RAPPORT BACHELOROPPGAVEN Tittel FAKULTET FOR TEKNOLOGI Institutt for bygg og miljø 7491 Trondheim Besøksadresse : Arkitekt Christies gt 2 Dato levert Besvarelsen består av 25.5.216 hvor mange del-rapporter: 1 Effektiv produksjon - Lean Construction i små og mellomstore anleggsprosjekter Efficient production - Lean Construction in small and medium-sized construction projects Prosjektnr Forfattere 17-216 Severin Brekkvassmo Øyvind Spilde Thøring Ekstern oppdragsgiver Røstad Entreprenør AS Intern veileder Omar Sabri Rapporten er ÅPEN Kort sammendrag Oppgaven beskriver bruk og tilpasning av Lean Construction til små og mellomstore anleggsprosjekter. Under arbeidet har det blitt gjennomført litteratur- og casestudie. Lean Construction og Last Planner har vært det viktigste teorigrunnlaget. Casestudien ble gjennomført på et av Røstad Entreprenør AS sine anleggsprosjekter. Resultatet er en tilpasset plan- og møtestruktur basert på elementer fra Lean. Stikkord fra prosjektet Lean Construction The Last Planner System Prosjektbasert produksjon Plan- og møtestruktur Små og mellomstore anleggsprosjekter Veidekke Entreprenør AS Røstad Entreprenør AS
Oppgavebeskrivelse Daglig leder i Røstad Entreprenør AS, Lars Petter Sjøvold, ønsker gjennom forbedringsarbeid å effektivisere produksjonen ute på prosjekt. Han har kjennskap til Lean Construction fra prosjekteringsarbeid ved NCC Norge AS og tok initiativet til denne oppgaven. Han mener det er et potensial i å bruke tankegangen ved prosjektplanlegging i Røstad. Vi har i samråd med ekstern veileder valgt en problemstilling som omhandler planlegging av små og mellomstore prosjekter, der vi bruker Røstad som referansegrunnlag for en generell tilnærming av bransjen. Få begrensninger ble gitt til denne oppgaven, og vi har fått styre vinkling og omfang etter eget ønske. Hovedmålet med arbeidet skal være å effektivisere produksjonen med bruk av tankegangen fra Lean Construction. Vi vil fokusere på å lage en tilpasset plan- og møtestruktur, med tilhørende roller. I tillegg skal vi produsere hjelpemidler som brukerne kan benytte i implementering og bruk av metoden. På grunn av tiden avsatt til oppgaven har vi avgrenset oppgaven til ikke å inneholde en feltstudie etter implementeringen. Plan- og møtestrukturen med hjelpemidler er det vi vil fokusere på, med litteraturstudie av Lean Construction og casestudie av Røstad som grunnlag.
Forord Denne oppgaven er skrevet av Severin Brekkvassmo og Øyvind Spilde Thøring, som den avsluttende bacheloroppgaven ved Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet, NTNU. Studentene har gått tre år på Fakultet for teknologi, Institutt for bygg- og miljø, med fordypning innen anleggsteknikk. Arbeidet med oppgaven omfatter 2 studiepoeng og har pågått våren 216. Studentene har jobbet tett sammen gjennom hele perioden og har fordelt arbeidsoppgaver mellom seg. Disse ble gjennomgått i fellesskap underveis i arbeidet. Begge har erfaringer fra bygg- og anleggsvirksomhet fra tidligere. Øyvind har fagbrev som tømrer og har over fire års erfaring fra byggebransjen. Severin har tatt utdanning ved Hærens befalsskole og har fem års erfaring som leder fra forsvaret. Han tjenestegjorde i Maskin tropp i Ingeniørbataljonen. Gjennom tjenesten tilegnet han seg relevant erfaring fra anleggsdrift. Severin har fått fast jobb som anleggsleder i Røstad etter endt utdanning. Øyvind har fått fast jobb som prosjektingeniør i Veidekke. Dette gjør oppgaven spesielt aktuell for begge to. Oppgaven er skrevet i samarbeid med Røstad Entreprenør AS. Severin fikk tilbud om å skrive oppgave for bedriften etter en praksisperiode sommeren 215. Daglig leder, Lars Petter Sjøvold, tok initiativ til en oppgave rundt bruk av Lean Construction på små og mellomstore anleggsprosjekter. Lars Petter har vært vår eksterne veileder for oppgaven og har vært til meget god hjelp under arbeidet. Vi har fått frie tøyler for bruken av Røstad som case i vårt arbeid. En stor takk til Lars Petter for en interessant og godt tilrettelagt oppgave. Vi vil også takke alle ansatte som har stilt sin tid til rådighet for spørsmål, intervjuer og spørreundersøkelser. En spesiell takk til anleggsleder Trond Lersveen som tilrettela for at vi skulle få et best mulig utbytte av ekskursjonen til Hemnesberget. Intern veileder har vært Omar Sabri, universitetslektor anleggsteknikk og ingeniørgeologi ved NTNU. Omar har bidratt med god oppfølging og nyttige råd gjennom hele prosessen. Vi vil takke for gode diskusjoner og en dør som alltid var åpen. Til slutt vil vi takke våre kontaktpersoner i Veidekke som velvillig har delt av sine kunnskaper om Involverende planlegging. Veidekke har ledet arbeidet med implementering av Lean Construction i norsk bygg og anleggsbransje, og har vært til stor inspirasjon i vårt arbeid. Vi kom først i kontakt med Fredrik Svalestuen etter at han holdt en leksjon på skolen. Her fikk vi gode tips til valg av bakgrunnsstoff for oppgaven. Fredrik var den som gjorde oss kjent med Last Planner. Sigmund Aslesen og Tore Brekke har også delt av sine erfaringer rundt bruk av Involverende planlegging. Trondheim 25. mai 216 Severin Brekkvassmo Øyvind Spilde Thøring i
Abstract Lean Construction is a philosophy that focus on improving all the dimensions of project-based building. This includes both the design and the actual construction process. The Last Planner system is a planning system in Lean Construction that is directly adapted to the planning of the building process. The focus is to create a better workflow rather than to increase the workingcapacity of the individual workers. The objective in this thesis is to use the theory and former experiences from this philosophy to make an adapted plan and meeting-structure to small and medium-sized construction projects. Røstad Entreprenør AS is a medium-sized entrepreneur and was used as a basis for the existing situation in the concerned projects. The thesis is a literature study, combined with an excursion to one of the company s projects. The focus of the excursion was to observe the current communication and planning at the building site. Interviews with the construction manager and the team leaders was conducted to get the complementary information needed, as well as a survey among the workers to ascertain the former statements from a worker s point of view. From the observations and interviews at the excursion, it became clear that it is room for improvements in the way they are planning and organizing their projects. It is a potential for better and more effective planning and production if they implement a more complete planning system, with scheduled meetings. The plans and meetings should also have specific owners, to make commitments. Veidekke Entreprenør AS has done much research and development in this subject and they are one of the leading entrepreneurs in the use of Lean Construction in Norway. They have made their own adapted planning system, Involverende Planlegging. Their work has been a big source of inspiration through the work with the new planning system. This thesis presents a new way to plan and organize the projects, with a general approach to the small and medium-sized projects. One of the major differences is involving the workers and team leaders in the early planning. It is defined a completely new role, an internal leader with an overall responsibility of the group. On medium-sized projects this role is in addition to the team leader and he participates in the daily work. This will allow the team leader being moved up in the system and can use all his hours on managing the teams. This is not always necessary, but has to be considered in the small projects. The thesis presents a new planning system that consists of two main group of plans, the strategic and the operational plans. In total, there are four plans with different owners. A fixed plan structure with owners is important, especially if the leaders are inexperienced. Another important part of the Last Planner system is to remove ii
constrains that can affect the production. A constraints-analysis is presented as a good tool for systematically handling the seven defined groups of constraints and at the end make the activities ready. Other helpful tools for the planning and organizing is also presented. iii
Innholdsfortegnelse Forord... i Abstract... ii Innholdsfortegnelse... iv Figurliste... viii Tabelliste... viii Forkortelser... ix 1 Introduksjon... 1 1.1 Bakgrunn... 1 1.2 Formål... 1 1.3 Rammer... 1 1.4 Oppbygning... 2 2 Teori... 5 2.1 Toyota Production System... 5 2.1.1 Toyotas inspirasjonskilder... 5 2.1.2 Lean Production... 6 2.2 Lean Construction... 6 2.2.1 The Last Planner system... 7 2.2.2 Kontroll av arbeidslagene (Production unit control)... 9 2.2.3 Arbeidsflytkontroll (work flow control)... 1 2.2.4 Pull eller Puch... 12 2.2.5 Hindringsanalyser... 13 2.2.6 Samordne arbeidsmengde opp mot kapasitet... 13 2.3 Involverende planlegging i Veidekke Entreprenør AS... 14 2.3.1 Bakgrunn... 14 2.3.2 Forbedringsarbeid i Veidekke... 14 2.3.3 Hindringsanalyse... 15 iv 2.3.4 Arbeidsdeling i tid... 16
2.3.5 Plan- og møtestruktur... 16 2.3.6 Lappeteknikk... 18 2.3.7 Risikostyring... 19 2.4 Røstad Entreprenør AS... 2 2.4.1 Styrt praksis... 2 2.4.2 Generelt... 2 2.4.3 Prosjektleder... 21 2.4.4 Anleggsledelse... 21 2.4.5 Arbeidslag og basfunksjoner... 22 2.4.6 Underentreprenører... 23 2.4.7 Møtestruktur... 24 2.4.8 Planlegging og erfaringsinnhenting... 24 2.4.9 Risikostyring... 25 3 Metode... 27 3.1 Litteraturstudie... 27 3.2 Undersøkelser... 27 3.2.1 Ekskursjon: Fylkesvei 88 Hemnesberget... 28 3.2.2 Kvantitative undersøkelser... 29 3.2.3 Kvalitative undersøkelser... 29 3.2.4 Observasjoner... 3 3.3 Empiriske data... 31 3.3.1 Intervju Hemnesberget... 31 3.3.2 Intervju Tore Brekke, Veidekke... 35 3.3.3 Spørreundersøkelse... 35 3.3.4 Observasjoner... 37 4 Tilpasset plan- og møtestruktur... 39 4.1 Hovedfremdriftsplan... 4 4.1.1 Oppstartsmøte... 41 v
4.2 Faseplan... 42 4.2.1 Fasemøte... 43 4.2.2 Lappeteknikk... 44 4.3 6-ukersplan... 46 4.3.1 Driftsmøte... 46 4.3.2 Hindringsanalyse... 48 4.4 Lagsplan... 5 4.4.1 Fredagssamling... 5 4.4.2 Lagsmøte... 51 4.4.3 Morgenmøte... 51 4.5 Møter utenom plansystemet... 52 4.5.1 Byggemøte... 52 4.5.2 Ressursmøte... 52 4.5.3 Vernerunder... 52 4.6 Tilpasning til små prosjekter... 53 5 Diskusjon... 57 5.1 Implementering av Lean Construction... 57 5.1.1 Organisasjon... 57 5.1.2 Plan- og møtestruktur... 6 5.1.3 Buffer med sunne aktiviteter... 62 5.1.4 Lappeteknikk... 62 5.1.5 Hindringsanalyse... 63 5.1.6 Tilpasning til små prosjekter... 64 5.1.7 Sammenligning av strukturen hos mellomstore og store entreprenører i løsning av mellomstore prosjekter... 64 5.1.8 Riktig implementering... 65 5.1.9 Svakheter... 66 5.2 Arbeidet med oppgaven... 67 vi
5.2.1 Metoden... 67 5.2.2 Tilbakemeldinger... 67 5.3 Veien videre... 68 6 Konklusjon... 69 7 Forskning og utvikling, FoU... 71 7.1 Utviklingspotensialet i Lean... 71 7.1.1 Lean Construction i hele bransjen... 71 7.1.2 Ta ansvar for egen utvikling... 72 7.1.3 Spille på flere deler av markedet... 74 7.1.4 Konklusjon... 75 8 Referanser... 76 Vedlegg A: Artikkel... i Vedlegg B: Plakat... iv Vedlegg C: Modell for sikker og effektiv drift... vi Vedlegg D: Intervjuguide... vii Vedlegg E: Resultat spørreundersøkelse... xiii Vedlegg F: Spørreundersøkelse... xvii Vedlegg G: Oppstartsmøte... xxiii Vedlegg H: Fasemøte... xxiv Vedlegg I: Driftsmøte... xxv Vedlegg J: Fredagssamling... xxvi Vedlegg K: Lagsmøte... xxvii Vedlegg L: Morgenmøte... xxviii Vedlegg M: Lagsplan... xxix Vedlegg N: Skjema for hindringsanalyse... xxx Vedlegg O: Detaljert planoversikt... xxxi Vedlegg P: Intervju med Tore Brekke via mail... xxxii vii
Figurliste Figur 1-1 Oppbygningen av innholdet i oppgaven.... 2 Figur 2-1 Fords produksjonslinje (Lean Enterprise Institute, u.d.).... 5 Figur 2-2 The Last Planner system (Ballard, 2)... 8 Figur 2-3 The Lookahead Process: Make Ready by Screening & Pulling (Ballard, 2).... 1 Figur 2-4 A Pull System (Ballard, 2).... 12 Figur 2-5 A Traditional Planning System (Ballard, 2)... 12 Figur 2-6 Veidekkes oversikt over 7 forutsetninger for en sunn aktivitet (Veidekke Entreprenør AS, 215).... 15 Figur 2-7 Arbeidsfordeling i tid (Veidekke Entreprenør AS, 215).... 16 Figur 2-8 Plan- og møtestruktur (Veidekke Entreprenør AS, 215)... 17 Figur 2-9 Illustrasjonsbilde av lappeteknikk i bruk (Veidekke Entreprenør AS, 215).... 18 Figur 2-1 Organisasjonskart av Røstad Entreprenør AS... 21 Figur 2-11 Forberedelse før sprengning... 23 Figur 3-1 Observasjoner ute på prosjektet.... 3 Figur 3-2 Tradisjonell, manuell innmåling med GPS.... 33 Figur 3-3 HMS-tavle inne på spisebrakken.... 34 Figur 3-4 Byggemøte med representanter fra SVV og kommunen.... 38 Figur 4-1 Oversikt over tilpasset plan- og møtestruktur.... 39 Figur 4-2 Anleggsleder leder en befaring ute på anlegget.... 42 Figur 4-3 Illustrasjon av lappeteknikk.... 45 Figur 4-4 Hindringsanalyse (Systematisering av hindringer).... 49 Figur 5-1 Sammenligning av den gamle og den nye organisasjonsstrukturen i Røstad.... 59 Figur 5-2 Tidsperspektiv for ansvarsområdene.... 6 Figur 5-3 Strategiske planer, med geografisk avgrensede faser.... 61 Figur 5-4 Strategiske planer, med avgrensede faser i tid.... 61 Figur 5-5 Operative planer, rullerende planlegging hver uke.... 62 Figur 5-6 Lappeteknikk er et nyttig hjelpemiddel i fremdriftsplanleggingen.... 63 Figur 7-1 Staten vil ha færre og større kontrakter.... 72 Tabelliste Tabell 2-1 Oversikt over dagens møtestruktur i Røstad.... 24 Tabell 4-1 Ukeoversikt med alle møter... 47 viii
Forkortelser SJA HMS SHA RUH PPC PPU LPS IP SVV LCI Røstad Veidekke UE OPS VA Sikker jobbanalyse Helse, miljø og sikkerhet Sikkerhet, helse og arbeidsmiljø Rapport om uønsket hendelse Percent Plan Complete Prosent Plan Utført The Last Planner system Involverende Planlegging Statens Vegvesen Lean Construction Institute Røstad Entreprenør AS Veidekke Entreprenør AS Underentreprenør Offentlig Privat Samarbeid Vann og avløp ix
x
1 Introduksjon 1.1 Bakgrunn Under en praksisperiode hos Røstad Entreprenør AS sommeren 215 fikk Severin Brekkvassmo tilbud om å skrive bacheloroppgave for bedriften. Daglig leder Lars Petter Sjøvold hadde interesse for å se på mulige utviklingspotensialer i hvordan bedriften planla sine prosjekter. Han hadde fra sin tid i NCC Norge AS kjennskap til Lean Construction, og ønsket å se på mulighetene for å implementere denne tankegangen i Røstad. Severin la frem denne oppgaven for Øyvind S. Thøring etter sommeren og han hadde også interesse for å skrive om samme tema. 1.2 Formål Før oppgaveskrivingen startet ble oppgaven definert til å se på hvordan Involverende planlegging kunne brukes i Røstad, med tilpasning av metodikken og hvordan denne kunne implementeres. Denne problemdefineringen endret seg under det innledende arbeidet med oppgaven. Svalestuen fra Veidekke anbefalte the Last Planner system som et godt grunnlag for å sette seg inn i bruken av Lean Construction. Etter en gjennomgang av Ballards doktoravhandling (Ballard, 2) ble det enighet om å bruke Lean Construction med hovedfokus på Last Planner som det teoretiske grunnlaget. Veidekke har brukt mye ressurser på å tilpasse Last Planner til sin organisasjon. Dette arbeidet, Involverende planlegging, har vært brukt som en inspirasjon til vår tilpasning. Formålet med oppgaven ble å lage en tilpasset metode for fremdriftsplanlegging i små og mellomstore anleggsprosjekt, som er en nøkkel til å skape effektiv produksjon. 1.3 Rammer Teorigrunnlaget for oppgaven utvidet seg under det innledende arbeidet. Lean Construction og Last Planner system ble det nye hovedfokuset, med historikk tilbake til TPS. Involverende planlegging i produksjon inngår også som et bilde på hvordan dette er løst hos riksentreprenørene i Norge. Casestudiet av Røstad er begrenset til å se på hvordan de planlegger i dag. Under ekskursjonen til Hemnesberget var fokuset å undersøke hvordan dagens planlegging ble løst og hvordan informasjonsflyten var, for å ha et grunnlag til tilpasningen. Som supplement har observasjonene fra Styrt praksis, se kapittel 2.4.1, vært med på å bygge opp under funnene fra ekskursjonen. På grunn av begrenset tid er ikke metoden utprøvd og evaluert. Den er drøftet på grunnlag av teorien og casestudiet. Metoden skal være et hjelpemiddel til hvordan mellomstore anleggsentreprenører kan bruke og implementere Last 1
Planner til sin organisasjon, med en generell tilnærming. Diverse hjelpemidler i planlegging og ledelse presenteres også. 1.4 Oppbygning Introduksjon Teori Metode Tilpasset planog møtestruktur Analyse Bakgrunn Toyota production system Litteraturstudie Plan- og møtestruktur Diskusjon Formål Lean Construction Undersøkelser Hjelpemidler Konklusjon Rammer Last Planner System Empiri Tilpasning til små prosjekter Oppbygning Involverende planlegging Røstad Entreprenør AS Figur 1-1 Oppbygningen av innholdet i oppgaven. Strukturen i oppgavens innhold er illustrert i Figur 1-1. Kapittelinndelingen følger ikke denne inndelingen konsekvent. Kapittel 1: Introduksjon Definering av bakgrunnen og formålet med oppgaven. Omfanget av arbeidet og avgrensninger er beskrevet her. Oppbygningen til rapporten er også beskrevet. Kapittel 2: Teori I denne delen legges teorigrunnlaget for oppgaven frem. Dette kapittelet er resultatet av litteraturstudiet som ble gjennomført i starten av arbeidet med oppgaven. Det er de mest sentrale resultatene som har fungert som hovedkilder som er synliggjort her. Toyota Production system, Lean Construction, the Last Planner system og Involverende planlegging kan nevnes som de viktigste resultatene. 2
Kapittel 3: Metode Dette kapittelet er en detaljert beskrivelse av hvordan litteraturstudiene og casestudiet har blitt gjennomført. Under litteraturdelen er søkemåter beskrevet. For casestudiet er grunnlaget for valg av undersøkelsesmetoder beskrevet. Kapittel 4: Tilpasset plan- og møtestruktur Her legges løsningen på problemstillingen fram. Planstrukturen er beskrevet i detalj med alle tilhørende møter. Beskrivelse av rollene i organisasjonen er bakt inn i planstrukturen. Kapittel 5: Diskusjon I dette kapittelet er den tilpassede plan- og møtestrukturen i oppgaven drøftet opp mot teorigrunnlaget og casestudiet. Styrker og svakheter er diskutert. Eventuelle svakheter i valg og bruk av metode er også beskrevet i kapittelet. Kapittel 6: Konklusjon Konklusjonen i denne rapporten er en kort oppsummering av de viktigste momentene som har kommet frem. Kapittel 7: Forskning og utvikling, FoU Som en del av bacheloroppgaven skal det skrives et eget kapittel som berører minst ett av temaene innovasjon, utvikling, forskning og entreprenørskap. I dette kapittelet er flere utviklingspotensialer ved bruk av Lean i anleggsbransjen diskutert. 3
4
2 Teori 2.1 Toyota Production System Taiichi Ohno (1912-199) ble født i Dalian øst i Kina og regnes som en av foregangspersonene bak det vi i dag kjenner som Toyota Production System (The Economist, 29). Han startet hos Toyota i 1932 etter endt skolegang ved Nagoya Technical High School. Toyota familien drev den gang et selskap som het Toyota Automatic Loom Works, før virksomheten ble solgt til det britiske selskapet Platt Brothers. Det var da familien bestemte seg for å investere pengene sine i produksjon av motoriserte biler. Ohno ble med over til det nye selskapet med stilling som ingeniør i produksjonsavdelingen. Under andre verdenskrig gjorde industrien i Amerika enorme fremskritt og Detroit ble det nye industrisentrumet. Sjefen for Toyota kom da med anmodning om at selskapet innen tre år skulle ta igjen forspranget til amerikanerne. Ohno mente hovedgrunnen til at Toyota lå etter USA var ineffektivitet og tap i produksjon. Han begynte derfor å se på mulighetene for å bedre effektiviteten og eliminere årsakene til tap i produksjonen han hadde ansvaret for. Dette er bakgrunnen og selve ryggraden i Toyota Production System, TPS, som han sammen med blant annet Shigeo Shingo utviklet fra 1949 frem til 1975 (Strategos Inc, 216). Ohno har også gitt ut flere bøker om styring og planlegging av produksjonsbasert industri. Den mest kjente er Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production fra 1988. Det er Ohno som først nevnte de syv formene for tap, «mudo» på japansk, som vi kommer tilbake til senere. 2.1.1 Toyotas inspirasjonskilder Det skal nevnes at det finnes mye lignende metodikk som japanerne brukte som grunnlag når de utviklet TPS. På 189-tallet dukket det opp ingeniører innenfor industrien som begynte å se på arbeidsmetoder og standardisering av disse (Strategos Inc, 216). Før dette hadde industrien stort sett bestått av folk med idéer som utviklet individuelle metoder for å produsere hvert enkelt produkt. I 191 kom Henry Ford på banen og var blant de første som hadde en klar strategi for hvordan det skulle produseres best mulig, se Figur 2-1. Mange ser på Ford som den første som brukte slik metodikk i sin helhet. Med Fords suksess var det selvfølgelig mange som ville kopiere hans Figur 2-1 Fords produksjonslinje (Lean Enterprise Institute, u.d.). 5
løsninger og lignende metodikker ble videreført i den amerikanske industrien de neste tiårene. Det var disse løsningene japanerne begynte å studere for å forbedre sin egen produksjon. De så raskt at Fords metode hadde flere svakheter og utviklet derfor flere forbedringer (Howell, 1999). 2.1.2 Lean Production Med implementering av disse nye strategiene og metodene løftet japanerne industrien sin til et høyere nivå en vestens. Amerikanerne hadde levd godt under gullalderen og utviklingen hadde stagnert litt i forhold til i Japan. På 198 tallet hadde flere amerikanske konsern som General Electric og Omark Industries stor suksess og alle de har nevnt TPS som en av de mest essensielle kildene til den metodikken de hadde brukt. I 199 ga James P. Womack ut boken The Machine that changed the world, som handlet om den globale bilkrigen og hvordan den forandret industrien. Womacks samarbeidsparter John Krafcik var den første som tok i bruk uttrykket Lean Production (Lean Enterprise Institute, u.d.). 2.2 Lean Construction Lean Production har ført til en revolusjon innenfor produksjon i industrien. Lean tankegang har endret hvordan designprosessen gjennomføres og hvordan selve monteringslinjene driftes. Fokuset på arbeidsflyt og å skape sunne aktiviteter har bedret effektiviteten i mange store selskaper. Uttrykket sunne aktiviteter blir brukt av Veidekke og vil si ferdig planlagte aktiviteter der alle hindringer er fjernet. Flere innovatører i byggebransjen har prøvd å implementere nye arbeidsmetoder hentet fra industrien, men har møtt mye motstand. Tidligere forskning rundt effektiviteten i byggebransjen viste at kun 54 % av arbeidsoppgavene formennene hadde planlagt i løpet av uka faktisk ble gjennomført (Ballard, 2). Det var lite fokus på forbedring av effektiviteten og bedriftene følte det trygt å bruke de metodene de var kjent med. En av hovedgrunnene til at nye metoder ble avslått var at bransjen mente systemene som ble brukt i industrien ikke kunne overføres til prosjektbasert industri. I industrien produseres det på en fast lokasjon, etter et fast system, i samme rekkefølge. Produksjonstiden per vare er forutsigbar og antall varer som skal produseres er kjent. Dette i motsetning til byggebransjen, der produksjonen er prosjektbasert. Der vil det være variasjoner fra prosjekt til prosjekt hvor lang tid hver fase/prosess tar. Et eksempel på dette er plasstøp, der man ikke vet omfanget før arbeidet er ferdig. Det kan dukke opp ekstra arbeid i løpet av produksjonen og det er vanskeligere å detaljplanlegge fremdriften i slike prosjekter. I 1997 ble Lean Constuction Institute, LCI, stiftet av Glenn Ballard og Greg Howell (Lean Construction Institute, u.d.). De ville videreutvikle og tilpasse filosofien bak Lean 6
Manufacturing til prosjektbasert produksjon og spre kunnskap rundt temaet. De så et tydelig behov for forbedringer i bransjen og mente potensialet i en slik metode var stort. I tillegg ville de forbedre forståelsen av byggebransjen og hvordan organiseringen av prosjektene påvirker effektiviteten. Ballard og Howell mente nøkkelen for å lykkes lå i å involvere brukerne fra et tidlig stadium. Hvis de fikk med seg selskaper som var villige til å prøve ut metodikken i sine prosjekter og var villige til å dele erfaringene de gjorde med de andre medlemmene av instituttet ville de få en god plattform for å videreutvikle metodene, slik at utbyttet ble størst mulig for brukerne. Dette arbeidet har gitt meget gode resultater verden over. Hovedprinsippene bak Lean Construction er å skape mest mulig verdi for kundene. Dette vil være tiltakshaveren på byggeprosjekter. I tillegg skal produksjonen organiseres slik at man minimerer kildene til tap i produksjonen. Ballard og Howell mener nøkkelen ligger i denne tankegangen fordi det er der forbedringspotensialet er størst. Derfor kalles slike prosesser ofte for forbedringsarbeider på norsk. Viktige momenter det fokuseres på i Lean er (Lean Construction Institute, u.d.): At anleggsplassen og arbeidet et organisert slik at det på best måte avdekker kundens behov og tilpasses kundens krav. Arbeidet skal struktureres slik at verdiskapningen blir størst mulig for kunden og at kildene til tap elimineres i størst mulig grad. At fokuset skal være å bedre ytelsen til prosjektet som helhet, fordi dette er mer effektivt enn å fokusere på lavere kostnader og å jobbe raskere. At prosessen hele tiden måles og vurderes. Eventuelle justeringer bør foretas ut fra et godt erfaringsgrunnlag. Det er viktig å ikke låse planleggingen gjennom hele utførelsen. 2.2.1 The Last Planner system LPS er et planleggingssystem i produksjon som ligger under Lean Construction. Glenn Ballard presenterte systemet i en doktoravhandling (Ballard, 2). Resterende beskrivelser av the Last Planner system, LPS, er i hovedsak hentet fra denne avhandlingen. LPS kan best forstås som en mekanisme for å forvandle det som bør gjøres, til noe som kan bli utført. Gjennom denne prosessen fjerner man hindringer og lager sunne aktiviteter som er klare til å utføres. Systemet er bygd opp slik at ukeplanene kun skal baseres på sunne aktiviteter. En sunn aktivitet er en aktivitet der alle hindringer er fjernet og man vet at den kan gjennomføres. Det vil si blant annet at alle ressurser, som mannskap, materiell, tid og tillatelser, må være tilgjengelig før aktiviteten blir sunn. 7
Uttrykket «Last Planner» betyr siste planlegger. I anleggsbransjen vil dette bety formann eller bas. Dette kan også være en gruppe. Kravet er at dette leddet skal planlegge fysisk og konkret arbeid, ikke nye aktiviteter. Ukeplanene som er planlagt ut fra de sunne aktivitetene skal forplikte «Last Planner» til hva som faktisk vil og skal bli gjort. De overliggende planleggingsnivåene skal drive planleggingen under seg. De skal lage overordnende planverk som skal sette rammene for de mer detaljerte planene. Uttrykket ble først brukt av Ballard og Howell i 1994. Ballard har beskrevet fasene i metodene ut fra hvor nøyaktig de er planlagt. For å skape best mulig arbeidsflyt på prosjektet er det viktig at det kun er de sunne aktivitetene som blir lagt inn i ukeplanen. Mønsteret Ballard har beskrevet er Should-Can-Will-Did. Figur 2-2 The Last Planner system (Ballard, 2) Dette kan best forstås som en mekanisme der aktivitetene man planlegger utvikler seg gjennom hele den rullerende planleggingen. «Bør» er de oppgavene som er definert i hovedfremdriftsplanen og faseplanene. I den videre planleggingen jobbes det med å kartlegge hindringer og påse at alle nødvendige ressurser er tilgjengelige. Når alt dette er på plass vet man at aktiviteten «kan» gjennomføres. Da har man en sunn aktivitet. Videre blir de sunne aktivitetene plassert inn i periode- og ukeplaner og «skal» da utføres i nærmeste fremtid. Arbeidslagene utfører da i teorien godt planlagte aktiviteter til riktig tid i henhold til planen. Når aktivitetene blir lagt inn på ukeplanen får fagarbeiderne mulighet til å gi tilbakemeldinger før planen blir fastsatt. Slik forplikter fagarbeiderne seg til hvilket arbeid som «vil» bli utført. På samme måte forplikter «Last Planner» seg til hva som kan gjøres når han legger inn aktivitetene på ukeplanen. Tilbakemeldingene på lagsnivå er beskrevet nærmere under arbeidslagskontrollen. Små og enkle jobber trenger ikke nødvendigvis planlegging på like 8
mange nivå. Nivåene i planleggingen kan tilpasses prosjektet, men tankegangene i LPS bør være tilstede også i de tilpassede strukturene. LPS kan også ses på som filosofi, regler og prosedyrer som er bygget på fokuset rundt arbeidsflyt mellom arbeidslagene, ikke fokus på selve arbeideren. Dette innebærer også en rekke verktøyer som kan brukes til støtte i implementering og bruk av disse prosedyrene. Videre vil de to hovedelementene i systemet, kontroll av arbeidslagene og kontroll av arbeidsflyten, beskrives. 2.2.2 Kontroll av arbeidslagene (Production unit control) Hensikten med denne kontrollen er å skape gradvis bedre oppgaver frem til de skal utføres, gjennom en pågående læringsprosess og korrigerende tiltak. LPS bygger på en filosofi som innebærer rullerende planlegging, der nye momenter kommer inn etter hvert som produksjonene skrider frem og planene blir tilpasset dette fortløpende. Derfor er tilbakemeldingene fra arbeidslagene, om hvor godt planlagt aktivitetene var og hvor mye de fikk utført, svært viktig. De viktigste kvalitetskriteriene til en aktivitet er: Om arbeidsoppgaven er godt definert Om riktig del av jobben er planlagt. Det vil si at arbeidet som er planlagt stemmer overens med interne planer, målsetninger og strategier. Riktig mengde arbeid er planlagt At arbeidet som er planlagt er praktisk gjennomførbart. Dette innebærer at foreliggende arbeidsoppgaver er utført og at alle nødvendige ressurser er tilstede. For å kontrollere planleggingen utført av anleggsleder og driftsleder ser man på hvor mange av de planlagte aktivitetene som ble gjennomført. Målingene kalles «Percent Plan Complete», PPC, eller prosent plan utført, PPU, på norsk. Dette er antall utførte aktiviteter dividert på totalt antall planlagte aktiviteter. PPU bør ligge på 8-9% for at prosjektet kan sies å være godt planlagt. Hvis prosentandelen blir enda høyere og nærmer seg 1% er det planlagt for lite arbeid og arbeidslagene har hatt noe dødtid. Er derimot verdien under 8% betyr dette at mye planlagt arbeid ikke har blitt gjennomført (Ballard, 2). PPU er ikke et direkte mål for produktiviteten, men mere et mål på planpåliteligheten. Det er viktig å finne hovedgrunnene til at planlagte aktiviteter ikke blir gjennomført, for å kunne endre og forbedre planleggingen videre i prosjektet eller før neste prosjekt. 9
Det er flere mulige årsaker som ofte fører til lave gjennomføringstall: Feil informasjon gitt til «Last Planner». Det kan dreie seg om tidligere aktiviteter som viste seg ikke å være ferdigstilt. Feil kriterier for kvalitet ble lagt til grunn, f.eks. for mye arbeid ble planlagt. Dårlig koordinering av delte ressurser, mangel på f.eks. ressursplan innad i bedriften. Endring av prioritet. Store deler av arbeidskraften ble flyttet til andre oppgaver. Under utførelsen oppdages feil i prosjekteringen eller feilleveranser. Finner man slike tydelige årsaker er dette nøkkelen man er ute etter for å heve produktiviteten i neste prosjekt/fase. 2.2.3 Arbeidsflytkontroll (work flow control) Denne rutinen har som hensikt å bidra proaktivt i å bedre arbeidsflyten i organisasjonene og mellom arbeidslagene. Dette innebærer god flyt i prosjektering, leveranser og utførelse fra arbeidslagene. Det er de øvre leddene i planleggingen (driftsleder/anleggsleder) som skal se lengst fremover i prosessen og dermed også har ansvaret for arbeidsflyten. De øvre nivåene driver planleggingen på lavere nivå. Fremdriftsplaner og faseplaner (langtidsplaner) har 1 Figur 2-3 The Lookahead Process: Make Ready by Screening & Pulling (Ballard, 2).
tradisjonelt sett innenfor industrien hatt som intensjon å kartlegge hva som bør gjøres til enhver tid. Men innenfor LPS tankegangen har disse planene flere funksjoner. De skal definere aktivitetene, analysere eventuelle hindringer som er tilstede, og se på arbeidsmengde opp mot kapasitet. Ballard har kalt denne prosessen Lookahead planning. Hvor langt fram man skal planlegge kommer an på type prosjekt og prosjektets kompleksitet, men man ser stort sett mellom 3 til 12 uker fremover i tid. Aspekter som spiller inn på perspektivet er hvor lang tid det tar å innhente nødvendig informasjon og hvor lang tid man bruker på å skaffe materiell og utstyr. I tillegg spiller påliteligheten i planleggingen inn. Er usikkerheten stor vil dette påvirke graden av brukbar informasjon for aktivitetene langt frem i tid. «Lookahead» prosessen kommer etter hovedfremdriftsplanen og innbefatter en grov oppdeling av prosjektet i faser (faseplaner) og utkikksplaner. Arbeidsmetoden i prosessen er rullerende. Det vil si at man hele tiden ser på kvaliteten på planene man ender opp med og gir tilbakemeldinger på eventuelle forbedringer eller justeringer som kan heve påliteligheten til planene. Som et utgangspunkt for å tilrettelegge for best mulig pålitelighet stilles det krav til aktivitetene for at de skal bli tatt med i den videre planleggingen. 1. krav: Aktiviteten skal ikke være med i hovedplanen om pålitelig informasjon tilsier at aktiviteten ikke bør gjennomføres, eller ikke kan bli gjennomført. 2. krav: Aktiviteten får være med i planleggingsvinduet bare hvis planlegger er overbevist om at aktiviteten kan gjøres sunn i tide. 3. krav: Aktiviteten tillates kun å tas inn i ukeplanene hvis alle hindringer er fjernet. Det vil si at aktiviteten faktisk er sunn. For å overholde disse forutsetningene kom Ballard og hans medarbeidere frem til at planleggingsprosessen måtte inneholde følgende gjøremål: Skape en buffer med sunne aktiviteter som kan brukes i videre planlegging. Dette kalles «workable backlog» i LPS Utarbeide mer detaljerte planer for hvordan arbeidet skal gjennomføres ut fra hovedplanen og dele opp i operasjoner/faser. Revidere planer på høyereliggende nivåer hvis dette er nødvendig (rullerende planlegging). Arbeidsflyten skal tilpasses arbeidskapasiteten. Se på rekkefølge i arbeidsflyten og hvilken produksjonshastighet man har. 11
2.2.4 Pull eller Puch For å utdype litt rundt bakgrunnen for Last Planner-metoden skal vi se på to ulike måter å tenke på når det gjelder arbeidsplanlegging. Pulling er en metode for å innhente informasjon og opplysninger i produksjonsprosessen, der man skal dra kunnskap ut av underliggende og utførende ledd. Som nevnt tidligere er fokuset at aktiviteter som tas inn i planlegging skal være mulige å gjennomføre. At man fokuserer på gjennomførbarheten av aktivitetene er en av styrkene til Pull metoden og en viktig del av det å gjøre aktivitetene sunne. Dette løses ofte ved såkalt bakoverplanlegging. Det vil si at man planlegger de tidsmessig siste aktivitetene i prosjektet først og jobber seg systematisk bakover. Slik planlegger man da hele prosjektet motsatt veg. For å få til dette må man ta med utførende ledd i planleggingen for å kontrollere at aktiviteten er gjennomførbar og at de gir god arbeidsflyt. Pull planning krever høyt detaljnivå og er krevende for organisasjonen. I motsetning til Pull har vi Push. Dette er den tradisjonelle og mest brukte metoden i prosjektbasert produksjon. Her bestemmes og planlegges alt på et høyere nivå og planverket skyves ned på de utførende enhetene. De høyere nivåene kartlegger hva som bør utføres. De lavere nivåene får lite mulighet til å komme med sine innspill rundt løsningene. Ut fra hva de ser bør gjøres, lages planene for hva som skal utføres uten at det skjer systematisk arbeid for å finne ut Figur 2-4 A Pull System (Ballard, 2). Figur 2-5 A Traditional Planning System (Ballard, 2). hva som kan utføres og videre hva som vil bli gjort. Dette er en enklere metode som krever mindre av organisasjonen som skal planlegge. Arbeidslagene forplikter seg ikke til planene på samme måte og påliteligheten i planleggingen blir lavere. Ved en slik planleggingstankegang er fokuset rettet mot måloppnåelse og leveringsfrister, ikke arbeidsflyten. 12
2.2.5 Hindringsanalyser Dette hjelpemiddelet har blitt nevnt tidligere og er en viktig del i arbeidet med å klargjøre de ulike aktivitetene for den detaljerte delen av planverket. Målet med bruk av hindringsanalyser er for eksempel at leverandørene skal planlegge produksjon og leveranse av varer tidsnok til at din organisasjon får tidlig varsel om feil, og forhåpentligvis får nok tid til å gjøre eventuelle endringer i planleggingen hvis behov. Man sier at man fjerner hindringen ved å løse usikkerheten rundt delproduktet som må være på plass før man får gjennomført det respektive arbeidet. Alle aktiviteter har ulike hindringer. LPS definerer ni hovedgrupper av hindringer: Forutgående aktivitet må være utført Kontrakt Prosjektering Tegningsgrunnlag Materialer må være på plass Nødvendig utstyr må være effektivt, sikkert og klart til bruk. Nok tilgjengelig mannskap til å utføre jobben Det må være plass til å gjennomføre aktiviteten. For eksempel under bygging av et lite bad. Der kan ikke rørleggeren drive med sitt arbeid samtidig som mureren legger flis på gulvet. Ytre forhold, alle de andre aspektene som man ser kan forstyrre gjennomføringen av arbeidet. 2.2.6 Samordne arbeidsmengde opp mot kapasitet Å samordne arbeidsmengde opp mot kapasitet er også et verktøy som er viktig å ta i bruk for å sikre god arbeidsflyt på prosjektet. Tilpasses arbeidsmengden etter hvor mye utførende enheter selv gir tilbakemelding om at de er kapable til å utføre, øker produktiviteten til hele organisasjonen. Alle leddene er avhengige av hverandre og man får utført mere arbeid når påliteligheten i planleggingen økes. Prøveprosjektene viser at syklustiden per oppgave også påvirkes av dette (Ballard, 2). At man lytter til erfaringene som blir gjort på bakkenivå og evner å kartlegge grunnene til hvorfor planlagte aktiviteter ikke blir gjennomført er viktig for å kunne utvikle påliteligheten i positiv retning. 13
2.3 Involverende planlegging i Veidekke Entreprenør AS 2.3.1 Bakgrunn Konsernet Veidekke ASA er delt inn i Entreprenør, Eiendom og Industri (Veidekke ASA, 215). Veidekke konsernet opererer landsdekkende i Norge og Danmark, og i noen deler av Sverige. De er en av Skandinavias største entreprenører og eiendomsutviklere. Veidekke Entreprenør AS er Norges største entreprenør. De driver både med bygg- og anleggsvirksomhet, hvorav 67% av omsetningen er innen bygg og 33% av omsetningen er innen anlegg (tall fra 215). Byggevirksomheten består i hovedsak av oppføring av næringsbygg, boliger, skoler og andre offentlige bygg, mens anleggsvirksomheten består av prosjekter innen samferdsel, vann- og vindkraft, industrianlegg og andre anlegg. Videre vil Veidekke Entreprenør AS benevnes som Veidekke. 2.3.2 Forbedringsarbeid i Veidekke Veidekke har siden de startet hatt fokus på involvering og samarbeid med kunder, leverandører, medarbeidere og eiere. Som en del av denne strategien har medarbeidere vært medeiere i selskapet helt siden 196-tallet. Med dette håper Veidekke å skape engasjement, innflytelse og forståelse for den daglige forretningsvirksomheten. Veidekke jobber kontinuerlig med et forbedringsarbeid for den prosjektbaserte virksomheten. Som en del av dette arbeidet har Veidekke tatt i bruk prinsipper og metoder fra Lean Construction. De har brukt dette og utviklet sin egen metodikk som de kaller Involverende planlegging, IP. Dette er en metodikk for å drive fremdriftsplanlegging i prosjektbasert produksjon. Hovedmålsettingen med IP er å redusere tapt tid, redusere risiko og skape flyt i produksjonen (Veidekke Entreprenør AS, 216). For å nå disse målene mener de at alle må delta i å planlegge egen hverdag. Veidekke er også en aktiv bidragsyter i organisasjonen Lean Construction Norge (Lean Construction Norge, 212) og i BIA-programmet, Brukerstyrt Innovasjonsarena, hos Forskningsrådet. Sistnevnte har blant annet delfinansiert et prosjekt der studenter har observert arbeidsflyten ute på byggeprosjekter (Jakobsen, 212). Veidekke startet med involverende planlegging rundt 26. I perioden 26-28 prøvde de denne metodikken ute på prosjekter og i perioden 28-21 ble det også igangsatt flere læreprosjekter. Nå i dag er IP en utbredt metodikk i hele Veidekke Entreprenør, og anbefales brukt på alle prosjekter. Veidekke har laget to veiledningshefter for IP, en i prosjektering og en i produksjon. Involverende planlegging i produksjon (Veidekke Entreprenør AS, 215) brukes som utgangspunkt i videre beskrivelse av IP. 14
Involverende planlegging dreier seg om: (sitat) At planer lages i fellesskap av dem som skal gjøre arbeidet. At alle har kjennskap til og innflytelse på egne arbeidsoppgaver. Å lage planer gjennom å gi gjensidige løfter. Rullerende planlegging og økt detaljering av planen jo kortere tid det er til arbeidet skal utføres. Å fjerne hindringer og farer systematisk slik at kun sunne og sikre aktiviteter kommer til utførelse. Når planlagte aktiviteter ikke blir gjort, finn årsaken og eliminer hindringene lær av avvik. At ulike plannivå har ulike eiere. IP bruker prinsippene bak Lean, der man fokuserer på samarbeid og å unngå hindringer istedenfor å øke arbeidsintensiteten til den enkelte. Ute i prosjekter er produksjonen satt sammen av en kjede av arbeidsaktiviteter som er direkte avhengige av hverandre. Summen av og samvirket mellom de ulike forsinkelsene vil derfor bestemme flyten og den totale fremdriften i produksjonen. Veidekke legger derfor stor vekt på samspillet mellom de overordnede strategiske planene og de løpende operative planene. De planlegger rullerende for å få best mulig flyt, innenfor de fastsatte milepælene i faseplanen. Beslutninger skal ikke tas så tidlig som mulig, men heller på riktig tidspunkt. Tidlig i planleggingsprosessen gjør man et overslag på tid- og ressursbehov på hver enkelt aktivitet. Disse er som regel ganske nøyaktige. Problemene oppstår først når det dukker opp uforutsette hindringer som gjør at arbeidet må settes på vent. Da er det viktig at man har en buffer av sunne aktiviteter, «workable backlog», der man kan benytte ressursene, til det opprinnelig påbegynte arbeidet kan fortsette. 2.3.3 Hindringsanalyse Veidekke har definert syv forutsetninger for en sunn aktivitet, som er basert på de ni forutsetningene fra Last Planner. At en aktivitet er sunn vil si at den kan gjøres uhindret. Den skal utføres effektivt, med riktig kvalitet og på en måte som ivaretar kravene til HMS. Det starter med de forutgående aktivitetene. Disse må være helt ferdige og ha den riktige kvaliteten. Deretter må tilstrekkelig informasjon være tilgjengelig, slik som tegninger og datablader. De tre neste punktene omhandler Figur 2-6 Veidekkes oversikt over 7 forutsetninger for en sunn aktivitet (Veidekke Entreprenør AS, 215). 15
ressursene som trengs for å utføre arbeidet. Materialer av riktig kvalitet og mengde må være tilgjengelig på arbeidsstedet, samt kvalifisert mannskap med riktig kompetanse og kapasitet. Arbeidsutstyr og nødvendig sikkerhetsutstyr skal være tilgjengelig. Deretter må arbeidsområdet og området rundt være ryddet og klargjort. Den syvende forutsetningen er ytre forhold. Herunder inngår blant annet alle godkjenninger og tillatelser. Alle disse syv forutsetningene må være oppfylt for at en aktivitet skal kunne karakteriseres som sunn. 2.3.4 Arbeidsdeling i tid En fastsatt struktur på tidsperspektivet i planleggingen er en viktig faktor for å lykkes med IP. Hvert enkelt ledelsesnivå skal planlegge i et bestemt tidsperspektiv. Veidekke har valgt en struktur som vist i figur 2-7. Figur 2-7 Arbeidsfordeling i tid (Veidekke Entreprenør AS, 215). 2.3.5 Plan- og møtestruktur IP deler inn planstrukturen i to nivåer; strategiske og operative planer. De strategiske planene er overordnede og setter retningslinjene for prosjektet. Denne planleggingen skjer kun én gang, i starten av hver fase, så sant det ikke blir store endringer i de operative planene som krever endringer. Herunder inngår hovedfremdriftsplan og faseplaner. 16
Figur 2-8 Plan- og møtestruktur (Veidekke Entreprenør AS, 215). Hovedfremdriftsplan Før prosjektstart har prosjektleder ansvar for at det blir utarbeidet en hovedfremdriftsplan. Dette skjer i samarbeid med kunden og vil som oftest ligge som en del av tilbudsdokumentene. Den er delt inn i fag og hovedfaser, og fastsetter milepælene i prosjektet. Den skal også synliggjøre identifiserte farer og vurdere risikoen rundt hovedaktivitetene. Hovedfremdriftsplanen legger grunnlaget og brukes som utgangspunkt for de underordnede planene. Faseplan - Faseplanmøte I oppstartsfasen av prosjektet blir det holdt et faseplanmøte, der både anleggsleder, formenn og bas fra både Veidekke og underentreprenører deltar. Der blir det utarbeidet en faseplan for hver fase i prosjektet. Disse fasene er bestemt i hovedfremdriftsplanen. Ved utarbeidelse av faseplanene skal rekkefølgen på hovedaktivitetene til alle fag bestemmes. Her må det koordineres slik at alle fag kommer inn på riktig tidspunkt til de aktuelle arbeidsoppgavene. Som hjelpemiddel til dette brukes lappeteknikk. Dette utdypes i kapittel 2.3.11. Under arbeid med faseplanene skal også ressursbruken for de forskjellige hovedaktivitetene planlegges, for å nå milepælene til riktig tid. Anleggsleder er ansvarlig for disse planene, i samarbeid med prosjektleder. Utkikksplan Driftsmøte Utkikksplan er en plan som ser 5-9 uker frem i tid. Denne skal sikre selvstendige aktiviteter og kontrollere arbeidsflyten i prosjektet, samt kartlegge behovet for Sikker jobbanalyse, SJA, for aktivitetene. Utkikksplanen er den øverste operative planen og baserer seg på løpende planlegging gjennom prosjektet. Det er anleggsleder som er ansvarlig for denne planen og den 17
blir utarbeidet ved driftsmøter, der anleggsleder, formenn og eventuelt prosjekteringsleder deltar. Underentreprenører skal også være representert ved egne prosjekteringsledere. På disse ukentlige møtene er hindringsanalyse med de 7 forutsetningene et viktig verktøy for å vurdere alle aktivitetene. Veidekke bruker prosjektstyringsprogramvaren MS Project til å lage utkikksplanene. For å oppnå en felles forståelse presenteres disse i plenum på driftsmøtene. Ukeplan Basmøte Ukeplanen skal beskrive aktiviteter med oppstart 2-4 uker frem i tid og gjøre de klare for utførelse. Denne planen er det formennene som har ansvar for, i samarbeid med basene. Tilhørende møtes kalles basmøter og holdes en gang per uke. Her blir det blant annet benyttet systematisk hindringsanalyse for å klargjøre aktivitetene. SJA blir også laget etter basmøtene. Lagsplan Lagsmøte Lagsplanen er den siste planen og omhandler alle aktiviteter i inneværende uke. Hver fredag blir det først avholdt en bassamling, som en forberedelse til lagsmøtet. Der går formannen og basene gjennom alle aktivitetene. I fellesskap fordeles ansvar og arbeidsoppgaver som danner lagsplanen. Deretter holder basene et lagsmøte hver mandag for alle fagarbeiderne, der de gjennomgår planen. Hver morgen har fagarbeiderne selv et kort morgenmøte for å gjennomgå dagens oppgaver og risikoen tilknyttet disse. 2.3.6 Lappeteknikk Lappeteknikk er et hjelpemiddel Veidekke bruker under faseplanmøtet. Teknikken har sine røtter fra Lean Construction og Last Planner, og er en del av Pull Planning. Alle fag skal være representert på dette møtet, med formenn og basene. Deltakerne fra de forskjellige fagene skriver først opp på post-it lapper alle selvstendige aktiviteter. Dette er aktiviteter de kan gjøre uavbrutt av andre fag. Som eksempel bruker Veidekke bygging av en Figur 2-9 Illustrasjonsbilde av lappeteknikk i vegg. Montering av sviller og stendere er i dette tilfellet bruk (Veidekke Entreprenør AS, 215). en selvstendig aktivitet. Det samme gjelder montering av gipsplatene. Hele veggen betraktes ikke som en selvstendig aktivitet, da flere fag må inn mellom arbeidet til tømreren. Lappene er også fargekodet etter de forskjellige fagene for enkelt å synliggjøre avhengighetene. Hvert fag presenterer kort sine aktiviteter, før alle i fellesskap blir enige om rekkefølgen til aktivitetene. Til slutt må faseplanen kontrolleres opp mot hovedfremdriftsplanen og eventuelt justeres etter den. 18
Veidekke viser til flere gode fordeler ved bruk av lappeteknikken. Alle fag vil da bli involvert i planleggingen, slik at alle føler eierskap og forpliktelser til planen. Man får en bedre oversikt over alle aktivitetene og hvilken rekkefølge disse aktivitetene må ha. Man kan også dra nytte av et bredt mangfold av kompetanse gjennom de som faktisk skal utføre jobben, for å skape en realistisk og pålitelig plan. 2.3.7 Risikostyring Fra 214 har Veidekke også implementert et system for risikostyring som er fullt og helt integrert med IP. Dette vil si at de har tilhørende HMS- og risikovurderinger i de forskjellige plannivåene og møtene, og at risikostyringen er en del av fremdriftsplanleggingen. Vedlegg C: Modell for sikker og effektiv drift, er et utklipp fra Veidekkes veileder. Her er risikostyringen konkretisert som en egen kolonne til høyre i tabellen. Nedover i plannivåene blir det gradvis større detaljeringsnivå, og nye aktiviteter og farer blir dermed synlige. Dette krever en risikovurderingen på hvert nivå av planleggingen. 19
2.4 Røstad Entreprenør AS 2.4.1 Styrt praksis Røstad Entreprenør AS, heretter benevnt Røstad, blir brukt blir brukt i casestudien. Sommeren 215 hadde Severin Brekkvassmo praksis hos Røstad og gjennomførte faget Styrt praksis der. Dette er et valgfag ved NTNU, tidligere HiST, med omfang 1 studiepoeng. Faget gikk ut på at studenten selv fant en aktør å gjennomføre praksis hos. Ved oppstart av perioden inngikk aktøren og studenten en avtale, der aktøren forpliktet seg til å gi studenten relevante arbeidsoppgaver i forhold til utdanningen. Perioden skulle inneholde både praksis i produksjon og i anleggsledelse. Det faglige utbyttet av praksisen var avhengig av studentens innsats, men skolen satte detaljerte mål for hva studenten burde få innblikk i (Mortensen, 215). Det ble derfor studentens ansvar å nå disse målene. Etter endt praksis skulle utbyttet legges frem i en rapport der studenten beskrev sine erfaringer rundt målene. Dette innebar en detaljert beskrivelse av hovedtemaene parter og ansvarsområder, organisering og styring av produksjon, produksjonsteknikk og arbeidsmiljø. Rapporten til Severin inneholder derfor relevant informasjon som er benyttet i videre beskrivelse av Røstad som organisasjon (Brekkvassmo, 215). 2.4.2 Generelt Røstad er en middels stor anleggsentreprenør med ca. 45 ansatte og har sitt hovedkontor på Verdal i Nord-Trøndelag. Bedriften har primært sett utført oppdrag i området Steinkjer-Verdal- Levanger, men i senere tid har de også hatt et oppdrag i Nordland på Hemnesberget. Det er dette prosjektet som er referansegrunnlaget i oppgaven. Røstad løser i hovedsak hovedentrepriser i sitt nærområde, men har også utført mindre totalentrepriser, som regel med støtte fra konsulentforetak. Innenfor anleggsprosjekter i Nord-Trøndelag er Statens Vegvesen, fylkeskommunen og kommunene de viktigste oppdragsgiverne. De har jevnlig kontrakter som ute på anbud og dette er jobber Røstad har løst flere av. Statens Vegvesen, SVV, er den aller største oppdragsgiveren ettersom de er byggherre ved alle veiprosjekter for stat og fylkeskommune. Fylkeskommunen og kommunene har en del skole og boligprosjekter som Røstad erfaringsvis kan utføre grunnarbeidene på, samt rehabilitering eller nyetablering av gater og VA-nett. Røstad hadde en driftsinntekt på 72 222 kr i 214 og 86 458 kr i 213 (Proff, 215). Den største enkeltkontrakten Røstad har hatt så langt er utbyggingen av E6 nord for Harran i Nord-Trøndelag. Dette var en jobb til 76 millioner kr (Statens Vegvesen, 211). Organisasjonsstrukturen i Røstad er illustrert i Figur 2-9. 2