Evaluering av organisering av Forus & Gausel idrettslaget Innledning Til årsmøte 2009 bel det fremmet et forslag om evaluering av FGI s organisasjonsmodell. Forslaget var somfølger: Vi ber årsmøte vurdere å nedsette en komitee for å se på den totale organiseringen av idrettslaget. Disse må vurdere dette opp mot foreningens formålsparagraf. Grunnen er at foreningens vekst og sportslige utvikling har endret seg vesentlig de siste årene, og medlemmenes forventninger må avstemmes mot foreningens målsettinger. Følgende tema må vurderes: Målsetting (topp/bredde/fleridretter o.s.v.) Økonomisk fundament Allianse idrettslag Oppdeling av avdelingene i egne lag Arbeidsgiveransvar Merverdiavgift Interesskonflikter m.m. Fordeler og ulemper. For å gjennomføre en slik evaluering ble det opprettet en gruppe av 5 personer med representanter fra håndball, fotball og hovedstyret. I tillegg så ble det hentet inn erfaringer fra andre klubber som har splittet lagene tidligere. Medlemmer av gruppen: Manfred Vonlanthen (Hovedstyret FGI) Anwar Farrag (Trener håndball) Øystein Frafjord (Dugnadsansvarlig håndball) Geir Støle (Leder fotball) Hans Kind (Nestleder fotball) Gunnar Nygaard (Ekstern kompetanse med erfaring fra Hinna)
Evaluering Gruppen har tatt for seg hvert av de områdene som har blitt nevnt i forslaget og sett på fordelene og ulempene med utganspunkt i Klubben som helhet, fra fotball og håndball siden. Det ble totalt holdt 5 møter med påfølgende etterarbeid og avklaringer via e-mail. Målsetting (topp/bredde/fleridretter o.s.v.) Gruppen har tatt utganspunkt i dagens målsettning om at FGI skal være en breddeklubb der det også legges til rette for sportslige ambisjoner. Å gi barn og unge et sportslig tilbud er en viktig investering. Det å leke, bevege seg, treffe venner, seire og tape sammen føle samhold, er en lærdom er verdifull å ha med seg videre gjennom livet. For å oppnå denne målsettingen satser FGI på breddeidrett, men vi har også et tilbud til dem som har sportslige ambisjoner utover det gjennomsnittlige Det ble gjennomført en SWOT analyse som beskriver fordelene og ulempene med satsning på breddeklubb Styrker Intern Større motivasjon gjennom hele klubben Bedre rekruttering Flere foreldre som kan bidra Bedre miljø Fokus ikke bare på det sportlige men også på ungdomsarbeid Større valgfrihet Svakheter Ikke alle ambisjoner kan bli møtt Konflikter mellom de enkeltes målsettninger Middler må fordeles på alle nivå Større krav til samarbeid og koordinering mellom idrettene Må akseptere felles prioriteringer fremfor enkeltsatsninger Muligheter Ekstern Mer populær hos offentlige etater (kommune, idrettsråd, skoler etc) Større påvirkning på lokalsammfunnet og utvikling i bydelen Større tilgang til sponsorgrupper Trussler Mister talenter Lavere resultat
Gruppens anbefaling: FGI skal forbli en breddeklubb der det satses på å gi alle medlemmene et ambisjonstilpasset tilbud innen håndball og fotball. Allidretten er tenkt som et tilbud for de helt unge før de er gammel nok til å begynne med fotball eller håndball, og er dermed ikke sett på som egen idrett i klubben. Før andre idretter startes under FGI (med offisjell deltakelse i serier etc.), så skal det gjennomføres en evaluering av gjennomførbarhet, finansjering, organisasjon og konsekvenser for klubben. Dette skal presenteres og godkjennes på årsmøte. Økonomisk fundament Økonomien i FGI er pr. i dag basert på følgende inntektskilder: 1. Kontingent 2. Treningsavgift 3. Sponsorintekter 4. Dugnader 5. Støtte fra kommunen Hovedstyret i FGI har i dag hele budsjett og økonomiansvaret i klubben. De enkelte avdelingene har per. definisjon ikke noen rettighet til å inngå økonomiske forpliktelser som ikke er godkjennt av hovedstyret. Hovedstyret får sin mundighet for forvaltning av budsjettet gjennom godkjenning av årsmøtet. Dette er utganspunktet for evalueringen som gruppen har gjort. Styrker Intern Lav risiko for at en avdeling påtar seg økonomiske forpliktelser som går skader andre deler av klubben Kontrollen og administrasjonen er sentralisert Rettferdig fordeling av middler Sikrer inntekter til fellesutgifter Enklere rapportering Enkel kontingent og avgiftsstruktur Felles søknader til kommunen og andre etater. Opptrer som en enhet overfor sponsorer etc. Svakheter Økende administrasjon ettersom klubben vokser Kan skape en treghet i systemet Enkelte fordelinger kan virke urettferdig sett fra den enkeltes ståsted Treningsavgift for enkeltlag ikke nødvendigvis tilpasset kostnaden for klubben Kan hindre satsning på enkelte områder
Sikrer at bredden er ivaretatt uavhengig av sportlige ambisjoner Mulighet for fellesprosjekter Trenge bare en økonomisk ansvarlig i klubben Muligheter Ekstern Har større tyngde overfor finansinstitutter (banker etc.) Trussler Momsplikt Krever mer proffesjonell regnskapsføring Gruppens anbefaling: Felles økonimistyring i klubben har mange fordeler. Samtidig så ser gruppen at det kan være grunnlag for å delegere det økonomiske ansvaret (budsjettansvaret) tettere til de enkelte avdelingene. Dette krever at de enkelte avdelingene er mye mer aktiv under budjsettprosessen, slik at ambisjonsnivået og kostnadsprognoser blir forankret i budsjettet på årlig basis. Lederne i avdelingen skal da rapportere kostnader ift. budsjett til hovedstyret på månedlig basis. Dette for å sikre at totaløkonomien i klubben kan kontrolleres. Det anbefales at totaløkonomien beholdes som en del av hovedstyrets ansvar. Dette for å sikre at ingen av avdelingene eller enkeltlag inngår økonomiske forpliktelser som kan skade andre deler av klubben. For at dette blir mulig, så må kostnads- og innteksføring i FGI gjøres mye mer detaljert enn det det er i dag, slik at vi kan få et nøyaktig bildet av kostnads og innteksfordeling mellom håndball og fotball. Dette har vi ikke idag. Samtidig så burde den administrative regnskapsføringen sette ut til et proffesjonellt regnskapsbyrå, slik at økonomiansvarlig kan fokusere mer på kontroll enn administrasjon. Allianse idrettslag /Oppdeling av avdelingene Siden begge disse delene omfatter en endring av den aktuelle organissjonmodellen, og at det antakelighvis vil medføre de samme fordelene og ulempene, så har gruppen evaluert disse punktene under ett. Evalueringen har tatt utganspunktet i følgende definisjon for når det er grunnlag for å etablere allianseidrettslag. Alliansemodellen: Allianseidrettslagsmodellen ble vedtatt i 1990 for å gi fleridrettslag mulighet til å skille ut særidretter i egne selvstendige juridiske enheter for derved å skjerme de øvrige idrettene mot kreditorpågang, samtidig som man tok vare på fellesskapet innen laget.
Et allianseidrettslag kan, etter godkjennelse fra NIF(samt en uttalelse fra det aktuelle særforbundet), også dele opp samme idrettsgren (altså skille toppidretten fra breddeidretten innen samme idrettsgren) og organisere disse som selvstendige idrettslag underlagt allianseidrettslaget. Dette innebærer at dersom et idrettslag ønsker å skille ut sin toppidrett fra sin breddeidrett innen en idrettsgren, må idrettslaget søke om dispensasjon. Normalt er det kun lagidretter på elitenivå, der den økonomiske omsetningen er relativt høy, som har behov for modellen. Det vil normalt også være i slike tilfeller at NIF innrømmer dispensasjon. Bestemmelsen om retslig grunnlag innebærer på det nåværende tidspunktet blant annet følgende: Et allianseidrettslag kan organisere ett eller flere særidrettslag Et allianseidrettslag kanm ikke organisere et fleridtettslag Dersom ensæridrett skal splittes i to ulike rettssubjekter må det søkes om dispensasjon ihht bestemmelsens tredje ledd i idrettsloven. En typisk organisasjon av Allianseidrettslag er som følger: Untaket for modellen er hvis ensæridrett ønsker å spre risikoen i forhold til for eksempelen elitesatsning for et lag, da kan det søkes om dispensasjon.
I tilleg så har gruppen evaluert erfaringen fra: Hinna Fotball FK DONN Langhus IL Fotballkretsen SWOT analysen er gjennomført iforhold til hva en etablering/splitting av idrettsavdeligene vil bety for FGI. Styrker Intern De enkelte lagene kommer antakelighvis under momskravet for di omsettnigen delt sett blir mindre Større uavhengihet/handlingsfrihet for avdeligene Avdelingene slipper å involvere (delta) i den andres aktiviteter/dugnader Avdelingene vil få større frihet til stying av egne aktiviteter og ambisjonsnivå Klubben har totalt sett mindre økonomisk risiko Svakheter Felles eiendeler må splittes (klubbhuset etc.) Fotballen må kjøpe ut håndballen hvis de vil beholde klubbhuset. Klubbfølelsen vil antakelighvis bli redusert kraftig Klubben vil stille svakere for å tiltrekke sponsorer De enkelte enhetene(idrettene) vil konkurere om sponsorer og større fra kommune (støtten dobles ikke p.g.a allianseidrettslag!! Det må etableres 2 selvstendige styrer -> krever mer involvering og kompetanse miste muligheten til i særlig grad å påvirke/styre andre avdelingers aktiviteter. Styremedlemmene i avdelingsstyrene har i følge loven ikke mulighet til å være representer i en evt. moder org. Allianseklubben Vil hindre samkjøring av
Muligheter Ekstern Mer målrettet satsning Prosjekter og prioriteringer kan bli mer målrettet i bydelen. Håndballen vil bli mindre avhengig av ekstern støtte (grunnet utkjøp av klubbhus) treningstider og aktiviteter Utvikling av egne klubbkulturer Trussler Mindre enheter vil bli mindre attraktiv for sponsorene Mindre prioritering av klubben hos offentlige organer Den finansjelle byrden blir for stor for fotballen alene Kan miste medlemmer i de enkelte avdelingene p.g.a prioritering Økt kontingent og treningsavgifter for medlemmer i noen enheter FGI er som klubb p.t et naturlig valg for alle i bydelen. Dette kan forminskes ved en splitting. Gruppens anbefaling: Basert på analysen og diskusjonene (også fra tidligere nevnte punkter) samt erfaringer fra andre idrettslag, ser gruppen ikke behov for å endre organisasjonsmodellen til FGI på dette tidspunktet. Hovedbegrunnelsen er at FGI som klubb har oppnådd stor oppmerksomhet i og utover Stavanger kommune. En splitting på dette tidspunktet vil bremse satsningen på klubbutvikling og overføring av erfaringene fra fotballen til håndballen. Samtidig så vil de enkelte avdelingene få større utfordring med å skaffe inntekter gjennom å konkurere med hverandre. Tvert imot, så har FGI fått mange gode tilbakemeldinger fra Kommunen og idretten på de satsningene rundt allidretten etc. Sist ikke minst, så er det p.t ingen konflikt mellom de ambisjonene og satsningsområdene til de enkelte avdelingene og klubbens hovedmål. Dermed er det ikke grunnlag for en splitting. Gruppen anbefaler derfor at denaktuelle organisasjonmodellen videreføres intil det avtegnes et klarere behov ift. økonomiske forpliktelser til den ene avdelingen overfor klubben. Arbeidsgiveransvar: FGI har p.t etablert alle nødvendige prosesser og rammebetingelser til å være en ansvarlig arnbeidsgiver. Det eransatt endaglig leder på heltid (delt sammen med ansvar for FFO) samt asistenter på deltid (prosjektbasis).
Gruppens anbefaling: Den størrste ulempen med dette er at det har blitt betydelig mer komplisert å føre regnskap for klubben. I forbindelse med dette har det blitt vurdert å sett ut deler av regnskapsføringen til en proffesionell partner (eget forsal g til årsmøte). Dette for å få en korrekt håndtering av arbeidsgiverafgift, årsavsluttning, moms etc. Siden dette er på plass, og fungerer bra, så har gruppen ikke brukt mye tid til å analysere dette. Nye ansettelser vil bli vurdert ved behov. I utganspunktet så skal slike planer fremkomme av budsjette for kommende år, slik at dette kan godkjennes av årsmøte. Merverdiavgifter: Kulturmomsutvalget overleverte 26. februar sin innstilling til finansminister Kristin Halvorsen. Mandatet har vært å vurdere et utvidet merverdiavgiftgrunnlag på kultur- og idrettsområdet. Innstillingen innebærer et utvidet og forenklet momssystem, som kan gi idrettslag og andre organisasjonsledd i NIF betydelige besparelser. Dette er dessverre ikke godkjennt ennå, og vi avventer derfor med en konklusjon her. I statsbudsjettet ble det uttalt at Regjeringen tar sikte på å fremme en proposisjon for Stortinget med forslag om ikrafttredelse 1. juli 2010. For å rekke dette er høringsfristen satt til fire uker.p.t så er klubben momspliktig på lik linje som andre foretak. Måter å unngå dete vil være å dele idrettslaget opp i ulike juridikse enheter (se delem om Allianseidrettslag). Siden begge enhetene er så store, så vil antakelighvis momsen slå til uansett. For de som er interessert i dette: http://www.regjeringen.no/nb/dep/fin/pressesenter/pressemeldinger/2010/horingsnotat-om-moms-pa-kultur--ogidrettsomradet.html?id=593536 Interessedkonflikter: Se de andre delene som analyserer fordelene og ulempene på dette området. Konklusjon: Gruppens konklusjon er at det p.t ikke eksisterer signifikante konflikter mellom de ulike enhetenes økonomiske behov, interesser, eller ambisjonsnivå annet enn det som kan/burde kunne håndteres i lyset av dagens organisasjon. FGI er og skal forbli en breddeklubb der det skal være mulighet for alle å drive idrett på sitt nivå. Det sosjale ansvaret som klubben har i bydelen blir totalt sett evaluert
høyere enn evt. satsningsområder inne enkelte av idrettene. Resultatene fra klubb- og sportslig utvikling de siste 2 årene viser at klubben er i en veldig positiv fase. Gruppen anbefaler derfor å fortsette med eksiterende organsasjonform. Samtidig så påpekes det at man er veldig klar over forskjellene mellom idrettene, og at man derfor burde etablere et system som gir avdelingene mer økonomisk frihet inforbi rammene av et overordnet budsjett. Hilsen Evalueringsgruppen: Manfred Vonlanthen (Hovedstyret FGI) Anwar Farrag (Trener håndball) Øystein Frafjord (Dugnadsansvarlig håndball) Geir Støle (Leder fotball) Hans Kind (Nestleder fotball) Gunnar Nygaard (Ekstern kompetanse med erfaring fra Hinna)