d) Har de synspunkt på kvalitetsarbeidet ved høgskolen generelt?

Strategigruppa 2010-2014 SPØRSMÅL TIL INSTITUTTA Kvalitetsutvikling a) Omtal kort instituttet sitt arbeid for å utvikle den faglege kvaliteten. Grunnlaget for arbeidet med fagleg kvalitet ligg i godt studieplanarbeid. IØI freistar å vere oppdatert både med omsyn til kva som skjer på FOU-sektoren, kva signal som kjem gjennom NRØA, kva signal studentane gir og kva signal samfunnet og næringslivet gir. Vi har hatt stort fokus på den strategiske delen av kvalitetsarbeidet m.a. gjennom ei omfattande revidering av studieplanane; eit arbeid som pågår kontinuerlig, men som har vore intensivert det siste året. Studieplankomiteane har drive eit aktivt og inkluderande utviklingsarbeid. Eit resultat av dette arbeidet er planane for eit masterstudium i opplevingsøkonomi ogvi har tatt fatt på arbeidet med å planlegge eit masterstudium i informatikk. IØI er også opptatt av å sikre og utvikle den rette kompetansen i høve til dei signal vi får frå studentar og frå omgivnaden. I den taktiske (meir praktiske) delen av kvalitetsarbeidet legginstituttet stor vekt på kontakten med studentane. Vi legg stor vekt på å få tilbakemeldingar frå studentane både gjennom den web-baserte evalueringa og gjennom nær kontakt og oppfølging generelt. På grunnlag av tilbakemeldingane freistar vi å gjennomføre tiltak ressursmessige og organisatoriske som aukar kvaliteten på tilbodet vi gir. b) Kva sterke og svake sider har dagens praksis? Sterke sider Stort fokus på det strategiske kvalitetsarbeidet. Mange gode studium. Rutinane også for det taktiske kvalitetsarbeidet er i ferd med å kome på plass. Svake sider Framleis ikkje god nok oppfølging der det er problem. Evalueringsskjemaet gir ikkje relevant informasjon for undervisningsformene ved IØI.. Store klassar (opptil 200 studentar) gjør det vanskeleg å gjennomføre evalueringa i praksis utan eit stort og ressurskrevjande administrativt apparat. c) Kva er dei viktigaste føresetnadene og hindringane for å auke kvaliteten på den faglege verksemda ved instituttet? Dei viktigaste føresetnadene ligg til dels implisitt i det som er omtalt over. IØI må halde fram med å utvikle studietilbod som er i pakt med signal vi får både internt og eksternt. Det inneber at instituttet m.a. må få ei ressurstildeling som gjer dette mogleg Omlegginga av opplegget i den vidaregåande skulen har til dels redusert kunnskapsnivået på nokre av dei områda vi ser som grunnleggande for ei økonomisk administrativ utdanning. Dei store klassane gjør ei nær oppfølging av studentane vanskeleg. Dette kan gjøre gjennomføringsprosenten låg og med det ressurstildelinga til instituttet, avdelinga og høgskolen mindre enn det som er optimalt. På sikt vil dette kunne øydelegge det gode omdømet instituttet har og vi kan kome inn i ein negativ spiral. Med dårlegare rekruttering både kvalitativt og kvantitativt vil det krevje enda meir ressursar for å halde kvaliteten opp på eit tilfredsstillande nivå, mens det motsette kan bli tilfellet. Instituttet arbeider målmedvete for å hindre ei slik utvikling både ut frå dei menneskelege og økonomiske ressursane vi har. Vi har stor tru på at vi kan utvikle medarbeidarar og studium slik at kvaliteten på den faglege verksemda aukar. Ved å setje inn ressursane i tråd med det studentar om omgivnader krev, har vi god von om å lykkas i kvalitetsarbeidet. d) Har de synspunkt på kvalitetsarbeidet ved høgskolen generelt? Arbeidet ber i noko mon preg av kontrollaspektet og ikkje i tilstrekkeleg grad tufta på å finne tiltak som kan gjøre kvaliteten betre. Ein har i stor grad fokusert på praktiske tiltak som utarbeiding av evalueringsskjema og innsamling av disse utan at ein ser på kva strategiske tiltak som leier fram til dei innsamla evalueringane. Apparatet med omsyn til den taktiske oppfølginga har ein heller ikkje sett av nok ressursar til. I tillegg kunne ein ha forbetringspotensial også på den praktiske gjennomføringa. For det første burde evalueringsskjemaet bli meir i tråd med dei ulike opplegga ein har i ulike kurs/studium. Mange av spørsmåla er meiningslause for mange studentar. Dei ser ikkje meininga

2 med å bruke tid på slikt og svarprosenten blir låg. Med låg svarprosent og mange irrelevante spørsmål blir det vanskeleg å bruke dei innsamla opplysningane i arbeidet med å betre kvaliteten. Dimensjonering a) Kva er dei viktigaste sterke og svake sidene ved eige institutt når det gjeld å trekkje studentar? Sterke sider Instituttet har eit godt omdøme, bygd opp gjennom snart 40 år. Vi rekrutterar studentar frå store delar av landet trass i at det er liknande studietilbod nærare heimstaden. Dette skuldast mellom anna at vi har eit studietilbod som er relativt godt tilpassa til dei ønskja studentane har. Arbeidsmarknaden for våre kandidatar har vore til dels svært god dei siste åra. Det er noko som søkjarane legg merke til. Fram til nå har vi vore i stand til å følgje opp studentane betre enn til dømes i dei store byane. Samstundes har studiestaden Bø, HiT og miljøet ved instituttet vore stort nok til å være attraktivt både for studentar og kvalifiserte lærekrefter. Vi har vore flinke til å bygge opp nye, etterspurde studietilbod. Dette har skjedd utan at søkinga til dei andre studia har gått ned. Bakgrunnen for dette er både at dei nye studia er relevante og etterspurde og at vi har fått til ei fornying av dei etablerte. (T.d. praksisopphald, utanlandsopphald) Ein av grunnane til suksessen er at vi har hatt eit stor portefølje av relevante fag som vi nyttar i dei fleste nye studietilboda. Ressursane til å gjennomføre den studiespesifikke undervisninga er difor relativt avgrensa. Svake sider Den sterke sida som er knytt til god ressursutnytting, kan fort bli til noko negativt om ikkje vi planlegg studieløpa godt og vi ikkje brukar ressursar til å kompensere for undervisning i store klassar med studentar med ulik fagleg ballast og ulike interesser. Dette kan fort leie til den negative spiralen som er nemnt over. Sjølv om vi har eit godt omdøm, er marginane små. Vi er framleis sårbare om kjernepersonell sluttar. Det tar tid å bygge opp gode fagmiljø og vi er så små at det skal relativt lite til før miljøet kan bli kraftig svekka. Manglande mastertilbod kan vere med på å svekke rekrutteringa til bachelorstudia. Ei svak side ved studieportefølja i dag er informatikkdelen. Miljøet blei bygd opp i ei tid med stor etterspurnad etter IT-kandidatar. Instituttet har i tråd med prinsippet om akademisk beredskap som har kome andre til gode i motgangstider, ikkje bygd vesentleg ned på dette miljøet hittil sjølv om rekrutteringa har gått ned. Vi har tru på at fagområdet informatikk er kome for å bli og at vi vil være i stand til å rekruttere til dette området i relativt nær framtid. b) Kva er dei viktigaste faktorane som kan føre til aukande studenttal ved instituttet fram mot 2014 og kva kan føre til stagnasjon eller nedgang? Internt må vi halde fram med arbeidet med å utvikle eksisterande lærekrefter og rekruttere nye slik at det gode omdømet vi har, kan haldast vedlike og helst styrkast. Studietilbodet må også utviklast vidare, både med tilføring av nye og ved ei betring av dei eksisterande. Den sterke sida med god og nær oppfølging av studentane må ikkje reduserast. Det er eit viktig komparativt fortrinn i høve til mange av konkurrentane. Den viktigaste kommunikasjonen overfor potensielle søkjarar skjer via noverande eller tidlegare studentar. Vi må så godt vi kan, syte for at kommunikasjon er positiv for oss. Eit viktig poeng i den konkurransesituasjonen vi har, er at det bør vere mogleg for studentane våre å få eit eller fleire masterløp dei kan følgje etter avlagt Bachelorgrad. Vi vonar sterkt at den søknaden som no er til handsaming resulterar i Master i opplevingsøkonmi. For rekrutteringa til informatikkstudia kan også ein mastergrad vere eit mogleg tiltak. Det føreset samarbeid med andre institusjonar på same måte som td idrett har hatt for sin mastergrad og ei genuin interesse og støtte frå

3 næringslivet i Telemark. Rekrutteringa til grunnutdanninga bør også vere høgare enn det noverande nivået før ein set i gang masterutdanning på dette området. Generelt må ein halde fram med å bruke ressursar på sjølve rekrutteringsarbeidet via ymse marknadsføringstiltak. Instituttet er særleg utsett for konkurranse med økad utdanningar ved dei fleste private og offentlege høgskolar. Nokre av dei private har eit marknadsføringsbudsjett som vi ikkje kan kome i nærleiken av, men vi må bruke mykje ressursar og bruke dei godt. Ikkje alt som har innverknad på rekrutteringa treng koste så mykje i pengar. Det er mange eksterne faktorar som har større innverknad på rekrutteringa enn det vi kan påverke internt. Dei fleste av disse faktorane er felles for heile høgskolen. Tradisjonelt har td finanskriser med arbeidsløyse gitt auka rekruttering også til øk.ad-utdanningar. Auka satsing på berekraftig utvikling i samfunnet generelt vil gjøre det nye masterstudiet i opplevingsøkonomi stadig meir aktuelt og truleg også gi auka rekruttering på bachelornivå. Nye krav til lærarutdanninga kan gi auke i søknaden til studia også i Bø. Det instituttet fryktar mest internt ved høgskolen er ei ressursrutarming på grunn av framhald og styrking avi det vi meiner er ei skeiv fordeling av ressursar i høve til studenttal. Viss studentane ved instituttet vårt får enda færre ressursar til å betre undervisningskvaliteten, kan rekrutteringa bli dårlegare og det blir enda mindre ressursar til institutt, avdeling og høgskole. Rykte om lite oppfølging av studentar, lite gruppedeling i krevjande fag ol kan raskt leie til den negative spiralen vi nemnde over. Større vanskar med å rekruttere og halde på kvalifiserte lærekrefter kan vere med på forsterke ein slik tendens. Studiestadutvikling a) Kva er dei viktigaste sterke og svake sidene ved eigen studiestad når det gjeld å trekkje studentar? Sterke sider Det gode studentmiljøet i Bø er svært viktig. Dette er felles med andre institutt, og det er nok å peike på Kroa, Gullbringanlegget og naturen i Bø og Telemark. På same måte som feltarbeid i idrett, friluftsliv og natur-og miljøfaga er ekskursjonane ved instituttet vårt med på å styrke det studiemiljøet Bø er så kjent for. Det er viktig at HiT stør oppunder både fellestiltak og instituttvise miljøfremjande tiltak. Sjølve lokala og plasseringa av bygget er heilt klart ei sterk side ved studiestaden. Sitel si verksemd er viktig for å trekke studentar til Bø, og høgskolen må halde fram med å ha eit nært samarbeid med dei. Svake sider Den viktigaste svake sida (som for nokre studentar er ei sterk side) er truleg storleiken på staden. Tendensen med å søkje til større stader ser rett nok ut til å vere noko på retur eller i alle høve flate litt ut, men dette vil framleis vere ei utfordring framover. Ein må ta omsyn til dette i det direkte rekrutteringsarbeidet. (kommunikasjonstiltaka) b) Korleis bør den relative storleiken på HiTs faste studiestader utvikle seg og kva må eventuelt til for å oppnå det? IØI meiner at den relative storleiken ved studiestadene bør vere om lag slik den er no. Ei sentralisering til Grenland vil gjøre rekrutteringa til dei fleste fagområda dårlegare på sikt. Det er viktig at ein har så stor og samansett verksemd som ein har td i Bø for å oppretthalde det gode studentmiljøet og oppnå synergieffektar i undervisning og forsking. Hovudproblemet med omsyn til balansen ser ut til å vere avdelinga på Notodden/Rauland. Vi meiner det er rett å prøve å halde fram med verksemda også der. Det kan ein oppnå dels ved ressurstildeling og med ymse strategiske tiltak, samt framhald i arbeidet med å betre lærarutdanninga ved auka samarbeid over avdelingsgrensene. For vårt institutt kan td informatikkmiljøet vere eit mogleg område for auka samarbeid.

4 c) Bør HiT auke eller minke den desentraliserte verksemda innanfor og/eller utanfor Telemark? IØI er ikkje for å endre særleg på noverande nivå for desentralisert verksemd. For instituttet kan det vere eit ressursproblem å spreie seg meir enn nå, men samstundes er det viktig å vere open for å gjere noko meir i visse område. Slike tiltak må vere grundig analyserte med tanke både på strategiske og økonomiske aspekt anten det er innanfor eller utanfor grensene for Telemark. Omsynet til noverande og framtidige alliansepartnarar offentlege og private tel også med i vurderinga. d) Bør HiT opprette studiesentra for tidsavgrensa tilbod og nettbasert verksemd? Vi er usikre på om dette er svært ønskeleg. Det er viktig å følgje med på utviklinga for å sjå kva konkurrentane gjør. Normalt bør slike tidsavgrensa tilbod og nettbasert verksemd vere ein del av Den ordinære verksemda ved instituttet. FoU-verksemd a) Gje ein kort omtale av FoU-verksemda ved instituttet og nemn kva de vurderer som sterke og svake sider. Vi viser til tilgjengeleg FoU-statistikk for HiT. FoU-innsatsen varierar frå fagfelt til fagfelt og frå person til person. Vi legg vekt på FoU-verksemd som er knytt dels til spissingsområde som svarer til dei ulike bachelorløpa og dels til meir grunnleggande fag av meir generell karakter. Fokus har til dels blitt lagt på det tverrfaglege. Samarbeid med andre institutt i samband med det omsøkte masterstudiet i opplevingsøkonømi, kan danne grunnlag for mange interessante nye prosjekt i skjeringspunktet mellom td turisme og økologi, mellom økonomi og kultur mm. Dei sterke sidene ved FoU-verksemda er dels knytt til mangfaldet innad på instituttet og ved avdelinga og dels generelt til kompetansen dei tilsette har. Dei svake sidene er i stor grad knytt til at høge studenttal og stor verksemd på undervisningssida gjør det vanskeleg å tildele nok tid til FoU. b) Kva kan eventuelt fremje eller hindre ei positiv utvikling av denne verksemda? Svært mykje av det som kan fremje eller hindre ei positiv FoU-verksemd, er knytt til igangsetting av masterstudiet. Det kan gi ei rekke positive effektar ikkje berre for instituttet, men for heile AF. I tillegg er det generelle faktorar som td stønad til og tilrettelegging for FoU-verksemd som er viktige. For nokre medarbeidarar vil også kompetanseutviklande tiltak kunne vere aktuelt td innan metodefag. Eit tiltak instituttet vil prioritere høgt er tilsetting i stipendiatstilling. Instituttet har til no ikkje fått del i stipendiatmidla ved HiT. No ligg forholda betre til rette for dette enn nokon gong tidlegare. Signala frå avdelingsleiinga er i prinsippet positive, men ressurstildelinga kan gjøre dette vanskelegare enn ein rekna med. Vi fryktar at for stor ressurstildeling i samband med universitetssatsinga, som primært kommer andre til gode, er med på å hindre ei positiv utvikling ved IØI. Internasjonalisering c) Kva sterke og svake sider har instituttet når det gjeld internasjonalisering?. Vi viser også her til tilgjengelige opplysningar ved HiT. IØI har lange tradisjonar på dette området. Det har i hovudsak vore to liner i dette arbeidet: samarbeidet med Novgorod State University og arbeidet i PRIME-nettverket. Særleg Novgorodprosjektet har gitt mange medarbeidarar med å arbeide internasjonalt og undervise på engelsk. Få institutt ved HiT kan vise til like stor spreing av internasjonal røynsle som IØI. Denne røynsla har også vore bruka i PRIME-nettverket som resulterer i store internasjonale konferansar: Euroweek (Bø i 2007, i 2009 i Mikkeli i Finland)og i student- og lærarutveksling både til og frå HiT. I tillegg har vi fått til et nordisk nettverk som gir studentar og

5 lærarar tilbod både om studiepoeng og utveksling. Eit anna resultat av den røynsla og dei resultat vi har oppnådd, er satsinga på Kirgisistanprosjektet. Dette prosjektet er no leia av IMHN, men med sterke innslag av IØI og prosjeket hadde truleg ikkje kome i gang utan røunslene frå Novgorod. Dei svake sidene ligg dels i at det framleis er nokre av dei tilsette som ikkje er så involverte i dette arbeidet og dels i at bortfallet av Novgorod-samarbeidet i alle høve på kort sikt har redusert involveringa noko. Det er dessutan eit problem at ressurstildelinga ved HiT og AF ikkje tek særleg omsyn til slikt arbeid samanlikna med td FoU- og undervisningsverksemd. d) Kva kan eventuelt fremje eller hindre ei positiv utvikling av denne verksemda? Dei same refleksjonane gjør seg gjeldande som for FoU-arbeidet. Ressursutarming pga satsing på andre område kan hindre HiT i oppfylle nokre av dei krava departementet har tatt opp med HiT på dette området (og som er vedtekne i gjeldande strategiske plan. Ressurstildelinga burde i større grad enn berre i form av stønad til utveksling fremje internasjonalisering, ma gjennom avsettingar på arbeidsplanar ol. Auka bevisstgjering blant medarbeidarane som ikkje opptekne med slikt arbeid er også viktig. Betre og fleire tilbod på engelsk vil vere ein føresetnad for auke i talet på studentar som kjem til AF og IØI. Det er dessutan viktig å halde oppe tenestene både sentralt og ved AF på internasjonaliseringsarbeidet Universitetsutvikling a) Kva er instituttets sterke og svake sider når det gjeld å medverke til universitetsutviklinga? Den sterkaste sida er trulig at IØI har eit studenttal og ein produksjon av studiepoeng som bidreg til økonomien ved AF og HiT. Det er eit kvantitativt og kvalitativt nivå på IØI som gjør at miljøet i seg sjølv sikrar universitetsnivå på undervisning, FoU og formidling. I tillegg er det mange fag som kan byggje opp om utvikling av andre fagområde. Den viktigaste svake sida er at masterstudiet ikkje er godkjent enda. b) Skisser kort kva føremoner og ulemper overgang til universitetsstatus vil kunne føre med seg for instituttet. Dei viktigaste føremoner og ulemper for instituttet er dei same som for høgskolen og avdelinga som heilskap. Vi er likevel opptekne av at universitetssatsinga ikkje må gå ut over ein så stor og viktig del av verksemda ved HiT som IØI, jf det vi skreiv over om kvalitetsutvikling og ressursutarming. Det vil kunne likne sterkt på å skjere over ei viktig grein HiT/TDH har hatt å sitje på i snart 40år. Handlingsrom a) Har instituttet eit tilstrekkeleg handlingsrom for å kunne utvikle verksemda slik ein ønskjer? b) Viss ikkje, kva faktorar er det som særleg avgrensar handlingsromet Med eit prinsipp for ressurstildeling som i for liten grad baserer seg på produksjon, og for mykje på strategisk tenking både på høgskolenivå og på avdelingsnivå (med uttak til ulike strategiske prosjekt forlodds før ein bruker ein meir teknisk basert og forutsigbar ressursmodell), blir handlingsromet mindre enn ønskjeleg. Manglande økonomisk ressurtildeling, kopla med stram budsjettering av stillingsheimlar er med på å hindre utviklinga ved instituttet og vi er tvungne til å utføre ein stor del av verksemda med timelærarar og engasjerte. Det er likevel klart at ubalansen innad på instituttet med sviktande rekruttering på informatikkstudia er med på å redusere ressurstildelinga også etter en modell utan mykje uttak forlodds. For å kunne utvikle instituttet er det viktig at høgskolen har og nyttar forutsigbare modellar i økonomistyringa.

6 c) Korleis kan handlingsromet utvidast innanfor dei rammene som er sette av nasjonale styresmakter? Handlingsromet er meir avgrensa som følgje av interne prioriteringar ved HiT/AF enn rammene som er sette av nasjonale styresmakter. Utvidinga må skje i form av endringar som indikerte i punkta over. Arbeidet med å betre rekrutteringa på alle område innan instituttet si verksemd, vil kunne betre handlingsromet (viss ikkje utforutsette uttak et opp gevinsten ved den moglege betringa i rekruttering). Interne organisatoriske endringar kan også vere med utvide handlingsromet, men er vanskelege å realisere dei første åra av planperioden. Signal: Kva er dei tre viktigaste meldingane de vil gje strategigruppa? Ikkje la universitetssatsinga utarme viktige delar av verksemda som har liten direkte føremon av ein universitetsstatus. Tenk heilskap og kva samfunnet treng høgskolen til og ikkje kva høgskolen er i stand til å produsere med utgangspunkt i eksisterande program og personalressursar. Ha eit opent sinn for all moglege variantar av universitetsmodell aleine eller saman med andre. Viss ein held fast ved orientering mot Agder, bør ein tenke nøye gjennom alle positive og negative konsekvensar for ulike delar av høgskolen.