Notat Dato: 25.05.2015 BAKGRUNNSNOTAT 2 - ADMINISTRATIV ORGANISERING - Ref oppfølging av styresak 39-2014 Dette notatet er et sammendrag av aktuell bakgrunnsinformasjon for diskusjon om administrativ organisering Oppfølging av styrets vedtak fra 18.desember 2014. Du kan lese alle dokumenter på: http://blogg.hioa.no/organisasjon2015/2015/05/20/bakgrunnsinformasjon-til-workshops/ Notatet har følgende inndeling: 1. Styrets vedtak av 19.desember 2014 og NIFUs evaluering 2. Alternative modeller fremkommet i prosessen 3. Begrunnelse for dagens organisering 4. Bakgrunn og avveininger knyttet til administrativ organisering i fusjonsprosessen Bakgrunnsnotat 1 belyser relevante interne og eksterne forhold av betydning for valg av fremtidig organisjonsmodell. 1. Styrets vedtak og NIFUs evaluering Sak 39 - Styringsmodell på institusjonsnivå, inkludert vedtak om HiOAs organisasjonsstruktur fra 01.08.15: i. Styret vedtar at høgskolens styringsmodell endres til enhetlig ledelse, tilsatt rektor og prorektorer gjeldene fra 01.08.15, jfr. UH-loven 10-4. ii. iii. Styret vedtar at studiedirektør og direktør for bibliotek og læringssenter rapporterer til prorektor for utdanning. Forskningsdirektør rapporterer til prorektor for forskning og utvikling, jfr. organisasjonskart figur 4.1. i vedlegg 1. Styret vedtar at følgende utredes videre: Organisering av avdeling for SK og RI i Fellesadministrasjonen. Ledelsesmodell på fakultet, herunder prodekanrollen og organisering av fakultetsadministrasjonen, jfr. punkt 5.1.1 i vedlegg 1. Resultat av disse utredningene skal, sammen med eventuelle forslag til organisasjonsendringer, forelegges styret i løpet av høsten 2015. I styresaken heter det «valg av fremtidig organisasjonsdesign, herunder styrings- og ledelsesmodell, må derfor bidra til å løse de utfordringer HiOA har i dag, og baseres på den overordnede Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: 67 23 50 00, postmottak@hioa.no
målsetningen om HiOA som et nasjonalt profesjonsuniversitet med ledende utdannings- og forskningsmiljøer. God ledelse og godt medarbeiderskap er helt avgjørende forutsetninger for å lykkes i dette» Følgende prinsipper (designkriterier) er lagt til grunn i vurderingen av hvilken ledelses- og organisasjonsmodell som er best egnet for HiOA: Arbeidslivsorientering Kvalitet Innovasjon Effektivitet, herunder forenkling, faglig-administrativ samhandling og koordinering og kommunikasjon Mulighet for ledelse» Brukerorientering Robuste tjenester Om Effektivitet, herunder forenkling, faglig-administrativ samhandling og koordinering og kommunikasjon, skriver NIFU (fase 2 rapport): NIFUs arbeid i fase 1 av evalueringen av HiOA avdekket at mange oppfattet at styringslinjene er for lange og at beslutningsstrukturen er for komplisert. Sammen med uklare oppfatninger om rollefordeling og ansvarsfordeling fører dette til problemer med medvirkning på den ene siden og evne til gjennomføring på den andre siden. Det var flere som ble intervjuet i fase 1 som trakk fram unødvendig byråkrati og saksbehandling som måtte gjennom for mange ledd som et problem. Videre ble det nevnt at rollefordeling mellom ulike organer ofte var uklart. I alle organisasjoner er det en utfordring å skape samhandling som både ivaretar nærhet og unikhet for dem som produserer, leverer og mottar en tjeneste (i vårt tilfelle utfører og mottar undervisning, utfører og gjennomfører forskning og formidling, deltar i samspill med arbeidslivet) og organisasjonens behov for effektivitet og gjennomføringsevne. Dette vil si at det er viktig å sikre de ansattes medvirkning samtidig som man sikrer at strategiske valg som er tatt på organisasjonsnivå også implementeres lokalt. Forenkling her vil først bety at myndighet følger kyndighet. Derfor, i våre forslag til endringer vil vi ha som prinsipp at de som har inngående befatning med et spørsmål også skal ha medvirkning på utformingen av tjenesten. Endringsforslagene skal føre til en enklere (og klarere) beslutningsstruktur, og kortere og bedre fungerende styringslinjer. NIFU legger følgende prinsipp til grunn for forslag vi fremmer for fase 2 av underveisevalueringen: HiOA bør forenkle organisasjonsmodellen ved at myndighet følger kyndighet, og at ulike styrings- og saksbehandlingslinjer skal være kortest mulige. Høgskolen i Oslo og Akershus side 2
Behovet for koordinering og kommunikasjon innebærer flere hensyn både i forhold til de vertikale og horisontale strukturene i organisasjonen, og fra sentralleddet og ut i organisasjonen, men like mye også nedenfra og opp. For det første ble det i fase 1 identifisert et betydelig behov for tydeligere og klarere kommunikasjonslinjer i organisasjonen. Dette ble gjentatte ganger nevnt i intervjuene. Noen eksempler som ble nevnt var at viktig informasjon fra sentralt hold enten ble betydelig forsinket eller ikke kom fram i det hele tatt. Av den grunn er det viktig at enkelte stillinger ikke får en alt for stor koordinerings- og kommunikasjonsbyrde og dermed kan bli en flaskehals/propp i organisasjonen. Samtidig betyr behovet for koordinering og kommunikasjon at man ikke kun kan fokusere på hvordan informasjonen flyter ovenfra ned, men også nedenfra opp gjennom tydelige arenaer for medvirkning for de ansatte og muligheter for å påvirke den strategiske utviklingen av HiOA. Dette betyr også en tydeliggjøring av hva en rådgivende funksjon betyr i praksis, da dette ofte ble beskrevet som noe utydelig av de som ble intervjuet i Fase 1. En vektlegging av koordinering betyr også at den fremtidige organisasjons- og beslutningsstrukturen ved HiOA ikke bare kan forstås ut fra behovet for en styrket vertikal integrering, men at horisontal integrering av forskning, utdanning og arbeidslivsorientering er minst like viktig. Dette vil medføre en viss form for matriseorganisering ved HiOA der ulike hensyn, oppgaver og funksjoner koples sammen. Dette gjelder bedre horisontal koordinering av administrativ og faglig samspill, samt koordinering og informasjonsflyt mellom ulike administrative områder og utvalg. Dette kan gjøres enten ved å forenkle nåværende organisasjonsstruktur ved å slå sammen noen organer, som i den nåværende strukturen er delt, eller ved å skape nettverk mellom ulike arenaer og funksjoner. NIFU legger følgende prinsipp til grunn for forslag vi fremmer for fase 2 av underveisevalueringen: Hensyn til koordinering og kommunikasjon må være grunnleggende for alle endringer i formelle elementene på organisasjonskartet. 2. Alternative modeller fremkommet i prosessen Nedenfor vises alternative modeller slik de er fremkommet i NIFUs evalueringsrapport fase 2, tilleggsnotatet til høringen (https://blogg.hioa.no/organisasjon2015/files/2014/02/tillegghøringsbrev_23.10.14.pdf) samt kortversjon av høringsinnspillene som kom inn på dette (hele høringssvarene kan leses på: http://blogg.hioa.no/organisasjon2015/horingssvar 2.1 NIFUs sluttrapport og tilleggsnotat til høringen Ved noen læresteder som har gått over fra delt til enhetlig ledelse har det vært vanlig at man ikke lenger har noen egen direktørstilling. I stedet er det vanlig med roller som for eksempel «organisasjonsdirektør» eller «strategidirektør». Ved en del andre læresteder som har gått over til enhetlig ledelse har man beholdt tittelen og funksjonen Høgskoledirektør (f.eks. Høgskolen i Gjøvik) Høgskolen i Oslo og Akershus side 3
eller Universitetsdirektør (f.eks. Universitetet i Nordland). Den viktigste endringen består i at direktøren ikke lenger rapporterer til styret i administrative spørsmål, men til rektor. Det er også gjort noe ulike valg i sektoren for hvor mange og hva slags fagdirektører «Vi anbefaler at HiOA ved overgang til enhetlig ledelse går bort fra å ha en egen direktør for den administrative aktiviteten, men heller har direktører for de funksjoner og fagområder som anses som nødvendige» NiFUs fase 2 - sluttrapport I sluttrapportens side 73 under punkt 7.4.1 skriver NIFU: «Fra 2007 har NTNU hatt et organisasjonsdesign på institusjonsnivå som likner på den modellen vi foreslår for HiOA dersom de velger å gå over til enhetlig ledelse..». Videre «Rektor har med seg de 3 prorektorene, samt to direktører (Økonomi- og eiendomsdirektør og Organisasjonsdirektør) i en sentral ledergruppe. NTNU har valgt å ikke ha noen universitetsdirektør (selv om det er fullt mulig).» Og videre «På institusjonsnivå har NTNU få av de klassiske direktørene (forskningsdirektør, studiedirektør). Denne rollen er i stor grad ivaretatt av prorektorene, som også har staber på rundt 10 personer under seg. Prorektor for utdanning er overordnet en studiesjef og en bibliotekdirektør.» Under sees NTNUs organisasjonskart som NIFU foreslår for HiOA, hentet fra NTNUs nettside: I tilleggsnotatet 23.10.2014 vises i tillegg to alternative modeller for hvordan øverste administrative nivå kan se ut ved enhetlig ledelse: Høgskolen i Oslo og Akershus side 4
2.2 Høringsinstansenes innspill Nedenfor følger en kortversjon av høringsinstansenes svar på spørsmålet om organisatoriske modeller: HR, organisasjonskultur og kommunikasjon som områder som bør tillegges stor vekt. økonomi, eiendom og IT samles under direktør 2. Økonomiavdelingen bør være knyttet opp mot infrastruktur prinsippet «sammenheng mellom områder» være førende, og ikke størrelse. strategi og kommunikasjon bør prioriteres spesielt Ansvaret for HR bør følgelig legges inn under direktør for økonomi og infrastruktur, slik at det blir en egen direktør for strategi og kommunikasjon. støtter NTNU modellen. Høgskolen i Oslo og Akershus side 5
fraråder slike løsninger, der én direktør tillegges ansvar for mange ulike fagfelt som hver for seg krever spesialisert kompetanse, også på ledelsesnivå Prinsippet som bør ligge til grunn er at beslektede områder er under samme ledelse. Slik sett er det rimelig at HMS, som det er vanlig å se i sammenheng med HR-området, og SDI/Seksjon for dokumentasjon og informasjon, som kan ses i sammenheng med SK/Seksjon for kommunikasjon, begge blir del av organisasjonsdirektørens område. Et annet prinsipp er at begge direktører har ca. like store ansvarsområder, som gir bedre balanse i myndighet. Komplette høringssvar kan leses her: http://blogg.hioa.no/organisasjon2015/horingssvar 2.3 Modeller fremkommet i utvidet ledersamling RLM og FA oktober 3. Dagens organisering Dagens administrative organisering er kommet på plass etter et omfattende arbeid i fusjonsprosessen (beskrevet i del 4). Hele styresak 25/2011 kan du lese https://blogg.hioa.no/organisasjon2015/files/2015/05/styresak-25-2011.pdf Tre prinsipper er lagt til grunn for den administrative organiseringen: Høgskolen i Oslo og Akershus side 6
1. Brukerorientering o Brukernes behov for tjenester, ikke funksjonene i seg selv stor grad av samhandling og kommunikasjon mellom administrasjon og bruker og fleksibel tilnærming til oppgaveløsningen o Sentralt lokalt 2. Robusthet o Størrelse som grunnlag for kvalitet, spesialisering o Ressursutnyttelse bruke kompetanse på tvers av organisasjonsmessig tilhørighet (koordinering og samhandling på tvers av de formelle strukturene) 3. Effektivitet o God ressursutnyttelse o Tydelig ansvars- og myndighetsstruktur o Tenke nytt, spesielt rundt teknologi Prinsippene er tatt inn i styresaken 29/2014, og er således også førende for diskusjon om fremtidig administrativ organisering. Nedenfor vises dagens modell slik den ble presentert som Høgskoledirektørens forslag - modell 3, i fusjonen: Modellen ble vurdert til å være bedre enn modell 1 og 2 (vist under del 4) på områdene: - Brukerorientering: «På institusjonsnivå foreslås et klart og tydelig skille mellom fagkritiske tjenester og andre interne driftstjenester. Det bør kunne bidra til å styrke brukerfokus både i de fagkritiske enhetene og i enhet for interne tjenester samt gi god lesbarhet for brukerne» o Harmonisere mål og strategier bygge èn skole: «Strategiske satsingsområder synliggjøres og ansvarliggjøres i denne strukturen, hvor det også er lagt inn strategiske støttefunksjoner i stab til høyskoledirektør og ledergruppen. Generelle Høgskolen i Oslo og Akershus side 7
administrative tjenester er samlet under èn leder, hvilket bidrar til å redusere ledergruppen og den relative vektingen mellom fagkritiske tjenester og generelle administrative oppgaver. Samtidig vil en integrert enhet for generelle administrative oppgaver kunne bidra til å gi et ensartet tjenestetilbud og behandle skolens ulike studiesteder som èn skole» Modell 3 vurderes likeverdig med modell 2A og 2B hva gjelder effektive tjenester. På Institusjonsnivå vurderes modell 3 bedre enn modell 2B og likeverdig med modell 1 og 2A hva gjelder robusthet. Høgskoledirektøren foreslår å etablere en stabsenhet for virksomhetsutvikling og en enhet for intern kontroll og revisjon. Dette begrunnes ut i fra å legge best mulig til rette for at styret og ledelsen skal ivareta de oppgaver som er beskrevet i Universitets- og høgskolelovens 9.2. Stabsenheten får mao en rolle i å være prosessdriver og tilrettelegger for rektoratet og høgskoledirektøren, mens resultat- og oppfølgingsansvaret ligger i linjen hos den enkelte leder. Et viktig kjennetegn ved modellen er at generelle administrative oppgaver slik som økonomi, HR- og organisasjonsutvikling, IKT og eiendomsforvaltning er lagt til èn avdeling, mens oppgaver knyttet til høgskolens kjernevirksomhet er lagt til de tre andre avdelingene (FoU, studieadministrasjon, samfunnskontakt). Nærmere om SK og RI også hentet fra styresak 25/2011: Samfunnskontakt, kommunikasjon, marked og studentrekruttering Høgskoledirektøren følger utredningsgruppens anbefaling om å etablere en sterk enhet på institusjonsnivå for styrke omdømmebygging og ekstern kontakt, som også kan styrke det kommunikasjonsfaglige arbeidet internt og følge opp utviklingen av førstelinjetjenestene. Serviceog kompetansesenteret knyttet til oppdragsvirksomhet legges også her slik at i hovedsak all utadrettet virksomhet samles i en enhet. Avdelingen får også ansvar for legge til rette for møteplasser for administrativt tilsatte og brukere innen området (samhandlingsansvar), Dette blir likevel en liten avdeling som høgskoledirektøren foreslår å gruppere med spesialisering på hhv ekstern kommunikasjon, oppdrag og studentrekruttering og internt planmessig informasjonsarbeid og tilrettelegging. Avdelingen får videre ansvar for koordinering av de tre servicesentrene som opprettes, og utvikling av disse. Avdeling for økonomi, HR- og organisasjonsutvikling, IKT og eiendomsforvaltning Avdelingen ledes av en avdelingsdirektør som på vegne av høgskoledirektøren ivaretar den daglige ledelsen av ledere for områdene økonomi, HR og organisasjonsutvikling, IKT og eiendomsforvaltning -og service. Det foreslås å etablere en slik ordning i stedet for å etablere en assisterende høgskoledirektørfunksjon uten portefølje. Avdelingen skal være en drivkraft i å forme en profesjonell og nyskapende strategi for ivaretakelse av høgskolens menneskelige og økonomiske ressurser og legge til rette for en god og funksjonell infrastruktur. Dette er viktige strategiske administrative områder for høgskolen, i tråd med strategi for universitetssatsing. Avdelingen skal levere kostnadseffektive tjenester med høy kvalitet innen områdene økonomi, HR, IKT, eiendomsforvaltning og service og arkiv. Avdelingen skal også være en pådriver for høgskolens forbedringsarbeid og etablere standarder på tvers av institusjonen innen de administrative tjenestene. Det foreslås å etablere en stabsfunksjon i avdelingen som ivaretar både Høgskolen i Oslo og Akershus side 8
høgskolens samlede arkivfunksjon samt sekretariatsfunksjonen overfor institusjonens styre og ledelse. 4. Bakgrunn og avveininger knyttet til administrativ organisering i fusjonsprosessen Som et ledd i arbeidet med utredning av organisasjonsstruktur for det administrative arbeidet ved Høgskolen i Oslo og Akershus ble det gjennomført nåsituasjonsanalyser for alle administrative tjenesteområder. Nærmere 100 arbeidsprosesser er kartlagt og analysert. Analysene gir ikke konkrete veiledninger om organisering av høgskolens administrative tjenester, men det pekes på behovet for en del forbedringer. Felles for flere av analysene er behovet for å tydeliggjøre og forbedre prosesser/rutiner, herunder gå opp grensesnitt og tydeliggjøre roller og ansvar mellom de ulike administrative enhetene. Under høgskoledirektørens arbeid med å fremme forslag til organisering av høgskolens administrasjon er det gjennomført intervjuer med 23 ansatte/ledere eller brukere av høgskolens administrative tjenester for å få enda bedre innsikt i brukernes behov. Et viktig funn fra intervjuundersøkelsen er at både brukere og ansatte vurderer det som kritisk viktig at administrativ støtte til kjernevirksomheten, inkludert IKT-tjenestene, fungerer godt. Innenfor gruppen av generelle administrative tjenester med stor viktighet for den nye høgskolen nevnes HR-funksjonen. Dette begrunnes med at rekruttering og arbeid med kompetanseutvikling blir svært sentralt i tiden som kommer. Ansatte og brukere er dessuten opptatt av gode økonomistøttetjenester. Når det gjelder den fremtidige organisering av høgskolens administrative tjenester trekkes følgende hensyn eller mål fram: - Ikke for topptung ledelse - Hindre dobbeltarbeid/dobbelt saksbehandling - Delegering av myndighet - Brukerorientering - Gi plass til strategiutvikling - God studiestedorganisering - Universitetssatsning vil medføre behov for styrking av en del administrative tjenester, i særlig grad: HR-funksjonen, FoU-administrasjonen, studieadministrasjonen, bibliotek/læringssenter og administrasjon av bidrags- og oppdragsvirksomheten. - Universitetssatsingen vil styrke behovet for økonomistyring og godt lederskap på alle plan - Ansatte og brukere av høgskolens administrative tjenester mener at det i særlig grad er administrativ støtte til kjernevirksomheten, inklusiv IKT, som vil være kritisk viktig 4.1 Arbeidsgruppens forslag til administrativ organisering: Les hele her: http://www.hio-hiak.no/hoeringer/administrativ-organisering Modell 1 åtte enheter Modell 1: Høgskolen i Oslo og Akershus side 9
Det er i tillegg hensiktsmessig å ha en stabsenhet som tillegges ansvar for utvikling og oppfølging av høgskolens strategiske prioriteringer, samt sekretariatsfunksjon for høgskolens ledelse og styre» En ordning med åtte adm. Fagavdelinger vil gi tydelige og håndterbare avdelinger uten behov for assisterende/nestledere på hver avdeling for å følge opp delområder innenfor avdelingen En direktør med flere fagområder vil også gi det enkelte fagområdet en svakere «stemme» inn i høgskoledirektørens ledergruppe. I tillegg vil det bli lengre mellom toppledelse og grunnplan Utdanning Forskning, nyskaping og oppdrag Læringssenter og bibliotek HR Kommunikasjon, studentrekruttering, førstelinje og arkiv Økonomi Drift av bygninger IT Modell 2 fire enheter Modell 2A og 2B: Utredningsgruppen presenterte to ulike modeller for organisering av de administrative oppgavene på institusjonsnivå. Modellene har ulik samorganisering av funksjoner i avdelinger. Hovedforskjellene mellom avdelingene ligger i organisering av Læringssenter/bibliotek, HR og IT. Modell 2: Tre hovedargumenter: samle de adm områdene som mest naturlig hører sammen en håndterlig størrelse på ledergruppa samme antall adm. Ledere som dekaner En adm. Enhet hvor beslektede områder er organisert sammen og har en felles leder gir et godt grunnlag for å utvikle enhetlige og tydelige holdninger, tilnærminger og strategier «IT er imidlertid også en svært viktig del av den samlede adm.virksomheten og til organisasjonsutvikling» Høgskolen i Oslo og Akershus side 10
«AV-tjenesten og auditoriehjelpen er nært knyttet til IT, og det bør, vurderes å legge begge disse tjenestene til avdelingen» A: - utdanning, FoU, internasjonalisering og oppdrag - Læringssenter og bibliotek - HR - Kommunikasjon, studentrekruttering, førstelinje og arkiv - Virksomhetsstyring, HR, økonomi og drift B: - utdanning, FoU, internasjonalisering, oppdrag og læringssenter og bibliotek - HR og IT - Kommunikasjon og studentrekruttering, førstelinje og arkiv Høgskolen i Oslo og Akershus side 11
- Virksomhetsstyring, økonomi og drift Nærmere om de tre administrative avdelingene i 2B: Avdeling for studentrekruttering, marked og kommunikasjon: Seksjonen vil bestå av funksjoner som i hovedsak er rettet inn mot høgskolens eksterne marked med rekruttering, kommunikasjon og informasjon. Høgskolens førstelinjetjeneste og arkiv-/og postfunksjon foreslås lagt til denne avdelingen, da disse tjenestene også i stor grad er rettet mot høgskolens eksterne omgivelser Avdeling for virksomhetsstyring, HR, økonomi og drift Denne seksjonen består av administrative funksjoner som gir administrative fellestjenester, og som i hovedsak er rettet inn mot den interne delen av høgskolens virksomhet. Videre er det en nær sammenheng mellom administrative tjenester knyttet til høgskolen ansatte, eksempelvis lønn, opplæring og utvikling, HMS og bygningsdrift. En slik avdeling vil forvalte en betydelig andel av høgskolens samlede ressurser, og dette kan være et argument for å legge virksomhetsstyring til denne avdelingen. Avdeling for HR og IT I alternativ modell 2b samorganiseres HR og IT. Begrunnelsen er at IT i økende grad kommer til å bli en innsatsfaktor i institusjons-utviklingen. IT bør derfor samhandle tettere med HR som har organisasjonsutvikling som et av sine ansvarsområder. Dersom IT skal bli en drivkraft i utviklingen av den nye institusjonen, krever dette kompetanse i utforming og forvaltning av virksomhetsarkitektur for å skape bro mellom teknologiske muligheter på den ene side og virksomhetens prosesser og brukernes behov på den annen side. Denne kompetansen har de to organisasjonene i for liten grad i dag. Denne kompetansen bør det satses på i den nye høgskolen. 4.2 Vurdering av de alternative modellene Modell 1 vurderes å kunne fungere godt i forhold til målsettingen brukerorientering, men oppfattes svakere enn modell 2 A og 2B når det gjelder målsettingen om effektive tjenester, harmonisere mål og strategier, samt bygge èn skole. Når det gjelder kravet om robuste tjenester synes modell 1 å skåre likt med modell 2A og litt bedre enn modell 2B på institusjonsnivå. Mange enheter på institusjonsnivå kan gi økt fragmentering og hindre god saks- og informasjonsflyt. Eksempelvis kan en selvstendig IT-enhet i denne modellen få mindre impulser og innflytelse på utviklingen av viktige støttetjenester enn i mer integrerte enheter. Samtidig kan et større lederspenn gi en mindre effektiv ledergruppe enn i øvrige modeller. En stor administrativ ledergruppe på institusjonsnivå med mange operativt fokuserte ledere, vil kunne ta tid og oppmerksomhet fra viktige strategiske oppgaver. Mange sterke enheter på dette Høgskolen i Oslo og Akershus side 12
nivået vil gi tydeligere sektorskiller og mindre samkjørt utvikling enn i modeller med større og mer integrerte enheter. Modell 2a vurderes en tanke bedre enn 2b på institusjonsnivå (felles) mht muligheten til å få robuste tjenester og harmonisering av mål og strategier: Samtlige av høringsuttalelsene fra HiAk (11) ønsker et begrenset antall på tre fire administrative avdelinger i fellesadministrasjonen. Modellene 2a og 2b antas å være godt egnet for organisering av de administrative tjenestene. Det pekes bl.a. på at det bør tilstrebes balanse mellom faglige og administrativt ledernivå. Av 15 høringsinstanser ved HiO slutter 6 seg til modell 1 eller en tilpasset modell 1 på institusjonsnivå. 3 instanser har ikke konkludert i valg av modell. En av høringsinstansene heller mot alternativ 2a eller en variant av denne. Fem av høringsinstansene har forslag til alternativ modell med færre avdelinger enn modell 1. I vurderingene over skårer både modell 2A og 2B bedre enn modell 1 i forhold til kriteriene for valg av organisasjonsmodell. Forskjellen er størst når det gjelder kriteriene knyttet til effektive tjenester, harmonisere mål og strategier, samt bygge én skole. Drøftingen av modellene 1 og 2 viste at også modell 2 kan forbedres i forhold til høyskolens behov og målsettinger og de ulike høringsinstansenes innspill og vurderinger. I høgskoledirektørens forslag til administrativ organisering (modell 3 under) er dette hensyntatt. Høgskolen i Oslo og Akershus side 13