Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med bredde og prestasjon eller ikke

Transkript

1 Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med bredde og prestasjon eller ikke 1 ANBEFALING 1.1 GRUNNLAG FOR ANBEFALINGEN Vedtektene skriver at klubben skal være en breddeklubb, og klubbens markedsplan samt at noen styremedlemmer sier at planen har vært å ha et elitelag (A-lag/senior prestasjon) i 1. divisjon i løpet av en 5-års periode (basert på planer lagt i 2008). For at «produksjonen» skal lykkes, altså utbre og lede idrettene ishockey, inline og kjelkehockey i Mosseregionen i tillegg til å ha et elitelag, så er det ufravikelig krav til langt større økonomisk styring og tettere eierskap til inntekter og utgifter i hele klubben. Målet er at I.L. Kråkene skal kunne være i stand til å vokse og opparbeide et solid økonomisk fundament, og at alle lagene er økonomisk selvbærende. Det forutsetter bl.a. en helt annen tilnærming til økonomi og bistand til lagene, støtteapparat og styret i økonomiske spørsmål i tillegg til omgang med økonomiske rapporter og styringsverktøy. Det krever også en annen forventning til lagene om hva de skal bidra med, samtidig som det kreves at lagene vet hva de får av bidrag fra klubben. Styret har også vurdert andre alternativer enn å legge ned senior-laget, men har kommet frem til at disse alternativene i realiteten er likt med å legge ned laget. 1.2 ALTERNATIVER 1. Legge ned senior-laget (prestasjonsdelen). Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med elite eller ikke Årsmøte Side 1 av 10

2 2. Skille ut prestasjons-delen og etablere et allianseidrettslag. Det medfører behov for et elitestyre og et bredde-styre, samt ett allianse-styre som består av representanter fra hver av organisasjonene. 3. Fortsette som hittil, én klubb ALTERNATIV 1 - LEGGE NED SENIOR LAGET (PRESTASJONSDELEN) Kan iverksettes umiddelbart. Kortsiktige konsekvenser for klubben Økonomisk: frigjør umiddelbart kapital til andre tiltak for bredde og kjelkehockey Omdømme: foreligger ikke objektivt grunnlag for å konkludere med noe. Langsiktige konsekvenser for klubben Økonomisk: antakeligvis så vil klubben være solid, under forutsetning av at enkelte lag ikke mister spillere til andre klubber og dermed mister medlemmer og treningsavgift og at samarbeidet med senior-laget ikke inneholder økonomiske forpliktelser. Det er usikkert i hvilken grad sponsorinntekter berøres av dette. Omdømme: foreligger ikke objektivt grunnlag for å konkludere med noe, men antakelser om at det kan bidra til at medlemmer bytter klubb og sannsynligvis få bred mediedekning i med uviss utgang. Langsiktige konsekvenser for prestasjons-hockey i Moss Det vil tidligst være mulig å etablere nytt prestasjons-lag om fem-seks år når sesongens U14 lag er gamle nok. Omdømme: foreligger ikke objektivt grunnlag for å konkludere med noe ALTERNATIV 2 - ALLIANSEIDRETTSLAG Dette er et arbeid som, basert på erfaringene til Roar Berg fra TIK, tar ca. ett år å gjennomføre. Det er mye arbeid og lite bistand å få fra forbundet. Både bredde og elite oppfattes som «I.L. Kråkene» og det er viktig med fokuset «vi» istedenfor «oss» og «dem». Dette alternativet vil uansett medføre at klubben påføres kostnader ifm. senior-laget også for sesong 2014/2015 før det fra 2015/2016 er en egen organisasjon. Kortsiktige konsekvenser for klubben Økonomisk: ingen stor endring, siden ny organisasjon av praktiske årsaker høyst sannsynlig ikke står klar til å ta over før sesongen 2015/2016. Omdømme: foreligger ikke objektivt grunnlag for å konkludere med noe, men antakelser om at det kan bidra til å bidra til et omdømme om en klubb som ta risiko på alvor og gjør grep for å sikre bredde-tilbudet. Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med elite eller ikke Årsmøte Side 2 av 10

3 Langsiktige konsekvenser for klubben Økonomisk: i teorien, så vil det være vanntette skott mellom bredde og prestasjon. Inntekter/utgifter til bredde blir i bredde, tilsvarende for prestasjon. I praksis, så kan allikevel et bredde-styre vedta å gi finansielle sprøyter til prestasjons-delen med mindre andre mekanismer forhindrer det. Omdømme: Alt som genererer omtale i media, vil falle tilbake på «klubben» - positivt som negativt uavhengig av om det er prestasjons-delen eller bredde som står for omtalen. Klubbens omdømme er et felles prosjekt, og det faller og står med «oss» eller «dem» og hvilke personer som sitter i styrene ALTERNATIV 3 ÉN KLUBB Ingen endringer organisasjonsmessig vil være nødvendig, og «produksjon» fortsetter som vanlig. Kortsiktige konsekvenser for klubben Økonomi: kan føre til at enkelte klubb-medlemmer melder seg ut i protest. Det kan også føre til at økonomien til klubben svekkes ytterligere, dersom ikke det hentes inn nok midler fra sponsorer, dugnader og andre «fundrasing» tiltak. Omdømme: foreligger ikke objektivt grunnlag for å konkludere med noe, men antakelser om at det kan bidra til å gi klubben et stempel som risiko-villig på bekostning av breddetilbudet. Langsiktige konsekvenser for klubben Økonomi: Klubben kan være konkurs om to år, dersom ikke inntjeningen er større en utgiftene. Omdømme: dersom klubben går konkurs, vil det sverte klubben for lang tid. 1.3 ANBEFALING Styret anbefaler at årsmøtet går for Alternativ 3 fortsetter som hittil, som én klubb. 2 BAKGRUNN Styret ble på årsmøte den gitt i oppdrag å fremarbeide et dokument som skal tjene som grunnlag for årsmøtet, i spørsmålet om klubben skal bestå av alle lag (kjelkjehockey, bredde, damer, oldboys og senior - prestasjonsdel) eller om klubben skal skille ut elite som en egen organisasjon. Hensikten er å gi så objektiv informasjon som mulig, om de fordeler og ulemper de respektive organisasjons-former bringer med seg, slik at årsmøtet kan stemme over veien videre. Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med elite eller ikke Årsmøte Side 3 av 10

4 Motivasjonen for å skille ut prestasjons-delen, etablere et såkalt allianse-idrettslag eller andre løsninger, er i det store og hele begrunnet i økonomi: Dersom prestasjons-satsingen skulle slå feil, så er teorien bredde-tilbudet fortsatt kan eksistere. Sitat idrettsforbundet 1 : Intensjonen bak bestemmelsen da den ble innført i 1990: 1. Kreditorvern - Skille ut den risikofylte delen av idrettslaget i et eget rettssubjekt for å verne den øvrige virksomheten i laget. 2. Samtidig ivareta fellesskapet i laget og de historiske røttene. 2.1 ORGANISASJONSFORM ALLIANSEIDRETTSLAG Et allianseidrettslag består totalt av tre organisasjoner, eksempelvis: 1. I.L. Kråkene 2. I.L. Kråkene Bredde 3. I.L. Kråkene Prestasjonsdel Hovedoppgaven til 1. over, er å koordinere all aktivitet mellom bredde og prestasjonsdel, og passe på at samarbeidsavtalen overholdes. Hovedorganisasjonen er også kontaktpunktet for idrettsforbundet, kretsen, hockeyforbundet og mot Ishall i Moss AS. Det må velges styret til minst de to «aktive» organisasjonene, bredde og prestasjon, og man kan bli enige om at styret i «hoved-organisasjonen» (eller paraply-organisasjonen) er sammensatt av styre-representanter fra prestasjon og bredde eller om man velger et helt nytt styre. 2.2 KLUBBENS VEDTEKTER 1 Formål I.L. Kråkenes formål er å utbre og lede idrettene ishockey, inline og kjelkehockey som breddeidrett i mosseregionen. Dette arbeidet gjøres ved å fremme skøyteferdigheter blant flest mulig barn og unge, samt ved arbeide for utvikling av eksisterende og nye anlegg i mosseregionen.videre gjennom målrettet innsats på kvalitet og bredde, ved å utvikle den enkelte utøver til sportslig og sosial framgang basert på individuelle ferdigheter og tilpasset utøverens alder og forutsetninger. I.L. Kråkene organiseres og drives av spillere, foreldre og frivillige i fellesskap på dugnad. I.L. Kråkene`s ambisjonsnivå må tilpasses klubbens ressurser. 1 valg_og_representasjon.pdf Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med elite eller ikke Årsmøte Side 4 av 10

5 I.L. Kråkene ønsker gjennom idretten å fremme forståelse og trygghet mellom mennesker, både innad i foreningen, utad mot lokalmiljøet og ved samarbeid med andre foreninger. Foreningen er selveiende og frittstående med utelukkende personlige medlemmer. Arbeidet skal preges av frivillighet, demokrati, lojalitet og likeverd. All idrettslig aktivitet skal bygge på grunnverdier som idrettsglede, fellesskap, helse og ærlighet. 2.3 SPORTSLIGE PLANER/STRATEGIER Det er en målsetting å ha a-lag i 1. div fra 2013/2014, samt at klubben har lag i alle alderstrinn fra U7 opp til rekrutt. Dette er nedfelt i markedsplanen til klubben samt at styremedlemmer som har vært med i flere perioder har bekreftet at dette har vært i klubbens 5-års plan fra REFERANSER 3.1 TØNSBERG OG OMEGN ISHOCKEY KLUBB Tønsberg og Omegn Ishockey Klubb (TOIK) har tatt skrittet og opprettet et allianseidrettslag. Det består av Tønsberg Vikings (Elite) og Tønsberg og omegn Ishockeyklubb (Bredde). Det er tre organisasjoner som er registrert: TØNSBERG & OMEGN ISHOCKEYKLUBB TØNSBERG OG OMEGN ISHOCKEYKLUBB BREDDE TØNSBERG OG OMEGN ISHOCKEKLUBB ELITE Samtalene har blitt gjennomført med Roar Berg, som var dypt involvert i prosessen, og som er leder av alliansestyret. 3.2 LILLEHAMMER ISHOCKEYKLUBB Lillehammer Ishockeyklubb (LIK) er fortsatt én klubb, fra SH til Elite. Samtalene har blitt gjennomført med Øystein Tronrud, daglig leder. 3.3 STJERNEN BREDDE Stjernen valgte å dele opp i bredde og elite, uten å etablere allianseidrettslag. Samtalene har blitt gjennomført med Geir Knutsen som er økonomiansvarlig for team 99 og oppmann for U18. Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med elite eller ikke Årsmøte Side 5 av 10

6 4 ANDRES ERFARINGER 4.1 TOIK Roar Berg: vil alltid gå for en slik løsning! Det er en tidkrevende jobb å etablere et allianseidrettslag: 1. Det må opprettes juridiske enheter 2. Skal alliansestyret bestå av representanter fra bredde og elite, eller skal disse også velges 3. Valgkomite må finne personer til styrer (bredde og prestasjon) 4. Styreleder i allianseidrettslaget er ikke styreleder eller medlem i noen av de andre styrene 5. Det må utarbeides avtaler, for eksempel samarbeidsavtaler 6. Det er ingen hjelp å få fra forbundet 7. Svært få som har erfaring fra tilsvarende prosesser 8. Det tok ett år å jobbe med å etablere allianseidrettslag FORDELER, ULEMPER OG UTFORDRINGER Drift av elite vil alltid være forbundet med vesentlige kostnader. Ved å skille mellom elite og bredde, så er forutsetningene for at bredden overlever langt større dersom elite skulle gå konkurs, enn dersom alt opererer under ett tak. Samtidig, så vil innbetalinger til bredde, bli i bredde. En ulempe er pt. (ifølge Roar Berg som jobber forbundet med å revidere denne bestemmelsen) at dersom elite har samarbeidsavtale med én klubb, så kan den ikke ha tilsvarende samarbeidsavtale med en annen klubb. Eksempel, så kan ikke I.L. Kråkene Elite ha en samarbeidsavtale med Sparta og samtidig ha en med I.L. Kråkene Bredde. Det får konsekvenser når det er snakk om å bruke spillere opp, som er i bredde f.eks. Utfordringene: Dersom ikke rette personer sitter i styrer, så blir det fort «oss» og «dem» Begge (elite og bredde) er avhengig av hverandre Det må bygges i både bredde og elite Det er vanskelig å rekruttere fra egne rekker Alle må ha fokus på at det er én klubb, selv om det er et allianseidrettslag Negativ omtale og krangling rammer hele organisasjonen hardt Det må være konsensus og samarbeidsklima Bruke mye tid på «vi er I.L. Kråkene» Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med elite eller ikke Årsmøte Side 6 av 10

7 4.2 LIK Øystein Tronrud: Har ingen umiddelbare planer om å skille ut elite, målsettingen er at klubben ikke skal gå konkurs Det har alltid vært stemmer som ønsker å skille ut elite fra klubben, spesielt fra yngres, men deres LIKs erfaring er at dette over tid roer seg. Yngres og senior går hånd i hånd. Det som er viktig for å lykkes som en organisasjon, er tett oppfølging av kasserer i forbindelse med økonomi (LIK har budsjetter for Elite, U18 og U20, Yngres og drift) og totalen som det må holdes øye med hele veien. Lagene må bidra til å hente inntekter til klubben for bl.a. å betale istid. Sponsormidler hentes inn til klubben, og fordeles i hovedsak til drift og noe til yngres. 4.3 STJERNEN BREDDE Geir Knutsen: Dersom klubben velger å legge ned A-laget, eller at klubben ikke har et A-lag generelt, så vil det være veldig vanskelig for de eldre spillerne å gå fra I.L. Kråkene til en annen klubb (i Østfold) med et elitelag. Det kan på sikt føre til konsekvenser for rekrutteringen negative. Breddelagene er alle, økonomisk selvbærende, og alt av inntekter de fremskaffer går i egen kasse. Det er noen unntak, og da med hensyn til kiosk-dugnader og når det inngås sponsoravtaler for både bredde og elite, som fordeles mellom lag og klubb. 4.4 RESYMÉ Det er vanskelige å sammenlikne oss med TOIK, LIK og Stjernen av flere årsaker, herunder antall medlemmer og budsjett, LIK har et budsjett som overgår vårt med flere millioner bl.a. Men, klubbene TOIK, LIK og Stjernen har alle en vesentlig ting til felles: God økonomistyring og eierskap til budsjett, inntekter og utgifter på alle virksomhets-nivåer så vel i bredde som i prestasjonsdel. 5 VURDERINGER 5.1 INNLEDNING I.L. Kråkene har ett styre som skal ivareta interessene til hele klubben, og det favner ganske vidt for klubbens vedkommende. Når det er uro som tar fokus i én del av klubben, så kan det få konsekvenser for hele klubben, fordi det er begrenset hva styret kan konsentrere seg om for å få løst. I.L. Kråkene har selv fått erfare at det er forbundet med store kostnader å ha en prestasjons-del. På tross av at det ble spart inn ganske mye på reisene til lagets bortekamper, så har ikke Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med elite eller ikke Årsmøte Side 7 av 10

8 inntektene stått til forventning. Dette skyldes i stor grad vanskelig sponsor-marked, i tillegg til lavere publikumsoppslutning. Prestasjons-laget betyr også tapte inntekter i form av treningsavgifter, som de ikke betaler, i tillegg til at klubben har hatt store kostnader med lisensen til hver spiller og sist, spillere på A-laget må være medlem av klubben, men har ingen dugnadsforpliktelser som resten av klubben. Generelt så har ingen av klubbens lag har hatt et eierforhold til egen økonomi: kostnader som påløper i løpet av en sesong, inntekter som må på plass og til hvilken bistand de får fra klubben til forskjellige kostnader (dommerutgifter, reiseutgifter, etc). Ildsjeler med økonomisk forståelse på noen av lagene har allikevel bidratt sammen med Ole-Petter, som har total-oversikten. Unntak er lag som av egen vilje har gjennomført dugnader for å skaffe midler til forskjellige aktiviteter og anskaffelser. Ishallen er et populært sted å samles, og effektene av vær og vind gir umiddelbare utslag for frigåing. Er været dårlig, så opplever vi godt besøk. Når været er godt, eller utebanen er i drift, så er besøkstallene inne tilsvarende dårlig. Inntektene fra dette tilbudet (kiosk og inngangspenger) er en viktig bærebjelke i økonomien, da det på en søndag med godt besøk kan gi opptil kroner i omsetning. Skøyte- og hockeyskolen er viktig for å trekke til seg nye medlemmer og for å kunne etablere nye aldersbestemte lag. I gjennom flere år har det blitt prøvd flere modeller, også en blanding av flere modeller, med blandet erfaring. Siden Januar 2014 gjennomføres skolen etter DNSH-modellen konsekvent. Det er allikevel masse rekrutteringsarbeidet som må gjøres hele tiden, i forkant av oppstart, undervegs og i etterkant. Tid- og ressurskrevende arbeid. Det er her mye av grunnlaget for bedre økonomi legges, ved å rekruttere flere nye medlemmer. 5.2 ØKONOMI & MARKED I løpet av sesongen 2013/2014 har det vært mange diskusjoner rundt økonomi og økonomistyring (dette gjelder spesielt for A-laget, men også for klubben generelt). Arbeidet med sponsorer har vært veldig tidkrevende og vanskelig. Erfaringene fra A-lagets deltakelse i 1. divisjon viste oss med all tydelighet at det ikke er ensbetydende med fulle tribuner og fulle kasser, spesielt ikke når sportslige resultater uteblir. Men at det koster å ha et elitelag, det er et faktum. I.L. Kråkene betaler 350 p.a. i leie til ishallen, for alle organiserte aktiviter (fra skøyte- og hockeyskolen, kjelkehockey og opptil A-lag). En del av denne leien finansieres via treningsavgiften på lagene, men unntak av A-laget, som for sesongen 2013/2014 har vært fritatt for treningsavgift. Det som også skiller oss fra klubber som Stjernen, Sparta og LIK, er at yngres også må være med å bidra til en sunn klubb-økonomi og det gjøres ved dugnader av forskjellig art. Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med elite eller ikke Årsmøte Side 8 av 10

9 Alle lagene har for 2014 blitt bedt om å sette opp budsjett, i den hensikt å synliggjøre hvilke kostnader som antas vil påløpe og når disse vil påløpe BUDSJETTERTE OG FAKTISKE TALL 2013 For budsjettåret 2013 ( ) var det budsjettert med kostnader for til sammen 572 for yngres, og A-laget hadde budsjettert med utgifter for 878, resten 667 var på rekrutt, SH, SFO og klubben felles. Totalt budsjetterte klubben med utgifter på For budsjettåret 2013 ( ) var det budsjettert med inntekter for til sammen 227 for yngres, og A-laget hadde budsjettert med inntekter for 446, resten var på rekrutt, SH, SFO, og klubben felles. Totalt budsjetterte klubben med inntekter på I sum var det budsjettert med et underskudd på 142 Det var også et krav om at det skulle ha vært tegnet sponsoravtaler tilsvarende 550 dette målet ble ikke nådd. Totalt har A-laget estimerte utgifter for til sammen 875 (878 plan), klubben totalt (2.118 plan). Inntektene har vist seg vanskeligere å splitte opp, totalt (1.976 plan). Samlet utgjør underskuddet før renteinntekter 240 underskudd på 170 etter renteinntekter. 5.3 SPORTSLIG OG ADMINISTRASJON Det har vært en del utfordringer i etterkant av at enkelt-personer har trukket seg fra forskjellige verv både styreverv og lag-verv. Spesielt A-laget og rekrutt fikk virkelig føle dette, for her manglet det mange krefter. På ett tidspunkt blir disse utfordringen (og andre problemer som ikke er nevnt her, i klubben) tema i styremøte(r) etter at og som oftest fordi styreleder har blitt involvert istedenfor at det har gått veien via styrets representant for senior/yngres. Det som er veldig synlig, er at det er ofte de samme personene som påtreffes i hallen, og like ofte med forskjellige oppgaver. I sum, så er det veldig mange oppgaver som få personer har tatt seg av. Under forutsetning av at det er allianseidrettslaget «I.L. Kråkene» som er alternativet, så er det tvilsomt om det er nok folk nok til å fylle styrer i både elite og bredde. I tillegg, så er det en kultur for å ta kontakt med styreleder når det er noe som ønskes gjort noe med, istedenfor å «følge linjen». 5.4 OMDØMME Dersom yngres eller elite bidrar til å skade omdømmet, så rammes hele klubben helt uavhengig av hvem som forårsaket tapet. Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med elite eller ikke Årsmøte Side 9 av 10

10 Klubben har et godt omdømme blant foreldre. Det er flere som har påpekt at det å sitte sammen med foreldrene å se på treningen, samtidig som man blir kjent med hverandre og kanskje også knytter nye vennskapsbånd, er det som er mest positivt med klubben. Klubbens omdømme er også et resultat av resultater lagene leverer, og ikke minst hvor godt miljøet er, i tillegg til treningsanlegget og trenere. Det er ikke noe som ødelegges så raskt som et omdømme, og det tar veldig mye lengre tid å bygge det opp igjen. 5.5 REKRUTTERING Noen begynner å spille ishockey, fordi foreldre ønsker å la barnet prøve så mye som mulig. Andre ønsker å spille ishockey, fordi de vil. Atter andre fordi foreldrene vil. Moss har ingen hockey-tradisjoner som Stjernen og Sparta, hvor tidligere spillere kommer tilbake når de selv har fått barn. Et elitelag kan være med på å trekke til seg nye medlemmer, men det er ingen garanti for det. Det som også er viktig for å lykkes med rekruttering er at det kontinuerlig jobbes med å gjøre klubben kjent, bygge godt omdømme og ivareta godt omdømme. Få oppmerksomhet i media, og være aktive med hensyn til å arrangere venne-dager, is-disko og andre tilstelninger ved siden av hockey for å vise at anlegget er allsidig og for å etablere bevissthet om hallen, klubben og tilbudet som vi har til barn, unge og funksjonshemmede. Når klubben har et godt omdømme, vil dette også være vesentlig trekkplaster for nye medlemmer og personer som vil og kan bidra på andre områder i styre og stell. 5.6 RESYMÉ Det som stadig vekk krever oppmerksomhet, er økonomien og da spesielt i forbindelse med prestasjons-delen, men også økonomi-oppfølging for bredde og resten av klubbens aktiviteter - selv om omfanget er langt mindre. Det er ikke en dialog-preget tilnærming i klubben for å løse utfordringene der de oppstår, men å henvende seg direkte til styrets leder som dermed får mindre tid til å jobbe med strategi og utvikling av klubben. Dette er en kultur som kan endres, det er derfor det er støtteapparat og representanter i styret for yngres og senior. Omdømme er noe klubben må jobbe med kontinuerlig, og som lettere ødelegges enn at det bygges. Klubbens omdømme som trenings- og samlingspunkt for yngres er for tiden meget bra. Rekruttering henger sammen med flere faktorer, men en av disse er i vesentlig grad av omdømme - som er en sum av mange faktorer. Grunnlagsdokument - I.L. Kråkene, én klubb med elite eller ikke Årsmøte Side 10 av 10