Kommunekompasset Evalueringen av forvaltningspraksisen i kommune KS-K rapport 22/2012
Innhold Forord... 3 1. Generelt... 4 2. Metode... 5 3. Resultat... 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde... 14 Offentlighet og demokratisk kontroll... 14 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering... 16 Politisk styring og kontroll... 18 Lederskap, ansvar og delegasjon... 20 Resultatfokus og effektivitet... 22 Kommunen som arbeidsgiver... 24 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon... 26 Kommunen som samfunnsutvikler... 28 5. Avslutning... 30 2
Forord kommune har siden 2010 jobbet systematisk med utviklingen av kommuneorganisasjonen. Til støttet for dette arbeidet valgte kommunen å evaluere kommunen ved hjelp av Kommunekompasset. Kommunen har nå gjennomført en ny evaluering og dette er da andre gangen kommune gjør en slik evaluering. Hensikten er å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste praksis og la dette være med på å danne beslutningsgrunnlag for i hvilken retning man ønsker at kommune skal videreutvikle seg i åra som kommer. Denne rapporten angir hvordan kommune scorer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset fokuserer på. Rapporten sammenligner også kommune med øvrige kommuner som har benyttet denne metodikken. Resultatene i er gode, og vesentlig høyere enn det man scoret ved første evaluering i 2010. Resultatet gir slikt sett et bilde av at man over de siste to årene har jobbet systematisk med utviklingen av den kommunale forvaltningspraksisen i kommunen. Man har særlig hatt fokus på utvikling av ledelse og styringssystemet. Dette gir seg utslag i en betydelig høyere skår på områdene Politisk styring og kontroll og Lederskap, ansvar og delegasjon. Men også på de øvrige områdene har man hatt en positiv utvikling. Minst har utviklingen vært på områdene Offentlighet og demokrati og Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering. kommune har gjort et imponerende utviklingsarbeid siste 2 år. KS-K håper at den gode skåren i denne evalueringen inspirerer kommune til å fortsette dette gode arbeidet, da det fortsatt er et betydelig utviklingspotensial i kommunen. KS-Konsulent as takker for oppdraget og ønsker kommune lykke til med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Oslo, november 2012 3
1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. Utgangspunktet for kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i 1993. Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Øgård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K, for at det til en hver tid skal være tilpasset omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet er senest revidert i februar 2010, denne gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige og Danmark. Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som muliggjør sammenligninger på tvers av landegrensene. Se nettsiden www.kommunekompasset.no for å sammenligne med øvrige norske, svenske og danske kommuner som har benyttet Kommunekompasset siden 2010. Her kan man også sammenligne kommuner på de enkelte dimensjonene, samt finne absolutt beste praksis («Gullstjerner»). Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva 4
elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes 5
Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse 8 fokusområdene måles kommunens resultater ut i fra til sammen 177 spørsmål/indikatorer. Det kan scores inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I kommune er det gjennomført intervjuer med ordfører og formannskapet, rådmann, stabsledere, alle enhetsledere og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS-K gitt en scoresetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og scoresettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert 1. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn 5.000 innbyggere Mellom 5.000 10.000 innbyggere Mer enn 10.000 innbyggere kommune tilhører gruppen kommuner med mindre enn 5.000 innbyggere. I denne gruppen er det totalt 14 kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge etter 2010 2. 1 I Norge er det to personer som er sertifisert til å gjennomføre Kommunekompassevalueringer. Dette for å sikre likest mulig vurdering av kommunene. 2 Fra og med 2010 bruker man versjon 2.0 av Kommunekompasset. Et stort antall kommuner er også evaluert med versjon 1.0 i perioden 1997-2010, men de er ikke med i sammenligningene her. 6
kommune scorer totalt 347 poeng av 800 mulige. Dette er i øvre halvdel av de norske kommunene som har blitt målt. Resultatet ligger godt over gjennomsnittet blant kommunene med mindre enn 5 000 innbyggere som er evaluert ved hjelp av Kommunekompasset. Dette gruppegjennomsnittet ligger på 295, som er under gjennomsnittet for alle norske kommuner som ligger på 343. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: 800 700 600 500 400 300 200 100 347 343 295 0 Alle kommuner Snitt kommuner < 5.000 innbyggere Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig score. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest score i Kommunekompasset har åtte over 10.000 innbyggere og 11 over 5.000 innbyggere. Av de ti kommunene med lavest score har syv under 5.000 innbyggere og 3 mellom 5.000 og 10.000 innbyggere. Men; det er verdt å merke seg at den kommunen i Norge som skårer desidert høyest i Kommunekompasset Lom kommune kun har 2400 innbyggere! Vel så interessant er det å se på sammenhengen mellom inntektsnivå og resultat. Av de 10 kommunene som skårer dårligs i Norge i Kommunekompasset kan 8 klassifiseres som kommuner med høye eller middels inntekter, mens av de 10 som skårer best er 7 kommuner lavinntektskommuner. Den sterkeste sammenhengen 7
ser altså ut til å ligge på kommuneøkonomi. Rike kommuner tenderer i større grad enn fattige kommuner til å forsøke og «kjøpe» seg ut av en del utfordringer. Hvis vi ser på totalscoren for sammenlignet med andre kommuner, ligger i 2012 høyere enn midtsjiktet av kommunene. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra samtlige kommuner 3 som har gjennomført Kommunekompassevalueringer etter 2010. s resultat fra denne evalueringen er vist som grønn stolpe, mens evalueringen fra 2010 er vist med rød stolpe. Lom 2011 Lom 2008 Mandal Orkdal Kristiansund Hemne 2011 Skaun Lillehammer Sauda Sykkylven 2012 2012 Lenvik Marnardal 2011 Nesodden Tynset Ørland Skodje Gloppen Meldal Lom 2005 Midtre Gauldal Meland Ibestad Storfjord Engerdal Sør-Odal Hjelmeland 2010 Marnardal 2009 Lom 2002 Kåfjord 456 442 440 425 410 386 358 347 347 346 329 324 316 316 315 314 306 287 274 272 266 265 249 246 245 244 244 242 550 542 519 0 100 200 300 400 500 600 3 Kommunekompasset gjennomgikk en omfattende revisjon i 2010. Den nye Kommunekompassversjonen er noe mer krevende enn den gamle, så resultatforholdet mellom kommuner som er evaluert etter ny (blå stolper) og gammel versjon (grå stolper) er ikke helt sammenlignbare. 8
Som vi ser over ligger i øvre kvartil. Utviklingen fra evalueringen i 2010 har vært betydelig og bekrefter at mye av det gode utviklingsarbeidet som har jobbet med de siste 2 årene, har satt spor. Dersom vi begrenser utvalget til kommuner i gruppen for de med Mindre enn 5 000 innbyggere ser bildet slik ut: Lom 2011 Lom 2008 Hemne Sauda 2012 Marnardal 2011 Skodje Meldal Lom 2005 Ibestad Storfjord Engerdal Hjelmeland 2010 Marnardal 2009 Lom 2002 Kåfjord 347 346 316 314 306 272 266 265 246 245 244 244 242 386 440 550 542 0 100 200 300 400 500 600 Også her ser vi at resultatene ligger i den øvre halvdelen av lista, Det er nå kun 3 kommuner (av de som benytter Kommunekompasset) som har høyere skår enn. I det videre forlater vi total scoren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan scoren på de åtte fokusområdene fordeler seg for kommune: 9
100 90 80 70 60 50 40 30 20 32 32 52 56 43 47 39 47 10 0 1. Offentlighet og2. Tilgjengelighet, 3. Politisk styring demokrati innbygger og brukerorientering og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Som vi ser scorer kommune høyere på to av fokusområdene enn de øvrige: Politisk styring og kontroll (52 poeng), Lederskap, ansvar og delegasjon (56 poeng). På områdene Resultatfokus og effektivitet (43 poeng), Kommunen som arbeidsgiver (47 poeng), Utviklingsstrategi og lærende organisasjon (39 poeng) og Kommunen som samfunnsutvikler (43 poeng) er skåren middels, mens skåren på Offentlighet og demokrati (32 poeng) og Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering (32 poeng) er lav. I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet kommune med alle de andre kommunene i landet (28 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset versjon 2.0, av KS-Konsulent as siste 3 år 4 : 4 Før dette gjennomført KS-K et 50-talls evalueringer i perioden 1997-2010. I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer. 10
vs alle kommuner evaluert med Kommunekompasset 2.0 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2. Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Gjennomsnitt Norge 5. Resultatfokus og effektivitet Som vi ser av diagrammet scorer på snittet eller litt over på alle områder bortsett fra på område 8 Kommunen som samfunnsutvikler, der skåren er litt laver enn landsgjennomsnittet. Hvis vi sammenligner med bare kommuner med under 5.000 innbyggere, så endrer bilde seg noe: 11
vs kommuner med mindre enn 5 000 innbyggere som er evaluert med Kommunekompasset versjon 2.0 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2. Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Snitt kommuner < 5.000 innbyggere Her ser vi at avstanden til gjennomsnittet blir noe annerledes. Her ligger litt over eller til dels godt over landsgjennomsnittet for kommuner med mindre enn 5.000 innbygger på syv av åtte områder. Det er kun på område 8 Kommunen som samfunnsutvikler at man ligger på landsgjennomsnittet. For å gjøre egne sammenligner, besøk www.kommunekompasset.no. Til slutt skal vi se på utviklingen fra 2008 til 2011: 12
80 70 Score 2010 vs 2012 60 50 40 30 20 27 32 32 25 34 52 56 31 31 43 34 47 23 39 40 47 10 0 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, 5. Resultatfokus ansvar og og effektivitet delegasjon 2010 2012 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. 8. Kommunen som Utviklingsstrategi samfunnsutvikler og lærende organisasjon Diagrammet viser skåren for oktober 2010 (blå søyler) og oktober 2012 (rød søyler). Som vi ser er alle områder i 2012 høyere og til dels betydelig høyere enn resultatene fra 2010. På områdene 1: Offentlighet og demokrati, 2: Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering og 8: Kommunen som samfunnsutvikler, er skåren marginalt bedre. På områdene 3. Politisk styring og kontroll, 4: Lederskap, ansvar og delegasjon, 5. Resultatfokus og Effektivitet, 6. Kommunen som arbeidsgiver og 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon er fremgangen markant. Alt i alt kan vi derfor si at fremgangen er betydelig i på disse 2 årene som er gått siden forrige evaluering. Dette skyldes først og fremst et godt og systematisk organisasjonsutviklingsarbeid med tydelige målsettinger og god fremdrift siden 2010. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de 8 fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for scoresettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 13
4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng 2012 100 80 Offentlighet og demokratisk kontroll 32 60 40 20 27 32 0 2010 2012 Sum Max 1 Offentlighet og demokrati 32 100 1.1 Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 0,0 15,0 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 6,0 20,0 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 8,5 25,0 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 11,5 30,0 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 6,1 10,0 Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne. I 2010 var skåren på dette området 27 poeng, mens det i 2012 er 32. Dette gjenspeiler at det ikke har skjedd store endringer på dette området. kommune har ikke utviklet en helhetlig plan eller vedtatt en strategi for demokratiutvikling. Kommunen har heller ikke vedtatt en egen informasjonsstrategi, men informasjon som virkemiddel inngår som et viktig område i flere av kommunens delplaner, og man holder et jevnt fokus på hva som er god informasjon i hverdagen. Innbyggerne informeres om saker og politiske vedtak på kommunens hjemmesider, men er også tilgjengelig i papirutgave ved servicekontoret og på biblioteket. Kommunen presenterer ikke saker i form av korte og lettfattelige sammendrag, men ved spesielle og viktige saker presenteres disse likevel på hjemmesiden. For å markedsføre politiske møter annonseres disse på ordinær måte i avisa, samt at møteplanen ligger ute på kommunens hjemmeside, men ingen spesielle aktiviteter ut over dette. Politiske møter overføres ikke på noen elektroniske kanaler (internett, lokalradio, etc). Kommunen benytter heller ikke noen form for sosiale medier (Facebook, Twitter, Youtube, etc) som informasjonskanaler for å spre informasjon ut til innbyggerne. Kommunen gir hvert år ut 4 utgaver av bladet Rendalsnytt, som bevisst brukes til å informere innbyggerne om positive og viktige ting som har skjedd i lokalmiljøet og i kommunal sammenheng, samt 14
at man også informerer om viktige hendelser, frister, arrangementer osv frem i tid. Når det gjelder å informere om hvilke resultater kommunen oppnår, har man ikke særlig tradisjon for å informere om dette ut til innbyggerne. Rådmann er bevist på dette i sine innlegg i Rendalsnytt, samt at det tas opp i redaksjonelle omtaler, men ellers er det ingen helhetlig systematikk på dette. Tilsvarende gjelder for rapporter fra for eksempel forvaltningsrevisjon, men man forsøker aktivt å informere om resultatene fra Kommunekompassevalueringene. Kommunen jobber ikke systematisk for å gi innbyggerne reell deltagelse/innflytelse i sentrale beslutningsprosesser gjennom året i form av brukerpaneler, brukergrupper, mm, men man har mange folkemøter når det er aktuelle temaer oppe på dagsorden. Veidemanns-prosjektet bruker denne arbeidsformen på en del temaer. Kommunen har ikke etablert noen faste kanaler eller møtepunkter hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne ut over at man har åpent kvarter i forkant av hvert kommunestyremøte der innbyggerne kan komme på talerstolen å si sin mening. I tillegg er man en liten kommune, så det viktigste innbyggerdialogverktøyet man har er at ordfører er tilgjengelig på telefon og har en åpen dør til sitt kontor. På kommunens hjemmeside ligger det en liste med navn over hvilke politikere som sitter i hvilke utvalg med e-post og telefonnummer, men ikke bilde, hvilke komite de sitter i og politisk interessefelt. Kommunen har gjennomført innbyggerundersøkelsen en gang. Denne er ikke analysert og fulgt opp enda, men man planlegger å ta resultatene i bruk både i planstrategien og i strategisk næringsplan. Kommunen har utviklet et enkelt og oppdatert regelverk i sine Etiske retningslinjer som er godt kjent i organisasjonen. Man har interne varslingsrutiner, men det er ikke etablert noen tydelige kanaler hvor eksterne (innbyggere, leverandører mm) kan tipse om betenkelig forhold. Kommunen har et HMS-system, men dette er ikke godt kjent og forankret i hele organisasjonen. Styrker Utfordringer Svakheter Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Har gjennomført innbyggerundersøkelse en gang Har egen kommuneavis/ informasjonsblad Etiske retningslinjer er godt kjent Bli bedre på å markedsføre politiske møter overfor innbyggerne Utvikle kontaktinformasjonen til politikerne Gjøre HMS-systemet bedre kjent i organisasjonen Tilgjengeliggjøre resultatet fra forvaltningsrevisjonen på en bedre måte Utvikle innbyggerdialogen videre for å involvere innbyggerne i beslutningsprosesser Systematisere arenaer hvor innbyggerne kan komme i kontakt med politikerne Har ikke en egen strategi for utvikling av demokratiet Mangler en oppdatert informasjonsstrategi Kommuniserer i liten grad kommunens resultater ut til innbyggerne Ingen overføring av politiske møter på internett eller andre medier Lager ikke sammendrag/ kortversjoner av politiske saker Sammenstiller ikke, sammenligner ikke og presenterer ikke resultatene systematisk for innbyggerne Bruker ikke sosiale medier (Facebook/ Twitter) Ingen etablerte eksterne kanaler for tips om etiske betenkelig forhold 15
FOKUSOMRÅDE 2 Poeng 2012 100 80 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 32 60 40 20 0 25 2010 32 2012 2 Tilgjengelighet og brukerorientering 32 100 2.1 Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 0,0 15,0 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 4,4 25,0 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 7,1 15,0 2.4 Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til å påvirke kommunens tjenestetilbud? Sum Max 8,3 15,0 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 7,7 15,0 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og 2.6 4,5 15,0 for tilbakemeldinger / klager fra brukerne? kommune har ingen eksplisitt overordnet plan eller strategi for brukerorientering, men fokuset på brukeren og service rettet mot denne er viktig i alle avdelingene uten at man har nedfelt dette i skriftlige rutiner eller planer. Servicefokuset er et tydelig kriterium ved nyansettelser og det står også i utlysningsteksten. Gjennom «Veidemannprosjektet» har man i noen grad forsøkt opplæring for deler av de ansatte i møte med brukerne/service. Evnen til å yte god service premieres tradisjonelt i liten grad gjennom lønnsforhandlinger, men man har begynt å sette litt mer fokus på det uten at det dermed er et tydelig kriterium i lønnspolitisk plan. Man har heller ikke noen praksis for jevnlig å måle brukernes opplevelse av kommunens service gjennom egne serviceundersøkelser, men det fanges i noen grad opp i brukerundersøkelsene. Kommunen premierer heller ikke enheter eller medarbeidere som utmerker seg med spesielt positiv brukerbehandling. Når det gjelder kommunens nettsider scorer man bare 1 av 6 mulige stjerne på disse hos Norge.no for 2011, men siden den gang har man fått nye nettsider som er langt bedre. Nettsidene har universell utforming. Man har i liten grad brukt tid på å legge til rette for et utvalg av elektroniske tjenester på nett. Kommunen har mange skjemaer/word-dokumenter på nett som man kan laste ned og sende inn, men det er liten mulighet for fullført elektronisk saksbehandling. Kommunen har et eget servicekontor. Når det gjelder muligheten for frie brukervalg så har ikke kommune jobbet eksplisitt med å legge til rette for dette. Det er ikke mulighet for å velge alternative tilbydere der det kunne ligge til rette for dette (eksempelvis praktisk bistand i hjemmet). Kommunen 16
har kretsgrenser på skole, men hvis noen skulle ønske å avvike fra disse er ikke det noe problem. Når det gjelder tilpasning av tjenesteinnhold og omfang til brukernes ønsker og behov, er det en løpende diskusjon om man er god nok til dette. Basert på IPLOS kan det eksempelvis virke som det er «standarden» som styrer og ikke de individuelle behov. Kommunen har innført en god rutine for å gjennomføre brukerundersøkelser. I 2012 har man gjennomført 15 brukerundersøkelser (+ de som er gjennomfør nasjonalt på skole) på de aller fleste områder. Undersøkelsene er fulgt godt opp ute i tjenestene og oppleves som et godt grunnlag for videre utviklingsarbeid. Resultatene fra undersøkelsen er dog ikke sammenstilt i en helhetlig rapport som grunnlag for strategiske diskusjoner om tjenesteutvikling både internt i ledergruppa og i styringsdialogen mellom politisk og administrativ ledelse. Man har heller ikke etablert andre faste fora for jevnlig å fange opp brukernes synspunkter gjennom brukerpaneler, driftsstyrer etc, selv om man også her i praksis innhenter synspunkter der det faller seg naturlig i hverdagen, det vil si FAU på skole og brukerrådet på sykehjemmet. Kommunen har ikke serviceerklæringer for enkelttjenester, men man har standardiserte tjenestebeskrivelser på nett i form av nasjonal tjenestekatalog. Man har ikke etablert noen system for eller helhetlig oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen, men det ligger en mulighet til å sende beskjeder direkte til postmottak i kommunen på e-post på nettsiden. I tillegg skal kommunen ha abonnert på tjenesten «Fiks gata mi», men denne ligger ikke pt på nett. Innkomne klager til tjenesteområdene på enkeltvedtak håndteres i avdelingene i tråd med gjeldende regelverk. Styrker Utfordringer Svakheter Innhenter brukernes synspunkt gjennom et stort omfang av brukerundersøkelser Universell utforming på nettsider og informasjonsmateriell Videreutvikle kommunens nettsider med sikte på fullført saksbehandling på alle områder gjennom e- Service Sette service som egen dagsorden for alle avdelinger Tydeliggjøre service som kriterium i lønnspolitisk retningslinjer Få på plass systematikk for å innhente brukernes synspunkter i hele kommunen gjennom brukerråd/dialogmøter Vurdere om man er flink nok til å gi tjenester ut i fra individuelle behov Det finnes ingen egen strategi for brukerorientering Opplærer ikke de ansatte i møte med brukerne/serviceholdninger Premierer ikke avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god brukerbehandling Måler ikke opplevelse av tilgjengelighet og service Legge til rette for sammenligninger av resultatene fra brukerundersøkelsene mellom enhetene i kommunen Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente synspunkter og håndtere klager/ tilbakemeldinger Bruker ikke serviceerklæringer som verktøy for servicefokus Finnes ikke alternative tilbydere til de kommunale tjenestene (der hvor det kunne ligge til rette for det) 17
FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2012 100 80 Politisk styring og kontroll 52 60 40 20 34 52 0 2010 2012 3 Politisk styring og kontroll 52 100 3.1 Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 6,4 15,0 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 10,7 25,0 3.3 Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? 9,3 25,0 3.4 Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og administrasjonen? 18,0 20,0 3.5 Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? 7,4 15,0 kommune har visjonen «Levende grender». Denne visjonen oppleves ikke å være levende og praktisert i den politiske og administrative styringen av kommunen. Kommunen har heller ikke et tydelig og godt forankret verdigrunnlag som er gjeldene for alle i kommune, selv om det ligger noe om dette både i arbeidsgiverpolitikken og i lederplattformen. Kommunen har en tydelig beskrevet og etablert helhetlig styrings-/oppfølgingsmodell som omfatter hele kommunen gjennom sitt årshjul. Dette oppleves også å fungere godt, selv om man sliter litt med å få alle elementene til å henge sammen. Særlig gjelder dette økonomiområdet. Politisk opplever man også at det nå fungerer godt. Sum Max I den grad kommunen styres av overordnede mål fremkommer disse i budsjettet, men det er ikke en helhetlig og gjennomarbeidet målstruktur i styringsdokumentet. Styringsdokumentet inneholder heller ikke tydelige resultatindikatorer for de enkelte målområdene og man finner heller ikke igjen disse indikatorene i enhetenes budsjett og virksomhetsplaner. Internt i tjenestene opplever man derimot at man har tydelige mål og ambisjoner, selv om ikke dette alltid er nedfelt i tydelige resultatindikatorer. kommune har i en periode slitt økonomisk, men har nå fått økonomien under kontroll. Man opplever at det nå er god sammenheng mellom de politiske målformuleringene/ambisjonen og fordelingene av ressurser. Politisk er det også en stor tilfredshet med at man har fått tatt de nødvendige grepene slik at man har kontroll på økonomien. 18
Rådmannen rapporterer på økonomi til formannskapet en gang pr måned pluss på eventuelt andre saker som avviker. Disse rapportene bygger på enhetsledernes aggregerte data til rådmannen. Man rapporterer derimot ikke på måloppnåelse gjennom året, da rapporteringen i stor grad handler om økonomi. Det er liten grad av helhetlige sammenstillinger som viser resultatene på tvers av enhets- og avdelingsgrenser. gjennomfører heller ikke systematiske sammenligninger på tvers av kommunegrensene og de er liten tradisjon for å sammenligne seg med andre kommuner for på den måten å finne utviklingsområder og forbedringspotensial. Kommunerevisjonen utfører forvaltningsrevisjon. Slike rapporter kan være nyttige for politisk ledelse for å skaffe seg kunnskap om kommunen som organisasjon. I oppfattes dette nok først og fremst som kontrollutvalgets verktøy fremfor et verktøy for politikerne for å skaffe seg innsikt og kunnskap. Kommunen gjennomfører dialogseminar to ganger pr år mellom politikerne, enhetslederne og tillitsvalgte. Dette skjer i forkant av økonomiplanen og i forkant av budsjettprosessen. Dette oppleves som svært nyttige arenaer både for politikerne og administrasjonen. Det hender at politikerne reiser ut på synfaring og tjenestebesøk for å få kunnskap om tjenesten og være synlige for de ansatte, men her er det et klart forbedringspotensial. Fullmakten til å opprette/nedlegge stillinger er ikke administrativt delegert fra politisk nivå, men ellers er de økonomiske fullmaktene delegert. Samspillet mellom politikk og administrasjon virker å være både ryddig og tillitsfullt. Det forekommer at sjelden eller aldri enkeltpolitiker tar kontakt med tjenesteledere direkte for spørsmål om den kommunale virksomheten uten at det er klarert med rådmannen (og motsatt). Kommunen har gjennomført to dager folkevalgtopplæring. Dette ble opplevd som nyttig og noe som politikerne godt kunne tenke seg enda mer av. Styrker Utfordringer Svakheter Gode på å gjennomføre dialogseminar mellom politikere, virksomhetsledere og tillitsvalgte Ryddige og klare linjer i samspillet mellom politikk og administrasjon Revitalisere kommunens visjon Ha fokus på å få til en helhetlig styrings- og oppfølgingsmodell som inkluderer mer enn bare økonomi Utvikle måldokument for hele kommunen Utvikle systematikken og innholdet i rapporteringen til politisk nivå på resultatoppnåelse Utvide delegasjonen fra politisk til administrativt nivå for opprettelse/nedleggelse av stillinger Utvikle oppfølgingen av forvaltningsrevisjonen til å bli god læring i organisasjonen og ikke bare kontroll Øk folkevalgtopplæring Kommunen har ikke en felles verdiplattform Ikke fokus på sammenheng mellom resultat og ressursbruk Styrer kun på økonomi og ikke også på resultat Mangler tydelige resultatindikatorer i styringsdokumentet og i den strategiske dialogen om resultater Kommunen jobber ikke med resultatsammenligninger verken internt eller eksternt Folkevalgtundersøkelser gjennomføres ikke 19
FOKUSOMRÅDE 4 Poeng 2012 100 80 Lederskap, ansvar og delegasjon 56 60 40 20 31 56 0 2010 2012 4 Lederskap, ansvar og delegasjon 56 100 4.1 Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 12,0 15,0 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 3,0 10,0 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 4.3 10,9 20,0 sektorer? 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 1,9 15,0 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 14,8 20,0 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 13,8 20,0 kommune har en helhetlig lederplattform som beskriver lederfilosofi og forventninger til kommunenes ledere. Den oppleves definitiv å ha utgjort en forskjell, men at den etter utarbeidelsen ikke er løftet til refleksjon i lederforum i tilstrekkelig grad. Sum Max Enhetslederne har et rammebudsjett som disponeres fritt, men enhetsledere kan ikke opprette nedlegge stillinger så lenge det ikke får budsjettmessige konsekvenser, da denne fullmakten fortsatt ligger hos kommunestyret. Det er ikke mulig for tjenestene å fremføre mer/mindreforbruk av regnskapsresultatet mellom år for på den måten å sikre en bedre og mer helhetlig økonomistyring. Når det gjelder tverrsektorielle prosjekter beskrives disse i liten grad skriftlig så lenge det ikke er eksterne prosjekter. Det finnes ingen felles prosjektmal for kommune og ingen tydelig kommunal prosjektmetodikk (eksempelvis PLP-metoden). For tverrsektorielle prosesser er det i større grad beskrevet. bruker mye koordinerende team. Dette oppleves det at man har gode rutiner på, noe også statlige tilsyn bekrefter at er tilfelle. Kommunen har ikke en felles og helhetlig oversikt som viser hvilke prosjekter og tversektorielle man til en hver tid er inne i og hvor lang tid som gjenstår, hvordan disse skal følges opp og eventuelt innfases i ordinær drift. Når det gjelder kommunens administrative ledere har de fleste en klar forståelse av hva som forventes av dem, men dette er ikke nedfelt i noen form for lederkontrakt som man evalueres i forhold til. kommune bruker heller ikke andre former for systematiske lederevalueringer (360-graders evaluering mm). Når det er sagt, så opplever alle at de blir 20
tydelig målt av rådmannen i utviklingssamtalen. Der er det tett dialog og åpne tilbakemeldinger. Selv om det er uttalt at gode lederprestasjoner også skal medføre lønnsmessig uttelling, så oppleves det ikke tydelig slik av enhetslederne. Dagens ledelsesstruktur oppleves som hensiktsmessig og effektiv for å spre informasjon og for å diskutere vurderinger, mål, oppgaver og ansvar. Utfordringen er hvor vidt man greier å koble på mellomlederne (inspektører på skole, avdelingsleder i PLO, driftsledere etc) i tilstrekkelig grad på disse strategiske arenaene. Kommunen burde jobbe for og i større grad å få disse med på strategisk viktige arenaer (budsjettseminar, dialogkonferanser, etc). Rådmannens oppfattes tydelig og lett å komme i kontakt med for enhetslederne. Ute i organisasjonen er hun kanskje ikke like synlig. Når det gjelder støttefunksjoner for enhetslederne, blir dette i praksis rådmannen som gjør dette. Når det oppstår problemer som berører lederrollen, opplever man stort sett en trygghet for at man får nødvendig støtte og oppbakking av resten av organisasjonen. kommune har over de sist 2 årene hatt et helhetlig løpende lederprogram i samarbeid med KS-Konsulent as. I tillegg har rektorer og inspektører tatt et kurs som ga 60 studiepoeng i «Organisasjon og ledelse». Det man nå opplever mangler, er et felles lederprogram hvor også mellomlederne i større grad deltar. Kommunen har fast lederforum en gang pr måned hvor man kan diskuter lederskap, lederspørsmål og lederutfordring. Praksis er allikevel at det blir mye driftssaker på disse møtene. Så lenge man har hatt lederutviklingsprogrammet har dette fungert greit da man har kunnet ta litt utviklingsspørsmål i dette fora. I de perioder man ikke har ledersamlinger i regi av lederutviklingsprogrammet, oppleves ledermøte én gang pr måned som litt lite da det blir veldig mye driftsrelaterte saker. Med hensyn til å rekruttere nye ledere fra egne rekker har man ikke noe opplegg for dette. Styrker Utfordringer Svakheter Har en tydelig lederplattform Driver et helhetlig og sammenhengene ledeutviklingsarbeid i samarbeid med ekstern partner Gode støttefunksjoner til ledelsesrelaterte problemstillinger Tydeliggjør/vurdere å utvide delegasjonene til enhetslederne når det gjelder stillinger Videreutvikle hyppigere lederfora for diskusjon av ledelsesrelaterte temaer i hele organisasjonen Rådmannen kan fremstå mer tydelig i hele organisasjonen Gode lederprestasjoner belønnes ikke tydelig Kan ikke overføre over- / underskudd mellom år Bruker ikke lederavtaler med resultatkrav som systematisk verktøy Gjennomfører ikke systematiske lederevalueringer Bruker ikke et systematisk prosjektverktøy/ metode Det fins ingen helhetlig oversikt over den tverrfaglige / - sektorielle samhandlingen i kommunen Har ikke systematisk arbeid for å identifisere, utvikle og rekruttere ledertalenter i egen organisasjon 21
FOKUSOMRÅDE 5 Poeng 2012 100 80 Resultatfokus og effektivitet 43 60 40 20 0 31 2010 43 2012 5 Resultater og effektivitet 43 100 5.1 Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 8,3 15,0 5.2 Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 9,0 20,0 5.3 Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og kontroll? 8,4 20,0 5.4 Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? 7,5 15,0 5.5 Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og effektivisering? 5,2 20,0 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 4,2 10,0 kommune har ikke noen helhetlig strategi for resultatstyring (koblingen mellom ressursinnsats og resultater) og lav bevissthet rundt effektivitetsutvikling. Styring forgår i hovedsak gjennom økonomisk rapportering, og effektivitetsutvikling handler i stor grad om produktivitetsforbedringer. Kommunen har lagt grunnlaget for et mer helhetlig og målstyrt styringssystem gjennom arbeidet som er gjort med tydeligere kvalitetsfokus gjennom innføringen av bruker-, medarbeider- og innbyggerundersøkelser, men man har ikke fullført dette i en helhetlig tenkning og system der økonomisk innsats og resultater sees i sammenheng. Sum Max Kommunen følger kravene i KOSTRA, noe som gjør at inntekter og utgifter fremkommer på riktig tjeneste. Kommunen har ikke kostnadsberegnet hva de ulike tjenestene koster og man legger ikke til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet hva de ulike tjenestene koster, men heller tidligere års forbruk. Gjennom KOSTRA-analysen og ved bruk av Kommunebarometeret (et verktøy levert av Kommunal Rapport), har man satt litt fokus på det. Man har heller ingen tradisjon for å vurdere sammenhengen mellom ressursbruk og resultater. Oppstår det avvik i forhold til budsjett må dette rapporteres og man må redegjøre for årsaken til rådmann når avvikene blir for store. Enhetslederne rapporterer til rådmannen på økonomi 10 ganger pr år. kommune har i liten grad jobbet med prosessoptimalisering (LEAN, Kaizen etc) for å effektivisere tjenesten og forbedre kvaliteten. 22
kommune har ikke gode systemer for oppfølging av ressursforbruk og måloppnåelse sett i sammenheng. Styring forgår i hovedsak gjennom økonomisk rapportering. Kommunen benytter ingen spesialisert programvare eller andre systemer som muliggjør for politikere og leder både på sentralt og enhetsnivå gjennom året å følge med på utviklingen på ressursforbruk og resultat sett i sammenheng med målsettinger. Man har ingen faste etablerte arenaer hvor man diskuterer ressursbruk og resultatoppnåelse (som nevnt er man derimot god på økonomisk styring), og det er liten tradisjon for å trekke de ansatte med i diskusjonene omkring ressursbruk og resultater. I noen grad skjer det ute i tjenestene i etterkant av enhetsledermøte, men da kanskje først og fremst som informasjonspunkter. Kommunen har begrenset erfaring med å sammenligne seg systematisk med andre kommuner på kommunenivå eller andre med enheter i andre kommuner for å avdekke forskjeller i ressursinnsats i forhold til kvalitet. Man har jobbet litt med de to siste årene, men har ikke noe innarbeidet systematikk på dette og kommunen deltar ikke i noen form for regionale effektiviseringsnettverk. Man deltar i flere regional nettverk, men da først og fremst av faglig karakter og ikke nettverk der man jobber for å effektivisere tjenestene. Man har liten eller ingen praksis for å jobbe med sammenligninger internt for evt å avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet. Kommunen jobber noe regionalt sammen med andre kommuner for å dele på kostnader og samtidig effektivisere tjenestene. Eksempler på dette er Fjellhelse (samhandlingsreformen), IKT, Brann og redning. Et interkommunalt samarbeid på barnevern er også på trappene. Kommunen samarbeider lite systematisk med frivillige organisasjoner for å bedre og utvikle tjenestetilbudet. Styrker Utfordringer Svakheter Kostnader konteres og belaster på tjenestesteder (man følger KOSTRA) Systematisk oppfølging av avvik på økonomi I større grad å skaffe seg informasjon om hva de enkelte tjenestene koster og legge dette til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet Utnytte bedre de etablerte arenaer, på tvers av enheter, for å diskutere helhetlig ressursbruk og resultatoppnåelse I større grad utvikle tjenestenes nettverksdeltakelse til også å bli effektivitetslærende nettverk med utviklingsfokus gjennom bruk at nøkkeltall og sammenligninger Trekke de ansatte mer med i diskusjonen omkring ressursbruk og resultater gjennom året Samarbeide mer med andre for å dele på kostnader Har ikke lite fokus på effektivitet bare produktivitet Kommunen har i liten grad et resultatfokus, men tiltaks- og økonomifokus Kommunen sammenligner seg i liten grad med andre for å kunne avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet Mangler gode interne møtefora for å diskutere ressursbruk og måloppnåelse 23
FOKUSOMRÅDE 6 Poeng 2012 100 80 60 Kommunen som arbeidsgiver 47 40 20 34 47 0 2010 2012 6 Kommunen som arbeidsgiver - personalpolitikk 47 100 6.1 Fins det en helhetlig personalstrategi? 7,5 15,0 6.2 Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 5,7 20,0 6.3 Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 10,8 25,0 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsetting og belønnes gode prestasjoner? 6,0 15,0 6.5 Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 11,3 15,0 6.6 Hvordan jobber kommunen med mangfold (etnisitet, kulturforskjeller og likestilling)? Sum Max 5,9 10,0 kommune har en arbeidsgiverpolitisk plattform fra 2004 2007, men denne plattformen er bare delvis forankret i den kommunale organisasjonen. Både blant enhetsledere og tillitsvalgte og det er behov for å tydeliggjøre den for organisasjonen og man jobber nå i en politisk komite hvor man evaluerer denne. Kommunen har ikke en egen rekrutteringsstrategi for å sikre tilgang på nødvendig kompetanse, men det ligger som en del av den arbeidsgiverpolitiske plattformen. Kommunen har ikke noen bevist politikk for goder ut over lønn, som brukes systematisk for å fremstå som en attraktiv arbeidsgiver, selv om det settes opp «pakker» når behovet er akutt. Eksempelvis hadde man på skole behov for kompetanse og i en periode kunne nyrekrutterte få 13 mnd lønn pr år. Tilsvarende har også PND drevet litt med strategisk rekruttering. Kommunen markedsfører seg ikke systematisk på messer, skoler eller fagblader som en attraktiv arbeidsgiver, men det finnes gode eksempler på at man har vært ute i høyskolesystemet og markedsført kommune som en attraktiv arbeidsgiver. Kommunen har ikke et godt utviklet friskhetstilbudet. Kommunen har tidvis noe «bøy og strekk» i arbeidstiden på helse og omsorg. I tillegg har NAV begynt med spinning før jobben og man har Trimrom på Fagertun skole, men ellers ikke noe subsidiert treningstilbud, trening i arbeidstiden, organisert trim, etc. Man jobber også med å få opp en frisklivssentral. Medarbeidersamtaler skal som hovedregel tilbys til alle ansatte hvert år, selv om det i praksis ikke blir helt slik på alle tjenesteområder. Man har ikke en felles mal for dette i 24
. Man har ikke etablert noen helhetlig praksis for å lage individuelle utviklingsløp/karriereplaner for den enkelte ansatte, men på enkelte områder (spesielt skole og helse og omsorg) har man gjort det i noen tilfeller og man opplever at de som ønsker det, får det. Kompetansen blant de ansatte er som helhet kartlagt én gang som følge av avtalen i tariffområdet. Denne er ikke fulgt opp på noen måte. Kommunen har relativt godt med kompetansemidler, samt at det også finnes statlig midler på flere sektorer. Spørsmålet er om man er flink nok til å bruke dette til strategisk kompetanseutvikling. Kommunen har ikke gjennomført noe helhetlig medarbeiderskapsprogram med siktemål på å utvikle grupper av de ansatte i medarbeiderrollen. Dette oppleves som et savn og noe man ønsker å jobbe mere med. Når det gjelder lønn og lønnspolitikk har kommunen en vedtatt lønnspolitisk plan med tydelige retningslinjer og kriterier, herunder også at lønn er knyttet til resultatoppnåelse. I tillegg gjennomføres det drøftingsmøte i forkant av forhandlingene hvor man blir enige om retningslinjene. Utfordringen er at dokumentene virker å være lite kjent ute i organisasjonen, slik at de ansatte ikke vet hva som gir uttelling i lokale forhandlinger. Egne lønnssamtaler har man heller ikke kultur og tradisjon for. Dette brukes bare hvis noen etterspør det. Man har gjennomført medarbeiderundersøkelsen en gang kommune. Denne er fulgt godt opp på alle tjenesteområder og man har jobbet systematisk med utviklingsarbeid i etterkant av denne. Kommunen benytter heller ingen andre verktøy (gruppesamtaler, kulturdugnader, etc) systematisk for å jobbe med utvikling av arbeidsmiljøet, men flere av tjenestene har forsøkt litt forskjellige verktøy. En kommune skal speile sine innbyggere på alle mulige måter. Det er dermed et mål i seg selv å ha et bredt mangfold av etnisitet, funksjonsdyktighet, kjønn mm i de kommunale tjenestene. kommune har en nylig vedtatt Handlingsplan for likestilling som man nå jobber med å følge opp. Styrker Utfordringer Svakheter Kommunen har en helhetlig personal/ arbeidsgiverstrategi Godt med kompetansemidler Gjennomført og fulgt opp medarbeiderundersøkelsen på en god måte Etablere et system for strategisk budsjettering og rapportering av midler avsatt / brukt til kompetanseheving Kartlegge fremtidig behov for kompetanse i organisasjonen Gjennomføre systematisk medarbeiderundersøkelser med god oppfølging i etterkant Leve ut den lønnspolitiske planen Ta i bruk flere verktøy for arbeidsmiljøutvikling Kommunen gjennomfører ikke medarbeiderutvikling Lager ikke individuelle karriereplaner Kommunen markedsfører seg i liten grad som en attraktiv arbeidsgiver Mangler et friskhetstilbud til ansatte Tilbyr ikke lønnssamtaler Vektlegger i liten grad belønning av individuelle prestasjoner i lokale lønnsforhandlinger Ansatte belønnes ikke for resultat- og måloppnåelse Bruker ikke mangfold systematisk som en positiv ressurs i arbeidsmiljøet 25
FOKUSOMRÅDE 7 Poeng 2012 100 80 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 39 60 40 20 0 23 2010 39 2012 7 Utvikling av virksomheten 39 100 7.1 Hvordan beskrive kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? 7,2 15,0 7.2 Hvilke metoder og verktøy benyttes for å utvikle virksomheten og kvalitet? 14,0 25,0 Lærer man gjennom å samarbeide med andre eller ved å se på andres gode 7.3 7,2 20,0 praksis? 7.4 Hvordan jobber kommunen med kreativitet og innovasjon? 0,6 20,0 Hvordan jobber kommunen med IKT-støttesystemer for å effektivisere det interne 7.5 9,6 20,0 arbeidet? kommune har ikke en eksplisitt plan eller strategi som omhandler service- /kvalitetsarbeid og utvikling/fornyelse men kommunen har jobbet med mye utviklingsarbeid siste 2 år uten at dette er skriftlig nedfelt i en utviklingsstrategi. Kommunen har en IKTstrategi i regi av FARTT-samarbeidet, med tilhørende handlingsplan som man følger godt opp. Sum Max Når det gjelder kommunens utviklingsarbeid så benytter man ikke noe felles kvalitetsverktøy for å utvikle virksomhetene, men det skjer utviklingsprosjekter på alle tjenesteområder. Dette er dels politisk initiert prosjekter og dels faglige initierte utviklingsprosjekter. Kommunen bruker Kommunekompasset som verktøy for å gjennomføre jevnlige eksterne kvalitetsvurderinger. Dette er andre gangen man gjennomfører en Kommunekompassevaluering og kommunen opplever å ha god nytte av dette verktøyet. Lederne uttrykker at de mener det er viktig med kreative medarbeidere, men at det ikke er noe system som stimulerer medarbeiderne til kreativitet og nytenkning. Enkelte påpekte at man ikke hadde kultur for slikt i, og de forsøkene man hadde gjort med dette hadde skapt uro i arbeidsmiljøet. Kommunen belønner ikke gode eksempler og nye ideer gjennom utmerkelser, premier, økonomiske belønninger, etc, men man har kompetansemidler hvis noen ansatte får en god ide som de vil forfølge og utvikle gjennom utdanningssystemet. Man er heller ikke spesielt bevisst på å spre de gode eksemplene internt i kommunen på tvers av enhetsgrensene. 26
Kommunen deltar i en del læringsnettverk på tvers av kommunegrensene med fokus på kvalitetsutvikling i tjenestene, men det er fortsatt et behov for at tjenestene blir mer utadvendt og opptatt av å følge med og lære av andre. Man har ikke etablert noe helhetlig systematisk samhandling med utdanningsinstitusjoner, men man har samarbeidet tett med KS-Konsulent as over de siste to årene på flere ulike prosjekter. Kommunen jobber heller ikke systematisk for å bli tildelt esterne utmerkelser for fremragende arbeid. Når det gjelder systemer som kan understøtte og effektivisere rene administrative oppgaver og prosesser, så har man tatt i bruk en del slike systemer i FARTT-regi, eksempelvis systemer for ferie, fravær, turnus etc. Men mange administrative rutiner gjennomføres fortsatt også på papir, så som egenmeldinger, reiseregninger, timelister mm. Man har ikke integrert programvare for personal, lønn, økonomi, mål/resultat etc, men dette er nå på trappene i FARTT-regi. kommune har ikke vedtatt en handlingsplan hvor lederansvaret for IKT forankres på samme måte som for økonomi og personell. Dette er fortsatt litt personavhengig, men kommunen opplever ikke at man ligger noe etter på dette området. Alle ansatte har tilgang til PC hvis de har behov for det og alle politikerne er epolitikere med ipad. Kommunen har et intranett, men dette fungerer ikke optimalt. Man er litt usikker på hva det skal være og hvordan det skal benyttes i kommunikasjonen internt i organisasjonen. Styrker Utfordringer Svakheter Alle ansatte har tilgang til PC når de har behov for det Kommunen har en IKTstrategi Kommunen er aktiv når det gjelder utviklingsarbeid Samhandler systematisk med eksternt kompetansemiljø I større grad få på plass et strategisk og overordnet fokus for kvalitetsutvikling Legge til rette for et samlet og strategisk utviklingsarbeid i kommunen Jobbe strategisk for å lære av andre I større grad bevisst belønne og gi oppmerksomhet til nye og gode ideer Videreutvikle bruken av IKT som strategisk utviklingsstøtte Fortsette å gjennomføre egeninitierte eksterne kvalitetsvurderinger Oppdatere og utvikle Intranett som informasjonskanal Ta i bruk flere systemer for å effektivisere administrative oppgaver og prosesser (der det er hensiktsmessig) Har ikke en oppdatert helhetlig plan for arbeidet med kvalitet og utvikling en utviklingsstrategi Har ikke et felles kvalitetssystem Mangler gode støtteordninger til utvikling av kreative medarbeidere Tilrettelegger ikke for et system som stimulerer medarbeiderne til kreativitet og nytenkning Spisser ikke utviklingsarbeidet gjennom å jobbe for eksterne utmerkelser Har ikke integrert IKT som en basisferdighet/krav til ledelsen på lik linje med krav til fag, personal og økonomi 27