekapitalen har vokst kraftig, til 45,9 millioner. Til sammenligning var egenkapitalen på snaue 1,8 millioner og aksjekapitalen på 860.000 så sent som i september 2004. Det er en voldsom økning. Vi har trykket på kapitaliseringsknappen, tilført pondus og krefter opp i hovedselskapet, og det er selvsagt en veldig bevisst handling. I dagens marked handler det om å være slagkraftig, og dette gir oss den nødvendige styrken, understreker Smestad. Fokuset er imidlertid det samme. Selskapet skal ikke ha eget sentrallager, ikke egen grossist og heller ikke importør. Vi skal være en profesjonell varestrømsbedrift, samtidig som vi skal ha fokus på driften av kjedekonseptene, sier Smestad. Derfor søker han allianser med andre som kan sine områder, og som deler hans policy om samarbeid via langsiktige avtaler, gjerne kombinert med eierskap. I den grad man går inn på eiersiden, er det med minoritetsandeler hvor blant annet poenget er å delta i styrene. Da kan man gjøre hverandre gode og sørge for at synergiene blir vel utnyttet. Vi overlater med andre ord selve jobben til de som kan, poengterer han. Foreløpig er selskapet inne på eiersiden på fire områder: malingsgrossisten Farveglede Distribusjon AS, prosjekteringsselskapet Arkitekt og konsulentgruppen AS, et importselskap med import fra Øst Europa, samt Scandek og danske Ditas. Vi har plassert oss på mange viktige områder for å være konkurransedyktige. I øyeblikket ser vi på ytterligere ett område, men det er ikke klart ennå, sier Smestad, som ser for seg videre vekst for selskapet. Vi har fortsatt masse synergier som ikke er tatt ut her. På mellomlang sikt jobber vi mot en sisteleddsomsetning på fem milliarder kroner og en internomsetning på 2,5 milliarder. I dag er vi i ferd med å passere fire milliarder på sisteleddet og nærmer oss raskt 2,0 milliarder internt. Det rusler pent og pyntelig oppover, og trolig når vi det nevnte målet om tre fire år, konkluderer han. For å møte den nye utviklingen topper Smestad nå laget med fire nye lederstillinger. En ny IKT direktør, en ny salgssjef for storkundene, en ny kjedekoordinator for Byggkjøp og en ny administrasjonsleder er i ferd med å ta plass i systemet. Det er moro å gå gjennom søknadene. Det er tunge folk fra store selskaper i Oslo som nå søker seg hit til Hamar. Vi er i ferd med å snu pendleveien. Det er jo et signal på statusutviklingen i selskapet, sier Rune Smestad. Varsko fra Smestad Nordek sjefen retter en advarsel mot leverandørene. Uroen startet da Brødrene Sunde sa opp alle avtaler med byggevarehandelen og kjedene med virkning fra 1. mars. Det uttalte motivet er at handelsleddet stikker av med for mye av fortjenesten, men for meg synes det som en kortsiktig tankegang. Han reagerer spesielt på måten Brødr. Sunde har opptrådd på. Først sier de opp alle avtaler. Så går de ut og senker prisene til sluttbrukerne med ca.30 %. Deretter går de tilbake til flere av våre distributører for å gjøre en ny avtale med disse. Det synes jeg for øvrig er ganske frekt, men jeg kan forsikre at de har null å hente hos oss, sier Smestad. Det som skjer i kjølevannet av alt dette er selvfølgelig at prisene senkes over hele linjen, inklusive prisene fra andre leverandører som går via kjedene og byggevarehandelen. Dette kalles å svare slik handelen har fungert i alle år så dette kan ikke ha kommet overraskende på noen, verken på Sunde eller andre, mener han. I tillegg til dette må handelen og kjedene skaffe seg nye leverandører for å erstatte Brødr. Sunde som falt fra. Summa summarum får vi turbulens i markedet, lave priser i lang tid, ingen penger å tjene for aktørene, Brødr. Sunde inkludert, men selvfølgelig desto hyggeligere for sluttkundene. Dersom andre leverandører har tilsvarende planer, bør de i hvert fall lage en konsekvensanalyse som inkluderer alle fasetter i spillet før de konkluderer, råder Smestad.

4 FEBRUAR 2006 AKTØR INTERVJUET Carl Otto Løvenskiold Tekst og foto: Tom Erik Andersen Et lite stykke Norge Utenlandske aktører overtar stadig flere av de norske byggevarehusene. Men Løvenskiold godset får de aldri. I 375 år har Løvenskiold Vækerø vært en helnorsk familiebedrift. I like lang tid har Nordmarksgodset vært i familiens hender. Nåværende eier og konsernsjef Carl Otto Løvenskiold har ingen planer om å endre den tradisjonen. Han er heller ikke så opptatt av eierskiftene; Keskos oppkjøp av Byggmakker Norgros og Saint Gobains inntreden i Optimera er ikke det som står øverst på agendaen i Løvenskiold Vækerø. I vår hverdag er vi mest opptatt av å gjøre en best mulig jobb og ikke bekymre oss over at våre konkurrenter skifter eiere. Selvfølgelig har vi stor respekt for disse nye aktørene i det norske markedet, det er eiere med betydelige muskler og ambisjoner, men den eneste måten vi kan lykkes på i fremtiden, er å være enda bedre. Kunden velger den beste, ikke den største, sier Carl Otto Løvenskiold, 13. generasjon i rekken. En beretning om Nordmarksgodset og Løvenskiold Vækerøs lange og tradisjonsrike historie er samtidig et stykke norsk historie. Bedriftens hovedvirksomhet har alltid vært knyttet skogbruk, trelast og jernverk, senere også handel og eiendom. Få norske selskaper kan som Løvenskiold Vækerø se tilbake på 357 års kontinuerlig virke. Dette lange tidsrommet rommer 13 generasjoner norske konger og 13 generasjoner personlige eiere av Nordmarksgodset. Løvenskiold Vækerø har gjennom årene vist at all fremgang krever evne til å møte nye utfordringer og tilpasse seg nye tider, til å ta risko og strekke seg mot nye og langsiktige mål. Det er spesielt nødvendig for et konsern med nesten 900 ansatte, med 430.000 dekar skog i åtte kommuner i fire fylker, 3200 dekar dyrket jord, store trelastinteresser og 25 egeneide byggevarehus. Stabilitet er viktig for oss, bekrefter Løvenskiold. Vi ønsker å fremstå som en solid bedrift som kan stå av en storm eller to. Når det er sagt, vil vi også vise at vi henger med, at vi er i stand til å fornye oss. Vi er en gammel bedrift, men vi er ikke gammeldagse. Han skuer ut av kontorvinduet på Vækerø. Derfra ser han nordover mot sitt elskede Nordmarka, men utsikten er endret opp gjennom årene. Skogen er ikke alene lenger, så langt ifra. Flere bygg, flere biler, flere mennesker, mer handel. Det har vært en tid med voldsomme strukturendringer. Vår hovedvirksomhet er i dag Løvenskiold Handel, et område hvor vi har satset, og kommer til å satse mer i fremover. I tillegg har vi både eiendom og skog. Etter at vi fusjonerte trelastvirksomheten med Bergene Holm, er dette mer styrearbeid, det tar mindre tid, forklarer Carl Otto Løvenskiold. I mars åpnes dørene for en storstilt nyetablering. Med basis i Fabo og Smart kjedene skal en helt ny kjede med maling og interiør vekke oppmerksomheten. Med MAXBO og den nye kjeden vil vi framstå enda mer attraktive mot kvinnene, det er et selvfølgelig et bevisst valg. Vi skal ikke slippe de tradisjonelle områdene; byggevarer, verktøy og trelast, men vi skal løfte oss ytterligere for å nå kvinnene. Hvorfor er det så viktig? Løvenskiold lar spørsmålet henge i lufta et lite øyeblikk. Jeg tror de fleste har funnet ut det, sier han. >> «Vi må alltid huske

AKTØR FEBRUAR 2006 5 at vi er i en fagbransje. Dette er annerledes enn å selge melk.»

6 FEBRUAR 2006 AKTØR INTERVJUET Carl Otto Løvenskiold «Jeg forvalter eiendommene og selskapet for neste generasjon, og jeg trives med arbeidet. Jeg har et evighetsperspektiv på dette.» Det er i stor grad kvinnene som tar initiativet og beslutningene i oppussingsarbeidet i hjemmene, og vi skal stå øverst på lista, være top of mind, når folk skal pusse opp. Undersøkelser viser at vi allerede er der, men vi vil befeste den posisjonen. Og da gjelder det å fremstå med en tydelig, sterk og enhetlig profil, og kombinere dette med aggressiv markedsføring og gode kundeopplevelser. Konsernsjefen mener det ikke er så enkelt som mange skal ha det til. At byggevarer snart bare handler om pris. Løvenskiold ser et mer nyansert bilde. Pris er viktig, men i en bransje hvor kjøpsfrekvensen ikke er så høy, er det andre faktorer som også spiller inn. Det er hele løsningen som betyr noe, vi må alltid huske at vi er i en fagbransje. Dette er annerledes enn å selge melk. Hvordan påvirker de store eierskiftene konkurransesituasjonen? Markedet består fortsatt av de samme gamle, gode konkurrentene. Når det er sagt, er det jo overveiende sannsynlig at flere utenlandske kjeder vil etablere seg her også, men jeg ser ikke negativt på det. Jeg tror at den fortettede konkurransesituasjonen vil virke skjerpende på oss. Samtidig ser vi i andre land at flere aktører skaper større aktivitet, markedet blir større. Til sist er det den som driver best og mest effektivt som står igjen som vinner, sier Carl Otto Løvenskiold. Likevel er det ytre forhold selv ikke en godseier kan rå over. Dårlige tider og feilslått politikk, er to av dem. Konjunkturer er helt klart et viktig element. Vi har vært heldig de siste årene, med stor aktivitet både i proff og privatmarkedet. Vi forventer at dette vil holde seg en god stund framover. Det har ikke alltid vært slik. Løvenskiold har opplevd, og overlevd, nedturer på både 80 og 90 tallet. Men verst? sier Løvenskiold og roter i de mentale minnebøkene. Vi hadde en dramatisk svikt i åttiåtte og åttini da markedet falt kraftig. Det kom en ny nedtur utpå nittitallet med kraftige renteøkninger som rammet både kjøpekraft og investeringsvilje. Ble du klokere av det? Kan man med erfaring forutse slike nedgangstider? Nei, det er vanskelig å spå om fremtiden, men det er klart; med oljeinntekter har vi over tid bygget opp en sunn og sterk økonomi i Norge, en velstand har smittet over på næringslivet og de private husholdningene. Det skaper en større stabilitet enn i tidligere tider. Det skal mer til for å velte lasset nå. Selvsagt kan oljeinntektene svikte, vi kan rammes av store finansielle kollapser, men stabiliteten er større; så sant vi har et politisk regime som skaper tror på fremtiden, og som vet å legge til rette for investeringsviljen, ikke ødelegge den. Hva synes du de rød/grønnes arbeid? Løvenskiold vrir seg i stolen, smiler. Jeg må dessverre konstatere at det går i negativ retning. Vi ser at det skjerpes inn på en rekke områder som over tid vil svekke de private eieres situasjon. Jeg er bekymret da vi trenger et variert eierskap i det norske næringslivet hvor det også skal være plass til private eiere. Vi må forstå at alt ikke kan være eid av staten eller utenlandske aktører. Du virker ikke så glad for regjeringsskiftet? Nei, jeg er vel ikke det. Det dreier seg ikke nødvendigvis om enkeltsaker, men om summen av de små signalene. Fortsetter utviklingen, kan det få negative konsekvenser. Færre tør å satse. Også dere? Jeg tenker først og fremst på næringslivet som helhet, på de ytre rammebetingelsene. Politikerne bør jobbe for at Norge skal bli det beste landet å bo og investere i. Bare slik kan alle få et godt liv. Vår egen næring er følsom ovenfor dette. Vi er avhengig av folks tro på egen fremtid. Aktiviteten gjenspeiles av klimaet i samfunnet, det gjør bransjen vår spesielt sårbar, sier Carl Otto Løvenskiold. Det er nå 11 år siden han overtok familiebedriften etter sin far, Harald. I perioden har Løvenskiold Vækerø gjennomgått store forandringer. Det er uvirkelig at MAXBO kjeden ble etablert så sent som i 1995. Det er nok mer tidsånden og omgivelsene som har påvirket bedriften, ikke så mye jeg. Men under min ledelse har vi gått fra å være en industribedrift til en handelsbedrift. Det har vært en tilpasning til tiden, men også et aktivt ønske om ta en posisjon, etablere et sterkt kjedekonsept. Vi har beveget oss fra å være en byggevaregrossist og trelastprodusent til å ha større fokus på sisteleddet, helt ut til sluttbrukeren. Hvordan er det å lede en bedrift med en så stolt og forpliktende historie? Det gir selvsagt en veldig nærhet å lede en bedrift som man selv eier. Det blir annerledes enn et normalt arbeidsgiver/ ansettelsesforhold. På hvilken måte? Som alle ledere måles også jeg etter resultatene, men jeg har naturlig nok en større mulighet til å tenke langsiktig, jeg kan leve med at det enkelte resultatet ikke alltid er det beste. Det gir en større ro på ledelsen av selskapet, men samtidig må jo ikke det være noen sovepute. Når alt kommer til alt, er det bare den som står opp først om morgenen og jobber hardest som blir best, sier Carl Otto Løvenskiold, og lovpriser sin egen arbeidsdag. Allsidigheten, ufordringene og den menneskelige kontakten. Humøret, medarbeiderne og de lange dagene. Det er et arbeid som engasjerer meg mye. Aldri vurdert å selge? Mange spør meg om det. Hvorfor jeg ikke selger meg ut og bare går på tur i Nordmarka. Svaret har jeg vel allerede gitt. Jeg stortrives i jobben og er veldig fornøyd slik jeg har det. Du kunne jo solgt og fortsatt i jobben? Nei, det er ingen løsning, jeg er ikke skrudd sammen på den måten. Mitt personlige eierskap er nært knyttet til ledelsen av selskapet. Jeg forvalter eiendommene og selskapet for neste generasjon, og jeg trives med arbeidet. Jeg kan forsikre at jeg har et evighetsperspektiv på dette, sier Carl Otto Løvenskiold. Han vokste selv opp på hovedgården på Bærums Værk. Etter fire år på internatskole i Sverige, fulgte to år med befalsskole og plikttjeneste i Bardufoss hvor Løvenskiold kjørte stridsvogn. Deretter bar det utenlands. Først tre og et halvt år ved Berkeley universitet i California, deretter nye år i Sveits, Sverige og Frankrike. Løvenskiold jobbet som controller i et firma som solgte sprengstoff før han avsluttet 15 års utenlandsopphold med MBA grad ved Insead Fontainebleau utenfor Paris. Året var 1982, han nærmet seg 30. Det var aldri noen selvfølgelighet at jeg skulle inn i Løvenskiold. Jeg har en søster og to brødre, ingen av dem er

AKTØR FEBRUAR 2006 7 Fakta Carl Otto Løvenskiold (52) Stilling: Eier og konsernsjef i Løvenskiold-Vækerø. Sivil status: Gift med Lise, to sønner; Harald og Carl Joachim. Bosted: Bærums Verk Historikk: Overtok som eneeier i 1994. Etablerte MAXBO i 1995. Fusjonerte Løvenskiold Trelast med Bergene Holm AS i 2004. knyttet til selskapet. Men jeg var den eldste, og det er en lang tradisjon i familien at den førstefødte arver alle eiendommene og fører driften videre. For mange kan det høres rart ut, men det er en ordning som hele familien, også mine søsken, har evne til å leve med, sier Løvenskiold. På veggen i det tilstøtende møterommet henger stolte malerier av hans farfar og oldefar. Sammen med sin kone, Lise, har han to sønner. Harald på tyve, er for tiden i militæret. Joachim på sytten, er for øyeblikket på videregående. Så sant lysten, evnene og kvalifikasjonene er tilstede, vil familietradisjonen føres videre. Men forhåpentligvis ligger det mange år frem i tid. Jeg håper at jeg fortsatt har mange gode år igjen i selskapet. Hvor mye krever jobben av deg? Egentlig alt, smiler Carl Otto. Den er altoppslukende, jeg har ikke tid til å så mye annet. Men vi forsøker å reise litt, og jeg er mye i Nordmarka. Det er den beste tiden. Der slipper jeg ned skuldrene, der henter jeg nye krefter og inspirasjon, det er det gode fristedet mitt, ved siden av jaktingen. Carl Otto Løvenskiold sprekker opp i et smil. Jegersmilet. Det lure, det skjeve. Så snakker han i vei om rype, elg, rådyr og hjort. Han beskriver det først som en sterk interesse, justerer det deretter til lidenskap. Det er opplevelsen som teller. Jeg er ikke av typen som blir fløyet inn i et område, plassert på en stubbe og fortalt når jeg skal skyte. Jeg er ingen troféjeger, sier Carl Otto Løvenskiold, og krever å bli trodd. For Carl Otto Løvenskiold er en ekte jeger. Som trives like mye i jakten som når byttet er skutt. Det være seg i skogen og i arbeidslivet. Hva ser du 5 10 år frem i tid? Jeg tror det blir færre kjeder. Det er naturlig å forvente en konsentrasjon, og vi har et klart mål om å være en av dem som er igjen. Jeg kan forsikre alle at MAXBO og Løvenskiold skal være med på denne reisen.

8 FEBRUAR 2006 AKTØR NYHET IsolaKonsernet Tekst og foto: Tom Erik Andersen Samlet løft for Isola Investerer for over 90 mill. på to år I fjor ble det investert for 45 millioner kroner i de ulike Isola bedriftene. Administrerende direktør ERIK WITHBRO øker beløpet ytterligere i 2006. BYGGER FOR FRAMTIDA: Isola gjennomfører i disse dager sitt største investeringsløft på ti år. Vi passer på å ta disse investeringene i gode tider, slik at vi er forberedt om markedet skulle snu, forklarer administrerende direktør, Erik Withbro. På budsjettet for inneværende år er det satt av 47,5 millioner kroner til nye investeringer. Det gir en samlet sum på over 90 millioner på to år. Det er unormalt høyt selv for Isola. Vi gjør dette fordi vi ønsker å automatisere og kvalitetsforbedre produktene våre ytterligere. Vi ruster opp for å møte framtidige behov, understreker Erik Withbro. Av de 90 millionere går omtrent 50 millioner til ny teknologi på Isola fabrikkene hjemme i Eidanger. Takrenneprodusenten Norskerenna i Sellebakk er påkostet med titalls millioner, mens Platon på Notodden er utbedret for mange millioner. I tillegg står Røros Bruk for tur. Vi passer på å ta disse investeringene i gode tider, slik at vi er forberedt om markedet skulle snu. Det er mer enn ti år siden vi har gjort et lignende kjempestort løft. Innsatsen har vært stor hele veien, og det er imponerende at vi har opprettholdt produksjonen vår på en slik skala, samtidig som vi har tatt disse investeringene, poengterer Isola sjefen. For Powerekk falt det meste på plass i 2005, så når nye millioner nå investeres i Eidanger, er det først og fremst i shingel og takbeleggsproduksjonen. De nye investeringene gir oss mer kontroll på reseptene. Med den nye enheten kan vi i langt større grad differensiere produktene til de ulike markedene. Det gjør den kjente Isola kvaliteten enda sikrere og gir oss samtidig muligheten til å styrke vår posisjon utenlands, for eksempel i Øst Europa, forklarer Withbro. Parallelt med investeringene, og for å møte den forventede forespørselen utover i året, har shingelproduksjonen gått på full speed hele vinteren. Samtidig bygger vi om deler av maskinen for å øke hastigheten ytterligere, kommenterer Withbro, som har mer å glede seg over enn utviklingen hjemme i Eidanger. På den andre siden av fjorden, på Norskerenna i Sellebakk, går også produksjonen på høygir. Vi blir ferdig med Norskerenna i år. Etter at vi opplevde en valuta knekk som følge av svenskekronas fall, stilte vi oss selv spørsmålet om vi i det hele tatt skulle holde på med ståltakrenner. Svaret ble ja, det passet i strategien vår, og det er gledelig å se at Norskerenna etter investeringene er blitt en meget rentabel fabrikk med både volumøkning og gode resultater. I Platon fabrikken på Notodden investeres det kontinuerlig for å kjøre hurtigere og produsere flere typer produkter. Prinsippet er det samme her som i den øvrige linja. Vi automatiserer og effektiviserer for å kunne øke produksjonen med den samme bemanningen som i dag, forklarer Withbro. Strategien er helt nødvendig. Vi er en av veldig få produsenter som er igjen på norske hender, og skal vi henge med framover, må vi finne løsninger som gjør oss konkurransedyktige. Svaret er automatisering, fastslår han. En gruppe er nå nedsatt for å sette Røros Bruk under lupen. Målet er å automatisere flere faser av den stolte håndverksbedriften. Når dette er på plass, er alle Isola fabrikkene skodd for å møte framtida. Vi har behov for å utvikle hjemmemarkedet vårt ytterligere, samtidig som vi er avhengig av eksportandelen. Når investeringene for 2006 er på plass, har vi vært gjennom alle hovedmaskinene våre, men det betyr ikke at vi er ferdig en gang for alle. Den dagen vi stopper å investere i ny teknologi, kommer problemene fort, sier Erik Withbro.

AKTØR FEBRUAR 2006 9 NYHET RørosBruk HÅNDVERK: Røros Bruk er en tradisjonsrik håndverksbedrift, et merkenavn, et kvalitetsstempel. For å vokse vurderes det nå om flere deler av produksjonen kan automatiseres ytterligere. Gode utsikter på Røros Omsetningsrekord på over 60 mill Røros Bruk har mer enn doblet omsetningen siden Isola kjøpte bedriften i 1997. Fjoråret endte med ny omsetningsrekord. Selv om deler av produksjonen i dag er automatisert, legger Røros Bruk stor vekt på sine håndverkstradisjoner. Som eier av et vindu eller en dør fra Røros skal du vite at du har et kvalitetsprodukt utviklet for å tåle alle påkjenninger norsk klima innebærer. Og kvaliteten er etterspurt. Den tradisjonsrike Røros bedriften solgte dører og vinduer for over 60 millioner kroner i 2005. Rekordomsetningen skyldes en kombinasjon av godt marked, en kontinuerlig produktutvikling og mer markedsføring enn tidligere, sier Carl Erik Nordberg i Isola. For med stor aktivitet i hytte og fritidsmarkedet er det gode tider for en av de sterkeste merkevarene på området. Røros Bruk er et kvalitetsstempel, et sterkt merkenavn, og derfor har vi valgt å skille dette mer ut fra Isola profilen. Røros er ikke bare hytte og fritidsmarkedet, men har tatt et helt spesielt eierskap på dette feltet. De koblede vinduene og dørene fra Røros er førstevalget i segmentet. Vi har ønsket å styrke denne posisjonen ytterligere, forteller Nordberg. I den økte markedsføringen har blant annet Dagbladets Magasinet vært tatt i bruk. Han er fornøyd med resultatene, men Nordberg ser enda bedre tider i vente. Sammen med takshingelen, torvtakene fra Platon og takrennene fra Norskerenna, spiller Røros produktene en veldig viktig rolle for Isolas posisjon i hytte og fritidsmarkedet. Vi har nå satt ned en gruppe for å se nærmere på Røros Bruk. Hvor mye kan vi effektivisere bedriften ved å automatisere ytterligere? Hvordan kan vi øke produksjonen og holde leveringstida nede? Samtidig vil vi fortsette å investere i merkenavnet. Det ligger fortsatt vekstpotensiale her, lover Carl Erik Nordberg. I den samme gruppa sitter Anders Fjorden, daglig leder på Røros Bruk. Også han er fornøyd med omsetningsveksten og ser mer oppgang i vente. Vi budsjetterte med en omsetning på 50 millioner i fjor, og la også opp produksjonen og bemanningen deretter. Dermed kom vi på etterskudd da ordreinngangen steg. Den største utfordringen vår framover blir å holde leveringstida nede med et større volum, sier Fjorden, som betalte ut flere tusen overtidstimer for å møte pågangen i løpet av fjoråret. I år er atskillig flere folk på plass. Vi budsjetterer med en omsetning på 60 millioner i 2006, og vi skal klare det uten bruk av overtid. Skulle ordreinngangen overskride forventningene våre, har vi således en buffer for å klare av dette. Men først da må vi ty til overtid, forklarer Fjorden. På lengre sikt ser han nødvendigheten for større grad av automatisering av den tradisjonsrike håndverksproduksjonen. De fleste operasjonene her kan automatiseres. Med dagens og morgendagens teknologi er alt mulig, det spørs bare hvor mye penger man vil satse. Vi har sett på roboter som kan glasse vinduer, men uansett er vi avhengig av en manuell kontroll i etterkant. I overskuelig framtidig vil det fortsatt være behov for menneskelig arbeidskraft her, sier Anders Fjorden.

10 FEBRUAR 2006 AKTØR REPORTASJE Roald & Sønn Tekst & foto: Tom Erik Andersen Nye tak for Roald Gjennom årene har de flyttet og skiftet navn, men Roald & Sønn leverer fortsatt varene. Firmaet ble opprinnelig etablert av Norvald Roald i 1962, da under navnet Roald Maskin. Norvald var en sann gründer og kremmer som mente det skulle være mulig å livnære seg på å selge maskiner og verktøy til blikkenslagere. Han fikk rett i det. I dag omsetter firmaet for 166 millioner kroner. Sønnen Knut har overtatt driften. Far bygget opp dette firmaet sten for sten. Han fikk raskt tak i nye produkter som takkroker og etter hvert også fabrikkproduserte takrenner. Blikkenslagerne var skeptiske i starten. De følte han tok fra dem en del av arbeidet, men de forsto snart at verdiene lå i det å montere produktene uten nødvendigvis å måtte ha laget produktene selv. Blikkenslagerne ble faste, gode kunder, forteller Knut Roald. Først flyttet bedriften fra et sentrumshjørne til Alnabru, deretter ut til dagens adresse på Holmlia. Det var mot slutten av 70 tallet, og Roald Maskin trengte større plass. På den tiden var Holmlia langt ute på landet. Mange i bransjen følte det var et feilgrep. Det viste seg å være feil. I dag er det bare et kvarter inn til sentrum. Det er kommet mange til her, og området er blitt svært attraktivt, sier Knut Roald. Selv har han alltid vært her, i farens butikk. Helt siden han gikk i kortbukser, som han uttrykker det selv. Selve driften overtok han i 1986. Han var egentlig på vei inn i en annen jobb. Jeg var nyutdannet siviløkonom etter studier i USA, og hadde en annen jobb i kikkerten da faren min fikk hjerteinfarkt. Mine to brødre var ikke interessert i å overta, det la et press på meg. Noen måtte bestemme seg, og jeg hoppet rett i det, forklarer Knut Roald. Han spurte riktignok sin amerikanske forlovede først. Og her er vi blitt, smiler han. Det er en grunn til det. Da Knut første gang kom hjem i 1984, hadde bedriften en omsetning på 19 millioner kroner. I dag er den nesten ti ganger så høy. Vi er egentlig en liten bedrift, sier Roald. 18 ansatte og fire biler som er fast innleid. Omsetningen er høy i forhold til antall ansatte, konkluderer han. For det er jo her som i alle andre butikker. Kundene er det langt viktigste. Vårt hovedkonsept er kvalitetsprodukter til riktige priser levert hurtig med god service, og da mener jeg eksepsjonell god service. Vi følger opp alle leddene grundig, og er opptatt av høy fagkompetanse på alle områder. Våre ansatte har lang fartstid i bransjen. Selgerstaben har et snitt på 15 års ansettelse i firmaet, men det holder jo ikke med fagkompetanse alene. Vi må jo også kunne levere. Derfor har vi lært opp våre kunder at de skal være på jobben, og at våre biler kommer til dem og leverer varene. Det sier seg selv, poengterer Roald. Håndverkere koster ti kroner minuttet. Hvis to mann skal sette seg i en bil, kjøre avgårde til butikken for å kjøpe en liten del, stoppe og ta seg ei pølse og VG på veien, så koster det kjapt 1000 kroner i tapt arbeidsfortjeneste. Samtidig har Roald en holdning at han alltid skal kunne levere. Vi følger en tanke om aldri null. Hvis kunden ønsker en artikkel vi for øyeblikket ikke har, gir vi dem tre muligheter: De kan vente, de kan få en alternativ

AKTØR FEBRUAR 2006 11 ETTER FAR: Knut Roald overtok bedriften etter sin far, Norvald. I dag omsetter firmaet for 166 millioner kroner. vare fra oss eller vi kan kjøpe inn artikkelen fra andre. Kunden skal få varen sin uansett. Og de skal få den hurtig. I verste fall rekvirerer han budbil. Fordi alt er rimeligere enn å vente for lenge, understreker Knut Roald, som mener han har arvet serviceinstinktet fra faren. Servicen ligger nok i blodet, ja. Men viktigheten har økt i grad fordi håndverkerne presses til å bli mer effektive. Før spilte de kanskje en runde kort før de gikk ut og jobbet. Slik er det ikke lenger. Tid er blitt en av de viktigste faktorene. Hva hjelper det å prute en vare 50 øre billigere hvis man kaster det bort på tid? spør han. Svaret gir seg selv, og derfor har Roald Maskin senere omdøpt til Roald & Sønn etter at gründeren Norvald trakk seg helt ut av driften på 90 tallet og mindre og mindre av gesjeften handlet om maskiner ikke bare overlevd tidens tann, men pyntet den med blank metall. Far er blitt 79 år nå. Han deltar fremdeles på lunsjer med bransjen fordi han ønsker å opprettholde kontakten med faget. Jeg tror han setter pris på det vi har gjort og det vi står for. Han legger seg ikke opp i driften lenger. Etter hvert år spør han bare åssen gikk det i år a? Han ser at vi som driver det nå, klarer det greit, sier Knut Roald. Og utsiktene er lyse. At det er kjøpere på tråden som ikke bare ønsker seg en enkel artikkel, men aksjene, eiendommen og hele kundekretsen, er et godt tegn på det. Dette er en familiebedrift som faren min bygget opp, og med et lavt kostnadsnivå og en fornuftig drift, ser jeg ingen grunn til å selge. Dette kan leve i overskuelig framtid, sier Knut Roald.

12 FEBRUAR 2006 AKTØR AKTUELT Veidekke Tekst & foto: Tom Erik Andersen Helstøpte avtaler for Veidekke Vil ha leverandører som er opptatt av mer enn pris Når en av de største aktørene i bransjen gjør avtaler med sine leverandører, dreier det seg om mer enn vare og pris. «Det er den totale kostnaden i det lange løp som er viktig for oss.» Det ville vært altfor kortsiktig å se på enhetsprisen alene. Det er veldig mye som spiller inn; logistikk, dekningsgrad, utviklingsmuligheter, også alle de såkalte myke verdiene. Det er den totale kostnaden i det lange løp og minimering av risiko som er viktig for oss, sier Bjørn Martinsen, innkjøpsdirektør i Veidekke. Han startet i selskapet som bygningsingeniør i 1984, og hadde 16 år i byggdivisjonen, de ti siste årene som distriktssjef, før han i 2000 ble spurt om lede en nyopprettet innkjøpsgruppe på konsernnivå. Det ble satt fokus for å bedre strukturen på innkjøpssiden. Tidligere hadde Veidekke hatt egne innkjøpsansvarlige i hver divisjon. De var lite samkjørt, og kunne føre til at vi hadde flere avtaler med samme selskap, forklarer Martinsen. Tett integrert med driftssiden i Veidekke laget den nyopprettede innkjøpsgruppa gode fellesavtaler med de største leverandørene. Noen på tre år, oftest på to. Vi er opptatt av at vi i fellesskap med leverandørene våre kan utvikle hverandre. Det skal være mer enn å ringe og kjøpe og ferdig med det. Så langt har det vært svært vellykket. Iveren etter å følge dette mønsteret videre er ikke blitt mindre, forsikrer Martinsen. Fra 2000 har selskapet også etablert seg utenfor Norges grenser. Veidekke er i dag den fjerde største entreprenøren i Skandinavia. Vi har en strategi på innkjøpssiden utover det skandinaviske markedet, men vi synes at leverandørleddet har foreløpig vært altfor lite aktive i denne prosessen. Det betyr ikke at alle leverandørene må kjøre det samme løpet, for vi er fortsatt avhengig av å kunne håndtere prosjekter i hver en liten avkrok i Norge, og da trenger vi også de lokale leverandørene, fastslår innkjøpsdirektøren. Veidekke omsetter i dag for ca 14 milliarder kroner i året. Det totale innkjøpet av varer og tjenester utgjør ti milliarder, hvorav ca. to milliarder knytter seg direkte til avtaler på materialsiden. Selskapet har rundt 25 slike avtaler, der de største innen byggevarer i Norge er avtalene med Byggmakker og Optimera, geografisk fordelt på områder. Utgangspunktet var å få til én stor avtale med én leverandør, men under forhandlingene ble Byggmakker og Optimera splittet. For at vi skulle få full dekning i hele landet, måtte vi likevel ha begge to. Det har fungert bra, forsikrer Martinsen. Flere av avtalene nærmer seg nå terminering. Det betyr nye runder for innkjøpsdirektøren og hans team. Vi er nå i en prosess der flere av disse skal evalueres og eventuelt fornyes, og vi vurderer kontinuerlig om vi skal inngå flere avtaler eller om noen av de eksisterende skal utgå. Dette arbeidet er hele tiden forankret i linja, sier Martinsen, som har fått ry på seg blant leverandørene for å være en ryddig, dyktig og tøff samarbeidspartner. Det er hyggelig hvis det er det gjengse inntrykket i bransjen, sier han. Vi prøver jo å få til gode avtaler for selskapet, og da er vi forpliktet til å være tøffe i forhandlingene. Samtidig ønsker vi å fokusere på hele verdikjeden. Vi ser det som et sunnhetstegn at leverandørene ivrer etter å gjøre nye avtaler med oss. Det betyr at også de lever bra. Det langsiktige perspektivet blir spesielt viktig i den fasen vi er inne i nå, med store eierskifter i byggevaresektoren og det økende prispresset i markedet fra både proffkundene og forbrukerne. Relasjoner, utvikling og kunnskapsdeling blir viktig framover. Isola er ett av selskapene som er dyktige på dette, og som vi har kjørt flere utviklingsprosjekter med, med meget gode tilbakemeldinger. Men skal man ha livets rett i den fasen vi går inn i nå, må man også henge med i en økonomisk ny verden, sier Bjørn Martinsen.

AKTØR FEBRUAR 2006 13 AKTUELT GudmundSagen Tekst: Tom Erik Andersen En hedersmann takker av Det er mange som har mye å takke GUDMUND SAGEN for når han nå er pensjonist. Ikke minst de tidligere aksjonærene i Optimera. Da den franske industrigiganten Saint Gobain med over 200.000 medarbeidere i mer enn 50 land og en omsetning på over 300 milliarder kroner kjøpte Optimera Gruppen i august i fjor, kunne eierne i det norske byggevareselskapet føre store summer inn på bankkontoen. I Kristiansand satt mannen som i sin tid lanserte idéen til hele eventyret. Jeg har vært en entusiast og sikkert litt naiv i forhold til verdiene, men jeg har aldri vært interessert i eierskap. Jeg har vært heldig som har fått lov til å være med å utvikle så mye, og derfor har jeg heller aldri vært misunnelig på de som har fått mye ut av pengestrømmen, sier Gudmund Sagen, som 31. desember gikk over i pensjonistenes rekker etter 42 år i byggenæringen 21 år i handel og 21 år i industri. Selve Optimera ble dannet i 2001, men trådene strekker seg helt tilbake til Sørlandet i 1992 da Gudmund Sagen fikk idéen til Bygg Sør. Vi var fire like store byggevarehus i Kristiansand, alle med solide eiere, alle med muskler til å utvikle seg. Så hvorfor slå hverandre i hjel? Hvorfor ikke slå seg sammen i stedet? Jeg var overbevist om at det siste var den beste løsningen, forklarer Gudmund. Pessimistene var mange. De mente det ville være vanskelig å forene bedriftskulturen i de ulike firmaene. Men den nyansatte direktøren viste vei. Vi brukte ett år på å bygge den nye kulturen. 25 medarbeidere måtte gå da vi etablerte oss, ytterligere 12,5 stilling forsvant da vi rasjonaliserte etter ett år. I all hovedsak ble det kuttet i ledelse og administrasjon. Da skjønte de ansatte at det ikke var trynefaktoren som gjaldt. Her var alle likeverdige. Det var nøkkelen til å etablere den nye kulturen, forklarer Gudmund. Han mener de handlet mens andre sov. Vi bygde da det var som mørkest. Da markedet løsnet høsten 1992, var vi klare. Bygg Sør ble en suksess, og vokste. Samtidig så Gudmund Sagen utviklingen i byggenæringen. Kundene hans ble stadig større, og behovet for å levere til et videre område meldte seg. Dermed fikk vi idéen til å starte Optimera, forteller Sagen, som i mellomtiden hadde bygget opp Byggmo etter en fusjon med Ole Moe Engros. I 2001 fusjonerte Byggmo med Skårland og L.A. Lund til det som skulle få navnet Optimera. Harald Tyrdal ble ansatt som konsernsjef, Gudmund Sagen ble konserndirektør. Og resten er et industrieventyr. Jeg hadde en avtale om at jeg kunne slutte når jeg ble 60, og jeg valgte å takke ja til det tilbudet. Mine gamle eiere var den største aksjegruppen i Optimera. Når disse solgte seg ut, og de nye eierne overtok i fjor høst noe jeg mener var helt riktig, jeg var selv rådgiver i den prosessen syntes jeg at også min epoke var over. Hvordan trives du som pensjonist? Jeg har etablert et eget AS og skal fortsatt jobbe som konsulent for mine gamle eiere, så helt slutt er det ikke ennå. Men det er på tide å gi litt tilbake til kona. Hun har vært fantastisk opp gjennom årene, jeg har fått gjøre som jeg vil, og selv om energien fortsatt er på topp, har jeg valgt å redusere arbeidsmengden. Som kona sier: Nå skal han begynne å jobbe 100 prosent, ler Gudmund. Han ser fram til noen lengre frokoster, noen flere feriedager, turene på ski og turene med båten. Heldigvis har jeg forstått at livet ikke bare er arbeid, poengterer han. LAGSPILLEREN: Etter å ha bygget opp Bygg Sør og Byggmo, fikk Gudmund Sagen sammen med sine eiere idéen til Optimera. Han var konserndirektør i selskapet inntil han takket for seg ved siste årsskifte. Fakta Gudmund Sagen (60) Pensjonist. Sluttet som konsern direktør i Optimera 31. desember. Historikk: Etter endt handelsutdannelse begynte han i byggfirma Hans Johnsen i Kristiansand i 1963. Ble salgssjef i Norsk Wallboard AS (nå Byggma AS ) i Vennesla i 1966. Ble adm.dir ved Kjøita Sagbruk & Høvleri AS i Kristiansand i 1987. Ble adm. dir. ved Bygg Sør AS i 1992, som siden ble Optimera hvor han sluttet som konsern direktør nå ved siste årsskifte.

14 FEBRUAR 2006 AKTØR NYHET Marketing Isola Powertekk i utvikling Isola er sterke i skråtaksmarkedet i Norge. Takshingel er en grunnpilar, og Powertekk Stålplatetak kompletterer tilbudet i segmentet. Produktet er lett, sterkt og sikkert og egner seg til både rehabilitering og nybygg. Mose og grønskefjerner fra Isola Et etterlengtet produkt skal nå lanseres i markedet. Isola Bio-Ren er et 100% miljøvennlig produkt som fjerner mose- og grønske på en effektiv måte. PRODUKTET kan brukes på tak, terrasse, mur, stein, treverk, markiser, plast etc. Bio-Ren er ferdigblandet, påføres best med sprøyte, og fås på 5 liters kanner. Arbeid med produktet krever ingen form for verneutstyr.

AKTØR FEBRUAR 2006 15 AKTUELT Marketing Kjære kollega Navn: Erling Melsom Firma: Skarpnes as Stillinger: Daglig leder Virke: Siden 1919 har Skarpnes utviklet taktegl og betongtakstein av høy kvalitet. Det er ikke tilfeldig at Røros Vinduet er et av Norges mest brukte hyttevinduer. Utsøkte materialer og de beste produksjonsmetoder gir et produkt som er svært velegnet i vårt værharde land. Røros Vinduet benyttes også ved rehabilitering av gamle hus, bygårder og til nybygg med tradisjonelt preg. «Skråtak er jo den teknisk beste løsningen for bygninger» God dag, kjære kollega! God dag til deg også. Er det hektisk om dagen? Nja, vi er jo ikke akkurat inne i den mest hektiske perioden av året, selv om sesongsvingningene er noe mindre enn før. Hvordan var året dere har lagt bak dere? Helt ålreit, vil jeg si. Det var jo veldig mange byggevarer som økte kraftig i fjor, vi har sett en rekordtakt i byggevirksomheten, men mye av dette var blokker og funkishus, og det får jo ikke vi så stor glede av da. Mens tunge byggevarer hadde en volumøkning på 15 % i 2005, steg betongtakstein med ca 3 %. Det er mer beskjedent, men likevel brukbart. Det er skråtakene dere vil ha? Ja, det er klart. Og vi tror funkis trenden snart går over. Vi har fått signaler fra Nordbohus på nettopp det, at funkisboligene ikke helt har slått an som de trodde. Vi har budsjettert med noe vekst i omsetningen vår i 2006. Men du, Isola har jo også takprodukter. Er de en konkurrent eller en kollega for dere? De er en god konkurrent og en god kollega. Shingelen er ikke i særlig konkurranse med oss, men spesielt nordover er Powertekk platene sterke. Det har mest med transportkostnader å gjøre, mindre med vær og vind. Hvordan er dialogen dere imellom? Veldig bra. Isola er kvalitet, hyggelige folk, og står fram med et klart og tydelig merkenavn.vi har allerede en god dialog, men vi er åpne for et enda bredere samarbeid dersom de også ønsker det. Hva kunne det være? Vi kan for eksempel gjøre noe felles på de områdene der vi utfyller hverandre. Har dere noen produktnyheter i år? Vi har lansert Edel, en ny enkeltkrom og blank betongtakstein som er et rimeligere alternativ til glassert taktegl. Den registrerer vi allerede stor interesse for. Noen siste ønsker for 2006? Fortsatt vekst i markedet og flere boliger med skråtak. Det er jo den teknisk beste løsningen for bygninger, det tror jeg enhver spesialist vil innrømme hvis han er ærlig! Og forholdet til Isola? Kommer de med en god idé på hva vi kan gjøre sammen, så skal vi respondere vi.

16 FEBRUAR 2006 AKTØR SISTESIDE Kunden vår Til glede og ettertanke Kunden vår Startet som rederi på Mjøsa Navn: Ted Skattum Firma: Skattum Handel (Eier 100 % Byggmakker Skattum, 100% Byggmakker Dokka, 75 % Byggmakker Hamar. 100% Tisleia Sag og Høvel, Leira) Sted: Gjøvik og Oslo Virke: Byggevarer Område: Hedmark og Oppland Ansatte: Bare to i Skattum Handel Omsetning: Ca. 300 mill NOK. Skattum Handel har tradisjoner tilbake til 1893. TED SKATTUM er fjerde generasjon i rekken. Det var min oldefar, Ole Engerhardt Skattum, som startet denne butikken i 1893, en av landets første i sitt slag. Det var før jernbanen kom, han fraktet materialene og andre varer med båt på Mjøsa, og titulerte seg som skipsreder, smiler Ted Skattum. Oldefarens bedrift har vokst kraftig gjennom generasjonene. I dag omfatter Skattum Handel flere Byggmakker forretninger; på Gjøvik (Skattum), Dokka og Hamar, samt Tisleia Sag og Høvel på Leira. Byggmakker Skattum Lillehammer er for tiden under bygging og åpner høsten 2006. Samlet omsetter firmaet for snaut 300 millioner kroner. Med sine lange tradisjoner gjør bedriften en del regionale avtaler for å styrke markedsposisjonen. Dette er avtaler som uvikles i samarbeid med Byggmakker kjeden sentralt. I tillegg til bedriftene hvor Skattum Handel er hovedaksjonær, har vi et nært og godt innkjøpssamarbeid med Byggmakker Raufoss Bygg og Byggsenteret Toten. Vi har tette bånd med kjedekontoret, og noen tette bånd med enkelte av våre leverandører også, forklarer Skattum. En av disse leverandørene er Isola? Vi har hatt en selger i regionen vår som har jobbet iherdig med relasjonsbygging. Isola har vært aktive i markedet, de støtter opp lokalt, og både tar imot og kommer med innspill. De har forstått at det er sisteleddskunden som er avgjørende. At salg dreier seg om mer enn en vare. Og mer enn pris? Det er helt klart et økende prispress i bransjen, og det må alle forholde seg til, men først og fremst er det viktig for oss å kunne være en totalleverandør, å kunne tilby det meste til hus, hjem og hage. Hvordan ser du på konkurransesitusjonen? Jeg føler vel at Byggmakker har vært først ute med et totalkonsept, men mange av de andre kommer etter. Kjedene blir mer og mer like, flere blir komplette. Hva blir det viktigste framover? Den menneskelige faktor blir særdeles viktig. Og kunnskap. I en slik sammenheng er leverandører som Isola helt avgjørende. Hva forventer du av Isola? At de fortsatt kan drive utstrakt opplæring, kursing og tilby kvalitetsprodukter til konkurransedyktige priser. Jeg håper vi kan fortsette det positive samarbeidet. At vi sammen kan finne gode markedsføringstiltak, og være med på å gjøre den trauste bransjen vår både spennende og hyggelig. Til glede og ettertanke Poesi kan anvendes til å sette ord på betydningen av relasjoner, kontakt og på vennskap På takknemligheten for god forståelse og kjemi mellom mennesker. Slike verdier er det all grunn til å verdsette både privat og i yrkesrelasjoner. Vennskap - til glede og ettertanke Venner Denne visshet om at vi er venner, disse varme håndtrykk når vi møtes Når vi skilles, broen som er bygget mellom våre sinn for alle tider Dette at vårt vennskap klarte prøven, sto i stormene som pisket rundt oss Det er en styrke av det store som har gitt oss tryggheten vi trenger Louis Kvalstad Stundom Stundom møter vi menneske som henter fram det beste i oss Menneske som opnar for våre kjelder som lokkar fram våre fargar som aukar varmen i våre liv... Stundom møter vi menneske som ser bak våre skal så vi gløymer at vi har dei og glitrar fram i vår prakt Menneske som vi ber i oss med takksemd Bente Bratlund Mæland Isola as 3945 Porsgrunn Tlf.: 35 57 57 00 Fax.: 35 55 48 44 E mail: isola@isola.no www.isola.no www.isola.com Tørre og sunne hus