Rådmannens internkontroll

Transkript

1 Rådmannens internkontroll Kontrollutvalg Midt-Norge 24.september 2013 Spesialrådgiver Tina Skarheim, KS

2 KS Kommunesektorens organisasjon Arbeider for medlemmene Informasjon, dokumentasjon, kurs og rådgivning Arbeider sammen med medlemmene Prosjekter, EffektiviseringsNettverk, utredninger og høringer Arbeider på vegne av medlemmene Forhandlinger, presse, samfunns- og myndighetskontakt, konsultasjoner og avtaler med staten

3 Bestillingen 1. Hva legger KS i begrepet «Rådmannens internkontroll» 2. Hva må rådmannen gjøre som et minimum 3. Utfordringer i arbeidet med å etablere internkontroll Tidsramme 2 ½ time, lunsj underveis

4 Bakgrunn Mange rapporter som viser status færre som viser hva og hvordan KS og KRD felles motivasjon for at kommunene skal lykkes penger og samarbeid Kan ikke bare gjøre mer av det samme vil du ha nye løsninger må du velge nye metoder: Idehefte og nettverk Ønske om noe som er kommunenært og relevant Målgruppe rådmenn helhetlig og overordnet Språk og verdier anerkjenne kommunal kultur Møte kommunene der de er - bygge videre på alt som er bra

5 Hva har KS gjort? 2012: Versjon 1 av ideheftet Helhetlig modell To Effektiviseringsnettverk - 24 kommuner 2013: Versjon 2 av ideheftet Tre Effektiviseringsnettverk - 23 kommuner og 10 fylkeskommuner Temadager for kommuner med mer enn innbyggere Formidling

6 Litt om premissene for KS KS gir råd Det er opptil kommunene og rådmannen hva de behøver og har nytte av Sprer ikke en «KS-norm» som skal legge føringer for kommunene Våre råd skal gi muligheter for å løse utfordringer Forbedre noe som av mange oppleves som tungt, komplisert og kjedelig God internkontroll er i stor grad god forvaltningsskikk Kommuner er ulike og det skal de fortsatt være Derfor skal også utforming av internkontrollen være ulik Styring Rådmannen Størrelse Utfordringer Organisering Risikobilde

7 1. Hva legger KS i begrepet RÅDMANNENS INTERNKONTROLL

8 Utgangspunkt Kommuneloven 23 nr 2 Administrasjonssjefen skal påse at de saker som legges fram for folkevalgte organer er forsvarlig utredet, og at vedtak blir iverksatt. Administrasjonssjefen skal sørge for at administrasjonen drives i samsvar med lover, forskrifter og overordnede instrukser, og at den er gjenstand for betryggende kontroll.

9

10 Det er ulike «løsninger» for gjennomføring av internkontroll i kommune- Norge Mye er bra MEN I for stor grad fragmentert og usystematisk Internkontrollen blir ikke dokumentert Ufullstendig Undersøkelsen viser at Kommunene mener at de har kommet lengst innenfor økonomiområdet Oppfølging av ulike kontrolltiltak virker reelt, men har ikke hatt tilstrekkelig prioritet i kommunen KPMG-rapport for KS

11 Internkontrollen må ses i sammenheng med kvalitet i tjenester, effektiv ressursbruk og god folkevalgt styring (tilråding 12) Kommunene må gjøre seg opp en mening om hvilken tenkning som skal legges til grunn for internkontrollen (tilråding 13) Flere av deltakerkommunene meldt ønske om sterkere bedre knytning mellom styringssystem og internkontroll

12 Tilskuddsforvaltning Mye penger! Feil og mangler i fylkeskommunenes forvaltning Oppmerksomhet fra KRD Hva med oppmerksomhet fra folkevalgte, fylkesrådmann, revisjon, publikum og media?

13 Definisjoner - internkontroll: Internkontroll er et formalisert kontrollsystem der kontrollaktiviteter utformes, gjennomføres og følges opp med basis i vurderinger av risiko for styringssvikt, feil og mangler i virksomhetens arbeidsprosesser(pwc 2009, s5) COSO-definisjon: Den prosessen som er utformet og gjennomføres av de som har overordnet ansvar for styring og kontroll og av andre medarbeidere for å gi rimelig sikkerhet for at enheten når sine mål med hensyn til pålitelig økonomisk rapportering, effektiv drift samt overholdelse av lover og forskrifter(krd, 2009a, s.21)

14 Kommuneloven 23 nr 2 Administrasjonssjefen skal påse at de saker som legges fram for folkevalgte organer, er forsvarlig utredet, og at vedtak blir iverksatt. Administrasjonssjefen skal sørge for at administrasjonen drives i samsvar med lover, forskrifter og overordnede instrukser, og at den er gjenstand for betryggende kontroll. Klargjøring av hva som er betryggende kontroll Avhenger av hvilke utfordringer kommunen har Avhenger av hvilken risiko man er villig til å akseptere Det er i stor grad et kommunalt valg å avgjøre hva det vil si å ha betryggende kontroll, men det bør være et bevisst valg Kilde: KRD/Agenda 2008 s.22

15 Tre viktigste råd for styrket internkontroll Kap. 1.1 Inngå i daglig ledelse og integrert med virksomhetsstyring Mer risikobasert internkontroll Mer formalisering, særlig dokumentasjon Disse tre rådene ligger til grunn for modell for å strukturere og skape oversikt opplegg i nettverk for å få sammenheng og fremdrift

16 Fra Kl 23 nr 2 Administrasjonssjefen Via skal påse at de saker som legges fram for folkevalgte organer, er forsvarlig utredet, og at vedtak blir iverksatt. Til Administrasjonssjefen skal sørge for at administrasjonen drives i samsvar med lover, forskrifter og overordnede instrukser, og at den er gjenstand for betryggende kontroll. Premisser Systematisk intern kontroll ikke internkontrollsystem Internkontroll er noe annet og noe mer enn HMS, finansreglement og avvikshåndtering Anerkjenne og beholde alt som er bra Kommunene er og skal forbli ulike Strukturere og gjøre håndterbart Praktisk tilnærming Forenkle

17 Demme opp for statens krav - mer rapportering, dokumentasjon og tilsyn Rapporteringen fra kommunesektoren til statsforvaltningen er omfattende og har stor spennvidde (Meld. St. 12 Stat og kommune) Staten har lagt økt vekt på tilsyn og kontroll (Difi, 2010) Ordførere og rådmenn opplever den stadig mer omseggripende kontroll- og tilsynsvirksomheten som svært problematisk og uønsket (KS/Carlsson, 2010) Økt statlig tilsyn ikke viktig for bedring av velferdstjenestene, mener ordførere og rådmenn (KS/Perduco, 2010) Kan bedre egenkontroll i sektoren demme opp for statlig styring og kontroll, tilsyn og rapportering?

18 Vanskelige valg «Hvilken lov skal jeg bryte i dag?»

19 Frem i lyset eller under teppet?

20 Hvorfor bedrive internkontroll? Overholdelse av lover og regler Forsvarlig og effektiv tjenesteproduksjon Hvordan fremstår kommunen Demme opp for statlig styring og kontroll? Vannverksskandalen, Nedre Romerike Undervisningsbygg, Oslo kommune Eiendomsforvaltning, Bærum kommune

21 Hensikt med internkontroll Helhetlig styring og riktig utvikling Kvalitet og effektivitet i tjenestene Godt omdømme og legitimitet Etterlevelse av lover og regler Utvikling i tråd med vedtatte mål Godt samspill mellom virksomhetsstyring og internkontroll Kostnads- og resultateffektivitet Tilfredse brukere og innbyggere Forbedringsarbeid Legitimitet og engasjement for kommunen og lokaldemokratiet Attraktivitet, bosted og arbeidsgiver Kvalitet og tilgang på tjenester Myndighetsmisbruk Motivasjonen finnes i kommunen selv!

22 Etterlevelse av lover og regler Hva er internkontroll? Helhetlig styring og riktig utvikling Spørsmål: Hva er internkontroll? Svar: Alt som bidrar til at hensiktene med internkontroll oppnås! Formaliseringer, dokumenter, arbeidsformer, risikovurderinger, rutiner og rapporteringer Vi bruker hensiktene med internkontroll som et utgangspunkt for å avgrense og definere hva internkontroll er og kan være Som utarbeides, vedlikeholdes og følges opp For å sikre Kvalitet og effektivitet i tjenesteproduksjonen Godt omdømme og legitimitet

23 Forutsetninger for betryggende kontroll Risikovurdering Grunnlag for innretning av IK Grunnlag for tiltak og kontrollaktiviteter Strategisk nivå og operativt nivå Formalisering Organisering, ansvar og roller Dokumentasjon, rutiner og prosedyrer Rapportering og aggregering Kontrollaktiviteter Gjennom daglig og faglig virksomhet Planlagte, stikkprøver og faste Avvikshåndtering

24 Internkontrollens virkeområde Sektorovergripende Virksomhetsstyring Felles og overordnede reglement Vedlikehold og etterlevelse Tjenestespesifikk Internkontroll innenfor tjenester og virksomhetsområder Aggregering og rapportering Støtteprosesser Internkontroll innenfor IKT, anskaffelser, økonomi, personal Aggregering og rapportering

25 Etterlevelse av lover og regler Hensiktene med internkontroll Helhetlig styring og riktig utvikling Kvalitet og effektivitet i tjenesteproduksjonen Godt omdømme og legitimitet

26 Etterlevelse av lover og regler Samlet modell for internkontroll Helhetlig styring og riktig utvikling Risikovurdering Sektorovergripende Formalisering Tjenestespesifikk Kontrollaktiviteter Støtteprosesser Kvalitet og effektivitet i tjenesteproduksjonen Godt omdømme og legitimitet

27 Forholdet mellom virksomhetsstyring og internkontroll Begge deler springer ut av kravet til betryggende kontroll Virksomhetsstyring Internkontroll Ikke enkelt kanskje heller ikke nødvendig - å avgrense hva som hører hjemme hvor Mange kommuner har også «helhetlig kvalitetssystem»

28 KVALITET Utvikling og forbedring Brukerundersøkelser Tjenestekvalitet Kvalitetsarbeid RISIKO Det vi vil unngå! Risikoanalyser Grunnlag internkontroll Virksomhetsstyring Internkontroll MÅL Det vi vil oppnå! Balansert målstyring Resultater

29 Kap. 2.2 Forholdet mellom virksomhetsstyring og internkontroll Formålet kan være det samme Perspektivene kan være ulike Virksomhetsstyring har oppmerksomhet på å nå mål Internkontroll har oppmerksomhet på å unngå uønskede hendelser Utforming og verktøy ulike

30 Når kommunen skal styrke internkontrollen er det lurt å bygge videre på det som allerede finnes og gjøres!

31 2. Rådmannens oppmerksomhet HVA BØR PÅ PLASS OG FØLGES OPP?

32 Kommuneloven 23.2 Definerer rådmannens ansvar for at kommunens administrasjon drives innenfor lovlige rammer og med betryggende kontroll Hvilket kan tolkes som at følgende må være oppfylt Klar ansvarsdeling og delegering Kontroll gjennom organisering av tjenester Kontroll gjennom utforming av rutiner for styring og rapportering Etterlevelse av politiske vedtak, lov og forskrift, samt egne regler og rutiner Sørge for at saker er forsvarlig utredet, at prinsippet om fullført saksbehandling følges opp Kilde: KRD/Agenda 2008 s.18

33 Hva bør rådmannen gjøre som et minimum Forholdet til folkevalgte Formalisering av internkontroll som lederansvar Sektorovergripende reglement En overordnet risikovurdering Etablere rapportering Koblinger med virksomhetsstyring

34 Hva bør rådmannen gjøre Forholdet til folkevalgte Formalisering av internkontroll som lederansvar Sektorovergripende reglement En overordnet risikovurdering Etablere rapportering Koblinger med virksomhetsstyring

35 Anbefalinger Styrk egenkontrollen Administrasjonssjefens internkontroll må utvikles og styrkes God rolleforståelse og samspill mellom aktørene Det må være høy kompetanse hos revisor og sekretariat, og kompetanse må sikres Rolleforståelse Kompetanse Samspill Respekt

36 Egenkontroll Den kontrollen som kommunen selv har ansvar for å utøve og gjennomfører i egen virksomhet, basert på Kommunelovens bestemmelser Begrepet brukes som en motsats til statlig kontroll og tilsyn Kl 76: Kommunestyrets har det øverste tilsyn med den kommunale forvaltning Egenkontrollen omfatter også Kontrollutvalgets ansvar og oppgaver etter 77), idet KU utøver kontroll og tilsyn på vegne av kommunestyret Kommunerevisjonen Administrasjonssjefens ansvar for betryggende kontroll etter 23 nr. 2

37 Egenkontroll

38 Samspillet mellom kontrollutvalget og rådmannen Kontrollutvalget bør sende kopi av møteinnkallingene til rådmannen Rådmannen bør trekkes inn i KUs arbeid med den overordnete analysen som legges til grunn for planen for forvaltningsrevisjonen Kommunestyret Kontrollutvalget Sekretariatet for kontrollutvalet Revisjonen Administrasjonssjefen side 38

39 77 nr. 6 Administrasjonssjefens rolle i saker fra kontrollutvalget «Kontrollutvalget skal rapportere resultatene av sitt arbeid til kommunestyret eller fylkestinget. Før en sak rapporteres til kommunestyret eller fylkestinget skal den ha vært forelagt administrasjonssjefen til uttalelse» Bakgrunnen for bestemmelsen er hensynet til at en sak skal være så godt opplyst som mulig før vedtak treffes, jf. forvaltningsloven 17 første ledd

40 Kl 48 nr 5 Innhold i årsberetningen redegjøres for tiltak som er iverksatt og som planlegges iverksatt for å sikre betryggende kontroll og en høy etisk standard i virksomheten

41 Hva bør rådmannen gjøre Forholdet til folkevalgte Formalisering av internkontroll som lederansvar Sektorovergripende reglement En overordnet risikovurdering Etablere rapportering Koblinger med virksomhetsstyring Kap. 2.4 og 4

42 Formalisering av internkontroll ansvar og roller! Organisering av internkontroll bør følge administrativ oppbygging overlapp med delegasjonsreglement, lederavtaler, kommunikasjonslinjer Ansvar for internkontroll inngår i lederansvaret Organisering har betydning for kultur og læring Kap. 2.4

43 Ulike roller på ulike ledernivåer

44 Litt om dokumentasjon. Det er ikke noe mål å ha mest mulig dokumentasjon, men å dokumentere de vurderinger og aktiviteter som faktisk utføres, og sikre at dette er tilgjengelig. Dokumentasjonen skal også vise formaliseringen som ligger til grunn for internkontrollen; blant annet at rutiner og retningslinjer finnes, og at oppgave- og ansvarsforhold er avklart. Tilstrekkelig og oppdatert dokumentasjon er en viktig forutsetning for læring og utvikling

45 Hva bør rådmannen gjøre Forholdet til folkevalgte Formalisering av internkontroll som lederansvar Sektorovergripende reglement En overordnet risikovurdering Etablere rapportering Koblinger med virksomhetsstyring Kap. 5

46 Kap. 5.2 og 10.2 Reglement og retningslinjer kommunen bør ha på plass Felles, helhetlige og overordnede regelverk og retningslinjer Gjeldende for alle enheter og ansatte Ofte premissgivende for praksis i virksomheter og støtteprosesser Ikke tilstrekkelig at dokumentene finnes, de skal også være oppdaterte, vedlikeholdes, være kjent og bli fulgt Vurderingstema: Hva bør forelegges til politisk behandling

47 Utarbeidet Oppdatert Etterlevet Delegering Etisk standard og antikorrupsjon Personal- og arbeidsgiverområd et Økonomi og finansforvaltning Anskaffelser Arkivplan Datasikkerhet og personvern HMS Krise- og beredskap Varsling Melding og håndtering av avvik

48 Hva bør rådmannen gjøre Forholdet til folkevalgte Formalisering av internkontroll som lederansvar Sektorovergripende reglement Enkel overordnet risikovurdering av helheten i internkontrollen Etablere rapportering Koblinger med virksomhetsstyring Kap. 5

49 En av svakhetene med dagens praksis er at kommuner og fylkeskommuner i for liten grad gjennomfører risikovurderinger, og at disse ikke danner grunnlag basis for hvilke internkontrolltiltak som finnes. Hvorfor bedrive risikobasert internkontroll? For å forebygge uønskede hendelser For å sikre at rutiner og arbeidsformer fungerer og er treffsikre - at det ikke gjennomføres unødvendige rutiner/kontroller Gjør kommunen mindre sårbar for uforutsette hendelser Skaper trygghet for medarbeidere og ledere

50 Hva er risikobasert internkontroll? Tar utgangspunkt i prosesser/tjenester som skjer ute i virksomhetene Analyserer hva som kan gå galt, og vurderer hvorvidt rutiner/andre tiltak forebygger Bruker risikovurderinger for å forebygge uønskede hendelser Kompenserer for «svakheter» ved målstyring I motsetning til avvikshåndtering, som er erfaringsbasert internkontroll Noen bruker risikovurderinger for å identifisere hva som kan hindre måloppnåelse KS har utarbeidet en enkel modell med enkle skritt for å kartlegge, vurdere og følge opp

51 Risikobasert internkontroll Enkel modell Oppfølging Hva kan gå galt? Hvor galt kan det gå? Er det nok? Hva er gjort for å unngå at det går galt? Kap. 6 og 7

52 Anerkjenne dagens praksis! Det bedrives mye god internkontroll uten at folk er klar over det! Forsvarlig drift God faglig standard, Profesjonenes internaliserte handlinger Det bedrives mye god internkontroll uten at det blir dokumentert Ikke nedfelt i rutiner eller prosedyrer Ikke dokumentert at aktiviteter gjøres Det bedrives mye risikobasert internkontroll Egne eller andres erfaringer om ting som gikk galt Nesten-ulykker Veiledere og fastsatte prosedyrer gir råd basert på risikovurderinger

53 Rådmannsnivåets overordnede risikovurdering En enkel risikovurdering knyttet til helheten i internkontrollen Kan gjøres betydelig mer komplisert, omfattende og arbeidskrevende enn hva vi viser En overordnet risikovurdering kan i større grad ta utgangspunkt i hensiktene med internkontrollen mens kartlegginger på virksomhetsnivå har oppmerksomhet på risikoforebygging i arbeidsprosesser

54 Enkel risikovurdering for rådmannsnivået Har vi sektorovergripende reglementer på plass, dvs utarbeidet, oppdatert og etterlevet? Fungerer delegering godt nok? Fungerer rapportering godt nok? Er internkontrollen i tjenester og støtteprosesser risikobasert? Er det etablert rutiner og dokumentasjon for internkontrollen i tjenester og støtteprosesser?

55 Enkel vurdering av helheten i internkontrollen Etablert? Oppdatert? Etterlevet? Status Egenvurdering Kommentar Hvorfor er vi grønne, gule eller røde? Oppfølging Hvem, hva, når Sektorovergripende reglementer? Delegering Risikobasert IK i virksomheter? Rutiner og dokumentasjon? Rapportering

56 Hva bør rådmannen gjøre Forholdet til folkevalgte Formalisering av internkontroll som lederansvar Sektorovergripende reglement Enkel overordnet risikovurdering av helheten i internkontrollen Tilstrekkelig rapportering Koblinger med virksomhetsstyring Kap. 8 og 9

57 Hvordan kan rådmannen ha kontroll? Det meste av aktiviteten og internkontrollen skjer ute i virksomheter og tjenester Internkontrollen vil i stor grad være ulikt utformet nettopp fordi den skal være tilpasset den enkelte tjenestes egenart, regelverk, normer og risikoer Rådmannen kan ikke forventes å ha detaljert innsikt i hva som skjer Må tilrettelegge og etterspørre Må ha tillit til egne ledere og medarbeidere

58 Rapportering og informasjonsflyt Ikke særskilt rapportering for internkontroll Samme frekvens og kjede som ordinær rapportering Sammenstilling og aggregering for å unngå detaljer og uvesentligheter Månedlig Tertial Årlig Fra virksomhetsleder til rådmann Innhold Økonomi Fra administrasjon til folkevalgt Årsrapport og -regnskap Tjenesteproduksjon/handlingsplan/satsinger Medarbeidere Internkontroll Oppfølging av politiske vedtak

59 Månedlig Tertial Årlig Fra virksomhetsleder til rådmann Innhold Fra administrasjon til folkevalgt Økonomi: Status og prognose Utbyggings-/investeringsprosjekter Tjenesteproduksjon/handlingsplan/satsinger: Status, måloppnåelse, prognose Brukertilfredshet Kvalitet Medarbeidere: Sykefravær Medarbeidertilfredshet Årsrapport og -regnskap

60 Månedlig Tertial Årlig Fra virksomhetsleder til rådmann Innhold Fra administrasjon til folkevalgt Årsrapport og -regnskap Internkontroll: Innmeldte og lukkede avvik Gjennomførte kontroller, resultater og tiltak Forslag til nye tiltak eller kontroller på bakgrunn av erfaringer eller analyser Evt klargjøring av ansvar for oppfølging og iverksetting av tiltak Oppfølging av politiske vedtak: Status for vedtak, oppfølging, gjennomføring

61 Hva bør rådmannen gjøre Forholdet til folkevalgte Formalisering av internkontroll som lederansvar Sektorovergripende reglement Enkel overordnet risikovurdering av helheten i internkontrollen Etablere rapportering Koblinger med virksomhetsstyring Kap. 9

62 Internkontroll som må ivaretas i ledelse og styring Internkontrollen er en del av virksomhetsstyringen Daglig og faglig ledelse Resultater og aktiviteter fremkommer i rapportering Etterspurt i styringsdialog Synlig i årshjul

63 1.kvartal 4.kvartal Budsjett og handlingsplan Forberede prosjekter, kartlegginger, forbedringer Planlegge risikokartlegg, kontroller og forbedringsarbeid Årshjul Årsregnskap Medarbeiderus Risiko- og kontrollmatriser 2.kvartal Evaluering forrige år Årsmelding Forbedringsarbeid Budsjettarbeid Objektive indikatorer og tjenesteutvikling Oppdatering rutiner og prosedyrer 3.kvartal Strategi og rammer Innbygger- og brukerus Større analyser/ Nøkkelkontroller/ Internrevisjoner Overordnet risikovurdering

64 Fletting eller flytting.. Det viktigste er at ting gjøres ikke hva vi kaller det Ved bruk av risiko- og kontrollmatriser innenfor internkontrollen kan kommunen forbedre tjenesteleveranse, kvalitet og tilfredshet Godt arbeid med prosedyrer, standarder, bruker- og medarbeiderundersøkelser i kvalitetssystemet gjør det enklere å gjennomføre risikovurderinger og dokumentere etablerte kontrolltiltak Kommuner som har jobbet med delegering, roller, ansvar og rapportering innenfor sitt styringssystem har en bedre internkontroll enn de som ikke har gjort det samme

65 3. Utfordringer i arbeidet med å etablere HVORDAN LYKKES?

66 Generelle råd for endringsprosesser Forberedelse, planlegging og klargjøring av ansvar Behovet for endringer må være forankret i ledelsen og erkjent i organisasjonen Personer er viktigere enn IKT Spill på de gode kreftene Test gjennom piloter og gjør evalueringer Gjør det enkelt!

67 Ledelsens oppmerksomhet Toppledelsens ansvar at internkontrollen er etablert og etterleves Sette mål og avklare ambisjoner Internkontroll er en del av det samlede kvalitets- og utviklingsarbeidet Alle ledere og medarbeidere er viktige Vær gode forbilder!

68 Forankring og involvering Kommunestyre/folkevalgte Rådmannsnivå Mellomledere Medarbeidere Tillitsvalgte Revisjon Kontrollutvalg

69 Forankring og informasjon - folkevalgte Vurdere form saksfremlegg eller muntlig orientering? Dialog og styringssignaler eller kun en orientering? Særskilt bevilgning eller innenfor ordinær ramme? Informasjon til folkevalgte selv om arbeidet gjøres på rådmannens ansvarsområde Husk å informere om forbedringer og resultater underveis

70 Forbedringsarbeid er endringsarbeid Skap engasjement og troverdighet: Formålet med IK er å sikre gode tjenester! Anerkjenne medarbeideres erfaring som viktig. Taus kunnskap og erfaringsbaserte rutiner er like verdifulle som nye ideer IK er ikke «kontroll og mistillit av jobben vi gjør». Rådmannen bør vise personlig engasjement og skape tillit rundt hensikter og arbeidsformer Når medarbeidere selv gjør kartlegginger og foreslår endringer blir gjennomføring enklere enn om ledere innfører nye rutiner uten at medarbeiderne ser behovet

71 Etterlevelse av lover og regler Godt omdømme og legitimitet Helhetlig styring og riktig utvikling Risikovurdering Motivasjon Kultur Sektorovergripende Formalisering Etterleve Tjenestespesifikk Entusiasme Kontrollaktiviteter Støtteprosesser Læring Kvalitet og effektivitet i tjenesteproduksjonen

72 Organisasjonslæring Arenaer Kultur Struktur

73 Råd og inspirasjon Alt må tilpasses deres kommune Hvis dere kopierer blindt fra andre så er det ikke sikkert at det treffer! Finn ut hva som er riktig for deres kommune - utfordringer, organisasjon, styringsform Ledere og medarbeidere viktigste i utførelsen derfor må de involveres også ved utvikling og utforming Noen ting er det rådmannen som skal bestemme! Respekt for hverandres roller og funksjoner

74 Vi går inn for landing

75 Hva er internkontroll? Alt vi gjør for å oppnå ivareta hensiktene med internkontroll Hensiktene finnes i kommunen selv god internkontroll bidrar til Styring og ledelse av kommunen i riktig retning Økonomisk og effektiv forvaltning Godt omdømme, riktig kvalitet på tjenester Fornøyde brukere og ansatte Risikobasert internkontroll skiller seg fra virksomhetsstyring ved at vi har oppmerksomhet på å unngå uønskede hendelser

76 Hva bør rådmannen passe på? Delvis HVA vi gjør, og delvis HVORDAN vi gjør det Sektorovergripende reglement Risikobasert internkontroll Formalisert i ledelse og dokumentasjon Etterspurt og formidlet gjennom styringssystem og rapportering

77 Rådmannens formidling av sine forventninger til organisasjonen Rådmannens tilretteleggelse for etterlevelse, styring og oversikt Hva er god internkontroll hos oss? Synliggjøres gjennom styringsdokumenter, lederavtaler, dialog og reglement Forventninger til risikobasert internkontroll Rammer for hvordan virksomhetene skal arbeide og rapportere Rådmannens oppfatning av hva som er viktig formidles også gjennom tilrettelegging, hva som etterspørres og følges opp Det finnes ikke ett svar på hva som er betryggende kontroll hver rådmann og kommune må gjøre seg opp en formening. KS gir råd om innhold og utforming

78 Takk for oppmerksomheten