FRA STRATEGI TIL HANDLING Forprosjekt: rammer for kvalitetsarbeidet i Helse Vest Rapport fra arbeidsgruppe november 2006
Innhold: Forord... 3 1. Innledning... 4 1.1 Hvorfor ha fokus på systematisk kvalitetsarbeid... 4 1.2 En allerede god tjeneste skal bli enda bedre... 4 1.3 Arbeidet i forprosjektet... 4 2. Vi ønsker å vite hvor gode vi er...6 2.1 Nåsituasjon... 6 2.2 Utfordringer... 6 3. Vi kan alltid bli bedre...8 3.1 Ulike definisjoner av kvalitet... 8 3.2 Kulturelle barrierer... 8 3.3 Kunnskap om kvalitetsutfordringene... 9 3.4 Kunnskap om systematisk forbedringsarbeid... 9 3.5 Vekt på drift og økonomiske resultater...10 3.6 Vanlige innvendinger mot kvalitetsarbeid... 11 4. Vi ønsker å være med å finne de gode løsningene... 12 4.1 Fra forprosjekt til praktisk iverksetting...12 4.2 Kvalitetsarbeidets plass i klinisk virksomhet...12 4.3 Nødvendige ressurser til kvalitetsarbeid...13 4.4 Formidling av resultater og dialog om erfaringer...14 4.5 Målrettet satsning på viktige temaområder og prosjekter...15 4.6 Øvrige tiltak...17 4.7 Organisering og styring av kvalitetssatsingen...17 4.8 Kommunikasjonsstrategi...19 4.9 Fremdrift...21 2
Forord Forprosjektet Rammer for kvalitetsarbeidet i Helse Vest har hatt som mandat å beskrive hvordan Helse Vest kan legge til rette for praktisk iverksetting av kvalitetssatsingen i regionen. Prosjektet skal identifisere hindringer knyttet til kvalitetsutvikling, og foreslå en organisering for følge opp det langsiktige og helhetlige arbeidet med kvalitet i helseregionen. Arbeidsgruppen legger med dette fram sin innstilling. Innstillingen inngår som ledd i oppfølgingen av styrevedtak 117/05 Strategiplan for arbeid med kvalitet i Helse Vest. Et hovedbudskap i kvalitetssatsingen er at en allerede god tjeneste skal bli enda bedre. Satsing på systematisk kvalitetsarbeid vil også stå sentralt i det langsiktige strategiarbeidet som skjer innen rammen av prosjektet Helse 2020. Innstillingen er utarbeidet av en arbeidsgruppe nedsatt av fagdirektøren i Helse Vest RHF i mai 2006. Stavanger 10. november 2006 Britt Eide Inger Hamborg Gisken Holst Tove Hovland Johannes Kolnes Eli Moldeklev Hilde Rudlang Liss Søreide Haldor Slettebø Siri Tau Ursin Petter Øgard Helene Aareskjold Mai-Liss Larsen/Trond Wincentsen (prosjektleder)
1. Innledning 1.1 Hvorfor ha fokus på systematisk kvalitetsarbeid Helse Vest ønsker å gi pasienten best mulig behandling. For å få til dette må Helse Vest vite hvor gode helsetjenester de faktisk gir. De bør vite om tjenestene er så gode som de bør være, og Helse Vest bør være i stand til å forbedre tjenestene der dette er nødvendig. Visjon: En allerede god tjeneste skal bli bedre Kvalitet har lenge vært i fokus. Det har vært en rekke initiativ for å sikre og forbedre kvaliteten på helsetjenestene, og det finnes mange enkeltstående eksempler på godt kvalitetsarbeid. Det mangler likevel systematisk og dokumentert kunnskap om kvaliteten i mange deler av tjenestene. Det foregår også i for liten grad systematiske vurderinger og evalueringer av helsetjenesten. Det er derfor ikke god nok kunnskap om kvaliteten på helsetjenestene og hva som eventuelt kan forbedres 1. Det er arbeidsgruppens oppfatning at de ansatte i Helse Vest ønsker å ha kjennskap til resultatene av sitt arbeid og vite at det de gjør er virkningsfullt, trygt og velorganisert. Styret i Helse Vest RHF er også opptatt av å få kunnskap om hva som er kvalitetsutfordringene i helsevesenet, samt hvilke virkemidler som må brukes for å møte disse. Derfor har styret vedtatt å ha kvalitet som satsningsområde. 1.2 En allerede god tjeneste skal bli enda bedre Styret i Helse Vest vedtok i desember 2005 at det skal arbeides langsiktig og helhetlig med kvalitet i helseregionen. Formålet med kvalitetsarbeidet er å sikre at pasientens møte med helsetjenesten fører til bedre helse og at spesialisthelsetjenesten hele tiden driver et systematisk forbedringsarbeid En allerede god tjeneste skal bli enda bedre 2. Styret i Helse Vest ønsker å få kunnskap om hvor gode tjenestene faktisk er I følge styrevedtaket skal kvalitetssatsningen blant annet: ha et sterkt fokus på den pasientnære virksomheten stimulere til å videreutvikle en kultur der kvalitetsarbeid i enda større grad blir en del av den daglige virksomheten I samme styresak ble det vedtatt at kvalitetsarbeidet i Helse Vest skal konsentrere seg om 5 temaområder: Kunnskap som grunnlag for den faglige virksomheten, inkl. organisering Pasient- og brukerperspektiv Pasientsikkerhet Måling av resultater Internkontroll og metoder for vurdering av samlet kvalitet Kvalitetssatsingen i Helse Vest er også et viktig tiltak i prosjekt Helse 2020. 1.3 Arbeidet i forprosjektet Styrevedtaket er fulgt opp gjennom et forprosjekt. 1 Øgar, Petter (2005): Kvalitet og kvalitetsutvikling i helsetjenesten i USA hva kan vi lære? 2 Styrevedtak 117/05 Strategiplan for arbeid med kvalitet i Helse Vest. 4
Formålet med forprosjektet er å beskrive hvordan Helse Vest kan legge til rette for praktisk iverksetting av kvalitetssatsingen. Prosjektet skal identifisere hindringer knyttet til kvalitetsutvikling, og foreslå en organisering for følge opp det langsiktige og helhetlige arbeidet med kvalitet i helseregionen. Forprosjektet har fått som mandat å: Tydeliggjøre og forankre feltets kompleksitet, og avgrense prosjektets omfang som følge av dette Konkretisere områder som skal omfattes av dette prosjektet og utarbeide kravspesifikasjoner for evt. delprosjekt Beskrive en prosjektorganisasjon for å gjennomføre tiltak på vedtatte områder Identifisere nøkkelpersoner og mulige bidragsytere til ulike faser i prosjektet Identifisere kritiske suksessfaktorer, risikofaktorer og endringsbarrierer Utarbeide et forslag til overordnet kommunikasjonsstrategi En sentral utfordring er å skape engasjement og forståelse for kvalitetssatsingen i helseforetaket Det er opprettet en arbeidsgruppe som består av: Seniorrådgjevar Tove Hovland, Helse Førde HF Klinikksjef Haldor Slettebø, Helse Bergen HF Klinikksjef Britt Eide, Helse Bergen HF Rådgiver Gisken Holst, Helse Bergen HF Avdelingsoverlege Siri Tau Ursin, Helse Stavanger HF Kvalitetssikringskonsulent Liss Søreide, Helse Stavanger HF Adm. dir. Johannes Kolnes, Helse Fonna Konserntillitsvalgt Inger Hamborg Konserntillitsvalgt Eli Moldeklev Fylkeslege Petter Øgar, Sogn og Fjordane Brukerutvalgsrepresentant Helene Aareskjold Rådgiver Hilde Rudlang, Helse-Vest RHF Arbeidsgruppen har vært ledet av Mai-Liss Larsen (prosjektleder) og Trond Wincentsen fra PricewaterhouseCoopers AS. Fagdirektørmøtet er styringsgruppe for prosjektet. Arbeidsgruppen har til sammen hatt 3 møter. 1.4 Oppbygging av rapporten Kapittel 2 Vi ønsker å vite hvor gode vi er gir en kort beskrivelse av kvalitetsarbeidet i spesialisthelsetjenesten fram til i dag. I kapittel 3, Vi kan alltid bli bedre, rettes søkelyset på mulige årsaker til at det har vært problemer knyttet til innføring av systematisk kvalitetsarbeid i den kliniske virksomheten. Kapittel 4 Vi ønsker å være med å finne de gode løsningene skisserer forslag til satsingsområder, hvilke virkemidler som bør tas i bruk og hvordan de ansatte i Helse Vest kan delta i dette arbeidet. Videre skisseres forslag til fremtidig organisering og styring av kvalitetssatsingen i Helse Vest. 5
2. Vi ønsker å vite hvor gode vi er 2.1 Nåsituasjon Tradisjonelt har kvalitetsarbeid handlet mye om klinisk kvalitet på helsetjenestene og har som regel vært basert på sterkt faglig engasjement hos ildsjeler. Helsearbeidere har i stor grad selv tatt initiativ og hatt ansvar for kvalitetsforbedring gjennom virke i faglige nettverk og profesjonsorganisasjoner 3. Medisinske kvalitetsregistre og utarbeiding av faglige retningslinjer for utredning og behandling er eksempler på tiltak som er drevet fram av fagmiljøene. Fra 1990 har også helsemyndigheter og administrative ledere blitt viktige aktører i kvalitetsarbeidet. I de senere år er det blitt tydelig at det er behov for en mer systematisk tilnærming til kvalitetsarbeidet i den kliniske virksomheten. Dette kommer til uttrykk ved en rekke nasjonale og lokale tiltak. Som eksempler kan nevnes: Norsk helsetjeneste holder høy kvalitet i et internasjonalt perspektiv. Likevel må tjenestene kontinuerlig utvikles og forbedres (St.prp.nr. 1 (2006-2007) Nasjonal helseplan) Pasientrettighetsloven som gir innbyggerne juridisk rett til helsehjelp, medvirkning, informasjon, samtykke, klageadgang m.m. Etablering av nasjonale kvalitetsindikatorer som skal gi brukerne, helsepersonell og ledere informasjon om både status og utvikling av tjenestekvaliteten i helsevesenet. Internkontrollforskriften som pålegger alle som yter helsetjenester å kvalitetssikre sin virksomhet i forhold til lover og forskrifter og faglige normer. Statlige tilsynsmyndigheter som utøver systemrevisjoner i helsetjenesten dels med bruk av fagrevisorer. Fokus på beste praksis gjennom etablering av nasjonale retningslinjer for utredning og behandling. Etablering av lokale og nasjonale kvalitetsregistre for ulike sykdomsgrupper. Meldeordninger for hendelser som har eller kunne få alvorlige konsekvenser for pasienter. Akkreditering og sertifisering som virkemiddel i systemrettet kvalitetsarbeid 4. 2.2 Utfordringer Til tross for relativt omfattende satsning er det mye arbeid som gjenstår: Pasientrettighetsloven skaper forventninger fra brukerne om innsikt i kjernevirksomheten. Til tross for mye innsamlet datamateriale om pasientbehandling eksisterer det utilstrekkelig dokumentasjon om kvaliteten på de kliniske tjenestene. Nasjonale kvalitetsindikatorer omfatter i hovedsak systemkvalitet og pasienttilfredshet. Disse brukes i liten grad som styringsinformasjon på avdelingsnivå. Internkontrollsystemene må på en bedre måte avspeile den pasientnære virksomheten. 3 St.prp. nr.1(2006-2007) Nasjonal helseplan (2007-2010). 4 Akkreditering betyr godkjenning og skjer ved at et eksternt organ godkjenner at en virksomhet er kompetent til å utføre visse oppgaver i forhold til gitte standarder. Med sertifisering forstås at virksomheten har etablert og fått godkjenning av et kvalitetssystem etter gitte rammekrav. 6
En sentral utfordring for kvalitetsarbeidet er at den teknologiske og medisinske utviklingen skjer fort. Nasjonale retningslinjer for utredning og behandling dekker ikke alle områder for utredning og behandling. Oppretting av nasjonale kvalitetsregistre krever stort engasjement og lojalitet i fagmiljøene. Det er eksempler på at slike registre har hatt meget stor betydning, mens andre har lyktes i mindre grad. Systemer for sertifisering og akkreditering har hittil hatt liten betydning utenfor laboratorievirksomheten og tekniske servicefunksjoner. En har i for liten grad maktet å benytte resultater fra arbeidet med feil og avviksmåling i det systematiske kvalitetsarbeidet. Kvalitetsarbeidet i helsevesenet har i for liten grad vært uttrykk for en helhetlig strategi. Internasjonalt er systematisk kvalitetsforbedring en trend som for eksempel kommer til uttrykk ved Quality in the New NHS i Storbritannia og Quality Assesment i USA. I vårt land har Nasjonal Helseplan et eget kapittel om kvalitet og prioritering. Kvalitetsforbedringsarbeidet i Helse Vest må også organiseres som et kontinuerlig og langsiktig arbeid som ivaretas på alle nivå i helsetjenesten. 7
3. Vi kan alltid bli bedre I det som følger skisseres noen mulige årsaker til at det har vært og er problemer knyttet til innføring av mer systematisk kvalitetsarbeid i den pasientnære virksomheten. 3.1 Ulike definisjoner av kvalitet Det finnes ulike definisjoner og tilnærminger til kvalitet i helsetjenesten. Et eksempel på en definisjon fra den pasientnære virksomheten er at: Styret i Helse Vest har lagt følgende definisjon av kvalitet til grunn for sin kvalitetssatsing: Kvalitet omfatter i hvilken grad det som skjer av aktiviteter og tiltak i helsevesenet fører til en helsegevinst for individ og for grupper individ gitt dagens kunnskap Kvalitet = en egenskap dvs hvor godt eller dårlig noe er, sammenlignet med en standard 5. Nasjonal helseplan har en bredere definisjon av kvalitet: Med kvalitet forstås i hvilken grad aktiviteter og tiltak i helsetjenestens regi øker sannsynligheten for at individ og grupper i befolkningen får en ønsket helsegevinst gitt dagens kunnskap og ressursrammer 6. Kvalitetsbegrepet er vanskelig, sammensatt og inneholder i betydelig grad subjektive vurderinger. Utfordringene knyttet til definisjon av kvalitet kan eksemplifiseres ved de nasjonale kvalitetsindikatorene. Det har vært vanskelig å finne gode indikatorer som treffer alle formål og målgrupper, og dette har ført til at dagens nasjonale indikatorer ikke alltid har fått samme legitimitet blant klinisk helsepersonell som blant administratorer. Som et eksempel kan nevnes hyppighet av keisersnitt. Her er det meningsforskjeller mellom helsepersonell og administratorer, men også mellom helsepersonell og legfolk om dette er en god kvalitetsindikator. Sett fra helsepersonell sin side vil det være mer meningsfullt å angi keisersnittbruk i en gruppe såkalt "standard førstegangsfødende" fordi dette fører til at man unngår problemet med case-mix mellom avdelinger. Gode data om kvaliteten på tjenesten er en forutsetning for å ha oversikt over nåsituasjonen, endringer over tid og forskjeller mellom organisatoriske enheter og nivåer. De ulike nivåene vil kunne ha ulike behov og fokusområder. Virkemidler og tilnærminger må derfor tilpasses de ulike mål og målgrupper. 3.2 Kulturelle barrierer Organisasjonskultur kan defineres som Det felles sett av normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene 7, eller populært sagt: Slik gjør vi det her hos oss. Innføring av et mer systematisk kvalitetsarbeid kan ha utfordret oppfatningene av hva som er kvalitetsarbeid og hvordan dette skal utføres. Dette kan være en mulig forklaring på at det har vært problemer med å få aksept for tidligere kvalitetssatsing (se også kapittel 3.6). 5 Foredrag klinikksjef Haldor Slettebø, Helse Bergen. 6 St.prp. nr.1(2006-2007) Nasjonal helseplan (2007-2010). 7 Bang, Henning (1999): Organisasjonskultur. Oslo: Universitetsforlaget. 8
All organisatorisk endring av en viss størrelse og betydning vil berøre kulturelle aspekter i en organisasjon 8. Langsiktig kulturbygging vil være avgjørende for et vellykket satsning på et systematisk kvalitetsarbeid. 3.3 Kunnskap om kvalitetsutfordringene I følge Nasjonal strategi for kvalitetsutvikling i helsevesenet kjennetegnes gode helsetjenester ved at de: er virkningsfulle er trygge involverer brukerne og gir dem innflytelse er samordnet og preget av kontinuitet utnytter ressursene på en god måte er tilgjengelige og rettferdig fordelt Det er grunn til å anta at det er variasjoner langs de dimensjoner der det mangler systematisk dokumentasjon Det finnes en god del systematisert og tilgjengelig kunnskap om de to siste dimensjonene, mens det finnes langt mindre tilgjengelig og systematisert dokumentasjon om de øvrige dimensjonene. Kunnskapen som finnes i dag er av ulik karakter. Noe kunnskap stammer fra sentrale registre som utgir regelmessige rapporter. Eksempler på dette er Norsk pasientregister, Kreftregisteret, Medisinsk fødselsregister og enkelte sykdomsregistre. Det foregår også omfattende medisinsk forskning som kontinuerlig genererer ny kunnskap, også om kvaliteten på tjenestene. Denne kunnskapen er imidlertid ikke samlet på ett sted, den er ikke lett tilgjengelig for andre enn et faglig fellesskap og den vil tidvis være ufullstendig fordi den ofte baseres på virksomhet ved utvalgte institusjoner. Totalt sett mangler det fortsatt mye kunnskap. Vi vet imidlertid at det er til dels store forskjeller i tjenestetilbud og kvalitet, både nasjonalt og regionalt. Mangel på systematisk dokumentasjon fører til at det ikke er etablert en tilstrekkelig felles forståelse av hvilke kvalitetsutfordringer som vi står overfor i dag og i fremtiden. Uten en slik forståelse vil det være vanskelig å få til nødvendig motivasjon for er mer systematisk kvalitetsarbeid som er nødvendig for å få til reell forbedring på bred front. 3.4 Kunnskap om systematisk forbedringsarbeid Fagspesifikk kunnskap er grunnlaget for alt arbeid i spesialhelsetjenesten. Forbedringskunnskap handler om den kunnskap som gir grunnlag for systematisk forbedring av praksis. En kombinasjon av fag- og forbedringskunnskap vil gi ny faginnsikt og kunnskap om metoder, verktøy og teknikker som er nødvendig for å gjennomføre endring og oppnå reell forbedring av tjenestene. Forbedringskunnskap må således inngå som et supplement til den fagspesifikke kunnskapen, og inngå som forutsetninger for kontinuerlig forbedring. Dette kan illustreres i følgende figur. 8 Kotter, John. P (1995): Leading Change Why Transformation Efforts Fail. Harward Business Review. 9
Fagspesifikk kunnskap Fag Spesialitet Verdier Forbedringskunnskap System Variasjon Endringspsykologi Erfaringslæring + Tradisjonell forbedring Kontinuerlig forbedring av tjenestene Forbedringsmetoden som er brukt i gjennombruddsprosjektene bygger på faktorer som eierforhold til problemet, påvirkningsmulighet, fellesskap, konkurranseånd, resultatmåling, ytre press og veiledning. Det gis visse rammer som felles møter, tidsfrister og arbeidsoppgaver. Kilde: Batalden og Stoltz (1993) Helsetjenestene skapes i dag i et komplekst samspill mellom mange organisatoriske enheter og aktører. Kvaliteten på tjenestene er minst like avhengig av organisering av disse enhetene og tilhørende kultur, som av den helsefaglige kunnskapen og enkeltpersoners faglige dyktighet og engasjement 9. Erfaringer viser at det er mye å hente på systematisk forbedringsarbeid. Et eksempel på forbedringsarbeid i praksis er gjennombruddsprosjektene i regi av Den norske lægeforening. Prosjektene har rettet søkelys på keisersnitt, psykiatri, rus, intensivmedisin pluss mange flere temaer. Det finnes en rekke tilnærminger, metoder og virkemidler som kan tas i bruk ved systematisk forbedringsarbeid. Valg av metodikk må velges med omhu. Ikke alle er like gode eller virkningsfulle. 3.5 Vekt på drift og økonomiske resultater En annen mulig årsak til systematisk kvalitetsarbeid har hatt problemer med å slå rot i den kliniske virksomheten er at kravene til budsjettbalanse, ventelister og produktivitet i for stor grad synes å dominere hverdagen for ledere i dagens helsetjeneste. Systematisk forbedringsarbeid må gis større legitimitet og status i sykehusorganisasjonen. En forutsetning for å lykkes med dette er at lederne i helsetjenesten i langt større grad enn i dag stilles til ansvar for at det arbeides systematisk med den helsefaglige kvaliteten. Det har i liten grad vært øremerkede ressurser knyttet til systematisk kvalitetsarbeid. Dette gjelder både hensiktsmessige IT løsninger og profesjonell veilednings- og metodestøtte. For å lykkes med kvalitetssatsningen må det foretas en omprioritering av dagens ressurser. 9 Øgar, Petter (2005): Kvalitet og kvalitetsutvikling i helsetjenesten i USA hva kan vi lære? 10
3.6 Vanlige innvendinger mot kvalitetsarbeid Deler av den tidligere kvalitetssatsingen har blitt kritisert av helsepersonell. Innvendingene fra helsepersonell har vært flere. For eksempel: manglende anerkjennelse av det kliniske kvalitetsarbeidet som helsepersonell hadde drevet i alle år oppbygging av et nytt byråkrati med kvalitetsutviklingskonsulenter bruk av metoder som ikke var utviklet i sykehus kvalitetsspråket skapte avstand Det er i dag ingen tvil om at kontinuerlig kvalitetsforbedring er kommet for å bli i den norske helsetjenesten. Blant annet har profesjonsforeningene vært aktive pådrivere og lagt ned et stort arbeid for å styrke både det faglige arbeidet og organiseringen av tjenestene. Terminologien har endret seg noe disse årene, for eksempel ved at en har gått fra kvalitetssikringsutvalget via kvalitetsforbedringsutvalget til pasientsikkerhetsutvalget. Det er etter hvert etablert bred enighet i fagmiljøene om at det trengs å arbeide med kvalitet, og at en gjør dette ved å kartlegge egne resultater og deretter kommer fram til gode tiltak for å bedre kvaliteten og sikkerheten på tjenestene 10. 10 Tidsskrift for Den norske lægeforening 1/2006 side 78-81. 11
4. Vi ønsker å være med å finne de gode løsningene 4.1 Fra forprosjekt til praktisk iverksetting Arbeidsgruppen mener at en vellykket iverksetting av kvalitetssatsingen i Helse Vest er betinget av at: Kvalitetsarbeidet må være anerkjent og prioritert på ledernivå Kvalitetsarbeidet må integreres i virksomheten på lik linje med andre hovedoppgaver Det må brukes ressurser på nødvendige støttefunksjoner knyttet til kvalitetsarbeid Det må satses på formidling av resultater og dialog om erfaringer av kvalitetsarbeid Prosjekter som etableres må omhandle viktige problemstillinger Arbeidet med klinisk kvalitet må organiseres og styres på en slik måte at medarbeidere opplever at de får være med å finne de gode løsningene Gjennomføringen av kvalitetssatsingen vil kreve tålmodighet, prøving og feiling og en bevisst ivaretakelse av ildsjeler innen feltet Gjennomføringen av kvalitetssatsingen i Helse Vest vil være et omfattende og krevende arbeid, som ikke er gjennomført over natten. Det vil kreve tålmodighet, prøving og feiling og en bevisst ivaretakelse av ildsjeler innen feltet. I det som følger gis en beskrivelse av arbeidsgruppens forslag til satsningsområder og hvilke virkemidler som må tas i bruk. Videre foreslår arbeidsgruppen hvordan oppfølgingen av det langsiktige og helhetlige arbeidet med kvalitet i helseregionen skal organiseres og kommuniseres på en strukturert måte. Deretter skisseres forslag til fremdrift. 4.2 Kvalitetsarbeidets plass i klinisk virksomhet Den gjeldende styringsmodellen legger til grunn at de regionale helseforetakenes eierstyring overfor sine helseforetak skal skje gjennom et formalisert styringsdokument. Dette vedtas i foretaksmøtet, og regulerer mål og prioriteringer for helseforetakene samt hvilke rammevilkår og virkemidler som stilles til rådighet. Dersom et systematisk kvalitetsarbeid skal innføres i kjernevirksomheten må overordnede føringer og prioriteringer uttrykkes i styringsdokumentet. Dersom det systematiske kvalitetsarbeidet skal lykkes må det integreres i den daglige virksomhet i avdelingene. Det er av overordnet betydning at kvalitetsarbeidet ikke blir noe som foregår på siden og uavhengig av den kliniske hverdagen og forskningen. Kvalitetsarbeidet må være systematisk og regelmessig. Der hvor arbeidet skal baseres på registrering av data må slik registrering gjennomføres kontinuerlig av de som genererer datamaterialet. Disse må også regelmessig analysere og bruke innsamlede data til kvalitetsdokumentasjon og forbedring. Overordnet nivå må også regelmessig etterspørre data og analyser fra avdelinger, seksjoner og enheter. Slik bruk av kvalitetsdata vil også kunne bidra til at endringer i dagens praksis kan gjøres med kvalitet som begrunnelse istedenfor økonomi, effektivitet eller klinisk aktivitet. Det må være rom for at den enkelte avdeling, seksjon eller enhet selv kan være med å definere hva som vil være viktige interne områder for systematisk kvalitetsarbeid. Imidlertid må det stilles krav om at alle 12
Dagens styringsog rapporteringssystem bør gjennomgås og videreutvikles for å synliggjøre sammenhenger mellom rammebetingelser og kvalitet avdelinger skal rapportere regelmessig om det interne kvalitetsarbeidet. Det bør tilstrebes at dette skal foregå på de vanlige møteplassene i driften på lik linje med dagens øvrige fag- og aktivitetsnære virksomhet. Som eksempel kan nevnes at på samme måte som man gjennomgår den planlagte elektive kliniske aktivitet i en avdeling for nærmeste uke så bør siste ukes kliniske aktivitet gjennomgås for registrering av relevante kvalitetsdata og eventuell presentasjon av analyser fra aggregerte data over lengre tidsperioder. En slik oppgradering av kvalitetsarbeidet må få konsekvenser for organisering av virksomheten. Datainnsamling, dataevaluering, erfaringsutveksling og formidling må inn som en del av rutinene. Møteplasser der fagfolk kan analysere data må etableres. Det må etableres ordninger som gjør det mulig å formidle kvalitetsdata oppad i systemet og ikke minst utad. Avdelingenes kvalitetsarbeid må inkluderes i budsjettgrunnlaget på samme måte som personell og kliniske aktivitet. Dagens styrings- og rapporteringssystemer bør gjennomgås og videreutvikles for å synliggjøre sammenhenger mellom rammebetingelser og kvalitet. 4.3 Nødvendige ressurser til kvalitetsarbeid Dersom Helse Vest skal lykkes med kvalitetssatsingen må det settes av ressurser til kvalitetsarbeid. For å få dette til må det foretas en omprioritering av ressurser. Arbeidsgruppen foreslår tiltak innenfor følgende områder: Kompetanseutvikling i forbedringskunnskap Helsepersonell og ledere i spesialisthelsetjenesten har behov for økt kunnskap om systematisk forbedringsarbeid. Det anbefales å styrke denne kompetanse ved blant annet å etablere et støtte- og veilederteam som foretakene/klinikkene kan bruke i sitt forbedringsarbeid. Dette vil dels omfatte videreføring av eksisterende veiledere/team som er etablert i foretakene, dels rekruttering og utdanning av nye ressurspersoner, men ikke minst ivaretakelse/anerkjennelse og bruk av lokale ildsjeler. Aktuell kompetanse for et slikt støtteteam vil blant annet omfatte kunnskap om klinisk kvalitet, prosjektstyring, kvalitetsforbedringsmetoder, statistikk, kunnskap om ledelse og organisering av endringsprosesser og hvordan bruke IKT som verktøy i forbedringsarbeidet (se også kapittel 4.7). Seksjon for gastroenterologisk kirurgi ved Kirurgisk Klinikk i Helse Fonna har anskaffet IT verktøy for klinisk revisjon av egen virksomhet Videreutvikle og standardisere IKT verktøy Kvalitetsarbeid er også å skaffe troverdige data om behandling. Det anbefales å gjennomgå og ferdigstille eksisterende IKT løsninger med sikte på bedre bruksnytte og målrealisering. IKT kan også være et viktig verktøy for å sikre god kvalitet på tjenestene. Som eksempler kan nevnes å automatisere manuelle tjenester (eksempel innhente tidligere analyser og prøvesvar) og å forebygge feilregistrering ved hjelp av kriterier for hva som er anerkjente inputdata. Det foreslås videre å se nærmere på en bedre samhandling og mulig standardisering av eksisterende IKT systemer for avvikshåndtering, elektronisk dokumentstyring o.a. Dersom de etablerte systemer ikke kan brukes i kvalitetsarbeid bør det vurderes å etablere tilleggssystemer som enten kan være nasjonale, regionale eller lokale systemer. Det vil være viktig å åpne for små lokale systemer for å få dekket spesifikke behov som ikke kan løses innen de etablerte systemene. Slike små systemer kan ofte utvikles og settes i drift raskt. Selv om små lokale systemer ofte fører til bruk av forskjellige standarder og manglende integrasjon vil disse 13
ulempene oppveies ved at brukerne får løsninger når interessen og behovet er til stede, istedenfor å vente på store komplekse systemer som tar år å utvikle og som ofte ikke er fleksible nok. Ledelsesutvikling God ledelse gjennom organisering, tilrettelegging og motivasjon er en forutsetning for å oppnå kvalitet i tjenestetilbudet. Det foreslås at kvalitet og forbedringskunnskap i større grad inngår i foretakenes lederprogrammer. Det er blant annet behov for å styrke det ledelsesmessige fokus på å dokumentere egen virksomhet, slik at det kan skapes et godt beslutningsgrunnlag for kvalitetssikring, innholdsstyring, prioritering og effektivisering. Det bør utvikles større bevissthet og forståelse for kulturaspektet i forbedringsarbeid samt samspillet menneske, organisasjon og teknologi. En god tjeneste skal bli enda bedre. 4.4 Formidling av resultater og dialog om erfaringer I programmet bør det legges stor vekt på formidling av resultater fra det kliniske kvalitetsarbeid. I den forbindelse vil arbeidsgruppen fremheve følgende: Rutiner for rapportering Det må etableres rutiner for rapportering av kvalitetsdata på lik linje med andre typer data om virksomheten. Nettverksarbeid er en velegnet arbeidsform for effektiv erfaringsutveksling innen en faggruppe, mellom faggrupper og mellom enheter Etablere møteplasser og nettverk Tradisjonelt har tjenesteutøvere i helsevesenet selv tatt initiativ til kvalitetsforbedringer gjennom faglige nettverk og arbeid i sine profesjonsorganisasjoner. Organisering av nettverk har vist seg å være nyttig arbeidsform for utveksling av erfaringer og bør benyttes i større grad i det systematiske kvalitetsarbeidet. I de senere år har det vært iverksatt flere forbedringsprosjekter som i tillegg til å utvikle og forbedre helsetjenestene også har hatt som formål å legge til rette for erfaringsoverføring. Som et eksempel kan nevnes at Fylkesmannen i Sogn og Fjordane har arrangert et læringsnettverk for seks legekontor i fylket der målet har vært å forbedre kvaliteten på tjenestene. Erfaringene fra dette prosjektet var at nesten like viktig som resultatene av eget arbeid, har vært å få ta del i de andre legekontorene sitt arbeid og resultat, samt deres vurderinger og kommentarer til eget arbeid. Som ledd i kvalitetssatsingen foreslås å etablere kvalitetsråd, gjennomføre kvalitetsdager, stimulere til faglige nettverk på tvers av helseforetakene etc. Systemer for kontinuerlig evaluering og forbedring Det bør utvikles enkle standardiserte maler for rapportering i samarbeid med avdelingene. Slike maler bør lages slik at avdelinger og institusjoner opplever rapporteringen som relevant og meningsfull. De som leverer data må til enhver tid ha tilgang på egne og i størst mulig grad andres aggregerte data. Aktuelle data for registrering kan være spesifisering av pågående kvalitetstiltak, oversikt over registrerte variabler og informasjon fra analyserte datasett, Det foreslås å gå gjennom eksisterende opplegg knyttet til målinger av opplevd kvalitet (brukere, pårørende, medarbeidertilfredshet). Gjennomgangen bør blant annet vurdere muligheten for forenkling, mer 14
lettfattelig språk og bedre samordning, samt gi økt vekt på oppfølging av resultatene fra undersøkelsene. Det foreslås å etablere et hensiktsmessig rammeverk for kunnskapsstyring for bl.a. gjøre andres erfaringer lett tilgjengelig og bidrar til læring på tvers av foretak og fagmiljøer. Denne kan gjerne være nettbasert. Det må arbeides for større åpenhet om kvaliteten på tjenestene i spesialisthelsetjenesten. Offentliggjøring av kvalitetsdata Det må arbeides for åpenhet om kvaliteten på tjenestene i speisalisthelsetjenesten. I første omgang vil det viktigste målet være å bruke data fra systematisk kvalitetsarbeid til forbedring av de kliniske tjenestene. Bruk av slike data i styring og kontroll av virksomheten vil forutsette en delikat balansegang for å unngå mistillit og svekket samarbeid mellom foretakene. 4.5 Målrettet satsning på viktige temaområder og prosjekter En viktig forutsetning for å lykkes med kvalitetssatsningen i Helse Vest er å en målrettet satsing på viktige temaområder og prosjekter. For å sikre nødvendig fokus i arbeidet har styret i Helse Vest RHF vedtatt i sak 117/05 B at det videre kvalitetsarbeidet skal konsentrere seg om fem temaområder: Kunnskap: Kunnskap er grunnlag for all faglig virksomhet og for et godt helsefremmende tilbud til pasientene, for prioriteringene, og for organisering av tjenestetilbudet. Pasient- og brukerfokus: Dette innebærer ikke bare pasienterfaringsundersøkelser, men også et fokus på tilgjengelighet og god pasientflyt som ivaretar pasientene sine behov. Pasientsikkerhet: Moderne medisin fremmer helse, men er potensielt skadelig. Utilsiktede hendelser kan forebygges i ca. halvparten av tilfellene. Monitorere (måle) resultatene av virksomheten: Helsetjenesten må vise fram resultatene av egen virksomhet, enten på overordnet aggregert nivå, eller for sykdomsgrupper/behandlinger. Internkontroll og metoder for vurdering av samlet kvalitet: Internkontrollen må styrkes, og andre virkemidler må vurderes, for eksempel bruk av faglige revisjoner, internrevisjon, sertifisering (ISO eller andre) eller akkreditering. Arbeidsgruppen har valgt å foreslå en del kriterier for valg av prosjekter innenfor det enkelte temaområde samt foreslå tre konkrete kvalitetsprosjekter innenfor noen av temaområdene. Prioriteringskriterier Til bruk ved identifikasjon og prioritering av temaområder/delprosjekt har arbeidsgruppen valgt å skissere noen kriterier. Arbeidsgruppen har blant annet vært opptatt av at en bør konsentrere seg om konkrete prosjekt som er mulig å løse og som gir synlige effekter. Arbeidsgruppen anbefaler at følgende kriterier legges til grunn i vurdering og gjennomføring av temaområder/delprosjekter: 15
Det må foretas en risikovurdering av hvor en vil prioritere å starte et systematisk kvalitetsarbeid Å starte der mulighetene for synlig effekt overfor pasient og brukergrupper er størst Det må være mulig å måle effekt og dokumentere resultater i henhold til fastsatte mål Synliggjøring av ressursbruk, for eksempel ved kost/nytte vurdering, må vektlegges Det må være balanse mellom kortsiktige og langsiktige tiltak Kriteriene må også kunne brukes i lokalt kvalitetsarbeid. Pasientlogistikk og prosessforbedring Kvalitetsutvikling i sykehus innebærer også å tilstrebe optimal pasientflyt, fra mottak til utskrivelse. Dette omfatter blant annet systematisk analyse av pasientstrømmer, logistikk, flaskehalser og bruk av simuleringsmodeller med sikte på bedre effektivitet og kvalitet. Intensivseksjonen ved Haukeland Universitetssykehus har utviklet et system for å melde avvik anonymt. Data fra dette systemet brukes aktivt i forbedringsarbeidet ved seksjonen. Som eksempel kan nevnes at både Helse Stavanger og Helse Bergen har erfaring med pasientflytprosjekter. Helse Bergen har blant annet igangsatt et pasientflytprosjekt som er et delprosjekt i prosjektet Akuttmedisinsk behandlingskjede som startet i 2004. Målet med prosjektet er å optimalisere pasientflyten og samhandlingen innen akuttmedisinsk behandlingskjede gjennom å forbedre pasientforløpene for følgende utvalgte store pasientgrupper: Brudd, tungpust, forgiftninger, lungebetennelser og hjerneslag. Det bør samtidig vurderes muligheter for pasientdrevne prosjekter, der pasienten kan være med på å skreddersy egne løp. Gjennomføringen av disse prosjektene bør bygge på relevante internasjonale erfaringer. Pasientsikkerhet Moderne medisin fremmer helse, men er også potensielt skadelig. Det er etablert flere ordninger med å fremme pasientsikkerheten i helsetjenesten og nye er under utarbeiding 11. Undersøkelser viser at frykt for sanksjoner hemmer mange i å fortelle om feil som skjer. Det er derfor behov for større åpenhet i helsetjenesten om at feil skjer, slik at en kan få oversikt over feilene som skjer, analysere årsakene og sikre at flere kan lære av og forebygge lignende feil. Arbeidsgruppen foreslår at det etableres et prosjekt i Helse Vest om pasientsikkerhet. Hensikten med prosjektet å kartlegge og vurdere: Hvor sikre våre tjenester er Hva påfører pasienter unødig risiko Hva kan vi gjøre for å hindre unødig risiko Hva kan vi gjøre for å redusere konsekvensene dersom det skjer Prosjektet kan enten omfatte et helseforetak, eller være et gjennomgående prosjekt for alle helseforetakene. Klinisk revisjon 12 Klinisk revisjon er en metode for systematisk kvalitetsarbeid i kjernevirksomheten. Metoden er lite brukt i Norge, men er vanlig i en rekke andre land. 11 St.prp. nr.1(2006-2007) Nasjonal helseplan (2007-2010). 12 Uttrykket klinisk revisjon er oversatt fra det engelske uttrykket clinical audit. 16
Et eksempel på klinisk revisjon er at klinikere på en organisatorisk enhet gjennomgår regelmessig og til gitte tidspunkter pasientbehandlingen i forhold til diagnoser, prosedyrer, komplikasjoner, hendelser og oppfølging. Behandling av enkeltpasienter dokumenteres og vurderes ukentlig i strukturerte faglige plenumsmøter. Kollegiet analyserer og vurderer månedlig, halvårlig og årlig aggregerte pasient og virksomhetsdata mot omforente standarder. Klinisk revisjon er et klinisk ledet initiativ som søker å bedre kvalitet og resultat av pasientbehandling gjennom strukturert kollegabasert samarbeid, hvor klinikere gjennomgår og sammenholder praksis og resultat mot omforente standarder, samt endrer praksis hvor det er påkrevet. (National Institute for Clincal Excellence, United Kingdom 2002) Arbeidsgruppen foreslår at Helse Vest etablerer et pilotprosjekt der konseptet utprøves på noen organisatoriske enheter. Målene med pilotprosjektet er å: Skaffe erfaring om hvordan et system for klinisk revisjon bør bygges opp til å gjelde flere avdelinger og fagområder Anvende klinisk revisjon som verktøy i kjernevirksomheten for å: o Identifisere og fremme god faglig praksis o Dokumentere og forbedre kvaliteten på tjenestene o Forbedre kvaliteten på pasientbehandlingen gjennom læring o o Sikre en effektiv bruk av ressursene Utvikle en kultur hvor arbeid med dokumentasjon, evaluering og forbedring av egen virksomhet blir en naturlig del av daglig virke o Sikre/styrke virksomhetens renommé Skaffe erfaring om hvordan data fra klinisk revisjon kan anvendes som ledelsesinformasjon på ulike nivå i foretaket. Alle fødeavdelingene i Helse Vest vil i løpet 2007 ha felles fødejournal. Dette vil gi avdelingene data om egen virksomhet som kan brukes i klinisk revisjon av egen virksomhet og den samlete virksomheten i hele Helse Vest. Samarbeid med utdanningsinstitusjonene Det vises her til arbeidet i Nasjonal kvalitetsstrategi knyttet til styrking av kvalitetsfaget og forbedringskunnskap på ulike nivå i helseutdanningene. Parallelt med dette må samarbeid og alliansebygging med utdanningsinstitusjonene i regionen videreføres og styrkes. En sterkere samarbeid mellom sykehusene og universitet, høyskoler og videreutdanning i gjennomføring av kvalitetsprosjekter vil både sikre legitimitet og redusere skille mellom forskning og erfaringslæring. 4.6 Øvrige tiltak Innføre kvalitetspris Enkelte foretak har etablert kvalitetspris med gode erfaringer. Arbeidsgruppen foreslår at dette vurderes innført i samtlige foretak og på RHF nivå på lik linje med Forskningspris. Et kvalitetsfremmende arbeidsmiljø Kvaliteten på den utøvende helsetjenesten er i stor grad avhengig av det arbeidsmiljø den enkelte medarbeider er en del av. I et helhetlig kvalitetsperspektiv vil det være særlig viktig å identifisere faktorer som fremmer motiverte og kreative medarbeidere i et arbeidsfellesskap med høy grad av jobbtrivsel. 4.7 Organisering og styring av kvalitetssatsingen Kvalitetssatsingen i Helse Vest representerer en mulighet for at en allerede god helsetjenestene skal bli bedre. Skal en lykkes med dette må kvalitetstankegangen være en del av Helse Vest sin identitet. 17
Et hovedprinsipp er at forbedringsarbeidet må drives og utføres på det enkelte sykehus. Et langsiktig og helhetlig arbeid med kvalitet må derfor bygge videre på kliniske kvalitetsarbeidet som gjøres i dag ved de ulike sykehusene i regionen. Mest mulig av det faktiske kvalitetsarbeidet skal skje desentralt. Arbeidsgruppen foreslår at den fremtidige kvalitetssatsingen skal styres, ledes og koordineres i den etablerte formelle organisasjonen på RHF og HF nivå. For å til økt satsing må imidlertid kvalitetsfeltet vies særskilt oppmerksomhet i form av: Et styringsdokument som definerer mål og prioriteringer og hvilke rammevilkår og virkemidler som er til rådighet Klart definerte satsingsområder på RHF nivå, HF nivå og avdelingsnivå Oppfølging av konkrete tiltak og prosjekter på de ulike nivå Erfaringsutveksling og iverksetting av forbedringstiltak som følge av kvalitetsarbeid Et hovedprinsipp for kvalitetssatsingen er at kvalitetsarbeidet må drives i linjen. Kvalitetsarbeidet i Helse Vest skal være i tråd med styrets vedtak om fremtidig kvalitetssatsing. Administrerende direktør på RHF nivå og direktørmøte er ansvarlig for at kvalitetsarbeidet drives i tråd med styrevedtaket. Disse skal også påse at kvalitetsarbeidet er i tråd med tiltak i Helse 2020. Det fremtidige kvalitetssatsingen i Helse Vest skal ha lokal forankring og sentral koordinering. For å få et godt resultat må etablerte arenaer suppleres med berørte miljøer og personer som for eksempel tillitsvalgte, brukerrepresentanter, ildsjeler innen klinisk kvalitetsarbeid og stabs- og støttefunksjoner (IKT, kvalitetsrådgivere, organisasjonsutviklere, informasjonsmedarbeidere etc). Dette kan illustreres skjematisk som følger: Kvalitetssatsing i Helse Vest Lokal forankring - Sentral koordinering HFdirektør HFdirektør HFdirektør HFdirektør Prosjekt/ arbeidsgrupper Prosjekt/ arbeidsgrupper Prosjekt/ arbeidsgrupper Prosjekt/ arbeidsgrupper HF RHF Prosjekt 1 Prosjekt 2 Prosjekt 3 Prosjekt 1 Prosjekt 2 Prosjekt 3 Prosjekt 4 Prosjekt 5 Prosjekt 6 Prosjekt 1 Prosjekt 2 Utvidet fagdirektørmøte -Fagdirektører - Tillitsvalgte -Brukerrepresentanter Prosjekt 1 Prosjekt 2 Prosjekt 3 Sekretariat Fellesinitiativ / program 18
Et utvidet fagdirektørmøte bestående fagdirektører, representanter for de konserntillitsvalgte og brukerrepresentanter har ansvar for å ivareta en strategisk, en initierende og en koordinerende rolle i den fremtidige kvalitetssatsingen i Helse Vest. Disse er styringsgruppe for kvalitetssatsingen i Helse Vest. Et utvidet fagdirektørmøte skal omsette styrevedtaket i praktisk handling. Dette innebærer blant annet å definere hva som skal være gjennomgående oppgaver i alle helseforetak og hva som skal være oppgaver for det enkelte foretak. Som eksempel kan et utvidet fagdirektørmøte avgjøre om det skal satses på systematiske brukerundersøkelser i hele Helse Vest, hvilken metodikk som skal brukes, hvor ofte disse undersøkelsene skal gjennomføres etc. Et utvidet fagdirektørmøte skal omsette styrevedtaket til praktisk handling. Arbeidsgruppen anbefaler videre at det ansettes en rådgiver i fagavdelingen i Helse Vest som får et særskilt administrativt ansvar for kvalitetsarbeidet på regionalt nivå. Vedkommende må i sitt arbeid trekke på ildsjeler innen klinisk kvalitetsarbeid, prosjektledere for utvalgte temaområder og ressurser innen stabs- og støttefunksjoner i det enkelte foretak. Disse vil sammen utgjøre et såkalt sekretariat for kvalitetssatsingen. Sentrale oppgaver vil være: saksbehandling for utvidet fagdirektørmøte sikre fremdrift i kvalitetssatsingen prosjektstyring bidra med metodikk og kunnskap i klinisk kvalitet og forbedringsarbeid kommunikasjon og erfaringsutveksling bistå HFene og de ulike organisatoriske enhetene i kvalitetsarbeid Tanken med et såkalt sekretariat er at dette kan bidra til en mer systematisk satsning på forbedringsarbeid gjennom koordinering, nettverksbygging og formidlingsarbeid. Eksterne ressurser kan knyttes til arbeidet, i hovedsak i rolle som rådgiver ved prosjektstyring og i arbeidet med tilrettelegging for enkeltprosjekter. Behovet for ekstern ressurser må vurderes og vil kunne variere i løpet av prosjektperioden. Det opprettes prosjekter innen de enkelte temaområdene som er definert i styresaken. Dersom disse er gjennomgående for hele Helse Vest bør disse bestå av ressurspersoner fra de ulike helseforetakene. Det er viktig at prosjektene rekrutteres på tvers av helseforetakene, fagmiljøer og profesjoner slik at bred representasjon sikres. Den enkelte HF-direktør vil være ansvarlig for iverksetting av kvalitetssatsingen lokalt. 4.8 Kommunikasjonsstrategi Suksess med systematisk kvalitetsarbeid krever vedvarende oppmerksomhet og forankring i hele foretaksgruppens ledelse. Et aktivt og målrettet kommunikasjonsarbeid er en avgjørende forutsetning for å oppnå forankring og eierskap til kvalitetssatsingen blant ledere og ansatte i foretaksgruppen. Arbeidsgruppen vil anbefale at kommunikasjon skal være en prioritert og integrert del av den løpende prosjektstyringen. Mål for kommunikasjonsarbeidet Kommunikasjonsarbeidet har følgende målsettinger: 19
Sørge for jevnlig oppdatert, korrekt tilpasset og forståelig informasjon til alle berørte målgrupper Skape interesse og eierforhold til videre satsning på kvalitetsarbeid, i første omgang hos det enkelte foretaks ledelse. Bidra til å forberede foretakene på å utvikle en kultur for kontinuerlig kvalitetsarbeid Dialog og tilbakemelding Det er videre et mål at kvalitetsarbeidet skal benyttes som grunnlag for generell profilering av Helse Vest RHF i forhold til omgivelser/befolkning og viktige samarbeidspartnere. Et forståelig språk vil være viktig for å skape forståelse og oppslutning om kvalitetssatsingen. Sentrale hovedprinsipper Visjon: Få tydelig fram hvorfor Helse Vest ønsker å satse på systematisk kvalitetsarbeid. Et viktig hovedbudskap er at satsingen representerer en mulighet for at virksomheten skal bli bedre på sentrale områder. Fokus skal rettes mot kjernevirksomheten. Skal en lykkes med dette, må kvalitetstankegangen gjøres til del av Helse Vest RHFs identitet. Da er det viktig at all kommunikasjon omkring kvalitetsarbeidet bygger opp om en slik forståelse. Dialog: Kommunikasjonen omkring iverksetting av kvalitetssatsingen skal preges av dialog. Som ledd i dette etableres gode systemer for tilbakemelding. Kanaler: All kommunikasjon skjer i hovedsak gjennom etablerte kanaler og på eksisterende møteplasser. Fokus: Fordi kommunikasjon er viktig for prosjektets suksess trekkes kommunikasjonsaspektet fram som et fast punkt på alle møter i utvidet fagdirektørmøte og prosjektmøter Bevisst språkbruk: Et forståelig språk og begrepsapparat vil være sentrale stikkord for å skape forståelse og oppslutning om den valgte kvalitetssatsingen og samtidig bidra til avmystifisering. Gode eksempler på vellykket kvalitetsarbeid viser hvordan kvalitetsarbeidet får synlige, positive effekter. Samordning. Involvering av de profesjonelle informasjonsmiljøene vil bli særlig viktig når aktivitetene og prosjekter igangsettes. Engasjere brukere. Det bør jobbes tett med brukerrepresentanter/brukerutvalgene, og bruke disse som rådgivere om hvordan man best skal legge opp dette arbeidet. Tillitsvalgte og vernetjeneste må involveres. Tiltak og aktiviteter Prosjektledelsen for hovedprosjektet utarbeider en samlet plan for kommunikasjon og iverksetting av kvalitetssatsingen. Planen bør blant annet omfatte en avklaring av roller for informasjonsansvaret på ulike nivå. På grunnlag av denne utformes en kommunikasjonsplan på foretaksnivå med konkrete tiltak knyttet til blant annet målgruppe, kanal, tid og ansvar. Utforming av kommunikasjonsplanene bør skje i samråd med informasjonsenhetene /ansvarlige i hvert foretak. Som ledd i kommunikasjonsplanen anbefales en analyse som definerer de ulike interessentgruppene i forhold til innvirkning på prosjektets suksess, om de vil være medspillere, prosjektets innvirkning på interessentene samt tiltak for å sikre støtte hos sentrale interessenter. Det anbefales å gjennomføre en møterekke der temaet er kvalitetssatsing i Helse Vest. Målgrupper her vil være faglige og administrative ledere på alle nivåer i regionens helseforetak. For at ledere på ulike nivå skal kunne informere godt må de ha felles forståelse for mål og muligheter. Det bør derfor bygges opp en enkle hjelpemidler i form av en fleksibel powerpointpresentasjon(er), med vekt på visjon, ambisjoner og hovedbudskap. Dette 20
må kunne tilpasses ulike målgrupper og situasjoner. Ledergrupper, tillitsvalgte, vernetjeneste samt brukerrepresentanter bør prioriteres i denne mobiliseringsfasen. Det anbefales å etablere følgende nettsteder: https://forum2.ihelse.net/kvalitetprosjektet: Dette nettstedet vil fungere som et felles arbeidsområde for prosjektdeltakerne i hovedprosjektet. Her finner man all informasjon samlet på ett sted, nyheter, faktainformasjon, verktøykasse osv. http://www.helse-vest.no/tilsette: Via denne vil det etableres egen prosjektplass med tilgang til informasjon for alle medarbeidere i foretaksgruppen. Forholdet til andre prosjekt (for eksempel Helse2020) må blant annet vektlegges. Som en del av den fremtidige kvalitetssatsingen bør det dedikeres egne ressurser til å ivareta dette arbeidet, for eksempel å knytte en informasjonsansvarlig til sekretariatet. En viktig funksjon vil være å samordne og kvalitetssikre annen informasjonsvirksomhet i regionen og foretakene som berører kvalitetsstrategien, samt være en aktiv pådriver for det kontinuerlige kommunikasjonsarbeidet. 4.9 Fremdrift Det videre arbeidet foreslås inndelt i 3 hovedfaser: Fase 1: Høring og forankring For å sikre felles forståelse og aksept foreslås å sende rapporten fra forprosjektet til høring. Høringen må baseres på klare bestillinger/spørsmål fra forprosjektet, men med mulighet for åpne innspill og kommentarer. Fase 1 avsluttes med at rapporten m/høringskommentarer legges fram for styret til prinsippbeslutning, etter planen i januar 2007. Fase 2: Detaljdesign. I denne fasen starter et utvidet fagdirektørmøte, rådgiver i RHF og øvrige ressurspersoner detaljplanlegging av kvalitetssatsingen, herunder prioritering og definering av delprosjekter med mandat. I tillegg vil det utformes en konkret framdriftsplan og en egen kommunikasjonsplan. Fase 3: Gjennomføring Arbeidsgruppen foreslår å anvende programstyring som tilnærming og arbeidsmetodikk i iverksettingsfasen Viktige nøkkelpersoner i dette arbeidet er rådgiver på RHF nivå og delprosjektledere. Den nærmere tids- og aktivitetsplan konkretiseres i fase 2 når prosjektene og hovedaktiviteter og delprosjekter er valgt ut og beskrevet. 21