Rapport fra AG 2 Forslag til organisering av tekniske og administrative støttefunksjoner ved Det medisinsk-odontologiske fakultet

Transkript

1 Rapport fra AG 2 Forslag til organisering av tekniske og administrative støttefunksjoner ved Det medisinsk-odontologiske fakultet Synnøve Myhre (Leder) Inger Hjeldnes Senneseth Oddveig Åsheim Randi Oen Randi Sandvik Stig Morten Frøiland Ørjan Hauge Øyunn Nilsen Kim Ove Hommen (sekretær) Overlevert Styringsgruppen i omorganiseringsprosjektet «Framtidens fakultet»

2

3 Rapportsammendrag Innledning: Dagens organisering av tekniske og administrative tjenester AG 2 sitt mandat Tekniske støttefunksjoner Studieadministrasjon Forskningsadministrasjon Forskerutdanningsadministrasjon Personaladministrasjon Økonomiadministrasjon Administrativ ledelse Samadministrasjon Anbefalt modell fra AG Bemanningsplan Avsluttende kommentar Vedlegg....41

4 Rapportsammendrag Arbeidsgruppe 2 (AG2) i prosjektet Framtidens Fakultet (FF) ble etablert av ledelsen ved Det medisinsk-odontologiske fakultet (MOF) i desember AG2 begynte sitt utredningsarbeid i begynnelsen av januar Hovedmålet har vært å finne gode løsninger for de tekniske og administrative funksjonene som på en best mulig måte understøtter forskning, utdanning og formidling. AG2 har tatt utgangspunkt i rammene for omstillingen som er rapporten fra Oxford Research, og fakultetets strategi og handlingsplaner, samt vedtakene som ble gjort etter at AG1 hadde levert sin rapport i mai AG2 har basert sitt arbeid på at det strategiske nivået skal være på fakultet, mens de operative oppgavene ivaretas på instituttene. AG2 har utredet dagens tekniske og administrative støttefunksjoner og analysert alternative modeller. I dialog med Styringsgruppen og innspill fra prosjektorganisasjonen har AG2 kommet frem til en helhetlig modell. AG2 har også utarbeidet et forslag til en bemanningsplan, som må behandles videre når tallmaterialet for de «nye» instituttene foreligger. AG2 støtter seg på AG1 sine anbefalinger om lik organisering av instituttadministrasjonene, og nærhet til fagmiljøene. I hovedtrekk foreslår AG2: For tekniske tjenester foreslås å utrede nærmere behovet for en teknisk koordinator for å sikre oversikt over teknisk kompetanse, utstyr og innkjøp samt laboratoriearealer og infrastruktur. Studieadministrasjon. Det foreslås en samling av studieadministrasjon innen de ulike programmene, og at disse legges til institutt med unntak av medisinstudiet som legges til fakultetsadministrasjonen. Emneadministrasjon anbefales lagt til instituttene som i dag. Videre foreslås en felles studieseksjon for de to kliniske instituttene. Studieseksjonene ved instituttene skal ha en studieleder som samarbeider nært med studiesjef på fakultetet. Forskningsadministrasjon. For å få til en strategisk faglig samordning i henhold til handlingsplaner og strategi foreslår AG2 en styrking av forskningsrådgivningen, enten som en strategisk fellesressurs som legges til fakultetsledelsen, eller som en ressurs på instituttnivå. Forskerutdanningen videreføres i hovedsak slik det er i dag men styrkes med PhDkoordinator på alle institutt, og denne skal ivareta drift og harmonisering av forskerutdanningen i nært samarbeid med forskningsseksjonen på fakultetet. Personaladministrative oppgaver foreslås lagt til fakultetsnivået, men med instituttnære saksbehandlere. Dette vil medføre saksbehandling på ett nivå som vil gi økt effektivitet i saksbehandlingen. Videre foreslås en deling av personalfeltet i to enheter. En seksjon for rekruttering, og en seksjon for personaloppfølging og utvikling. En legger stabsfunksjonen under fakultetsdirektøren, og styrker med en arealkoordinator og utrederfunksjon. Dokumentsenteret foreslås flyttet til sentralt nivå på UiB. 3

5 Økonomiadministrasjon. Rendyrking av oppgaver og kompetanse med færre institutt. Instituttøkonom har hovedansvar for kvalitet, utvikling og informasjonsarbeid i grunnbevilgningen. Prosjektøkonomer har oppfølging av eksternt finansierte prosjekt og controllere i fakultetsadministrasjonen bistår fakultets- og instituttledelse med rådgivning, lederstøtte og budsjettarbeid for å sikre en helhetlig og god økonomistyring av fakultetet Kommunikasjon. AG2 ser nytte av å følge opp strategisk handlingsplan for kommunikasjon ved fakultetet, og styrke kommunikasjonsfeltet som en fellesressurs for hele fakultetet. 4

6 1.0 Innledning: AG2 ville kartlegge og utrede hva som fungerte bra med dagens administrative organisering, og hva som var en hovedutfordring med slik vi har organisert administrasjonen i dag. Selve analysen og vurdering av modeller begynte ikke før AG1 var klar med sin rapport i mai I rapporten har vi under hvert kapittel spesifisert anbefalinger og føringer fra AG1 og styringsgruppen til hvert av områdene, personal, studie, forskning og økonomi. AG2 bygger sine anbefalinger på gruppens mandat og har tatt hensyn til fakultetets strategi og handlingsplaner I strategiplanen er det nedfelt som et mål at fakultetet skal ha en effektiv administrasjon med et høyt servicenivå som legger til rette for den faglige virksomheten. All administrasjon ved UiB styres innenfor rammene av Universitetsloven, Forvaltningslov, UiB sine institusjonelle prosedyrer og annet relevant regelverk. Administrative funksjoner skal bidra til et godt samspill med den faglige virksomheten om fakultetets primæroppgaver: forskning, utdanning og formidling. AG2 har stilt spørsmålet «Hvilken organisatorisk løsning bør velges for best å nå målsetningene om å styrke funksjoner som understøtter undervisning, forskning og formidling, samt forenkle administrative funksjoner?». I evalueringen som Oxford Research gjennomførte våren 2011(Oxford Research juni 2011) var det spesielt rekrutteringsprosessene som ble nevnt som et område som var modent for endring. Videre har tilbakemeldingen fra organisasjonen vært at en ønsker «saksbehandling på ett nivå». Dette betyr at en ønsker at sakene skal så langt mulig ferdigstilles på et nivå, og ikke sendes mellom nivåene. 1.1 Generelle føringer fra AG1 og styringsgruppen. Målsetningene i «Framtidens fakultet» - prosjektet var å vektlegge vi-kultur på tvers av institutter og mellom institutt- og fakultetsnivå. AG1anbefalte i sin rapport en mulig styrking av det strategiske ledelsesnivået med en integrert ledergruppe på fakultetsnivået, som inkluderer dekanat, instituttledere og fakultetsdirektør. Heretter omtalt som fakultetsledelsen. AG1 sin anbefaling var videre at instituttene bør ha en profesjonell administrasjon som kan iverksette initiativer fra instituttledelsen, noe som ville innebære at instituttene har administrasjoner med breddekompetanse innen, personal, økonomi, rekruttering, forskerutdanning, forskningsadministrasjon og studieadministrasjon. AG1 anbefaler likevel at studieadministrasjon sentraliseres på fakultetsnivået. Etter statusrapport ble presentert 22. august 2012 fikk AG2 følgende føringer fra styringsgruppen: Beskrivelse av linjeledelse, lederroller og lederstøttefunksjoner bør komme tydeligere frem AG2 bør se nærmere på ulikhetene ved de ulike instituttene og ut fra disse vurdere tilpassede løsninger til den instituttstrukturen som vedtatt i fakultet styret. 5

7 AG2 bes være oppmerksom på at utdanningsorganisering ofte er mer stabile over tid enn forskningsaktivitetene og dette må gjenspeile den administrative organiseringen AG2 bes om beskrive og å ta mer konkret stilling til ressursfordeling og prioriteringer og ta dette med i anbefalingene Styringsgruppen ønsker at det gjennomføres dialog med sentrale UiB avdelinger for å få innspill på hvordan modellene vurderes fra UiB nivå og hva som er viktig at er på plass fra et UiB perspektiv (POA, FA, SA, ØS). 2.0 Dagens organisering av tekniske og administrative tjenester Viktige og nødvendige samarbeidspartnere for virksomheten ved MOF er helseforetakene, Den offentlige tannhelsetjenesten, Bergen Kommune med flere, som bidrar positivt til måloppnåelse innenfor våre kjerneoppgaver. Samtidig gir dette oss noen administrative utfordringer i forhold til grenseflater på ulike områder. AG2 har i liten grad analysert hvilke konsekvenser foreslått modell for tekniske og administrative organisering vil få for videreføring av dette samarbeidet. Vi håper at en mer spesialisert og profesjonell administrasjon med mer rendyrking av roller og funksjoner vil bidra til også å være til beste for våre samarbeidspartnere. I dagens organisering er det bygget opp administrativ kompetanse både på fakultet og instituttnivå. Fakultetet ivaretar overordnede rådgivnings- og koordineringsoppgaver, legger saker frem for styrende organ og iverksetter vedtak. Institutter er de operative enhetene og tilrettelegger for undervisning og forskningsaktiviteter. I AG 2 sin kartlegging av de tekniske og administrative systemene ved MOF, kan vi konstatere at det gjøres mye bra arbeid innen tekniske tjenester og metodeutvikling. Det samme gjelder de administrative områdene, vi har fått bekreftet at det er mye god kompetanse ved MOF, og en kultur for å ta ansvar for kvalitet i utførelse av arbeidsoppgaver Det er stor variasjon i tekniske og administrative årsverk ved instituttene (se vedlegg 1 og 2), kombinert med variert kompetanse og forskjellige måter å gjøre oppgavene på gjennom ulikhet i behov og arbeidsrutiner innen tekniske tjenester, personal-, studie-, forsknings og økonomiadministrasjon. Det er en utfordring at mange arbeidsoppgaver utføres mellom fakultet og institutt, når vi skal arbeide mot felles mål, men «eier» bare deler av prosessene og resultatet i praksis blir saksbehandling på to nivå. Ved å gå fra 8 institutt til fremtidens modell med 5 institutt, vil en effektiviseringsgevinst være at det blir færre enheter som skal behandle de samme sakene, og en kan i større grad rendyrke de administrative rollene. Det er positivt at ledergruppen ved fakultetet skal bestå av fakultetsledelse og de fem instituttlederne, og at denne gruppen knyttes tettere sammen i de strategiske valgene for fakultetet. Det vil bli enklere å iverksette tiltak når linjeledelsen er så nært knyttet opp til de overordnede prosessene. Forslagene som går frem av denne rapporten har dette som en viktig føring for at modellene skal fungere i praksis. 6

8 3.0 AG 2 sitt mandat Styrke administrative funksjoner gjennom å forenkle og effektivisere. Gjøre administrasjonene mer robuste og mindre sårbare. Foreslå en administrativ organisering som på en best mulig måte understøtter forskning, utdanning og formidling. I april 2012 fikk AG2 et revidert mandat med følgende tillegg: Gruppen bes videre kartlegge dagens struktur for forskningstekniske støttefunksjoner, og peke på mulig framtidig organisering i tråd med konklusjonene mht organisering av forskning og undervisning fra rapporten til Arbeidsgruppe 1. Gruppen skal også foreslå prosess for organisering av forskningstekniske funksjoner og kompetanse. Arbeidsgruppen bes om å legge frem en samlet vurdering og anbefaling for Styringsgruppen innen 15. september I forslagene til modeller vi nå legger frem har AG2 hatt som mål å legge til rette for modeller som får saksbehandling mest mulig på ett nivå, uten at det skal gå ut over kvaliteten på tjenestene eller nærheten til studenter og faglig tilsatte. Vi har etterstrebet å utrede de føringene som går frem av AG1 rapporten, styringssignal fra Styringsgruppen og innenfor AG2 sitt mandat som ble gitt i styresak 142/11. I mandatet er det fokusert på funksjoner. AG2 vil bruke både rolle og funksjon som begreper for å beskrive et sett av oppgaver som hører naturlig sammen. Rollene vil bli definert innen hvert arbeidsfelt. 3.1 Sammensetning AG2 har vært sammensatt av følgende medlemmer: Synnøve Myhre, administrasjonssjef, institutt for indremedisin(leder) Oddveig Åsheim, administrasjonssjef, Institutt for biomedisin Ørjan Hauge, seksjonssjef, Det medisinsk- odontologiske fakultet Randi Oen, studieleder, Institutt for samfunnsmedisinske fag Stig Morten Frøiland, assisterende fakultetsdirektør, Det medisinsk-odontologiske fakultet Inger Hjeldnes Senneseth, underdirektør, Det medisinsk-odontologiske fakultet I april ble AG2 supplert med følgende medlemmer: Øyunn Nilsen, avdelingsingeniør, Gades institutt Randi Sandvik, overingeniør institutt for indremedisin. Kim Ove Hommen, prosjektkoordinator, Det medisinsk-odontologiske fakultet (sekretær) 7

9 3.2 Organisering av arbeidet i Arbeidsgruppe 2 AG2 har våren og høsten 2012 hatt over 20 møter. Varigheten på møtene har vært fra 1. time til heldagsmøter. Ca. halvparten av møtene har vært med hele arbeidsgruppen og ca. halvparten har vært i mindre grupper med deloppdrag. I flere av møtene har det vært invitert inn relevante innledere og drøftingspartnere (vedlegg 3). Leder har vært med på alle møtene. Våren 2012 reiste AG2 på studiebesøk til Norges teknisk-naturvitenskapelig universitet(ntnu) og møtte der representanter for sentraladministrasjonen, Det medisinske fakultet og Fakultet for naturvitenskap og teknologi. AG2 la i første fase vekt på å få en god forståelse av styrker og svakheter med dagens organisering. Erfaringsutveksling med relevante personer internt og eksternt har vært viktig. AG2 har fått en rekke skriftlige henvendelser (vedlegg 4), både fra organiserte møter og fra enkeltpersoner. Disse har gitt viktig informasjon og vært nyttige i prosessen. Etter at AG1 leverte sin rapport 15. mai har AG2 vært opptatt av å utrede modeller tilpasset de føringer som lå der, samt foretatt en konsekvensvurdering og kritisk gjennomgang. Arbeidsgruppen har vektlagt å drøfte og rendyrke ulike modeller på de ulike områdene for så å argumentere seg frem til en helhetlig modell. Siste del av arbeidet med rapporten har vært gjennomført med arbeidsdokumenter på sirkulasjon og drøftinger i møte. AG2 har som gruppe og ved leder hatt statusmøter underveis med Styringsgruppen, øvrig prosjektorganisasjon, instituttledere, administrasjonssjefer, fakultetsledelse, sentraladministrative avdelinger, Fakultetsstyret, IDU og deltatt på allmøter, slik det fremgår av milepælsplanen for prosjektet FF. Se link Kapittelinndeling i rapporten følger en tematisk struktur, men kan ha noe ulik oppbygging. Hele AG2 har vært aktive i utformingen av den endelige rapporten og de anbefalinger som er skissert. 4.0 Tekniske støttefunksjoner 4.1 Dagens organisering av de tekniske støttefunksjonene AG2 har kartlagt at teknikere er en heterogen ressursgruppe. Det er et stort spenn i arbeidsoppgavene til den enkelte tekniker og variasjon i deres kompetanse. Teknikerne er tett knyttet opp mot faglig ledelse. Det er ikke en klar linjeledelse av denne gruppen ved alle instituttene på MOF. V har i skissert kategorier av forskningstekniske støttefunksjoner med de arbeidsoppgaver som i hovedsak inngår (vedlegg 5). 8

10 4.1.1 Positive trekk ved dagens organisering av tekniker-ressursene Tett og stabil kobling mellom tekniker og forsker/forskningsgruppe gir forutsigbarhet og sikrer kompetanse, kontinuitet, historikk og oversikt i forhold til drift, metodeutvikling, prøvemateriale og resultater. Dette er viktige faktorer for god og produktiv forskning. Tilknytning til en forskningsgruppe gir gode muligheter til faglig fordypning og deltakelse i planlegging og gjennomføring av prosjekter. Å ha denne kompetansen knyttet til forskningsgruppene bidrar til kvalitet av forskningsresultatene. Dette er viktig kompetanse med tanke på at forskningsgruppene også i fremtiden skal være dynamiske. Det å tilhøre en gruppe medarbeidere gir trygghet i arbeidssituasjonen både faglig og sosialt, og bidrar i større grad til engasjement og kreativitet som er viktige momenter innen god forskning. Det er viktig for forskningsgruppene å ha bredde i kompetansen for å kunne ivareta de ulike oppgavene knyttet til forskningsprosjekter og basisdrift i gruppene. Spesialisering ser en som tjenlig innen drift av kjernefasiliteter Utfordringer ved dagens situasjon Dagens linjeledelse av teknikergruppen er uklar og varierer mellom instituttene. Generell trend er at administrasjonssjef har personalledelse av teknikere mht. oppfølging av sykemeldinger, permisjoner og ferie. Øvrig personalledelse ligger hos faglig ledelse med delegert myndighet til forskningsgruppeleder, som i varierende grad har kunnskap om og interesse for personalledelse. Personalledelsen blir på denne måten personavhengig og lite enhetlig. I den grad det blir gjennomført medarbeidersamtaler med teknisk personale er det forskningsgruppeleder/seksjonsleder som har denne oppgaven. På mindre institutter er det administrasjonssjef sitt ansvar. HMS- rapportene viser også at det er institutt som ikke har gjennomført medarbeidersamtaler med teknisk personale på flere år. Det mangler helhetlig oversikt over hvilken kompetanse og arbeidsoppgaver den enkelte tekniker har. Det finnes heller ingen helhetlig oversikt over kompetansebehov eller en felles strategi for å sikre kompetanseheving i forhold til fremtidige prosjekt og større strategiske satsinger på fakultetet. Økning i eksternfinansiering og interne prioriteringer har ført til at det har blitt færre tekniske årsverk lønnet via UiB de siste årene (vedlegg 1). Mange nytilsatte teknikere tilsettes nå midlertidig med prosjekt- eller oppdragsfinansiering og stillingene er gjerne av kort varighet og/eller deltidsstillinger. En ser også en tendens til at instituttene bruker tekniske stillinger til bro-finansiering for PhD -studenter og Postdocs med fokus på egen akademisk karriere fremfor generell forskningsstøtte. Disse forhold kan få uheldige konsekvenser for kontinuitet i forskningen da en mister viktig kompetanse. Behovet for forutsigbarhet, kontinuitet og kompetanseutvikling i forskningen møter også utfordringer i rekrutteringsregelverket. Ansettelsesprosesser er i seg selv ressurskrevende. Dagens modell oppleves som lite fleksibel og ressursene blir kanskje ikke brukt optimalt, da man ikke har helhetlige oversikter over kompetansefelt, arbeidsoppgaver og kapasitet, kombinert med en kultur for ikke å «låne bort» «sin» tekniker til andre grupper. 9

11 4.2 Føringer fra AG1 og Styringsgruppen - Kjernefasiliteter videreføres slik de er organisert og planlagt ved fakultetet. - Tekniker tilknyttet fagområde eller forskningsgruppe vil som hovedprinsipp følge med denne ved flytting i ny instituttstrukturstruktur (AG1 rapport pkt.5.5.6) - AG1 anbefaler i sin rapport at «Fagområder» skal være den formelle understrukturen på instituttene og at «Fagområdeleder» skal ha personalledelse. (AG1 rapport pkt. 7.3) - AG1 presiserer behov for større oppmerksomhet om medarbeideroppfølging i ny organisasjon 4.3 Forslag til organisatorisk endring av tekniske støttefunksjoner. Mangel på helhetlig oversikt over ressurser, kapasitet og støttebehov fremstår tydelig som en hemsko med dagens organisatoriske modell. For å kunne gi god støtte til forskning og undervisning er det nødvendig å finne en modell som sikrer at ledernivå alltid har oppdatert og tilgjengelig, helhetlig informasjon om: kapasitet og kompetanse i teknisk stab (inkludert behov for kompetanseheving) utstyrspark og annen teknisk infrastruktur arealer og arealutnyttelse Samtidig må organisatorisk endring sikre: større robusthet, fleksibilitet og bedre ressursutnyttelse mer enhetlig ledelse videreføring av velfungerende sider ved dagens modell (se pkt ) Forskningsgruppene kan i mange tilfeller med fordel være større enn i dag. Dette vil føre til større robusthet og bredde i den tekniske kompetansen i gruppen. Foto- og tegneseksjone foreslås organisert som en fellesressurs under fakultetsadministrasjonen, tilsvarende dagens ordning Skissering av ny modell AG2 foreslår at alle institutter med teknikerressurser må ha en koordinator som kjenner teknikerne og deres fagfelt. Vi snakker her om teknikere som lønnes fra grunnbevilgningen og eksternfinansierte stillinger hvor lønn utbetales via UiB. Koordinator skal bistå ledergruppen ved instituttet i saker som vedrører tekniske støttefunksjoner. En slik styrking av lederstøtten til instituttene bidrar til kvalitetssikring og forutsigbarhet i planleggings- og beslutningsprosessene. Koordinator vil også kunne være en støttespiller for arealkoordinator som er foreslått som lederstøtte på fakultetsnivå (pkt. 10.1). Koordinatorrollen skal ikke være et alternativ til den faglige ledelsen av teknikerne, men bistå instituttledelse og faglig ledelse i å se gruppen og ressursene som en helhet, og sikre effektiv og god styring av disse. 10

12 For å sikre at oppgaver som tillegges stillingen blir godt ivaretatt, bør koordinator tilsettes - ikke utpekes. For å kunne ha legitimitet som koordinator ser vi det tjenlig at vedkommende har teknisk utdanning og yrkesbakgrunn fra laboratorium eller det som best gjenspeiler kompetansen til instituttets teknikere. Det forutsettes at instituttledelse tildeler teknikerressurs for en periode som står i forhold til forskningsprosjekters varighet (3-4 år). Arbeidsoppgaver for teknisk koordinator er i en slik modell: Oversikt over eksisterende kompetanse og evt. behov for kompetanseheving. Oversikt over behov for forskningsstøtte og evt. ledig kapasitet i teknikerstab. Oversikt over arealer og arealutnyttelse. Oversikt over utstyrsparken og koordinere felles bruk av denne. Være orientert om og informere ledelsen om behov for vedlikehold og utskifting av utstyr. Sørge for at budsjettmessige prioriteringer blir effektuert (innkjøp og service). HMS- koordinator (allerede definert rolle i HMS- planen til UiB) /handlingsplan-for-helse-miljo-og-sikkerhet Ansvar for lokalt teknikerforum (informasjon, diskusjon, kompetanseheving) sammen med visestyrer for forskning. 11

13 Konsekvenser av foreslått modell Instituttledelse Faglig ledelse Tekniske personalressurser Enklere tilgang på helhetlig og oppdatert styringsinformasjon Grunnlag for bedre prossesser rundt prioriteringer (eks.utstyrsog infrastrukturbehov, rekruttering av ny kompetanse) Kanal for informasjonsflyt mellom ledelse og teknisk stab Må omprioritere tekniske ressurser til koordinatorrolle Oversikt over teknisk kompetanse og tilgjengelighet Bredde og kvalitet i tekniske tjenester sikres Robusthet Forutsigbarhet Bedre oversikt over infrastruktur, back-up muligheter og vedlikehold Noe svekket "eierskap" til tekniker Bedre organisering av teknikerne Felles forum Tettere linje til ledelsen* Økte muligheter for kompetanseheving Mindre permanent tilhørighet til forskningsgruppe *Må inngå i videre utredning Instituttledelse vil med ny modell få bedre oversikt over de tekniske støttefunksjonene og enkelt få tilgang på relevant og oppdatert styringsinformasjon. Opprettelse av en rolle som teknisk koordinator vil medføre at instituttene må omprioritere tekniske ressurser til dette, men mer helhetlig styringsinformasjon vil gjøre instituttledelsene i stand til å prioritere ressursene bedre i forhold til behov. Teknikere blir med denne modellen synliggjort som gruppe og innspill/synspunkter kan kanaliseres via koordinator til ledelsen. Koordinator vil gjennom oversikt, fagkunnskap og kjennskap til drift og rutiner også være en ressurs for teknikergruppen, og kunne bidra til økt effektivitet. Bedre oversikt og disponering av eksisterende ressurser kan medføre at behovet for midlertidige tilsettinger reduseres Forslag til videre prosess AG2 anbefaler i videre prosess å vektlegge: Kartlegge eksisterende kompetanse og kapasitet i teknisk stab Styrke personalledelse av teknikere (tydeligere og mer enhetlig) Ha oversikter på arealer, utstyrspark og annen infrastruktur Involvere faglige, tekniske og administrative i det videre arbeidet AG2 anbefaler at foreslått modell utredes og drøftes videre etter innplassering i ny struktur. Antall tekniske årsverk vil variere mye mellom instituttene (vedlegg 1). Institutter med få årsverk må vurdere behovet for en koordinatorrolle. En bør også se på mulighetene for å redusere antall midlertidig tilsatte ved å omprioritere ressursene til faste stillinger med ønsket kompetanse. Dette vil kunne tiltrekke kompetent søkermasse og samsvarer med politiske føringer fra Universitetsledelsen. 12

14 Flere av våre fagområder lever i en symbiose med sykehusavdelinger, hvilket gagner forskningen i stort monn. Men det er en utfordring at man jobber side om side mot samme mål, men er ansatt ved to ulike juridiske enheter og har ulike regelverk å forholde seg til (eks. personal, HMS og innkjøp). Samarbeidet mellom eksternt finansierte teknikere, for eksempel i Helse-foretak, og UiB-ansatte teknikere må utredes og klargjøres i forhold til prinsipielle og praktiske forhold i ny struktur (eks. sambruk av utstyr, arealer og personalressurser). Klare samarbeidsavtaler er en forutsetning for at dette samarbeidet skal fungere optimalt til beste for pasienter, forskning og undervisning. Laboratoriedrift innbefatter en del gjøremål og daglige rutiner som ikke er direkte forskning, ei heller knyttet til bestemte prosjekter, men som er en viktig forutsetning for forskningen som foregår i laboratoriene. Eksempler: bestilling av varer/tjenester og kontakt med leverandører, oppfølging av HMS-rutiner, vedlikehold av utstyr, opplæring av studenter og stipendiater. Dette må tas hensyn til, både organisatorisk og ressursmessig, i videre prosess. 5.0 Studieadministrasjon 5.1 Dagens organisering av studieadministrasjonen ved MOF Av de ressursene som er avsatt til studieadministrasjon er ca. 1/3 lagt til fakultetsnivået og 2/3 lagt til instituttnivået. Ressursbruk og oppgaver beskrevet i vedlegg 2 og 6. Ressursbruk og grad av spesialisering varierer betydelig mellom de forskjellige instituttene med bakgrunn i lokale forhold som størrelse, emne- og studieprogramportefølje og prioriteringer. Studieseksjonen på fakultetet ivaretar koordineringsoppgaver på tvers av instituttene, utredningsoppgaver, prosjektstøtte for ledelsen, spesialistfunksjoner og programadministrasjon av profesjonsstudiene. Seksjonen ledes av studiesjef og samarbeider tett med visedekan for utdanning. Fakultetet drifter et informasjonssenter for studenter som bemannes med studiekonsulenter fra studieseksjonen. Emneadministrasjon inkludert timeplanlegging og eksamen i nært samarbeid med emneansvarlige og undervisere er lagt til instituttadministrasjonene. Administrasjon av masterprogrammene er i stor grad lagt til instituttene. Studieadministrativt ansatte ved instituttene arbeider tett med visestyrer for utdanning, emneansvarlige og undervisere. De fleste arbeidsoppgaver fordrer et nært samspill mellom studieadministrativt ansatte på fakultet og instituttnivå. Serviceavtaler definerer arbeidsdeling mellom nivåene og nettverksgrupper bidrar til informasjonsflyt og samarbeid. Tilbakemeldinger fra prosjektorganisasjonen, studenter og andre peker i retning av at utfordringer med dagens organisering kan oppsummeres i følgende: saksbehandling foregår for ofte på to nivåer grad av spesialisering, organisering og prioritering av studieadministrasjon er ulik det er for store ulikheter i systembruk det er behov for større samordning av administrativ praksis 13

15 studentene opplever at informasjon og servicenivå varierer og det er tidvis uklart hvem som har ansvar for hva En mer grunnleggende utfordring er at programutvalgene i varierende grad har klart å koordinere helheten i studieprogrammene. Faglige og administrative ressurser er knyttet til emnene med ansatte i linjeledelse til instituttene, mens programutvalgene ikke disponerer de samme ressursene eller styringsmyndighet. Matrisestrukturen er nærmere redegjort for i AG1 sin rapport (pkt. 4.1). 5.2 Føringer fra AG1 og Styringsgruppen Fra AG1 sin rapport: Ønske om heving av status for undervisning Oppretting av Enhet for faglig undervisningsledelse bestående av programsjefer og visedekan Opprette pedagogisk enhet Elektronisk kompetansebank Studieadministrasjon samles på fakultetsnivå Styringsgruppen understreker i sine kommentarer til AG1 sin rapport at organisering av studieadministrasjonen ikke må medføre at instituttene mister sitt handlingsrom eller at nærheten til underviserne svekkes. 5.3 Studieadministrative suksesskriterier Studieledelse, emneansvarlige, undervisere og studieadministrasjon jobber tett sammen mot felles målsettinger. Vi foreslår følgende suksesskriterier for studieadministrativt arbeid: God rekruttering ved riktig profilering av studiene og læringsmiljøet Profesjonelt mottak og tett administrativ oppfølging av studentene God dialog med studenter og studenttillitsvalgte God informasjon og tilrettelegging for et godt læringsmiljø Effektive og harmoniserte arbeidsrutiner, felles bruk av systemer og likebehandling i forhold til regelverk Profesjonell undervisningsstøtte for underviserne med tydelig definerte roller og forventningsavklaringer God lederstøtte med kvalitetssikret styringsinformasjon, samt et godt administrativt støtteapparat for programutvalgslederne 5.4. Sentrale studieadministrative roller Følgende roller er definert for studieadministrasjon: A. Rekruttering: opptak, mottak og profilering. 14

16 B. Programadministrasjon: Saksforberedelse til utvalg, utredning, iverksetting av vedtak og informasjon. Studentveiledning, innpassing, utveksling, studieprogresjon og vitnemål. C. Emneadministrasjon: Timeplan, informasjon, undervisningsstøtte, prakisutplassering og eksamen. D. Kvalitetsarbeid: Evaluering, analyse, utredning, styringsinformasjon, rapportering E. Internasjonalisering: Utveksling, mobilitet, fellesgrader 5.5 Forslag til endring av studieadministrasjon AG2 har særlig drøftet to ulike modeller der den ene vektlegger AG1 sitt forslag om å sentralisere all studieadministrasjon til fakultetsnivået Modell 1 - Front desk - Back office I denne modellen er alle studieadministrative ressurser ved MOF samlet i en seksjon med en leder. Det etableres en Front desk funksjon ved instituttene som kanaliserer henvendelser fra studenter og ansatte videre til spesialistene i Back office. En samlet studieseksjon ved MOF vil da ivareta rollene A-E. I denne modellen vil for eksempel oppgaver som timeplanlegging foregå på fakultetsnivået i samråd med programutvalg og sendes instituttet og emneansvarlige for kvalitetskontroll og iverksetting. Denne modellen vil gi et felles robust studieadministrativt miljø og anledning til spesialisering, profesjonalisering og harmonisering av tjenestene på tvers av institutter, studieprogram og studentgrupperinger. All saksbehandling vil bli på ett nivå. Front desk håndterer alle saker som må løses på stedet inklusive mottak av saker som skal videre til Back office. Studenter og underviser vil i all hovedsak betjenes av front-desk på instituttene. Oppgaver som løses på stedet vil typisk være knyttet til daglig drift og avvikling av undervisnings- og eksamensaktiviteter, vedlikehold av timeplaner og praktiske forhold knyttet til undervisningsrom. Front desk tjenestene må bemannes av personer med bred studieadministrativ kompetanse, god lokalkunnskap og gode kommunikasjonsferdigheter. Front desk vil konkret bestå i 1-2 personer pr institutt. Det vil være nødvendig med noe rullering mellom Back og Front office for å sikre robusthet ved fravær. Back office arbeider med alle typer saker innen de ulike rollene A-E og består i stor grad av spesialister eller ansatte med tydelig definerte ansvarsområder. Et viktig prinsipp er at sakene blir ferdigstilt av saksbehandler som får tildelt saken uten at saken spilles frem og tilbake mellom nivåer eller saksbehandlere. Back office vil fungere best med samlokalisering. Det vil i denne modellen være enklere å styre de studieadministrative ressursene mot strategiske prioriteringer ved fakultetet. Det vil være enklere å utvikle ett felles sett med rutiner og praksiser på tvers av instituttgrenser, og å gi studentene lik informasjon og lik service. Spesialisering i oppgaver vil gi økt kompetanse og god service til ledelse og undervisere. Modellen oppfyller mange av suksesskriteriene som er nevnt innledningsvis i forhold til å sikre felles systembruk, felles rutiner og praksis, likebehandling og sikre robusthet ved 15

17 fravær. Det kan også forventes betydelige rasjonaliseringsgevinster i en slik modell med bakgrunn i spesialisering og stordriftsfordeler. På den andre siden har modellen også omkostninger og svakheter. Flere av instituttene har over tid bygget opp egne velfungerende studieadministrasjoner tilpasset lokale behov og der nærhet til studenter, undervisere og instituttledelse er vektlagt. Med en sentralisering vil nærheten svekkes. Lokal tilrettelegging vil tones ned og den administrative støtten vil kunne oppleves som standardisert, lite fleksibel og handlingsrommet til instituttledelsen kan sees som svekket. Det kan også argumenteres for at Frontdesk og Back office modellen har elementer av saksbehandling på to nivåer innebygget i seg da de fleste saker nødvendigvis må sendes til Back Office for behandling Modell 2 - Egne studieadministrasjoner ved instituttene Med bakgrunn i drøftinger, samt innspill fra prosjektorganisasjonen og andre, anbefaler AG2 følgende modell for fremtidig organisering av studieadministrasjon ved MOF. Med fakultetsstyrets vedtak om å gå fra 8 til 5 institutter vil det være mulig å etablere egne robuste studieseksjoner lokalt ved alle instituttene. Det åpner for spesialisering av studieadministrative funksjoner også lokalt, noe som bør gi effektiviserings- og rasjonaliseringsgevinster. Studieseksjonene ved instituttene vil ivareta oppgaver knyttet til emneadministrasjon, undervisningsstøtte og i noen tilfeller spesialistoppgaver på vegne av hele fakultetet, for eksempel administrering av Kvoteprogrammet. Også programadministrasjon legges til instituttene, med unntak av medisinstudiet. Programutvalgene gis bedre administrativ støtte gjennom å samle studieprogramadministrasjonen på ett sted, gjerne nær programutvalgslederen. For å sikre fakultetsforankringen tilsettes programutvalgssekretæren på fakultetet i linje til studiesjefen, men med arbeidsplass på instituttet (delt arbeidsledelse). Studentveiledning, innpassing, utveksling, studieprogresjon (enkeltvedtak) ferdigbehandles på instituttnivået. Saksbehandling på et nivå er hovedregelen. Fakultetet kobles kun på som rådgiver i vanskelige saker og for kvalitetssikring i klagesaker. Studieadministrativt tilsatte ved instituttet vil ha den daglige arbeidsledelse fra en studieleder og personallinje til administrasjonssjef. Instituttene vil dekke deler av alle rollene som er beskrevet i innledningen til kapittelet, men med hovedvekt på B og C. Også internasjonalisering (rolle E) vil få økt fokus som del av programadministrasjonen. Den største endringen fra dagens modell er at alle programutvalg får en samlet programadministrasjon, uklarhet og sending av saker mellom nivåene unngås (effektivisering). Alle instituttene ansetter studieleder, og studieveiledning og studieprogresjonssaker (med unntak av på medisinstudiet) samles på instituttnivået. Studieseksjonen ved fakultetet har i denne modellen vekt på koordineringsoppgaver, spesialistfunksjoner, kvalitetssikring, prosjekt- og utrederoppgaver, sekretariat for programutvalg, klagebehandling og fellesfunksjoner som rekruttering og vitnemål. Dette er oppgaver som hovedsakelig gjenkjennes i rollene A, B, D og E. Ansvar for å ha en god 16

18 dialog og et godt samarbeid med UiB sin sentraladministrasjon og Studieadministrativ Avdeling (SA) spesielt, ligger også til fakultetsadministrasjonen. I tillegg kommer representasjonsoppgaver i ulike fora samt nasjonalt og internasjonalt samarbeid. Det vil være av stor viktighet å etablere et forum for studielederne, ledet av studiesjef ved fakultetet. Studielederforum ved MOF(SMOF) bør møtes ukentlig for å sikre informasjonsflyt, drøfting av større saker, felles rutiner, standardisering, felles forståelse av reglement og for å kalibrere de samlede studieadministrative ressursene og sikre at samarbeidet mellom instituttene og fakultetsnivået fungerer bra. Det vil også være behov for andre studieadministrative nettverksgrupper for samarbeid og erfaringsutveksling på tvers av institutter og studieprogrammer. Fakultetets informasjonssenter for studenter vil koordineres fra studieseksjonen på fakultetet, men bemannes av studieveiledere fra både institutt og fakultet. Dette vil også bidra til sikre studentene lik informasjon og samarbeid og kunnskapsdeling på tvers av studieprogrammer. Medisinstudiet er i en særstilling, som det største og mest komplekse studieprogrammet ved fakultetet, og AG2 mener det er nødvendig med ekstra fokus på programadministrasjon av dette programmet. Det foreslås derfor å legge samlet programadministrasjon av medisinstudiet til fakultetet. I praksis vil det si at studieseksjonen på fakultetet ivaretar all administrasjon av medisinstudiet med unntak av emneadministrasjon. Dette vil også kunne møte endrede behov ved ny studieplan i medisin, for eksempel vil en faglig semesterorganisering kunne ha administrative semesterkoordinatorer. Ny instituttstruktur med sammenslåing til to kliniske institutter gir også nye utfordringer. Store emner som indremedisin og kirurgi vil bli delt mellom de to institutter (vedlegg 7). Dette anbefales løst ved felles studieadministrasjon mellom klinisk institutt 1 og klinisk institutt 2 ved at det opprettes en felles studieseksjon for de kliniske instituttene. Den felles studieseksjonen bør samlokaliseres og ha felles studieleder, men rapportere til to instituttledelser. En krevende modell, men fordelene vil være større enn ulempene. En felles studieseksjon ved de kliniske instituttene vil sikre administrativ harmonisering og spesialisert kompetanse i de kliniske delene av studiene for alle aktuelle studieprogram. Dette vil medføre både en effektiviserings og rasjonaliseringsgevinst. Denne modellen imøtekommer flere av suksesskriteriene. En kompetent administrasjon nær studenter og undervisere, vil gi mulighet for godt mottak og tett oppfølging av studentene. Underviserne vil kunne få profesjonell støtte av administrasjonen i miljøet. Den lokale kunnskapen vil også lettere gi god tilrettelegging og et læringsmiljø av høy kvalitet i samarbeid med underviserne. Spesialister og god utrederstøtte vil være nær studieledelsen Anbefaling og konsekvenser ved modellen. Modell 1 God mulighet for overordnet styring Høy grad av standardisering og effektivisering 17

19 God mulighet for spesialisering Effektivisering gjennom saksbehandling på ett nivå Større avstand til undervisere, studenter og fagfelt Instituttledere uten egen studieadministrasjon Modell 2 Robuste studieadministrasjoner på instituttene i samhandling med øvrig administrasjon Samarbeid mellom studieseksjoner på instituttnivå med egne studieledere. Tydelig ansvar på program og emnenivå, drift og strategi Nærhet til studenter og undervisere Noe risiko for ulik prioritering og saksbehandling Noe risiko for en fakultetsadministrasjon som domineres av medisinerutdanningen Anbefaling AG2 går inn for modell 2 og mener at denne modellen vil bli den mest hensiktsmessige for organisasjonen. Modellen svarer best på AG2s mandat og identifiserte suksesskriterier. Vi har vektlagt nærhet til der undervisning og læring foregår. Den gir instituttlederne på nye store institutt en robust og kompetent studieadministrasjon, samtidig som den gir god lederstøtte til fakultetsledelsen. I forhold til dagens organisering gir denne modellen tydeligere plassering av arbeidsoppgaver, og vil forenkle og effektivisere studieadministrative oppgaver. Denne modellen vil også gi muligheter for noe rasjonalisering. 6.0 Forskningsadministrasjon 6.1 Dagens organisering av forskningsadministrasjon ved MOF Forskningsadministrative funksjoner som støtter opp om strategisk og driftsmessig tilrettelegging for effektiv bruk av forskningsinfrastruktur, god forskning, forskerutdanning og publisering, er i dag fordelt på universitets-, fakultets- og instituttnivået. Seksjon for forskningsadministrasjon ivaretar koordineringsoppgaver på tvers av instituttene, utredningsoppgaver og prosjektstøtte for ledelsen, samt saksbehandlingsoppgaver. I tillegg har seksjonen programansvar for forskerutdanningen og samarbeider med faglig koordinator, leder av Programutvalg for forskerutdanning og forskerlinjeleder. Instituttene ivaretar driftsoppgaver og oppfølging av doktorgradskandidatene. 18

20 6.2 Føringer fra Arbeidsgruppe 1 og Styringsgruppen Arbeidsgruppe 1 og Styringsgruppen foreslår at Forskningsutvalget nedlegges og erstattes med en Enhet for forskningsledelse. Forskningsgruppene skal være de operative enhetene for forskning og alle fast vitenskapelige ansatte skal inngå i en forskningsgruppe. Postdoktor- og stipendiatstillinger ved fakultetet også bør knyttes opp mot formaliserte forskningsgrupper. Organisering av kjernefasilitetene videreføres som vedtatt i fakultetsstyret. Fakultetet utarbeider definisjon av forskningsgrupper og instituttene innfører en godkjenningsordning. Tversgående forskningssamarbeid fremmes og det etableres incentivordninger som fordrer samarbeid på tvers av institutter og fagområder. AG2 bes utrede hvordan forskningsadministrative støttefunksjoner bør styrkes og organiseres. Forskningsrådets evaluering av biologisk medisinsk og helsefaglig forskning framholder at det er viktig å ha økt fokus på: Ekstern finansiering, Bidrags- og oppdragsfinansierte aktivitet (BOA-aktivitet): søknads-, drifts- og avslutningsfase. Internasjonalisering, mobilitet. Samarbeid, flerfaglighet. Forskningsinfrastruktur 6.3 Administrative suksesskriterier Det kan være vanskelig å skille mellom faglige og administrative suksesskriterier, men her foreslår vi følgende administrative suksesskriterier: Profesjonell forskningsrådgivning og søknadsstøtte God prosjektstøtte/drift/avslutning, forutsigbarhet og tilpasset administrativ kapasitet God informasjon og tilrettelegging for mobilitet God lederstøtte, tilrettelegging av styringsinformasjon og effektiv iverksetting av vedtak 6.4 Sentrale forskningsadministrative roller A. Forskningsrådgivning og søknadsstøtte Informasjon om søknadsmuligheter, motivasjon og rådgiving, prekvalifisering, støtte til søknadsskriving, forhandlinger og avtaleinngåelse. B. Administrativ forskningsstøtte/drift: BOA: drift, rapportering og avslutning av prosjekter. Administrasjon av kjernefasiliteter/infrastruktur, administrasjon og internkontroll i forhold til lover og forskrifter. Drift av utvalg, rapportering. C. Internasjonalisering m.m. Informasjon om søknadsmuligheter for mobilitet, søknadsveiledning, samarbeidsavtaler, tilrettelegging mobilitet inn og ut. 19

21 D. Kvalitetsarbeid Planarbeid, utviklingsoppgaver, utredningsoppgaver, prosjektkoordinering, kvalitetssikring og rutineutvikling, nettverksledelse og rådgiving. Saksutredning til utvalg, forskningshåndbok og nasjonale oppgaver 6.5 Forslag til endring for forskningsadministrasjon Modell 1 Robuste forskningsadministrative enheter ved instituttene Forskningsadministrasjoner ved instituttene håndterer alle forskningsadministrative oppgaver og har ansvar for koordinering av fellesoppgaver og kvalitetsarbeid for hele fakultetet (eks. koordineringer av SFF søknader, EU, større utstyrsinnkjøp, oppgaver i forhold til forskningsetikk, lover mv). Styrking av rådgiverfunksjonen med tilsetting av rådgivere ved instituttene. personalledelse ved instituttene, forskningsstøtte og drift av BOA-prosjekter legges til instituttene Administrasjon av kjernefasiliteter er lagt til instituttene Lederstøtte som ivaretar koordinerings- og rådgivningsfunksjoner for fakultetsledelsen på fakultetsnivået. Modellen innebærer at hovedtyngden av forskningsadministrative ressurser tilsettes ved instituttene. Tilsetting av forskningsrådgiver på instituttene gir nærhet og god kunnskap om fagmiljøene. Saksbehandling på ett nivå kan realiseres i en rendyrket modell, der en saksbehandler kan følge saken på institutt- og fakultetsnivå. I denne modellen kan det være mer utfordrende å prioritere de forskningsadministrative ressursene på tvers av instituttene, i forhold til større søknader Modell 2 Sentralisert modell med overordnet faglig styring Overordnet faglig styring av forskningsadministrasjonen med prioritering av ressurser i takt med overordnede målsettinger og strategi Koordinering av fellesoppgaver og kvalitetsarbeid legges til fakultetsnivået Styrking av rådgiverfunksjon koordineres av fakultetet/personalledelse ved fakultetet, men lokaliseres til instituttene Forskningsstøtte og drift av BOA-prosjekter er lagt til instituttene Administrasjon av kjernefasiliteter er lagt til instituttene Modell 2 med tilsetting av forskningsrådgiverne på fakultetet gir fakultetsledelsen og Enhet for forskningsledelse klar linjeledelse i forhold til å prioritere å styre rådgivning og søknadsstøtte til større søknadsutlysninger. Rådgiverne skal hovedsakelig ha arbeidssted ved instituttene, men nærhet til instituttene og fagmiljøene kan bli svakere. Tilknytning av rådgiverne til fakultetsnivået eller instituttet kan gi rådgiverne noe ulikt fokus, der tilknytning til fakultetsnivået fokuserer på søknadsstøtte, mens man på instituttnivået 20

22 også kan inkludere prosjektoppfølging og rapportering (jfr. NFR evalueringen). Prosjektoppfølging og rapportering kan eventuelt utføres av prosjektøkonomer som har fått bygd kompetanse knyttet til dette i samarbeid med forskningsrådgiverne Konsekvenser av Modell 1 versus Modell 2. Modell 1 Nærhet til instituttlederne og fagmiljøene. Saksbehandling på ett nivå, Desentral modell kan være mer ressurskrevende Modell 2 Sentral modell kan være mer ressurseffektiv. Nærhet til instituttene og fagmiljøene svakere. Saksbehandling på flere nivå. AG2 har vurdert modell 1 og 2 med tanke på hvordan de oppfyller arbeidsgruppens mandat med en administrativ organisering som på en best mulig måte understøtter den faglige virksomheten og hvordan modellen kan bidra til at de administrative funksjonene forenkles og effektiviseres. AG2 foreslår en organisering av de forskningsadministrative funksjonene som tar utgangspunkt i Modell 2, Sentralisert modell med overordnet faglig styring, men med to ulike forslag for ansettelse av forskningsrådgiverne: 2A. Tilsetting av forskningsrådgiverne ved instituttene 2B. Tilsetting av forskningsrådgiverne på fakultetet som en fellesressurs. Rådgiverfunksjonen må betraktes som en fellesressurs. Ved større søknadsrunder kan søknadsstøtten bli en knapphetsfaktor, og hvis forskningsrådgiverne skal tilknyttes instituttene blir det viktig å sikre at forskere ved alle institutt får hjelp ved utlysninger der fakultetsledelsen mener søknadsstøtte skal prioriteres. De to modellene har fordeler og ulemper: Modell 2 A gir nærhet til fagmiljøene og gir mulighet til å styrke drift og avslutningsfasen av prosjektene. Det kan være utfordrende å prioritere forskningsadministrative ressurser i forhold til større søknader. Modell 2 B gir fakultetsledelsen og Enhet for forskningsledelse god styring i forhold til å prioritere rådgivning og søknadsstøtte ved større søknadsutlysninger. Modellen innebærer at rådgiverne hovedsakelig skal ha arbeidsplass ved instituttene, men vil kunne gi mindre integrasjon i fagmiljøene sammenliknet med modell 2 A. 21

23 I begge modellene blir det viktig å opprettholde god kontakt med kompetansemiljøet for søknadsstøtte som er etablert ved Forskningsavdelingen Anbefaling AG 2 legger fram Modell 2A og Modell 2B som alternative modeller for organisering av forskningsadministrasjon. Nærmere om anbefalt oppgavefordelingen mellom fakultet og institutt i forhold til de forskningsadministrative rollene er beskrevet i vedlegg 8. For å få til en profesjonell forskningsrådgivning og søknadsstøtte er det nødvendig med en samordning og koordinering av BOA-oppgaver innen økonomi, forskning og personal, med etablering av gode rutiner. Nettverksgruppen for BOA er et viktig verktøy for kompetansebygging og utvikling av rutiner, og forskningsrådgiverne vil her ha en viktig pådriverrolle. 7.0 Forskerutdanningsadministrasjon 7.1 Dagens organisering av forskerutdanning ved MOF Dagens forskerutdanningsadministrasjon omfatter den organiserte forskerutdanningen, forskerlinjen for medisin- og odontologstudenter, forskerskoler. Forskningsutvalget har et overordnet ansvar for den organiserte forskerutdanningen og Programutvalg for forskerutdanning på fakultetsnivået skal sikre at fakultetets forskerutdanningsprogram organiseres og gjennomføres med høy kvalitet, sikre faglig koordinering og kvalitetsutvikling av forskerutdanningen ved fakultetet, mens instituttenes PhD-utvalg eller FU behandler saker som er aktuelle på instituttnivå. Det er få arbeidsoppgaver som per i dag initieres og ferdigstilles av samme nivå/saksbehandler. På instituttnivå er det ulikt hvordan man har satt sammen kompetansene for å utøve disse oppgavene. Stipendiatene som er tilsatt ved UiB, og særlig de som er ansatt på ekstern økonomi, krever også tett koordinasjon mellom de øvrige administrative tjenestene (personal og økonomi), for å sikre en god helhet. Eksempelvis er forskerutdanningsadministrasjon avhengig av informasjon fra personalfeltet for å holde PhD-avtalene oppdaterte. 7.2 Føringer fra AG1 og Styringsgruppen Arbeidet vil underlegges en ny ledelsesmodell, der Enhet for forskningsledelse foreslås å erstatte dagens FU Enhet for faglig forskningsledelse skal fortsatt ha hovedansvar for å sikre kvalitet i forskerutdanningen Det er ønskelig med styrking av funksjoner som understøtter forskning, forskerutdanning og formidling Effektivisere administrasjon knyttet til innlevering av avhandling Faglig og administrativ støtte til forskerutdanningen må kvalitetssikres og harmoniseres Instituttnivået må ha ansvar for organisering av obligatorisk midtveisevaluering av Ph.D.-kandidatene. 22

24 Det må stimuleres til etablering av flere forskerskoler, med den målsetning at alle Ph.D.-kandidater er med i en forskerskole Ansvar for oppnevning av bedømmingskomite bør delegeres til instituttleder. 1 De nyeste elektroniske verktøy må tas i bruk for framdriftsrapporteringen. Styringsgruppen understreker i sin kommentar at arbeid med innhold og kvalitet, overordnet godkjenning, nasjonal harmonisering og annet utviklingsarbeid samt strategi, må ligge i en sentral forskerutdanningsenhet på fakultetet. 7.3 Suksesskriterier NFR evalueringen peker på behov for bedre gjennomstrømning og satsning på forskerlinje og forskerskoler. AG2 har identifisert følgende administrative suksesskriterier i forhold til forskerutdanningen Effektive rekrutterings/opptaksprosesser Profesjonelt mottak av doktorgradskandidatene God oppfølging av alle doktorgradskandidater God personaloppfølging av stipendiater tilsatt ved fakultetet Profesjonell utdannings- og forskningsstøtte, herunder effektiv utnyttelse av itsystemer Harmonisering av prosesser, arbeidsrutiner og maler Saksbehandling på ett nivå skal være det vanlige 7.4 Sentrale roller innen forskerutdanningsadministrasjon A. Rekruttering: Opptak, oppnevning av veiledere og PhD-avtale, økonomiavklaringer (utstyr, kontor, laboratorieplass mv), oppfølging av opplæringsdelen: registreringer og oppdateringer i FS/Mi-Side. (Personaladministrasjonen foretar selve tilsettingen, der det er aktuelt (søknad, utlysning, tilsetting, mottak) B. Drift: Oppfølging med årlig framdriftsrapportering og midtveisevaluering, økonomiadministrasjon, personaladministrasjon, internasjonalisering, emneadministrasjon, drift av programutvalg og forskerskoler C. Avslutning: Bedømmelse, prøveforelesning, disputas, diplom, kreering D. Kvalitetsarbeid (resultat og forbedring av resultat): Reglement, informasjon og retningslinjer for kandidatene, nasjonal samordning, rekruttering, internasjonalisering, utredning, utvikling av forskerskolene, forskerlinje, kvalitetsarbeid i programutvalg 1 AG2 har ikke vurdert dette, da det ikke ligger til fakultetet å bestemme dette. 23

25 7.5 Forslag til endring for administrasjon av forskerutdanning Vi vil presentere to modeller. Felles for begge modellene er at en i større grad samler forskerutdanningskompetanse i en PhD-koordinator, i stedet for det som er typisk per i dag, særlig på instituttnivå, at de andre administrative områdene utfører enkelte oppgaver innen forskerutdanningsadministrasjon. Oppgaver for PhD-koordinatorene ved institutt og fakultet er nærmere beskrevet i vedlegg 10. Oppgaver som tilhører andre administrative felt, som eventuelt kan legges til PhD-koordinator ved instituttene er Rekrutteringsarbeid, stipendiater Mottak forskerutdanningskandidater Personaloppfølging stipendiater PhD-koordinatoren bør være en erfaren bruker av de studieadministrative systemene. Forskerutdanningen er sammensatt av både forskningsaktivitet og opplæring og det er viktig at administrasjonen støtter opp under alle forskerutdanningsaktivitetene. Hvis man velger å legge personaladministrative oppgaver til PhD-koordinatoren vil denne kunne avlaste personalmedarbeideren og bidra til økt kapasitet og robusthet innen personalfeltet. Det samme gjelder kompetanse på studieadministrasjon, som med fordel kan eksporteres til opplæringsdelen av PhD-utdanningen. Koordinatorene skal også kunne avlaste hverandre på tvers av instituttene og på den måten bidra til harmonisering. PhD-koordinatoren vil være aktuell uansett om et institutt har 5 eller 50 PhD-kandidater, men mengden av andre typer oppgaver vil variere. I tilfelle av at et institutt har svært få PhD-kandidater vil man kunne argumentere for at det da er ennå viktigere å samle forskerutdanningsadministrasjonen hos en PhD-koordinator for å få bygget en viss kompetanse innen feltet. Hvis et institutt har få kandidater er ikke det god nok grunn til ikke å ha synlig og kompetent støtte til forskerutdanningen. Hvis antall disputaser er så få at det ikke er mulig å opprettholde god nok kompetanse på området, bør det også vurderes om denne type administrative tjenester skal tilbys av andre institutt. Praksisen med å spre det relativt smale feltet forskerutdanningsadministrasjon på mange medarbeidere, gjør at det blir uklart hvem som skal kunne PhD-reglementet, hvem som bør delta på nettverksmøtene og kandidatene blir sendt fra kontor til kontor for å få svar på sine spørsmål. Vi har utredet en desentralisert modell og en mer sentralisert modell. PhD-koordinatoren vil altså ikke være en ny stilling, men en ny sammensetning av administrative oppgaver Modell 1. Flere oppgaver på instituttnivå Arbeidsoppgaver løses på lavest mulig nivå. Instituttene er saksforberedere til beslutningsnivåene både på instituttnivå og på fakultetsnivå (komiteoppnevninger, søknader om opptak,) og på den måten unngår man at saken skifter hender. Saksbehandlerne følger opp vedtak på egne institutt i samarbeid med instituttleder. PhD-koordinatorene etableres i et nettverk for erfaringsutveksling og harmonisering, ledet av fakultetet (D). Instituttenes PhDkoordinatorer bør også bygge ulike kompetanser innen for eksempel ulike finansieringskilder (EU, NFR, DNK). Disse vil kunne være saksforberedende innen disse felt til Enhet for forskningsledelse. 24

26 Tilsettinger av stipendiater og opptak til PhD-programmet administreres av det nivået som mottar dem og introduserer dem til arbeidet/instituttet. Oppsummert: Alle institutt samler forskningsadministrative oppgaver i en PhD-koordinator Rollene Rekruttering, Drift og Avslutning (A-C) legges til instituttene Rollen Kvalitetsarbeid (D) legges til fakultetet Modellen i forhold til suksesskriteriene I begge modellene legges det opp til at drift følges opp av instituttnivået, der stipendiatene har sitt daglige virke, med oppfølging på personalsiden enten av PhD-koordinatoren eller personalmedarbeidere En PhD-koordinator med spisskompetanse inn mot forskerutdanningsadministrasjon vil bidra til at kandidatene får profesjonell utdannings- og forskningsstøtte. PhD-koordinatorene samarbeider i et eget nettverk som vil bidra til harmonisering og likebehandling, og PhDkoordinatorene vil ved behov kunne samarbeide på tvers av instituttene. I tillegg vil de enkelte PhD-koordinatorene ha kompetanse på ulike felt. Målet om saksbehandling på ett nivå vil kunne oppnås i denne modellen, siden sakene følges av PhD-koordinatorene til vedtak på institutt eller fakultetsnivå Modell 2. Flere oppgaver på fakultetsnivå Milepælene i det forskerutdanningsadministrative løpet utføres på fakultetet, som opptak, bedømmelse og kreering. PhD-koordinatoren ved instituttene får som oppgave å følge framdriften til den enkelte kandidat, i tillegg til å ha oppgaver som går på studieadministrasjon, personaladministrasjon og samhandling med økonomadministrasjonen, avhengig av administrasjonens sammensetning ved instituttet. Rollen vil utvikles gjennom et PhD-koordinator nettverk som drives av fakultetet (Dkvalitetsutvikling). Det legges også opp til en tilsvarende PhD-koordinatorrolle på fakultetsnivå, og det vil i denne modellen være tjenlig at det utvikles spesialisering mot personal, studie og økonomifeltet, slik at helheten blir ivaretatt. Drift av forskerskoler er på instituttnivå (slik som kjernefasilitetene), da faglig leder vil sitte på instituttene. Oppsummert:. Forskningsadministrative oppgaver samles i en PhD-koordinator Rekrutteringsrollen (A) legges i sin helhet ved fakultetet Driftsrollen (B) ligger ved instituttene (inklusive mottak av PhD-ene) Avslutningsrollen (C) legges til fakultetet. Kvalitetsarbeidet (D) legges til fakultetet Modell 2 i forhold til suksesskriteriene: At UiB og BOA-stipendiater behandles på samme nivå kan bidra til at vilkårene for kandidatene blir mer like uavhengig av finansieringskilde. Mulighetene for en tettere kopling 25

27 mellom tilsettingsprosess og opptaksprosess ligger det også til rette for i denne modellen, i og med at tilsetting og opptak vil saksbehandles på samme nivå. På den måten kan det slik bli minst mulig tidstap mellom tilsetting og oppstart i PhD-programmet. Mottak av doktorgradskandidatene vil foregå på instituttene også i modell 2, det samme gjelder oppfølgingen av PhD-kandidatene. Spisskompetansen til PhD-koordinatorene vil sikre profesjonell administrativ utdannings- og forskningsstøtte underveis. Støtte på personalsiden tilbys enten av PhD-koordinatoren eller personalmedarbeider på instituttene. Arbeidsoppgaver innen rollene A, C og D vil harmoniseres i og med at de kun skal utføres på ett nivå, dette vil for eksempel gjelde opptak, gjennomføring av disputaser, og sørge for likebehandling av disse. Nettverk for PhD-koordinatorene ivaretar til dette punktet på instituttnivå. Samling av oppgaver ved fakultetet vil gi mer saksbehandling på ett nivå Konsekvenser av modell 1 vs modell 2 Modell 1: Flere oppgaver til instituttnivået Rekrutteringsprosessen med instituttene tett på vil gi godt forberedte mottak, og mulighetene for å ivareta andre behov, som undervisningsplanlegging, vil være bedre Samkjøring av opptak og tilsetting Samhandling med andre administrative felt, som personal, økonomi og studie, både på fakultets- og instituttnivå, vil gi en bedre forståelse for helheten Mulighetene for harmonisering er mer krevende når arbeidet legges til et nettverk, og det kan utvikle seg ulikheter Spesialistfunksjoner for PhD-koordinatorene kan bli for individualisert Modell 2: Flere oppgaver på fakultetsnivået Kvalitetsutvikling og harmonisering av rutiner vil gå lettere når saksbehandlerne er samlet på et nivå Det er i større grad muligheter for å rendyrke stillinger til forskerutdanning ved en sentralisering, og synergieffekter vil oppnås Ved at hele rekrutteringsprosessene foretas på fakultetsnivået, vil det være krevende å ta lokale hensyn, for eksempel til oppstartstidpunkt og tilrettelegging, og det kan medføre at kandidaten starter når veileder er på reise eller at det ikke er klargjort arbeidsplass. Graden av forskerutdanningsadministrasjon for PhD-koordinatorene ved instituttene vil kunne variere Det vil være mindre rom for å utvikle grenseflaten mot andre administrative felt Anbefaling Administrasjon av forskerutdanning er det et felt som krever kompetanse på alle de administrative områdene. AG2 foreslår derfor en PhD-koordinator. 26

28 PhD koordinatoren vil ivareta mottak og driftsoppgaver på institutt, mens strategi, kvalitetsutvikling, opptak og bedømming legges til fakultetet. Forslaget gir en effektivisering gjennom saksbehandling på ett nivå. AG2 foreslår også at gjennomføringen av disputasen i sin helhet blir en instituttoppgave (vedlegg 10). Hvis vi ser på ressursene per i dag, bruker instituttene til sammen 4 årsverk på administrasjon av forskerutdanning. 5, og senere 4 store institutt vil til sammen ha disputaser per år, og selve disputasdagen legger i seg selv bånd på 17 arbeidsuker på instituttnivå Da peker det i retning av at dette er en driftsoppgave som best utføres på instituttnivå. Oppsummert anbefaler AG2 følgende: PhD-koordinator både på fakultet og institutt, institutt som har få kandidatar kan ev samarbeide/ha felles PhD-koordinator Rollene A og C splittes mellom fakultet og institutt, jf tabellen i vedlegg 10. Rolle B legges til instituttene Rolle D legges til fakultetet Det anbefales at Forskerlinjen for medisin- og odontologistudenter administreres ved fakultetet etter samme modell som i dag. 8.0 Personaladministrasjon 8.1 Dagens organisering av personalfeltet Etter at fakultetsadministrasjonen ved MOF ble etablert i 2008, har det vært gjennomført flere tiltak for å ha en bedre flyt i saksbehandlingen innen personaladministrasjon. Fra 2008 har flere oppgaver blitt flyttet fra sentralt ved UiB til fakultetet gjelder for eksempel administrativt arbeid som utlysning, tilsetting, permisjoner og forlengelser av eksternt finansierte stillinger. Utlysning av alle stillinger ble overført til fakultetet i I tillegg har fakultetsadministrasjonen fått delegert oppgaver med registrering i personal- og lønns datasystemet (PAGA). Dette har vært en ønsket utvikling. Men saksmengden for personalseksjonen ved fakultetet har økt med mer enn 50 % fra 2008 frem til i dag. Det er behandlet flere saker hittil i år enn i hele 2008 (Fakultetsstyresak 80/2012) Fakultetet har en god del midlertidighet (jfr. tall i DBH) og mange tilsatte i II er stillinger. Saksbehandling av slike stillinger er arbeidskrevende. Bemanningen ved personalseksjonen er den samme som i Samkjøring av personaladministrative oppgaver ved fakultetet, tilføring av nye oppgaver og økt saksmengde, førte til behov for gjennomgang og endring av rutiner ved seksjonen. I 2011 ble det derfor satt ned et prosjekt for effektivisering av personalfeltet. Ved vårt fakultet har dette arbeidet fått navnet FLYT(Fleksibilitet, løsning, ytelse og trivsel). Det er viktig å presisere at ved MOF er det tilsatte instituttledere og lønnsbudsjettet er lagt til det enkelte institutt. Dette medfører at initiativet for tilsettinger ligger til instituttleder. 27

29 Det er tilsatte saksbehandlere med personal som arbeidsfelt både på fakultetsnivå og på instituttnivå. Ressursbruken på personaladministrasjon ved MOF i dag kan sees i vedlegg 2. Personalseksjonen ved fakultetsadministrasjonen består av medarbeidere med arbeidsfelt innen personal, stab og sak- og dokumentarkiv. I fakultetsadministrasjonen har saksbehandlere kun personaloppgaver, men ved instituttene er det mer variert. De største instituttene har medarbeidere som kun har personaloppgaver, men de mindre instituttene har tilsatte som har oppgaver på flere av de administrative feltene. På de minste instituttene må administrasjonssjefene selv ta ansvar for personaladministrative oppgaver. Det er administrasjonssjefene ved instituttene som har personalansvaret 2 for personal medarbeidere ved instituttene. Ved fakultetet er det seksjonsleder for personal/stab som har personalansvar for de administrativt tilsatte i personalseksjonen. Arbeidsoppgavene innenfor personalfeltet er i stor grad regulert gjennom lovverk, forskrifter, sentrale og lokale særavtaler og UiBs regelsamling og myndighetskart. Myndighetskartet gir føringer for hvem som har beslutningsmyndighet innenfor ulike områder av personalfeltet. På bakgrunn av dette er det utarbeidet lokale og sentrale rutinebeskrivelser for å kunne best mulig ivareta oppgavene. Staben gjør en viktig oppgave for fakultetet. Ekspedisjon og forvaltningsoppgaver rundt styrearbeid er viktige oppgaver som må ivaretas i ny organisasjon. Dokumentsenteret gjør serviceoppgaver for hele fakultetet. Senteret har vært viktig i oppbyggingen av ephorte miljø ved fakultetet. Erfaringen med organiseringen i dag er at stab, styreoppfølging og personal sammen i seg selv er et stort spenn. Selv om en kan dra nytte av at en har flere medarbeidere å bruke, er ikke dette en optimal løsning. Det er en utfordring med dagens modell at ansatte har arbeidsoppgaver på flere administrative felt. Man arbeider for sjelden med sakene. Dette er også et kompetansespørsmål. Det er utfordrende å holde seg oppdatert når man ikke har saksfeltet som hovedområde. 8.2 Personaladministrasjon og stab Fremtidig valg av organisatorisk løsning for Personal må styrke og understøtte forskning og utdanning. Personal har historisk hatt en rolle som forvalter av regelverk og prosedyrer. I de senere år har personal også tatt oppgaver av mer utviklingskarakter. Et sentralt spørsmål er om Personal skal ha begge disse rollene videre. Bør Personal rendyrke noen funksjoner, heller enn å satse på flere? Personal sin rolle må samtidig sees i forhold til sentraladministrasjonen. Herunder hvordan oppgave fordelingen mellom Personal og organisasjonsavdelingen og fakultet og institutt skal være. Arbeidsdelingen mellom nivåene er i store trekk bestemt gjennom myndighetskartet ved UiB Overordnede-rammer/1.2-Myndighetskart samt gjennom ulike universitetsstyrevedtak. Men det finnes likevel handlingsrom for fakultetet. 2 En leder med "personalansvar" er tillagt formell linjeledelse, med personaloppgaver som individuell oppfølging og evaluering av underordnede medarbeidere, personalpolitiske tiltak, personalplanlegging, rekruttering og lignende. Er stillingen tillagt "arbeidsledelse" vil ansvaret være begrenset til praktisk tilrettelegging og koordinering (definisjon fra Personal og organisasjonsavdelingen ved UiB). 28

30 Siden 2008 har stab og Dokumentsenter 4 vært en del av personalseksjonen. AG2 mener det er naturlig å diskutere om dette fortsatt er en fornuftig organisering. Oppgavene som gjøres her er viktige for den daglige samhandling ved fakultetet. Administrasjon knyttet til fakultetsstyre og lederstøtte har økt, og spørsmålet vi har stilt er om det finnes andre løsninger på hvordan vi organiserer dette. Ved andre fakultet har man bl.a. sentralisert tjenestene som Dokumentsenteret gir, dvs. flyttet denne tjenesten til det sentrale dokumentsenteret ved UiB. Dette for å sikre et fagmiljø for arkivmedarbeidere. Vi tror ikke rådgivning ved MOF blir forringet av dette da rådgivning stort sett foregår pr telefon eller mail. AG2 har også diskutert hvordan fagområdet personal kan bli en enhet som i større grad kan være en strategisk partner for organisasjonen. Men dette krever at personal rendyrker sin rolle og sine oppgaver. I fakultetets strategi er ledelse og personalpolitikk et eget område, og i handlingsplanen fremheves fire viktige områder: organisasjonskultur, lederutvikling, samhandling og rekruttering. På disse områdene krever det at personal bidrar. Dette ble også understrektet i rapporten fra Oxford Research som anbefaler en profesjonalisering og tydeliggjøring av fakultetets lederroller og behov for strategisk ledelse. I kunnskapsbedrifter er de tilsatte den viktigste ressursen, og sikring og utvikling av denne ressursen er det viktigste en personalenhet kan bidra med for å oppfylle organisasjonens mål. Skal vi forklare personalfeltet i dag har den to roller å fylle, rekrutteringsrollen og personaloppfølgingsrollen. Se vedlegg 11 for hvordan arbeidsoppgavene fordeler seg. 8.3 Føringer fra AG1 og Styringsgruppen AG1 og styringsgruppen har ingen direkte føringer for personalfeltet, men anfører viktighetene av at personalledelse skal utøves i henhold til HMS reglement ved UiB. Videre merker vi følgende punkt som AG1 anfører: Medarbeideroppfølging må få større oppmerksomhet i den nye organisasjonen. Forenklinger administrative funksjoner. Etablering av en elektronisk kompetansebank. Uten at AG2 har tatt stilling til hvordan den skal organiseres, ser likevel AG2 det som hensiktsmessig at personal får en rolle i dette arbeidet. 8.4 Suksesskriterier AG2 oppsummerer følgende suksesskriterier for personalfeltet som må svares på i den nye organisasjonen. Raske og kvalitetssikrede tilsettingsprosesser God personaloppfølging - Rask og god kvalitet på personaloppfølging Gode prosesser, arbeidsrutiner og maler - Rendyrking av prosesser og FLYT innført i alle ledd i saksbehandlingen 29

31 Lederstøtte - Gode stabsfunksjoner Robusthet og kompetansedeling mellom saksbehandlere på personalfeltet Saksbehandling på ett nivå - Drifts ansvar på institutt - Strategi, og utvikling på fakultetsnivå 8.5 Anbefalt organisering av personaladministrasjon På bakgrunn av drøftinger i AG2, samt innspill fra prosjektorganisasjonen legger AG2 frem en modell for fremtidig organisering av personalfeltet. For arbeidsgruppen har det vært viktig å få til en modell som ivaretar målet om saksbehandling på et nivå. Sett i lys av hvordan avgjørelsesmyndigheten er ved UiB, mener AG2 at dette ikke er forenelig med å etablere en egen seksjon ved hvert institutt. Tilbakemeldingene fra organisasjonen er tydelig på at området rekruttering må få en mer fremtredende plass. AG2 foreslår at vi deler personal i to seksjoner Seksjon for rekruttering og Seksjon for personaloppfølging/utvikling. Vi vil videre foreslå at ansatte enten blir spesialister innenfor rekruttering eller personaloppfølging. Ansatte som skal ha ansvar for rekruttering har ansvar for at prosessen følges opp kontinuerlig, fra bestemmelsen er tatt til arbeidskontrakt er undertegnet. I dette ligger det at instituttene skal få en fast saksbehandler som følger saken og holder trykk på at miljøene som er involvert prioriterer arbeidet. Det vil være tilsvarende for ansatte som jobber med Personaloppfølging, instituttene skal få en fast saksbehandler som følger opp instituttet innenfor sine arbeidsområder. AG2 vil også anbefale fakultetsledelsen å gå i dialog med UiBs ledelse om flytting av Dokumentsenteret til det sentrale Dokumentsenteret ved UiB. AG2 er opptatt av robusthet og saksbehandling på ett nivå, samt muligheten for ansatte å være en del av et fagmiljø. Dokumentsenter 4 sitter nå som en del av fakultetsadministrasjonen, noe som skaper avstand til resten av fagmiljøet innen sakarkiv ved UiB. Fakultetsadministrasjonen har hatt god nytte av at Dokumentsenteret har vært plassert fysisk ved fakultetet, men vi ser det som en større verdi at sakarkivmiljøet totalt sett har mer utbytte av å sitte samlet. Vi tror ikke dette vil forringe oppfølgingen som fakultetet har behov for fra dokumentsenteret Konsekvenser ved modellen - sentralisert personalansvar, desentralisert oppgaveutførelse Alle tilsatte som arbeider med personaladministrasjon vil få sitt tilsettingsforhold ved fakultetet. Dette betyr at alle som jobber med personaladministrasjon blir underlagt samme rapporteringslinje. Arbeidsledelsen legges til instituttleder/ administrasjonssjef. Nærhet til fagmiljø og lokalkunnskap er en viktig forutsetning for modellen. Modellen bidrar til robusthet gjennom harmonisering av arbeidsrutiner og effektivisering av saksbehandlingen. Sentralisert modell gir saksbehandling på ett nivå fordi den enkelte saksbehandler følger saken fra a til å. Sentralisering gir muligheter for spesialisering for saksbehandlerne. Vi ser at modellen kan oppleves som å føre til en reduksjon av handlingsrommet for instituttledelsen ved å sentralisere personalressurssene. Men vi tror at gevinsten vil være 30

32 større av en slik organisering enn faren for reduksjon av ressurser i linjen til instituttledelsene. Ulike rapporteringslinjer kan skape usikkerhet og uklarheter i forhold til hvem som bestemmer hva. Denne modellen setter krav til god og aktiv ledelse fra fakultetsnivået, og at man har oppmerksomhet på samarbeid mellom instituttleder/administrasjonssjef og fakultetet. AG2 mener at denne modellen vil bli den mest hensiktsmessige for organisasjonen. En sentralisert løsning der personalansvar og personalledelse blir lagt til fakultetsnivå, men arbeidsledelse på instituttnivå, mener vi vil fungere best utfra de suksesskriterier vi har satt. Nærhet til ansatte og ledelse ved institutt ivaretas av at saksbehandlere er lokalisert i hovedsak på instituttene. Modellen krever kostnader knyttet til kompetanseheving. På bakgrunn av økte saksmengde på personalfeltet de sendere årene foreslår AG2 også at de samlede ressursene avsatt til personal/rekruttering bør styrkes. Modellen følger den institusjonelle arbeidsdelingen som gjelder ved UiB. 9.0 Økonomiadministrasjon 9.1 Dagens organisering av økonomifeltet I dag er mesteparten av økonomiressursene på instituttene og de fleste økonomioppgavene utføres på instituttnivå. Instituttene ivaretar arbeidsoppgaver for sin enhet innen budsjett, rådgivning, langtidsplanlegging, prosjektøkonomiarbeid i PA, innkjøp, regnskap, lønn m.m. og lokalt ansvar for ressurser som anleggsregister, utstyrsoversikter og i noen grad areal etc. Økonomiseksjonen i fakultetsadministrasjonen har rådgivning for ledelse og instituttene, budsjettering, analysearbeid, fagansvar økonomi, innkjøp og areal, driftsoppgaver for fakultetsadministrasjonen (regnskap, lønn og innkjøp m.m.) og fond og legater tilknyttet fakultetet og delansvar for kontrakter og avtaler. Det utføres mye godt økonomifaglig håndverk på instituttene og det har vært en god utvikling de siste årene. Men økonomiadministrative ressurser er prioritert i varierende grad, noe som har medført sårbarhet på enkelte institutt og utfordringer med å bygge opp kompetanse på enkelte områder. Ulik ressursbruk og mulighet for kompetansebygging bidrar til at oppgaver utføres forskjellig. Det er mindre tid og ressurser til å utvikle samme «økonomispråk» og vifølelsen kunne vært sterkere. Det er tilfeller av dupliserende oppgaveutføring. Enkelte oppgaver utføres sjeldnere og dermed er det utfordrende å ha god kompetanse. Kombinasjonen av sjeldne oppgaver som utføres uten nødvendig kompetanse gir dårligere kvalitet. Ulike arbeidsrutiner, feil og korrigeringer gjør at ressursbruken er høyere enn nødvendig og vi mener det er effektiviseringsgevinster å hente på økonomifeltet dersom arbeidsoppgaver utføres likt, med klare rollebeskrivelser av personer med god kompetanse. 31

33 9.2 Føringer fra AG1 og Styringsgruppen I AG1-rapporten vektlegges; Profesjonelle og robuste instituttadministrasjoner med kompetanse i bredden av administrative oppgaver, herunder økonomi. Instituttene har administrasjoner som profesjonelt iverksetter initiativer fra ledelsen. Etablere felles standarder for administrasjon Viktig at saker ferdigbehandles mest mulig på ett nivå. Behov for økonomikompetansen ved instituttene fokus på eksternt finansierte prosjekt. Styrke søknadsstøtte og rapportering for forskningsprosjekter. 9.3 Økonomiadministrative suksesskriterier Økonomiadministrasjonen i Framtidens fakultet må være tilpasset dagens og framtidens behov ved å kunne ivareta en kompleks økonomistyring. I framtiden vil enda mer av våre disponible midler komme fra eller være koblet opp mot ekstern finansiering enten direkte ved forskningsmidler (lønn, drift, utstyr etc.) fra eksternt finansierte prosjekt eller som egenandeler fra grunnbevilgningen. Det vil være et økende behov for kompetanse på ekstern finansiering og hvilke muligheter som ligger i budsjettrammene i grunnbevilgningen. Viktige suksesskriterier for økonomiadministrativt arbeid vil være: God økonomistyring ved: o Økt kvalitet og effektivitet ved mer ensrettede prosesser. o Kompetansebygging på konkrete og definerte arbeidsområder. o Klarere oppgavedeling med felles rutiner og maler. o Kunnskapsdeling ved læring og samhandling. Økt ekstern finansiering ved: o Leder- og forskerstøtte i søknads, drifts, rapporterings- og avslutningsfasen. o Tydelige krav til prosjektstyring, drift og rapportering. o God kompetanse på søknadsprosesser og sammenhengen mellom ekstern finansiering og grunnbevilgning. Effektive innkjøp og kompetansebygging for bestillere. 9.4 Sentrale roller i økonomiadministrasjon En økonomiadministrativ rolle er en samling av oppgaver og normer innen økonomiadministrasjon som det er hensiktsmessig å dele inn økonomiadministrative ressurser etter. For å oppnå en mest mulig lik, ensartet, robust og kompetent økonomiadministrasjon som er godt integrert mot forskningsgruppene og snakker godt sammen med resten av administrasjonen, foreslår AG2 definerte økonomiadministrative roller. Det er viktig å understreke at en stilling ofte vil inneholde mer enn en rolle og at en rolle omtalt i denne rapporten kan inneholde flere roller opp mot sentrale system. Koblingen mellom stillinger og en eller flere roller må vurderes ut fra blant annet kompetansebehov i rollen, ressursbruk, sårbarhet og den administrative organisering på andre tilgrensende administrative felt. 32

34 A. Instituttøkonom Rådgivning og informasjonsarbeid om regelverk, rutiner og kontinuerlig forbedringsarbeid. Rollen rendyrker ansvar for kvaliteten i grunnlagsdata og økonomioppgaver som fakturabehandling, lønnsadministrasjon, innkjøp og annen økonomidrift. B. Controller Analyse, lederstøtte, økonomistyring, budsjettarbeid, oppfølging av instituttets ressursregnskap og rapporteringsarbeid samles hos controller. C. Prosjektøkonom Den eksternt finansierte virksomheten stiller andre krav i tillegg til ordinær økonomioppfølging. Hovedfokus i denne rollen er økonomifaglig støtte til prosjektleder i alle fasene av et prosjekt. D. Bestiller Innkjøp er et spesifikt område med definerte regler og systemer som må benyttes. Spesialkunnskap og informasjonsarbeid om dette feltet trengs for å heve kvaliteten i både bestillingsarbeidet og grunnlagstallene våre generelt. Bestiller er ofte koblet sterkt inn mot tekniske ressurser på en del institutt. 9.5 Forslag til endring av økonomiadministrasjon AG2 har særlig drøftet to ulike organisasjonsløsninger der den ene vektlegger robuste instituttadministrasjoner og mesteparten av økonomiressursene er lokalisert til instituttnivået. Den andre løsningen videreutvikler dagens modell med økonomiressurser for drift ved instituttene og samler fellesressurser for lederstøtte, rådgivning og analyse. Løsningene har ulike styrker og svakheter Modell 1 robuste instituttadministrasjoner Modellen vektlegger robuste økonomiadministrasjoner på instituttene som håndterer alle økonomioppgaver og har ansvar for koordinering av fellesoppgaver for fakultetet. Økonomiseksjonen i fakultetsadministrasjonen består av en liten administrasjon som ivaretar rådgivningsoppgaver for ledelsen, sikrer rapporteringskvalitet og utvikling av felles arbeidsprosesser, rutiner og maler. I modellen etableres egne seksjonsledere for økonomi på hvert institutt. Fagutvikling, felles maler og prosesser, læring på tvers og samhandling foregår både i linjen fra fakultet og institutt og i nettverksgruppene på tvers av instituttene. Utvikling av rutiner, maler og sjekklister ivaretas ressursmessig av instituttene i fellesskap ved at seksjonssjef økonomi ved hvert institutt har felles møtepunkt hvor utvikling og endring bestemmes og forankres. Spesialisering på hvert institutt gjør at nettverksgrupper med undergrupper settes sammen av medarbeidere fra alle instituttene som har kompetanse på 33

35 sine felt. Lederansvar for faggruppene fordeles mellom seksjonssjefene for økonomi på hvert institutt Modell 2 - felles faglig styring og lederstøtte Modellen vektlegger overordnet faglig styring i rendyrkede roller. Instituttene er allokert en god del av økonomiressursene for å sikre best mulig lokal tilpasning mens fellesressurser bidrar til økt lederstøtte, spesialisering, kompetansebygging og karriereveier. Institutt- og prosjektøkonom og bestiller er på institutt. Controller har hovedvekten av arbeidsledelse på instituttene, men personalansvar er knyttet til fakultetsadministrasjonen for å ivareta fellesoppgaver og gi økonomistøtte til fakultetsledelse, administrativ ledergruppe og andre etter behov (vedlegg 9). Institutt-, prosjektøkonom og bestiller er tett på forsknings- og undervisningsmiljøene for å ivareta lokale behov og nærhet til undervisere og forskere. For å kunne levere økonomitjenester med høy kvalitet er økonomiadministrasjonen svært avhengig av god kunnskap om og nærhet til den daglige aktiviteten på instituttene, i fagområdene og forskningsgruppene. Rådgivning og informasjonsarbeid om regelverk og rutiner og kontinuerlig forbedringsarbeid av arbeidsprosesser er prioriterte oppgaver. Bestiller er ofte koblet opp mot tekniske ressurser som håndterer laboratorieinnkjøp, utstyrskjøp m.m. Controller skal bistå ledelsen med gode grunndata inn i budsjettet, gode rapporter for fakultetets virksomhet og grundig analysearbeid. Controlleren er en del av lederstøtten for å gi best mulig beslutningsgrunnlag for fakultetsledelsen og administrativ ledergruppe. Controllere får også ansvar for utvalgte arbeidsfelt som eksempelvis helseforetakene, internasjonalisering, undervisning og forskning. Controlleren har da ansvar for oversikt og utvikling på feltet (siste trender og nyheter) og informasjon til fakultetsledelse, nettverksgrupper og virksomheten for øvrig. Rendyrking av økonomikompetanse medfører økt fokus på faglig ledelse av en helhetlig økonomiadministrasjon. Modellforslaget vektlegger styrking av fellesskap, kompetanse og ledelse. Instituttøkonomi og prosjekthåndtering er på instituttene. Nettverksgrupper og undergrupper med ansvar for sine økonomiområder har ansvar for faglig utvikling og hver undergruppe har en ansvarsperson. Ansvarspersonen for hver undergruppe har ansvar for implementering av rutiner og arbeidsprosesser på sitt felt. Seksjonssjef økonomi på fakultetet har personalansvar for controllergruppen, mens daglig arbeidsledelse på instituttene ivaretas av administrasjonssjef. I tillegg har seksjonssjef økonomi faglig ledelse av nettverksgrupper for instituttøkonom, controllere, prosjektøkonomer, innkjøp og areal. Hver nettverksgruppe har en ansvarlig for kvalitetsutvikling og samhandling, som arbeider inn mot prioriterte utviklingsområder og koordinerer forbedringsarbeidet med andre nettverksgrupper. 34

36 Ledelseslinjene for økonomiadministrasjonen tar hensyn til en tett ledergruppe med instituttledere rundt dekanens bord. Ledergruppen gir de overordnede styringssignalene og tar felles beslutninger i strategiske spørsmål og fellessaker Konsekvenser av foreslått modell AG 2 anbefaler modell 2, «felles faglig styring og lederstøtte» på økonomiadministrasjon fordi den klart støtter opp under bedre forskning, undervisning og formidling gjennom å vektlegge økt støtte til ekstern finansiering, lokal nærhet, likhet med felles utvikling og samling av kompetanse for mest mulig effektiv bruk av økonomiressursene. Innkjøp /bestiller rollen foreslås styrket ved å rendyrke bestillerrollen, iverksette kompetansetiltak og etablere egen nettverksgruppe for innkjøp. Modellen har fordeler og ulemper som må veies opp mot overordnede målsetninger og suksesskriteriene. I modellen vektlegges spesialisering og rendyrkede roller, hvor hver økonomimedarbeider vil være mer konsentrert på sitt felt og ha ansvar for konkrete og definerte arbeidsoppgaver (vedlegg 9). Dette vil bidra til å sikre høyere kvalitet på utført arbeid og saksbehandling på ett nivå. Kompetansetiltak kan skreddersys for hver rollegruppe. Mesteparten av ressursene vil arbeide lokalt nær fagmiljøene og underviserne, men fagansvaret tydeliggjøres og fellesskapsfølelsen styrkes. Derfor vil økonomiadministrasjon gi bedre støtte. Ved å rendyrke økonomioppgaver i rollegrupper og ha felles målsetninger, arbeidsprosesser, rutiner og maler vil vi bli mer effektive og samtidig mindre sårbare ved at alle økonomer kan arbeide på tvers av instituttgrenser. Fordeler med modellen: Mer samordnet grunnlag for ledelsesbeslutninger. Klarere arbeidsdeling og tydeligere roller. Mer robust økonomiadministrasjon for hele fakultetet. Ressurser nær forsknings- og undervisningsmiljøene. Sterkere felles faglig utvikling og helhetlig kompetanseutvikling. Utfordringer i modellen som er diskutert: Relativt begrensede fellesressurser på økonomifeltet. Instituttleder har ikke personalansvar for controller. Vi-følelsen avhenger mye av felles anstrengelse og nettverksgrupper. Robuste institutt kan bli for dominerende i seg selv. Utfordringen på økonomifeltet er å kunne profesjonalisere administrasjonen ved å styrke kompetansen samtidig som en må utvikle en felles VI-følelse hvor vi utfører arbeidsoppgavene likt med høy kvalitet. Instituttet får en controller med arbeidssted på instituttet og som er godt integrert i miljøet. En mer samlet «analyseenhet» vil også redusere sårbarhet og gi bedre lederstøtte. AG2 35

37 vurderer at instituttleddet får styrket sin analyse og rapporteringskapasitet fordi det er synergier og det kan gjennomføres målrettet kompetanseheving. Samtidig vil det bli rom for utvikling av spesialkompetanse som kan deles. Når controller har personallinje til økonomisjef på fakultetet vil dette kreve at instituttleder og administrasjonssjef har full informasjon om og tar ansvar for økonomistatus på instituttet. Kompetanseutvikling for administrative stillinger er også med i vurderingene. Med rendyrkede roller og færre som gjør likere arbeidsoppgaver på en lik måte vil kompetansebygging være lettere å skreddersy for de enkelte rollene. Ut fra et ressursperspektiv og målt opp mot suksesskriteriene for økonomiadministrasjonen så vil anbefalt modell bedre ivareta behovet for å ha en administrasjon som har ensartede arbeidsprosesser og bruker felles maler og rutiner. Kunnskapsdeling og samhandling har en sterkere felles kraft ved at ressurser er samlet til felles beste. Instituttene har likevel et hovedansvar for kvalitetsutvikling på driftsområdene fordi aktiviteten og mye av ressursene er lokalisert på instituttene. Ressursmessig regner AG2 med at det kan effektiviseres til andre administrative områder som for eksempel innkjøp dersom modellforslaget iverksettes Administrativ ledelse Administrativ ledelse må understøtte målsetningene om en fellesskapskultur. Det foreslås derfor at en legger til rette for en tett ledergruppe også administrativt, ledet av fakultetsdirektør. Hovedhensikten med å etablere en slik gruppe er å integrere administrativ ledelse på tvers av fakultetet, men i tett relasjon til den faglige ledelsen av fakultetet. Administrativ ledelse ved fakultetet består av fakultetsdirektør, seksjonssjefer og administrasjonssjefene. Denne gruppen skal møtes jevnlig, og sammen sikre enhetlig forvaltning og god framdrift i prosesser som er faglig initiert. Idet fakultetsdirektøren deltar i dekanens ledergruppe blir denne et bindeledd mellom de to ledergruppene. Assisterende fakultetsdirektør vil fungere som koordinator for den administrative ledergruppen og i fakultetsdirektørens fravær ha ansvar for framdrift i gruppen. Seksjonssjefene inngår i fakultetsdirektørens nærmeste ledergruppe, Seksjonssjefene arbeider tett opp mot særlig prodekan for forskning, og visedekan for undervisning. Administrasjonssjefen inngår også i instituttleders ledergruppe, administrasjonssjefen skal påse at instituttets ledelse, ansatte, instituttets brukere og samarbeidspartnere tilbys relevant administrativ bistand, spisskompetanse og service Lederstøtte på fakultetsnivå MOF rommer en tematisk og bred virksomhet med et stort omfang av samarbeidsrelasjoner nasjonalt og internasjonalt. De øverste lederfunksjonene har betydelige representasjonsoppgaver, både på instituttnivå, fakultetsnivå, UiB-nivå og i eksterne 36

38 relasjoner. Strategiplanen setter mål for en tettere relasjon til samarbeidspartnere, slik at aktivitet knyttet til eksterne aktører er økende. For å sikre en profesjonell oppfølging og planlegging av representasjonsfunksjonene må lederstøttefunksjonen for dekanat og fakultetsledelse styrkes. Fakultetsstyrehåndtering- og utsendelse legges til stabsfunksjonen. Her legges også praktisk planlegging og utføring, samt skriveoppgaver i forbindelse med møter. Til stabsfunksjonen foreslås det også at det legges en utrederkapasitet som også skal sikre arealkoordinering gjennom gode oversikter. Stillingen vil bestå av en rolle som faglig sorterer under økonomiseksjonen - som arealkoordinator både for UiB-arealer (husleie) og leierettsarealer (relasjonen til sykehuset). Stillingens andre rolle (utrederrollen) er nødvendig for å heve kvaliteten på beslutninger i ledelse og i styresaker. Det er behov for kompetanse som går på tvers av forvaltningsområdene, og som spesialiserer seg på datainnhenting og analyse Samadministrasjon AG2 forslår at fakultetsledelsen går i dialog med Institutt for klinisk odontologi (IKO) og begynner arbeidet med å utrede og se på mulighetene for samadministrasjon av IKO og Institutt for Global helse og samfunnsmedisin (IGS). Det ligger signaler fra fakultetsledelsen i saksforelegget til sak 73/12 på at disse to instituttene bør vurderes for sammenslåing fra Fagmiljøene har allerede i dag nære relasjoner og forskningssamarbeid, samt et nært samarbeid med primærhelsetjenesten. En felles administrasjon vil bidra til en robusthet og effektivisering av de administrative tjenestene. Instituttene vil på sikt trolig samlokaliseres på Årstadvollen Anbefalt modell fra AG2 AG2 har i denne rapporten drøftet, utredet og anbefalt en organisasjonsmodell for hvert av de tekniske og administrative områdene. Figur 1. viser en sammenstilling av disse anbefalingene med hensyn til nivå og linjeledelse. Anbefalt modell tar utgangspunkt i å gjennomføre saksbehandling på et nivå, i den grad regelverk og mandat gir anledning til det, men med vekt på nærhet til studenter og fagmiljøene. Videre har vi vektlagt at det strategiske nivået skal være fakultetsnivået, mens de operative oppgavene legges i hovedsak til instituttene. I sin anbefaling vektlegger arbeidsgruppen spesialisering innenfor de ulike fagområdene og effektivisering gjennom økt koordinering og samarbeid. I hovedtrekk vil organiseringen av administrative områdene være lik på vert institutt eventuelt med mindre lokale tilpasninger. 37

39 Heltrukken linje = Personalansvar Stiplet linje = Arbeidsledelse 13.0 Bemanningsplan AG2 har laget et forslag til bemanningsplan som skisserer årsverk per administrativt fagområde på fakultet og institutt. AG2 har ikke tatt høyde for tilpasning i forhold til BOA virksomhet og rekrutteringsstillinger da det ikke er kvalitetssikret tallgrunnlag tilgjengelig på tidspunkt for ferdigstilling av rapporten. Bemanningsplanen tar utgangspunkt i kartlegging av ressursbruk pr i dag, meldt inn av instituttene og fakultetsnivå 1. september. I innrapporterte tall har vi korrigert for eksternfinansierte stillinger, Regional Etisk Komite, klinikkstillinger ved OUK og dobbeltregistrering ved vikar. Når vi har tatt høyde for korrigeringene står vi igjen med totalt 102,7 årsverk. 38

40 Tabell 1. Bemanningsplan MOF IBM IKO Klinisk institutt I Klinisk institutt II IGS Sum institutt Fakultet & institutt Ledere studie Økonomi 5 3,5 4 3,5 3,5 3, Forskning 1 1 0, ,5 5,5 Forskerutdanning 4 1 0, ,5 8,5 Stab/lederstøtte Personal Rekruttering Kommunikasjon 3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 1 4 Areal og utvikling Sum 44 10,7 11,2 11,7 11,7 12, Modell 2B (6.5.3) der rådgiverfunksjonen er under Enhet for forskningledelse vil årsverkene være totalt 3.5 og reduseres til 0 årsverk på instituttene. Forklaringer til tabellen: Med «Ledelse» menes her fakultetsdirektør, assisterende fakultetsdirektør, seksjonsledere og administrasjonssjefer. Med «studie» menes saksbehandlere på fakultet og institutt, som skal ivareta de rollene som er skissert under studieadministrasjon, og som danner grunnlag for anbefalt modell. Programutvalgssekretærene er tilsatt på fakultetsnivået. Med «økonomi» menes Controller og regnskapsmedarbeidere på fakultetsnivå, mens prosjektøkonomer og instituttøkonomer på instituttene. Innkjøp og bestillinger skal ivaretas i disse rollene på fakultet og institutt, men da i nært samarbeid de tekniske koordinatorene. Med «forskning» menes forskningsrådgivere, enten underlagt instituttene i modell 2A, eller direkte underlagt Enhet for forskningsledelse i modell 2B som en felles ressurs. Med «Forskerutdanning» menes saksbehandlere på fakultetet som ivaretar saksbehandling av opptak, samordning og bedømming, mens på instituttnivået menes PhD- koordinator som følger PhD- kandidatene gjennom hele løpet fra mottak til gjennomført disputas. Med «Stab og lederstøtte» er en arealkoordinator og utrederfunksjon, samt ekspedisjon og annen lederstøtte. På instituttnivå er dette ekspedisjonstjenester og annen lederstøtte. Med «Personal» menes saksbehandlere som ivaretar personaloppfølging og utvikling. Kompetansen er samlet i en sentral seksjon som skal utføre arbeid med f. eks oppfølging av sykemeldte, HMS, konfliktsaker og utvikling av personalsystemer. 39

41 Med «Rekruttering» menes saksbehandlere som er spesialister på rekrutteringsprosesser. Kompetansen samles i en felles seksjon, og skal bistå fagmiljøene i alle typer rekrutteringssaker fra begynnelse til sluttbehandling av saken. Med «Kommunikasjon» menes to kommunikasjonsrådgivere til å følge opp handlingsplan for formidling og gjøre kommunikasjonsrådgivningen mer robust og rendyrket i forhold til å følge opp fagmiljø. I tillegg kommer 50 % informasjonsmedarbeider som arbeider opp mot studentgruppen og en 50 % ressurs som arbeider med fakultetets nettsider og profilering. På instituttene er det estimert er det estimert mindre stillingsressurser for å følge opp nettsider og intern kommunikasjon i samarbeid med fakultetet. Med «Areal og utvikling» menes en arealkoordinator i stabsfunksjon underlagt fakultetsdirektøren. I tillegg til arealfunksjonen legges det utreder oppgaver til denne stillingen. Det er ikke spesifisert stillinger til internasjonalisering i forslag til bemanningsplanen men internasjonalisering er et satsingsområde i henhold til strategiplanene og handlingsplanene. AG2 vurder det slik at internasjonalisering må gå tydelig frem i bemanningsplanen til flere av stillingene innenfor studie-, forskning- og personaladministrasjon Avsluttende kommentar I denne rapporten har arbeidsgruppen foreslått organisering og tiltak som skal bidra til en enda mer profesjonell og harmonisert organisering av de tekniske- og administrative tjenestene for å kunne underbygge den faglige virksomheten ved MOF. Arbeidet er forankret i mandat, statusrapporter og dialog med Styringsgruppen og prosjektorganisasjonen undervegs i prosessen. AG2 har lagt bak seg noen spennende og arbeidskrevende måneder gjennom hele Vi håper at rapporten danner et godt grunnlag for den videre prosessen med endelig vedtak av fremtidig organisering av de tekniske- og administrative funksjonene, ressursfordeling og bemanningsplan. Gruppens medlemmer har alle bidratt konstruktivt i drøftelser og skriveprosessen. Arbeidsgruppen fremstår som samlet i sine anbefalinger. Vi vil særlig fremheve prosjektkoordinator Kim O. Hommen som har hatt et stort arbeid med å koordinere arbeidet, og sikret fremdrift i prosjektet. 40

42 15.0 Vedlegg. Vedlegg 1. Oversikt over tekniske årsverk ved MOF Vedlegg 2. Administrativ ressursbruk ved MOF per Vedlegg 3. Inviterte personer, tema og studiebesøk Vedlegg4. Dokumenter og skriftlige henvendelser Vedlegg 5. Forskningstekniske støttefunksjoner Vedlegg 6. Studieadministrasjon. Roller og oppgavefordeling i Framtidens Fakultet. Vedlegg 7. Emnefordeling per institutt i Framtidens Fakultet. Vedlegg 8. Forskningsadministrasjon. Roller og oppgavefordeling i Framtidens Fakultet Vedlegg 9. Økonomiadministrasjon. Roller og oppgavefordeling i Framtidens Fakultet Vedlegg 10. Forskerutdanning. Roller og oppgavefordeling i Framtidens Fakultet Vedlegg 11. Personaladministrasjon. Roller og oppgavefordeling i Framtidens Fakultet 41

43

44

45

46

47

48

49