Nordisk statistikermøte 2013, tema 1. Rammeverk Effektivisering av HR-forvaltningen Jan Byfuglien jby@ssb.no og Ingvild Maanum Møller imm@ssb.no, Seksjon for personal og kompetanse, Statistisk sentralbyrå Menneskene er motoren i organisasjonen: For alle organisasjoner er det en stadig utfordring å arbeide mer effektivt og sikre kontinuerlig forbedringsarbeid. Dette gjelder ikke minst HR enheter som både selv skal utføre sine tjenester på en mest mulig effektiv og brukerrettet måte, og samtidig være en aktiv partner når det gjelder å bidra til organisasjonsutvikling og prosessforbedring i organisasjonen som helhet. Personalseksjonen i Statistisk sentralbyrå (SSB) har i en periode forsøkt å utnytte prinsipper og metoder basert på Lean i sitt forbedringsarbeid. Samtidig står SSB som helhet overfor betydelige utfordringer som vil kreve målrettet satsing på kompetanse, rekruttering og opplæring. 1. Innledning Menneskene er motoren i kunnskapsbaserte virksomheter som et statistisk sentralbyrå. Uten medarbeidere med høy og relevant kompetanse kan det ikke produseres statistikk effektivt og med god kvalitet. Det er svært viktig at virksomheten har tydelig fokus på riktig rekruttering, målrettet opplæring og en personalpolitikk som tar vare på og utvikler medarbeiderne. Men dette kan være vanskelig; mennesker er ikke maskiner selv om de også kan trenge smøring for å fungere godt. Å utvikle en dynamisk organisasjonskultur, med høy grad av motivasjon, og der læring og utvikling er en del av kulturen, gjøres ikke bare gjennom retningslinjer og strategidokumenter, men gjennom god ledelse og målbevisst arbeid. I kjernen av dette arbeidet ligger en enhet for personal og kompetanse eller HR (Human Resources). HR enheter må i dag være effektive, ha en god forståelse av organisasjonens behov, og samtidig evne å tilpasse seg de stadig skiftende og nye behov som oppstår. Dette paperet vil drøfte enkelte utfordringer og erfaringer Statistisk sentralbyrå (SSB) har på dette området, til dels basert på forsøk med bruk av Lean, til dels basert på en nylig gjennomført intern undersøkelse om opplæring og opplæringsbehov. 2. Hvilke utfordringer har Statistisk sentralbyrå på HR-området? SSB står overfor en rekke utfordringer, som alle mer eller mindre har konsekvenser for personalområdet. Det er særlig følgende faktorer som bør vurderes: a) Utviklingen av statistikkproduksjonen etterspørsel nasjonalt og internasjonalt, og mulig strammere økonomiske rammer b) Teknologisk utvikling og forventede endringer i arbeidsformer og ressursbehov c) Endringer i SSBs personale naturlig avgang og turnover d) Behov for ny og endret kompetanse og muligheter for rekruttering og kompetansebygging Når det gjelder a) tas det som gitt at etterspørselen etter statistikk for ulike samfunnsområder vil bli opprettholdt i årene framover. En stor del av produksjonen er styrt av krav knyttet til EØS-avtalen. Likevel kan det komme press på å redusere omfanget av en del statistikk, spesielt dersom de økonomiske rammene for SSB strammes inn. 1
Teknologisk utvikling (punkt b) har bidratt til betydelig effektivisering på mange områder, særlig knyttet til datafangst. Denne utviklingen vil fortsette, men den største utfordringen kan ligge i å ha riktig kompetanse i forhold til utnytting av eksisterende og ny teknologi og å ha evne til å uforme en smidig og tilpassingsdyktig organisasjon. SSB står overfor en betydelig tapping av kompetanse de nærmeste 9-10 årene (punkt c) ved at rundt 300 medarbeidere vil slutte ved overgang til pensjon. Mange av disse har lang tids erfaring fra praktisk statistikkproduksjon, og det kan oppstå vesentlige problemer med å sikre kvaliteten på enkelte områder om avgangen ikke håndteres på en planmessig måte. Samtidig er det en utfordring at for mange nyansatte slutter etter forholdsvis kort tid, noe som vanskeliggjør stabil kompetanse og kompetanseoverføring. Disse tre punktene kan oppsummeres i et fjerde: kunnskap om hvilken kompetanse SSB vil trenge i årene framover (punkt d). Videre må vi så være i stand til å rekruttere riktig kompetanse og ikke minst beholde den. Det er tegn som tyder på at det er utfordringer rundt dette: at det er for lav bevissthet om kompetanseproblemet i organisasjonen, og at vi heller ikke vet nok om framtidige rekrutteringsmuligheter. 3. HR/personal-funksjonen og kontinuerlig forbedring Personalenheten i en organisasjon vil måtte ha en aktiv rolle i forbedringsarbeidet, både når det gjelder å forbedre sine egne oppgaver og i å støtte forbedringsarbeidet i organisasjonen som helhet. Seksjon for personal og kompetanse i SSB startet høsten 2010 med en utviklingsprosess gjennom et seminar om utvikling av kommunikasjon og ledelse, basert på Lean tilnærming. Dette ble fulgt opp gjennom flere tiltak også spredte seg også gradvis til andre deler av SSB (se eget paper). Noen av de problemstillingene som motiverte forsøk med Lean innen Seksjon for personal og kompetanse var: Behovet for å forbedre effektiviteten av enkelte operasjoner Behovet for bedre å kunne identifisere og møte behov i organisasjonen Behovet for å forbedre intern og ekstern kommunikasjon Behovet for å sikre en mer robust håndtering av enkelte oppgaver - bl.a. mindre risiko ved fravær Sentralt i en Lean tilnærming er å ha et tydelig fokus på hvem som er kunden og hvilke produkter som gir verdi for kunden. Ved oppstart av forbedringsarbeidet i seksjonen ble kunden og hvilke tjenester som ga verdi drøftet nøye. Kunden for HR er i stor grad opplagt; alle ansatte i SSB på ulike nivåer og med ulike funksjoner. I noen grad er det også kunder utenom SSB; søkere, potensielle søkere, og tidligere ansatte. De områdene som etter hvert ble valgt for forbedring, basert på en Lean tilnærming var: Rekruttering Lønnsforvaltning Organisering av arbeidet med forhandlinger og ansattes deltakelse Organisering internt i seksjon for personal og kompetanse Intern opplæring i SSB 2
Innenfor rekrutteringsområdet ble det først gjort en grundig prosessgjennomgang som avslørte at prosessen tok for lang tid og det var noe mangel på kommunikasjonen mellom de involverte. Videre var det mangel på integrasjon av IT verktøy. Ut fra dette ble det foreslått enkelte forbedringstiltak En lignende gjennomgang ble gjort når det gjelder lønnsforvaltningen og noen konklusjoner var at det var behov for å sentralisere noen oppgaver, utvikle mer målrettede kontrollprosedyrer, oppdatere dokumentasjon og integrere bedre lønnsforvaltning og oppdatering av databasen over ansatte. I SSB er det en regelmessig og formalisert kommunikasjon mellom ledelsen og representanter for de ansatte representert ved flere fagforeninger. Med to geografiske steder og fire fagforeninger har dette blitt en relativt krevende oppgave. Etter en gjennomgang ble det særlig foreslått å redusere antall deltakere, følge nøyere opp reglene for frister og vise tydeligere resultatene av arbeidet. Selv om seksjon for personal og kompetanse ikke er spesielt stor med 16 medarbeidere, er det krevende for en leder å ivareta koordinering og informasjon innen et bredt fagfelt. Et tiltak har derfor vært å forbedre den interne organiseringen av seksjonen, spesielt gjennom å etablere grupper med en klarere arbeidsplan og oppgavefordeling. Målet har vært å øke involvering av alle og mer deling av kunnskap og oppgaver. Gruppestrukturen er i noen grad dynamisk og må tilpasses skiftende behov. Noen oppgaver må også løses på tvers av gruppestrukturen gjennom kortsiktige utviklings- og utredningsoppgaver. Når det gjelder intern opplæring, har SSB i mange år hatt et ganske ambisiøst opplæringsprogram; I 2008 var det for eksempel planlagt 130 kurs og i 2009 111 kurs, Et problem var imidlertid at en relativt stor andel kurs ble avlyst grunnet for få deltakere. I 2008 og 2009 ble rundt 1/3 av planlagte kurs avlyst (Tabell 1). Tabell 1. Interne kurs i Statistisk sentralbyrå. 2008-2012 2008 2009 2010 2011 2012 Antall kurs gjennomført 84 70 52 58 40 Antall deltakere 886 754 498 761 459 Gjennomsnitt per kurs 10,5 10,8 9,6 13,1 11,3 Ansatte deltatt på kurs 432 378 303 356 288 Antall kurs avlyst 46 41 16 3 1 Antall avmeldte 71 72 122 100 66 Når forbedringsarbeidet startet høsten 2010 ble det derfor fastsatt som et mål å få bedre tilpassing mellom planlagte kurs i forhold til behovet og fjerne det som i Lean sammenheng anses som sløseri, nemlig å planlegge kurs som ikke blir gjennomført. I 2011 ble derfor bare kurs der det forelå et visst dokumentert behov, satt opp, spesielt knyttet til grunnleggende IT verktøy. I tillegg ble det beskrevet noen mulige kurs som ble annonsert som bestillingskurs. Disse ville bli iverksatt når det var meldt inn ett visst antall interesserte. Kursforvaltningen ble også endret slik at det ble et team som koordinerte oppgaver og ansvar. Virkningen av dette har vært færre avlyste kurs (bare ett i 2012), noe høyere deltakelse per kurs og mer kommunikasjon rundt opplæringsbehov. Tiltakene gjennomført i seksjon for personal og kompetanse har altså ført til flere konkrete forbedringer. Erfaringene har vært at Lean er basert på noen enkle og lett forståelige prinsipper og verktøy som kan gi raske resultater. Imidlertid stilles det krav til åpenhet, kreativitet og forandringsvilje blant de som er involvert, og det krever ledelse, retning og oppfølging, og til slutt en endring i organisasjonskulturen. Dette har vist seg adskillig vanskeligere. 3
HR enheten har et ansvar også på dette området. Men vi er selv en del av utfordringene, og har måttet erkjenne at vi muligens ikke har den kompetansen som behøves eller myndighet til å spille en aktiv nok rolle. Vinteren 2013 ble det derfor iverksatt en intern undersøkelse om opplæring og opplæringsbehov, for å kartlegge dette og forberede målrettede tiltak. 4. Utfordringer i forhold til kompetanse og opplæring Undersøkelsen om opplæring og opplæringsbehov ga flere interessante resultater. Noen få kan trekkes frem her: - 45 prosent svarte på undersøkelsen, etter 1 purring. Dette kan tolkes som et uttrykk for at spørsmål rundt kompetanse og opplæringsbehov ikke står høyt oppe på agendaen hos mange. - Bare 37 prosent oppga at det hadde vært gjennomført systematisk kompetansekartlegging i sin seksjon/enhet. I tillegg er det en utfordring at over halvparten av de som hadde gjennomført kartlegging, svarte at det ikke var blitt fulgt opp av konkrete tiltak. - En av tre oppga at de ikke hadde diskutert spørsmål knyttet til kompetanse og opplæringsbehov med linjeleder det siste året selv om dette forutsettes å være en del av årlige medarbeidersamtaler. - En egenvurdering av kompetanse på ulike områder tyder på at det generelt er størst behov for å øke basisferdigheter innen IKT (bl.a. MS Office pakkene) og kunnskapen om SSBs virksomhet og rolle i samfunnet. Videre kan undersøkelsen tyde på at det er behov for å øke kompetansen på områdene statistiske prinsipper og metoder, samt verktøy for tallbehandling svært sentrale områder for alle som arbeider innen statistikkproduksjonen. - Når det gjelder tiltak for kompetanseutvikling mener opp mot halvparten at dette best kan ivaretas gjennom etter- og/eller videreutdanning. Om lag samme andel mener at dette kan gjøres gjennom mer systematisk oppfølging i det daglige arbeidet. Mer systematisk kompetansekartlegging og mer teamarbeid ble også nevnt av relativt mange (1/3). Samlet ga undersøkelsen et inntrykk av at det er behov for å styrke bevissthet og systematikk når det gjelder kompetansespørsmål og få mer målrettede tiltak på opplæringsområdet. Det er for eksempel ikke sikkert at krav til mastergrad er det meste relevante ved rekruttering til mange oppgaver innen praktisk statistikkproduksjon. Det kan også være usikkert hvilke studieretninger som er mest relevante. Hvilke studieretninger er det som for eksempel gir best bakgrunn for å planlegge og drifte produksjonsprosesser innen ulike statistikkområder? Og eksisterer det utdanningsinstitusjoner som tilbyr relevante kandidater? Hvordan sikrer vi at eksisterende kompetanse blir ivaretatt og overført til nye medarbeidere ved det pågående generasjonsskiftet? Hvordan sørger vi for at kompetanseutvikling og opplæringsmuligheter blir en naturlig del av den enkeltes arbeidshverdag? Disse problemstillingene vil kreve videre utredning og oppfølging både fra seksjonen og andre deler av organisasjonen. 5. Oppsummering SSB står overfor utfordringer som stiller krav til en effektiv og kompetent personalforvaltning. For å møte disse utfordringene har seksjon for personal og kompetanse iverksatt enkelte forbedringstiltak, basert på Lean tilnærming. Tiltakene gjennomført i seksjon for personal og kompetanse har ført til flere konkrete forbedringer, og vi har lykkes med deler av vår effektivisering. Vi har allikevel sett at Lean som skippertak ikke er nok, for at det skal være reell kontinuerlig forbedring, innebærer det en endring i mentalitet og kultur. Et inntrykk fra både den interne undersøkelsen og det løpende opplæringsarbeidet er at SSB som organisasjon bør gjøre en vesentlig innsats når det gjelder å kartlegge eksisterende kompetansegap og identifisere hvilke behov for kompetanse SSB vil ha i de nærmeste årene. 4
Dersom SSB fortsatt skal satse på kontinuerlig forbedring basert på Lean vil også det kreve endringer i intern kultur, ledelse og arbeidsmåter. Dette vil stille krav til de ulike deler av organisasjonen, og ikke minst til HR- forvaltningen. 5